Khóa luận tốt nghiệp: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội

Khóa luận gồm có những nội dung chính sau: Cơ sở lý luận chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội, phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội, một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội.

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

-o0o -

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN

NƯỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI

SINH VIÊN THỰC HIỆN : PHẠM THỊ HẢI YẾN

MÃ SINH VIÊN : A19270 CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2014

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

LỜI CẢM ƠN

Với lòng biết ơn cùng với sự chân thành và tri ân sâu sắc em xin gửi lời cảm ơn tới các thầy cô của trường Đại học Thăng Long, đặc biệt là các thầy cô khoa Quản lý của trường đã tận tình hướng dẫn và truyền đạt cho em những kiến thức quý báu trong suốt thời gian em học tập tại trường, đó sẽ là hành trang giúp em vững bước trong tương lai Và em cũng xin gửi lời cám ơn sâu sắc tới cô Lê Thị Hạnh, người đã nhiệt tình hướng dẫn em trong suốt 4 tháng qua để giúp em hoàn thành tốt bài Khóa luận này

Em cũng muốn gửi lời cảm ơn đến các cô chú, anh chị trong Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội đã tận tình giúp đỡ em trong suốt thời gian em thực tập tại Công ty

Cuối cùng, em muốn gửi lời cảm ơn đến tất cả bạn bè, và đặc biệt là bố mẹ và người thân trong gia đình, những người luôn kịp thời động viên và giúp đỡ em vượt qua những khó khăn trong cuộc sống

Trong quá trình thực tập, cũng như là trong quá trình làm bài Khóa luận do trình

độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên bài Khóa luận không thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các thầy, cô

để giúp em có thêm được nhiều kinh nghiệm và sẽ hoàn thiện kiến thức trong lĩnh vực này hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên

Phạm Thị Hải Yến

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bài Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân tôi thực hiện có

sự hỗ trợ của giáo viên hướng dẫn và không có sao chép các công trình nghiên cứu của người khác Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được trích dẫn rõ ràng

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan này!

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV NƯỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI 1

1.1. Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực 1

1.1.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ 1

1.1.1.1 Khái niệm 1

1.1.1.2 Tầm quan trọng của tuyển mộ 1

1.1.2 Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn 2

1.1.2.1 Khái niệm 2

1.1.2.2 Tầm quan trọng của tuyển chọn 2

1.2 Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân lực với hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực 2

1.2.1 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với phân tích công việc 3

1.2.2 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đào tạo và phát triển nhân lực 4

1.2.3 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đánh giá tình hình thực hiện công việc 5

1.2.4 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các quan hệ lao động 6

1.2.5 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác thù lao cho người lao động 7

1.3 Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực 8

1.3.1 Quá trình tuyển mộ nhân lực 8

1.3.1.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực 8

1.3.1.2 Các giải pháp để thay thế tuyển mộ 11

1.3.1.3 Nguồn tuyển mộ 13

1.3.2 Quá trình tuyển chọn nhân lực 15

1.4 Ý nghĩa của công tác tuyến dụng đối với doanh nghiệp 21

1.5 Phân tích các yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân lực 23

1.5.1 Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp 23

1.5.2 Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 26

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV NƯỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI 29

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội 29

2.1.1 Một vài thông tin chung về Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội 29

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội 29

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội 31

2.1.3.1 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty 31

2.1.3.2 Mục tiêu chiến lược của Công ty 31

2.1.4 Đặc điểm sản phẩm và thị trường 31

2.1.4.1 Đặc điểm sản phẩm của Công ty 31

2.1.4.2 Đặc điểm về thị trường 32

2.1.5 Quy trình sản xuất của Công ty 32

2.1.6 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản trị của Công ty 33

2.1.6.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty 33

2.1.6.2 Nhiệm vụ chức năng của các phòng ban 34

2.1.7 Đặc điểm về lao động của Công ty 36

2.1.8 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty 41

2.1.9 Tình hình tài chính của Công ty 43

2.1.10 Các hoạt động quản trị nhân lực liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty 49

2.1.10.1 Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực 49

2.1.10.2 Phân tích công việc 51

2.1.10.3 Đánh giá thực hiện công việc 52

2.1.10.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 53

2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng của công ty TNHH MTV Nước Sạch số 2 Hà Nội 54

2.2.1 Quy trình tuyển mộ nhân lực của Công ty 54

2.2.2 Quy trình tuyển chọn 59

2.3 Đánh giá về công tác tuyển dụng tại Công ty 64

2.3.1 Kết quả tuyển dụng của Công ty 64

2.3.2 Chi phí tuyển dụng 66

2.3.3 Đánh giá công tác tuyển dụng của Công ty 67

2.3.3.1 Những mặt đạt được 67

2.3.3.2 Hạn chế trong công tác tuyển dụng của Công ty 68

2.3.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế 69

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV NƯỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI 71

3.1 Định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới 71

3.1.1 Mục tiêu 71

3.1.2 Nhiệm vụ trọng tâm 71

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội 72

3.2.1 Sự quan tâm hơn nữa của Ban lãnh đạo Công ty 72

3.2.2 Phát huy tối đa hiệu quả của kênh tuyển mộ đã lựa chọn 72

3.2.3 Tiếp tục khuyến khích kênh tuyển mộ từ phía nội bộ Công ty 74

3.2.4 Khai thác kênh tuyển mộ mới 74

3.2.5 Các giải pháp trong công tác tuyển chọn 74

3.2.5.1 Lập tiêu chuẩn cụ thể hơn cho từng vị trí công việc 74

3.2.5.2 Điều chỉnh các bước trong tuyển chọn 75

3.2.6 Hoàn thiện bản mô tả công việc 79

3.2.7 Thực hiện tốt các hoạt động quản trị nhân lực làm cơ sở cho công tác tuyển dụng 81

3.2.8 Một số giải pháp khác 81

DANH MỤC VIẾT TẮT

Kí hiệu viết tắt

CBCNV SXKD TNHH MTV TSCĐ

TSDH TSNH UBND VCSH

Tên đầy đủ

Cán bộ công nhân viên Sản xuất kinh doanh Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Tài sản cố định

Tài sản dài hạn Tài sản ngắn hạn

Ủy ban nhân dân Vốn chủ sở hữu

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, CÔNG THỨC

Sơ đồ 1.1 Tuyển dụng với các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực 3

Sơ đồ 1.2 Quá trình tuyển mộ nhân lực 8

Sơ đồ 1.3.Quá trình tuyển chọn nhân lực 16

Sơ đồ 2.1 Dây chuyền công nghệ sản xuất nước sạch 32

Sơ đồ 2.2 Bộ máy quản trị của Công ty 34

Sơ đồ 2.3 Quy trình tuyển chọn của Công ty 59

Sơ đồ 3.1 Đề xuất quy trình tuyển chọn 75

Bảng 1.1 Cân đối cung cầu nguồn nhân lực 11

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 36

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 38

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính 39

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động 40

Bảng 2.5 Tình hình biến động nhân sự của Công ty giai đoạn 2011 – 2013 41

Bảng 2.6 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2011 – 2013 43

Bảng 2.7 Năng lực tài chính của Công ty trong giai đoạn 2011 – 2013 48

Bảng 2.8 Xác định nhu cầu tuyển dụng qua các năm 55

Bảng 2.9 Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty giai đoạn 2011 – 2013 64

Bảng 2.10 Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty phân theo nguồn tuyển dụng 66

Bảng 2.11 Chi phí tuyển dụng của Công ty giai đoạn 2011 – 2013 66

Bảng 3.1 Đề xuất về kế hoạch tuyển dụng 71

Bảng 3.2 Đề xuất đánh giá tổng hợp 78

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay khi nền kinh tế ngày càng phát triển thì càng có nhiều doanh nghiệp cùng hoạt động và cường độ cạnh tranh cũng ngày càng lên cao Vấn đề của các doanh nghiệp là phải dần hoàn thiện mình để tồn tại trong một môi trường kinh doanh đầy khắc nghiệt như vậy Bắt đầu xuất phát từ các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp, theo quan điểm của các nhà kinh tế trong doanh nghiệp có thể có 8 lĩnh vực quản trị, và đối với mỗi doanh nghiệp tầm quan trọng và mức độ hoạt động của từng lĩnh vực là khác nhau Nhưng với mọi doanh nghiệp, lĩnh vực nhân sự luôn là một mảng lớn và được sự quan tâm của ban lãnh đạo Do con người ngày càng có vai trò quyết định đối với sự phát triển của các công ty Chính vì vậy khi thực tập tại Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội, em đã quan tâm đến vấn đề này trước tiên, và cũng theo xu thế chung, Công ty cũng quan niệm: "Con người là nhân tố quyết định" Sau khi nghiên cứu về lĩnh vực nhân sự, các hoạt động trong công tác nhân sự bằng nhiều phương pháp nghiên cứu vấn đề như phương pháp so sánh, phương pháp phân tích, phương pháp biện chứng…, em đã nhận ra vai trò quan trọng của tuyển dụng đối với sự phát triển nhân sự của Công ty Tuyển chọn cùng với bố trí nhân sự là hai công tác tạo nên hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực Tuyển chọn có thể tìm ra những nhân viên phù hợp với nhu cầu nhân sự của Công ty, bố trí nhân sự hợp lý sẽ tăng hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên Trong quá trình tìm hiểu về tuyển dụng tại Công ty em đã thấy mối quan hệ mật thiết của hai công tác này đồng thời nhận thấy có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng của Công ty Vì thế qua nghiên cứu em đã quyết định chọn

đề tài: "Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Tuyển dụng tại Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội." Bài Khóa luận của em gồm 3 phần chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội

Trong quá trình thực hiện Khóa luận em đã nhận được sự giúp đỡ, chỉ bảo tận tình của Giảng viên – ThS Lê Thị Hạnh Do đó em xin gửi lời cảm ơn tới cô đã hướng dẫn em hoàn thành bài Khóa luận này Em xin chân thành cảm ơn./

1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV NƯỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI 1.1 Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực

“Tuyển dụng NNL là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức, đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra.” – Quản trị nguồn nhân lực, PGS TS Trần Kim Dung

“Tuyển dụng là quá trình lựa chọn các cá nhân có đủ điều kiện cần thiết để đảm nhận các công việc trong tổ chức, tuyển dụng không chỉ là chọn người tốt nhất có được mà chọn người có tập kiến thức – kỹ năng – năng lực phù hợp giữa ứng viên và

tổ chức” – Quản trị nguồn nhân lực, Ts Bùi Văn Danh – MBA Nguyễn Văn Dung – ThS Lê Quang khôi

Từ những khái niệm trên ta rút ra khái niệm tổng quát về tuyển dụng nguồn nhân lực như sau:

Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra Tuyển dụng bao gồm 2 quá trình là: tuyển mộ và tuyển chọn

1.1.1 Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ

1.1.1.1 Khái niệm

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình

1.1.1.2 Tầm quan trọng của tuyển mộ

Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn

vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công

việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động…

1.1.2 Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn

1.1.2.1 Khái niệm

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất, quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh của tổ chức Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không

1.1.2.2 Tầm quan trọng của tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học

1.2 Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân lực với hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp chủ yếu là tập trung vào năm nội dung cơ bản sau: Phân tích công việc, tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao và các mối quan hệ lao động Trong đó công tác tuyển dụng nhân lực được coi là khâu đầu tiên, cơ bản của cả quá trình, là một nội dung của quản trị nhân lực, công tác tuyển dụng nhân lực có mối liên hệ chặt chẽ với các hoạt động khác của quản trị nhân lực

3

Sơ đồ 1.1 Tuyển dụng với các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực

(Nguồn: ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình Quản

trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội 2004)

1.2.1 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với phân tích công việc

Phân tích công việc là việc xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và là cơ sở để người lao động thực hiện công việc một cách tốt nhất Qua hoạt động phân tích công việc, nhà quản lý sẽ phân tích các đặc điểm, tính chất, đặc trưng của từng công việc Từ đó sẽ đưa ra các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng công việc, kinh nghiệm và các năng lực cá nhân cần có để người lao động có thể thực hiện tốt công việc được giao, đồng thời đưa ra được mức lương phù hợp với những vị

Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao

động có khả năng lựa chọn nhiều hơn

Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần

thiết phải tuyển mộ

Những người xin việc trình độ cao thì thực hiện công việc tốt

Người lao động có tay nghề giỏi đòi hỏi ít phải đào tạo hơn

người không có tay nghề

Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được

đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn

Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp

có tỷ lệ công việc thay đổi ít hơn, sự thỏa mãn cao hơn

Đánh giá tình hình thực hiện công

Thù lao

Đào tạo phát triển

Các mối quan hệ lao động Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn

tuyển vào một vị trí

trí công việc đó Sản phẩm của phân tích công việc là các bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

 Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp các thông tin có liên quan đến các hoạt động về quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ của người thực hiện công việc, xác định các điều kiện làm việc, các công việc hỗ trợ người thực hiện công việc hoàn thành nhiệm vụ của mình, các mối quan hệ với các bộ phận, cá nhân khác trong

1.2.2 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đào tạo và phát triển

nhân lực

Một trong các yêu cầu của tuyển là tuyển được người có chuyên môn cần thiết,

có thể làm việc đạt tới năng suất cao, hiệu suất công tác tốt, đáp ứng được các yêu cầu công việc Tuyển dụng không phù hợp với thực tiễn và khoa học thì người lao động được tuyển sẽ không đáp ứng được yêu cầu công việc Ta phải căn cứ vào phân tích công việc để tiến hành tuyển dụng theo đúng yêu cầu của công việc Trong tuyển chọn phải thông qua bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện Qua đây sàng lọc kỹ hơn các đối tượng không đáp ứng được yêu cầu công việc và tuyển chọn được người lao động có trình độ kỹ năng phù hợp Nếu khi tuyển dụng, cán bộ tuyển dụng không căn cứ vào các yêu cầu của công việc đối với người lao động, không sử dụng các phương pháp tuyển chọn khoa học thì chất lượng của người lao động được tuyển vào sẽ không cao Như vậy vô hình dung tổ chức đã tuyển dụng những người không đáp ứng được nhu cầu công việc, bắt buộc tổ

5

chức phải đào tạo những người này với thời gian và kinh phí nhất định Bằng các phương pháp tuyển dụng khoa học tổ chức có thể tiết kiệm được các khoản chi phí này

Chính sách tuyển dụng của tổ chức: Ta biết rằng chính sách tuyển dụng của một

tổ chức sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tuyển dụng của chính tổ chức đó, thể hiện qua việc người lao động có đáp ứng được yêu cầu công việc hay không? Tuyển dụng cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực đó là đào tạo và phát triển nhân lực Tuyển dụng mà đánh giá chính xác trình độ chuyên môn tay nghề của người lao động sẽ tiết kiệm được chi phí đào tạo Để đánh giá chính xác trình độ chuyên môn tay nghề thì tổ chức lại tiếp tục dựa vào bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện Đây là cơ sở để ta đối chiếu khả năng thực tế của người lao động đối với các tiêu chuẩn, yêu cầu Trong quá trình tuyển chọn nhất định phải phỏng vấn chuyên môn và tham quan thử việc từ đây đánh giá được trình độ chuyên môn của người lao động Người lao động được tuyển vào có trình độ kỹ thuật phù hợp họ sẽ thực hiện được công việc ngay tạo ra năng suất lao động Họ dễ dàng nâng cao hiệu quả thực hiện công việc mà không cần đào tạo thêm

Tuy rằng người lao động mới vào doanh nghiệp thì đều phải làm quen với dây chuyền sản xuất, công nghệ của doanh nghiệp, những người có trình độ tay nghề cao, đặc biệt là lao động có kinh nghiệm từ các tổ chức khác được tuyển, họ có số năm đảm nhận công việc lớn Thời gian định hướng cho những lao động này rất ít, họ thường làm quen nhanh chóng với công nghệ sản xuất Người lao động được tuyển vào doanh nghiệp được bố trí làm đúng công việc yêu thích theo đúng khả năng là động lực to lớn khích lệ tinh thần làm việc hăng say, tận tâm với công việc đưa đến kết quả làm việc cao Song song với những yếu tố tốt đẹp trên người lao động sẽ tự biết rèn luyện nâng cao tay nghề mà không cần phải qua các lớp đào tạo trong công việc, ít tốn kém Người lao động mới đáp ứng được ngay các yêu cầu công việc mà không phải tiến hành đào tạo thêm là một thành công rất lớn của hoạt động tuyển dụng

1.2.3 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đánh giá tình hình thực

hiện công việc

Tuyển dụng được những người lao động có trình độ thấp, kỹ năng, kỹ xảo nghề nghiệp chưa vững thì kết quả thực hiện của họ ở mức trung bình Trong quá trình sản xuất vì kinh nghiệm và kỹ năng chưa nhiều nên sản phẩm mà họ làm ra có chất lượng không cao, độ chính xác và thẩm mỹ ở mức vừa phải, đôi khi tỷ lệ sản phẩm sai hỏng cao từ đây gây khó khăn cho việc đánh giá sự thực hiện công việc Tuyển lao động có trình độ thấp không những doanh nghiệp phải tiến hành đào tạo rất tốn kém mà công tác đánh giá sự thực hiện công việc của những người này cũng không dễ dàng Đến

đây ta càng thấy rõ hơn vai trò của hoạt động tuyển dụng nhân lực với các chức năng khác của quản trị nhân lực và với tổ chức Kết quả thực hiện công việc của người lao động ở một thời điểm nào đó là một phần trong kết quả sản xuất chung của toàn doanh nghiệp, vì vậy, đánh giá đúng chính xác sự thực hiện của người lao động là rất cần thiết Trên thực tế công tác đánh giá sự thực hiện công việc sẽ thuận lợi với những người lao động có trình độ chuyên môn cao Người lao động được tuyển mới có trình

độ chuyên môn cao, thao tác làm việc chính xác, kết quả sản xuất ít sai hỏng nên dễ đo lường để đánh giá kết quả thực hiện công việc Vấn đề đặt ra với hoạt động tuyển dụng

là phải tuyển được đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn tay nghề cao, tạo thuận lợi cho đánh giá sự thực hiện công việc của họ Ngược lại đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc của người lao động, sẽ tạo cho họ sự yên tâm với công việc và người lao động sẽ gắn bó hơn với doanh nghiệp Khi thực hiện khen thưởng đề bạt, những người có chuyên môn tay nghề cao với kết quả thực hiện công việc tốt sẽ được ưu tiên trước tiên Đề bạt như vậy tạo ra sự công bằng dân chủ trong doanh nghiệp, gây dựng được tình cảm và sự đồng tình của người lao động

Người lao động mới được đảm nhận một vị trí công việc với nhiệm vụ rõ ràng sẽ tạo thuận lợi cho việc đánh giá sự thực hiện công việc hay nhiệm vụ của họ Vậy tuyển dụng phải tuyển đúng người cho đúng công việc Người lao động luôn quan tâm đến công việc và nhiệm vụ mình làm được đánh giá như thế nào, có tương ứng với đóng góp của họ hay không Người lao động được làm đúng chuyên môn, họ sẽ tự hạn chế được các sai phạm trong quá trình lao động vì thế kết quả thực hiện công việc của họ thường là tốt Kết quả thực hiện công việc chủ yếu là thành tích của người lao động mà không có các yếu tố không mong muốn xảy ra như tai nạn lao động, sản phẩm hỏng không hoàn thành nhiệm vụ được giao… Kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng lợi của hoạt động tuyển dụng

1.2.4 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các quan hệ lao động

Tuyển dụng với việc thực hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể Tuyển được người lao động đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của công việc thì việc thực hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể sẽ rất thuận lợi Do đó trong quá trình thực hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể không vấp phải các trường hợp bỏ dở hợp đồng hoặc là người lao động không đáp ứng được yêu cầu công việc phải làm các công việc không đúng như hợp đồng đã ký Việc này có thể dẫn đến những thiệt hại cho tổ chức nếu người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng

7

Người lao động được tuyển vào doanh nghiệp thực hiện hợp đồng với sự nhất trí cao thì kết quả thực hiện hợp đồng tốt hơn, từ đó gây dựng được mối quan hệ lao động tốt đẹp giữa người lao động với tổ chức

Tuyển dụng dựa trên cơ sở của phân tích công việc sẽ đảm bảo thành công hơn trong việc bố trí sắp xếp, thuyên chuyển và khen thưởng một cách kịp thời và hợp lý Không những thế mà còn tạo động lực kích thích lao động, gắn bó được người lao động đối với công việc, khích lệ phát triển năng lực cá nhân Người lao động được doanh nghiệp quan tâm đúng mức sẽ trung thành hơn với doanh nghiệp và vun đắp cho mối quan hệ lao động tốt sẽ nâng cao danh tiếng, uy tín của tổ chức, tạo dựng hình ảnh

về một nơi làm việc tốt cho người lao động, thuận lợi cho những lần tuyển sau Vậy tuyển dụng lao động có vai trò rất quan trọng trong việc hình thành quan hệ lao động

và duy trì quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức

1.2.5 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác thù lao cho người lao

động

Tình hình cung, cầu lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương mà doanh nghiệp quyết định trả cho người lao động Thông thường người lao động mới được tuyển sẽ nhận được mức lương thấp hơn so với những người cùng chức vụ nhưng đã làm lâu năm (mức lương khởi điểm của doanh nghiệp) Kết quả tuyển dụng sẽ chỉ cho doanh nghiệp biết đã tuyển được bao nhiêu lao động, cơ cấu lao động, chất lượng lao động và

từ đây xác định mức lương tương ứng cho từng loại lao động, từng người lao động Người lao động được tuyển có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn

Tổ chức luôn phải trả cho những người này mức thù lao tương ứng làm cho người lao động yên tâm về thù lao của mình Nếu doanh nghiệp có chính sách thu hút các nhân tài thì doanh nghiệp phải có chương trình thù lao hợp lý cho các nhân tài đó Làm được như vậy thì những người lao động có trình độ cao mới đến với doanh nghiệp, vì

ở đây mong muốn về mức thù lao xứng đáng được đảm bảo Khi trúng tuyển lao động, người lao động luôn mong muốn được trả mức lương cao Người lao động được trả mức lương phù hợp sẽ có động lực tăng năng suất lao động, gắn bó với tổ chức

Tuyển dụng tốt đánh giá được khả năng chuyên môn của từng người lao động tạo thuận lợi cho quản lý lao động và quản lý thù lao trong tổ chức Doanh nghiệp trả thù lao cho người lao động tương ứng với sức lao động, chất xám mà họ đã bỏ ra trong quá trình lao động Tuyển dụng được các ứng cử viên tiềm năng, đánh giá chung tiềm năng của họ

Tỷ lệ tuyển mộ phần lớn do tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của người xin việc quyết định, trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất Vì vậy mức lương cao của doanh nghiệp sẽ tạo thuận lợi cho việc thu hút người có trình độ cao Vì

vậy chính sách tuyển dụng kết hợp chặt chẽ với các chính sách tiền lương, bảo hiểm xã hội, phúc lợi, các biên pháp đãi ngộ tinh thần thông qua công việc và môi trường làm việc sẽ tạo điều kiện thu hút nhân viên và nâng cao khả năng tuyển chọn nhân viên có chất lượng cao cho doanh nghiệp

1.3 Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực

1.3.1 Quá trình tuyển mộ nhân lực

Sơ đồ 1.2 Quá trình tuyển mộ nhân lực

(Nguồn: ThS Bùi Hoàng Lợi, Quản trị nhân lực, Tủ sách nhà quản trị doanh

nghiệp, nhà xuất bản thành phố Hồ Chí Minh, Hồ Chí Minh – 2007) 1.3.1.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là hoạt động được tiến hành vào cuối mỗi năm trên

cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm tới của tổ chức nhằm đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được nhu cầu đó

Nội dụng của kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra (cầu nhân lực), ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực) Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tai thời điểm thích ứng

Kế hoạch hóa nguồn nhân

lực Giải pháp thay thế

9

trong tương lai Dựa trên cơ sở đó đưa ra quyết định tuyển dụng và nội dung tuyển dụng như các vị trí tuyển, số lượng cần tuyển ở mỗi vị trí, yêu cầu về trình độ chuyên môn ra sao…

Phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Phương pháp định lượng

 Đặc điểm: Dựa trên số liệu trong quá khứ

 Đối tượng áp dụng:

 Doanh nghiệp có quy mô lớn

 Môi trường kinh doanh tương đối ổn định

 Phương pháp:

 Phương pháp phân tích xu hướng Trên một trục tọa độ thời gian , một trục tọa

độ khác là lượng nhân viên cần thiết Nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua

để dự báo nhu cầu nhân viên trong thời gian sắp tới Phương pháp này mang tính chất định hướng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung, thường chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất kinh doanh tương đối ổn định

 Phương phấp phân tích tương quan: Dự báo nhu câu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh như số lượng sản phẩm, hàng hóa, doanh số bán hàng…và số lượng nhân viên tương ứng phương pháp này ít chính xác do không tính đến sự thay đổi về quy mô và chất lượng nhân viên cuãng như

sự thay đổi về quy mô công nghệ, tổ chức kĩ thuật của doanh nghiệp

 Phương pháp hồi quy: Ưu điểm của phương pháp này là có thể đưa ra nhiều biến số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân viên và dự báo Tuy nhiên phương pháp này có cách tính tương đối phức tạp, đòi hỏi kích thước mẫu lớn và vẫn dựa vào số liệu trong quá khứ

 Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên: Trên cơ sở dự báo về số lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết thực hiện… theo các phương án tối đa, tối thiểu

và phương án khả thi, theo hệ thống chương trình lập sẵn trên máy tính, doanh nghiệp

có thể nhanh chóng dự báo được nhu cầu nhân viên cần thiết trong tương lai

Phương pháp định tính

 Đặc điểm: Dựa trên phán đoán

 Đối tượng áp dụng:

 Doanh nghiệp vừa và nhỏ

 Những bộ phận/người mới làm về hoạch định nguồn nhân lực

 Môi trường kinh doanh luôn biến động

 Phương pháp:

 Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia: Phương pháp này được sử dụng rộng rãi và giữ vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân viên Một nhóm nhỏ các chuyên gia được mời đến để thảo luận đánh giá nhu cầu nhân viên dựa trên cở sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ việc thảo luận trực tiếp giúp các chuyên gia hiểu rõ và đánh giá tình hình khách quan và dự đoán tình hình chính xác hơn Sau đó các chuyên gia sẽ cho ý kiến của cá nhân họ về nhu cầu nhân lực trong tương lai Kết quả đánh giá sẽ được xử lý và thông báo lại cho nhóm Nhóm sẽ thảo luận và ra quyết định Tuy nhiên phương pháp trao đổi trực tiếp này có thể khách quan nếu các chuyên gia chịu ảnh hưởng có tính chất chi phối của một cá nhân có chức vụ hoặc vai trò đặc biệt nào đó trong nhóm

 Phương pháp đelphi: Cũng là phương pháp dự báo dựa trên nhận định của các chuyên gia nhưng không để họ gặp gỡ, thảo luận Các chuyên gia sẽ được mời dự báo riêng lẻ, kết quả dự báo sẽ được tổng hợp và thông báo lại cho họ Kết quả của các chuyên gia sẽ giúp mỗi chuyên gia tự suy ngẫm, điều chỉnh lại dự báo của họ Sau vài vòng như vậy kết quả dự báo có thể tương đối khách quan và đáng tin cậy

Tổng hợp nhu cầu nhân lực của Công ty nên được thực hiện trên cơ sở phối hợp phân tích:

 Nhu cầu nhân lực tổng hợp từ các bộ phận, các nhóm chức doanh

 Nhu cầu nhân lực được tính toán ở cấp toàn Công ty và mối quan hệ tỷ lệ giữa khối lượng công việc và nhân sự, các yếu tố ảnh hưởng…

Phương pháp dự báo cung nguồn nhân lực

Sau khi dự đoán nhu cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch Tổ chức phải đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, sử dụng và khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Dự đoán cung nhân lực từ hai nguồn: từ bên trong doanh nghiệp (tức là phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức) và cung từ bên ngoài tổ chức

Nguồn bên trong tổ chức:

 Phân loại lực lượng lao động hiện có trong doanh nghiệp

 Phân tích nhân lực hiện có trong doanh nghiệp

Nguồn bên ngoài tổ chức:

11

 Biến động sinh tử, dân số

 Thu thập thông tin lực lượng lao động xã hội

 Chất lượng nguồn nhân lực

 Tình hình di dân

 Nguồn lao động từ nước ngoài

Bảng 1.1 Cân đối cung cầu nguồn nhân lực

Giải pháp cân đối cung – cầu nguồn nhân lực

Cầu > cung (thiếu nhân lực)

 Đào tạo, tái đào tạo

 Đề bạt nội bộ

 Tuyển dụng từ bên ngoài

 Sử dụng lao động vệ tinh

 Thực hiện chế độ làm thêm giờ

 Sử dụng lao động không thường xuyên

 Tuyển lại người đã nghỉ hưu

Cầu < cung (thừa nhân lực)

 Ngừng tuyển mới

 Không bổ sung nhân viên cho các chức vụ trống

 Nghỉ hưu sớm

 Nghỉ không ăn lương

 Cho thuê/gửi doanh nghiệp bạn

 Giảm bớt giờ làm/làm chung việc

 Mở rộng hoạt động

 Sa thải

Cầu = cung (cân bằng)

 Bố trí, sắp xếp lại nhân lực trong tổ chức

 Đào tạo và phát triển kỹ năng cho lao động

 Đề bạt, thăng chức cho nhân viên

 Tuyển mộ thêm nguồn lực có năng lực từ bên ngoài

(Nguồn: Slide bài giảng Quản trị nguồn nhân lực, Gv – ThS Lê Thị Hạnh ) 1.3.1.2 Các giải pháp để thay thế tuyển mộ

Khi các tổ chức gặp khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thể dùng các biện pháp dưới đây để thay thế cho tuyển mộ

 Hợp đồng thầu lại

 Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động không thể tuyển mộ được thì có thể cho một tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp đồng thuê lại Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quả thì cần phải phân

tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng công việc chi phí và lợi ích các bên Trong quá trình cho thầu lại thì phải chú ý tới các công việc có chuyên môn cao để cho thầu lại từng phần Vì các đơn vị nhận thầu các phần việc này là các đơn vị có trình độ chuyên môn hóa cao, do vậy chi phí cho các công việc này thường là thấp

 Làm thêm giờ

Trong sản xuất kinh doanh, thực hiên các dịch vụ, nhiều khi các tổ chức phải hoàn thành trong một thời gian rất eo hẹp do vậy các tổ chức không thể tuyển chọn ngay được mà phải áp dụng biện pháp phổ biến là làm thêm giờ, biện pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động Mặt khác cũng cần phải thấy rằng các nhân viên trẻ thường thích làm thêm giờ để tăng thu nhập

Tuy nhiên việc tổ chức làm thêm giờ cũng cần phải chú ý các điều sau đây:

 Việc làm thêm giờ phải tuân theo những điều khoản đã được quy định trong “Bộ luật lao động của nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam” Tại Việt Nam thì người lao động và người sử dụng lao động có thể thỏa thuận làm việc thêm giờ không được quá 4 giờ trong một ngày và 200 giờ trong một năm (điều 69 Bộ luật Lao động)

 Khi huy động làm thêm giờ mà tổ chức không khoa học sẽ dẫn đến tình trạng là:

số người làm giờ hành chính sẽ giảm, sẽ tăng khả năng gây tai nạn lao động

 Nếu lạm dụng làm thêm giờ quá nhiều thì sẽ dẫn đến tình trạng vi phạm luật lao động, dẫn đến tình trạng tranh chấp và xung đột giữa người sử dụng lao động và người lao động

Do đó khi bố trí làm thêm giờ phải thật chú ý tới các điều trên đây nếu không sẽ không có hiệu quả

 Nhược điểm của phương pháp này là người thuê mướn không có sự trung thành

và tâm huyết, gắn bó với công việc như những công nhân chính thức

Hình thức này chỉ thực sự có hiệu quả về chi phí đối với lao động cần trình độ đào tạo thấp và làm việc lâu dài

 Thuê lao động từ công ty cho thuê

Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ giúp tạm thời ở chỗ:

13

 Giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự

 Các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỷ luật cao hơn

Khi sử dụng các biện pháp thay thế tuyển mộ chúng ta cần chú ý một số điểm sau:

 Những người lao động thuê từ các công ty khác về thường họ không được hưởng các loại phúc lợi của đơn vị họ đang làm việc do đó phần nào gây trạng thái tâm lý không phấn khởi, và thực chất đây là cách hạ tháp mức sống của người lao động, do vậy phải ngăn chặn tư tưởng “lợi dụng người lao động”

 Để nâng cao sự gắn bó của người lao động với công việc và hạn chế tình trạng làm thua thiệt người lao động ta cần phải đưa ra một số quy định như sau:

 Công việc tạm thời phải được quy định thời gian là bao nhiêu ngày hoặc giờ

 Những người sử dụng lao động phải mua bảo hiểm y tế, phải đóng bảo hiểm

xã hội cho người lao động và phải thực hiện các quy định khác cho người lao động về phúc lợi

 Đề nghị các công ty cho thuê lao động phải giải quyết các phúc lợi cho người lao động theo các chế độ hiện hành

1.3.1.3 Nguồn tuyển mộ

Có hai nguồn tuyển mộ chính đó là: nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức và nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức Để đảm bảo tổ chức có đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn trống, nhà quản trị nguồn nhân lực cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lựa chọn nguồn nhân lực bên trong hay/và bên ngoài là phù hợp nhất

ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất

cả những người làm việc trong tổ

Đây là những người mới đến xin việc, những người này bao gồm:

 Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài)

 Những người đang trong thời

chức Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được

đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức

gian thất nghiệp, bỏ việc cũ

 Những người đang làm việc tại các tổ chức khác

 Giới thiệu từ bạn bè bên ngoài

 Đây là những người được trang

bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống

 Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức

 Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không

sợ những người trong tổ chức phản ứng

Hạn chế

 Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải

đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” (đây là những người không được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo… Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ

 Mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc

 Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các

15

 Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động

 Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải

có quy hoạch rõ ràng

mục tiêu của tổ chức

 Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện Vì xưa nay còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ bí mật về các thông tin kinh doanh của họ

1.3.2 Quá trình tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất, quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh của tổ chức Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không Quá trình tuyển chọn gồm các bước:

Sơ đồ 1.3.Quá trình tuyển chọn nhân lực

(Nguồn: ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình Quản

trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội 2004)

Nội dung các bước:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu phát hiện được các cá nhân không có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển thì loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra được quyết định này thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách kỹ lưỡng Bởi vì, khi phỏng vấn thì ý chủ quan của người phỏng vấn là có tính chất quyết định nhất do đó các tiêu chuẩn có tính độc đoán thì không nên dùng nó để loại người xin việc Đặc biệt không nên dùng các yếu tố tuổi,

Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Sàng lọc qua đơn xin việc

Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Ra quyết định tuyển chọn

17

giới, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc, và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những người nộp đơn xin việc, những lý do chính để loại bỏ các ứng viên ở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm, cần thiết để thực hiện công việc như không có các kỹ năng như đã thông báo, trái nghề, không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu…

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn

Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể được coi là một công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xin việc, vì đơn xin việc giúp cho

ta các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác

Khi thiết kế các mẫu đơn xin việc ta nên cân nhắc kỹ lưỡng các thông tin cần phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàn diện, tính chính xác và làm sao cho người xin việc trả lời được đúng các yêu cầu đề ra

Ngoài ra các mẫu đơn xin việc còn có các câu hỏi mở, xét mẫu chữ viết…

Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty, mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do đó nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họ không thể lý giải được

kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ Trong đơn, người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái lợi cho bản thân họ Trong đơn xin việc mới cho chúng ta thấy hiện trạng theo kiểu mô tả mà nó chưa cho ta biết được “như thế nào” hoặc “tại sao”… Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng,

kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân

sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ Các trắc nghiệm nhân

sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với các cá nhân khác Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù

Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọn các phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc Muốn thế thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện Hiện nay trong thực tế có rất nhiều loại trắc nghiệm do đó việc lựa chọn để sử dụng loại trắc nghiệm nào là một vấn đề khó khăn Để đánh giá các khía cạnh của các ứng viên người ta thường sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc nghiệm mẫu

Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách phân loại khác nhau Người ta có thể phân loại theo nhóm hay cá nhân, dựa vào cơ cấu, hay dựa vào kết quả đánh giá để phân loại Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại trắc nghiệm như: trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng, trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực, trắc nghiệm

y học

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và các câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được

 Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn

 Để thu thập các thông tin về người xin việc: Bởi vì các thông tin thu thập được từ các công cụ tuyển chọn khác có thể chưa đủ, chưa rõ ràng, quá trình phỏng vấn tạo cơ hội cho thông tin được rõ ràng hơn, được giải thích cặn kỹ hơn

 Đề cao công ty: Qua phỏng vấn giúp cho các nhà tuyển chọn giới thiệu về công

ty của mình, làm cho người xin việc hiểu rõ về những mặt mạnh, ưu thế của công ty Đây là hình thức quảng cáo tốt nhất

19

 Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, trong khi phỏng vấn nên giải thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình công ty như mục tiêu của công ty,

cơ cấu bộ máy quản lý, các chính sách về nhân sự, các cơ hội thăng tiến, việc làm…

 Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp

 Các loại phỏng vấn

Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin

 Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thức các câu hỏi đều được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời của người xin việc

 Phỏng vấn theo tình huống: Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lời về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những người phỏng vấn đặt ra

 Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm Phương pháp phỏng vấn theo mục tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn nhất

 Phỏng vấn không có hướng dẫn: Phỏng vấn không có hướng dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo luận

 Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong

đó người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự chất vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ở các ứng viên lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp Nó giúp chúng ta tìm được những người để bố trí vào những vị trí việc làm căng thẳng như công việc bán hàng vào các dịp lễ tết, quyết toán cuối quý hay cuối năm…

 Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc đối với nhiều người Loại phỏng vấn này giúp ta có thể thu thập được nhiều thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà ta không cần hỏi riêng từng người một

 Phỏng vấn hội đồng: Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên Loại phỏng vấn này thích hợp trong từng trường hợp bố

trí các ứng viên vào các vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người

Nó tránh được tính chủ quan và tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên

 Để cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao cần lưu ý một số vấn đề sau:

 Khâu tổ chức phải chu đáo như chuẩn bị phòng phỏng vấn, các câu hỏi phỏng vấn liên quan đến các vị trí dự tuyển của ứng viên, các thiết bị phục vụ cho phỏng vấn…

 Cần tạo dựng và duy trì quan hệ tôn trọng lẫn nhau trong suốt cuộc phỏng vấn

 Câu hỏi đặt ra phải rõ ràng, dễ hiểu, ngắn gọn, tránh tình trạng dài dòng ứng viên không nắm bắt hết được ý câu hỏi của nhà tuyển dụng

 Trong quá trình phỏng vấn nhà tuyển dụng cần ghi lại các thông tin chính trong quá trình trả lời của ứng viên kết hợp quan sát sự thay đổi tâm trạng qua các cử chỉ, nét mặt

 Kết thúc phỏng vấn phải đánh giá qua về ứng viên theo bảng điểm: năng lực kinh nghiệm, động cơ, kỹ năng hợp tác… Nên có thời gian thư giãn khi phỏng vấn người tiếp theo

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó

để tuyển chọn Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp chuyên môn Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ… Các

21

thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng

Bước 8: Tham quan công việc

Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc do đó nếu ta tạo

ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc Do đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết

về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn đối với công việc

Qua đó người ta tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với sự suy nghĩ của họ

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động Những cơ sở pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ luật lao động mà Nhà nước ban hành Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm phải đóng cho người lao động

1.4 Ý nghĩa của công tác tuyến dụng đối với doanh nghiệp

Công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to lớn,

có tính chất quyết định đến sự thành, bại của một doanh nghiệp Tuyển dụng nhân lực

có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn còn tác động đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước

 Đối với doanh nghiệp

Việc tuyển dụng nhân lực có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Tuyển dụng nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân lực, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng nhân lực mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo Tuyển dụng

nhân lực tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người phù hợp với công việc, có đủ năng lực và phẩm chất để hoàn thành tốt công việc được giao Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế toàn cầu

Chất lượng của đội ngũ nhân lực tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp Tuyển dụng nhân lực tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra đầu vào của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ nhân viên, đáp ứng đòi hỏi nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân lực tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh

và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp Tuyển dụng nhân lực tốt cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh đã định

Như vậy, tuyển dụng nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không đủ năng lực cần thiết theo đúng yêu cầu công việc thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng xấu và trực tiếp đến hiệu quả hoạt động quản trị và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Từ đó dẫn đến tình trạng không ổn định về mặt tổ chức, thậm chí còn là nguồn gốc gây mất đoàn kết, chia rẽ nội

bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp, lãng phí chi phí kinh doanh

 Đối với người lao động

Tìm được việc làm phù hợp với năng lực chuyên môn Tuyển dụng nhân lực giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quan điểm đó Tuyển dụng nhân lực tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh

 Đối với xã hội

Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hộ khác Đồng thời việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp cò giúp cho việc sử dụng nguồn nhân lực của xã hội một cách hữu ích nhất

Nhìn chung tuyển dụng nhân lực là một công việc rất quan trọng, nhà quản trị phải trực tiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trọng trong quy trình tuyển dụng nhân lực

23

1.5 Phân tích các yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân lực

Công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp có rất nhiều nhân tố tác động đến Nếu tác động tích cực sẽ làm cho quá trình tuyển dụng diễn ra theo ý muốn của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được những ứng viên, hội tụ đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng nghiệp vụ cần thiết cho công việc cần tuyển Ngược lại những tác động tiêu cực của môi trường làm trở ngại cho công tác tuyển dụng, doanh nghiệp không tuyển được những ứng viên đáp ứng được điều kiện của công việc, điều kiện này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sử dụng lao động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Do vậy, doanh nghiệp cần lưu ý đến sự tác động của các yếu tố bên trong doanh nghiệp, các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1.5.1 Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Có nhiều nhân tố bên trong có thể ảnh hưởng đến kết quả thu hút, tuyển chọn ứng viên cho công việc của công ty Bao gồm các nhân tố sau:

 Hình ảnh và uy tín của tổ chức: Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trong việc thu hút người xin việc và ảnh hưởng tới chất lượng công tác tuyển dụng Bởi tên tuổi của nhà tuyển dụng chính là tài sản quý giá đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên và đồng thời góp phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng Bên cạnh đó, khi tổ chức thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng thì khả năng lựa chọn được người phù hợp với công việc là cao hơn Thực tế đã cho thấy rằng các công ty có tên tuổi khi đăng quảng cáo tuyển dụng thì lượng đơn xin việc của các ứng viên có chất lượng cao sẽ cao hơn nhiều lần so với việc quảng cáo tuyển dụng cùng một vị trí của một công ty bình thường khác

 Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: Trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt động của doanh nghiệp nói chung và đối với công việc tuyển dụng nói riêng thì nhà quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều được tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó Để theo đuổi mục đích và chiến lược đó các bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp Do vậy công tác tuyển dụng nhân lực cũng phụ thuộc vào từng bộ phận đó, từng loại mục tiêu mà đưa

ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng

 Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động tuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém về kinh phí

 Nhu cầu nhân lực các cán bộ: Việc tuyển dụng các nhân viên cũng ảnh hưởng rất nhiều bởi nhu cầu nhân lực của các bộ phận hoặc tính chất của từng công việc Tùy từng giai đoạn mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân lực khác nhau và cũng tùy từng bộ

phận mà có nhu cầu tuyển dụng khác nhau Với từng công việc cụ thể sẽ tuyển chọn các nhân viên có phẩm chất khác nhau Ví dụ, có những công việc đòi hỏi kỹ năng nhưng cũng có những công việc đòi hỏi khả năng học hỏi Bản thân công việc cũng ảnh hưởng tới khả năng thu hút ứng viên, nhiều cơ hội thăng tiến, an toàn, vị trí xã hội cao… sẽ thu hút được nhiều ứng viên giỏi

 Thái độ của nhà quản trị: Thái độ của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của tuyển dụng Một nhà quản trị có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên có tài năng Nhà quản trị phải thấy được vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tượng thiên vị Nhà quản trị cũng tạo bầu không khí thoải mái, làm sao để các ứng viên có thể tự tin, bộc lộ hết năng lực thực tế của cá nhân họ, có như vậy công tác tuyển dụng mới có chất lượng cao

 Chính sách nhân sự của công ty: Tuyển dụng hay cụ thể là kế hoạch tuyển dụng phụ thuộc trực tiếp vào chính sách nhân sự của công ty Chính sách nhân sự của công

ty là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó

Kế hoạch hoá nhân lực là cơ sở cho các hoạt động nhân lực khác Để tuyển dụng được những người lao động mới, tổ chức cần làm rõ: Loại lao động nào cần tuyển? Bao nhiêu người? Khi nào? Trả lời các câu hỏi này có liên quan chặt chẽ với các kế hoạch nhân lực và kế hoạch chiến lược kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp Hay nói cách khác, kế hoạch hoá nhân lực là cơ sở của tuyển dụng, ảnh hưởng trước hết tới quy mô của tuyển dụng

 Chính sách tuyển dụng: Hầu hết các doanh nghiệp lớn đều có những quy định cụ thể về việc tuyển nhân viên Bản chất của các quy định đó phụ thuộc vào giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Chẳng hạn như bắt buộc phải quảng cáo trên báo cho một

số vị trí, một số vị trí khác thì chỉ tuyển nội bộ Họ cũng thường có các kế hoạch tuyển

và đào tạo những người chưa có những kỹ năng hoặc kiến thức cần thiết Các doanh nghiệp nhỏ thường linh hoạt hơn, đôi khi việc tuyển dụng có thể chỉ đơn giản là “Bạn

có biết ai có thể ? ” – một quy trình rất đơn giản trong đó người ta sử dụng các mối quan hệ cá nhân để tìm ra những người có kỹ năng và phẩm chất phù hợp với doanh nghiệp mình Tuy nhiên, dù áp dụng một chính sách tuyển dụng linh hoạt hay cứng nhắc, doanh nghiệp phải đảm bảo tuân thủ các quy định của pháp luật về tuyển dụng lao động Mục tiêu của tuyển dụng là chiêu mộ được nhân viên có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các yêu cầu của công việc và các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Để đạt được kết quả tốt nhất, doanh nghiệp không những phải xem

tư cho tuyển dụng bao gồm cả đầu tư về tài chính, nhân lực, thời gian, cơ sở vật chất

và sự quan tâm của ban lãnh đạo doanh nghiệp Một khi tất cả các yếu tố này đều được thực hiện tốt và đồng đều thì hiệu quả hay chất lượng của công tác tuyển dụng sẽ rất cao Ví dụ, doanh nghiệp có hệ thống bản mô tả công việc thì việc xác định nhiệm vụ

và yêu cầu đối với ứng viên là chuẩn xác và dễ dàng tìm được ứng viên phù hợp công việc, khi đó chất lượng người lao động cao và đồng thời nâng cao chất lượng tuyển dụng Hay chi phí tuyển dụng bao gồm chi phí tài chính và thời gian, nếu chi phí dành cho tuyển dụng là hợp lý thì sẽ đảm bảo cho việc đầu tư lớn và có hiệu quả trong công tác thu hút những ứng viên tài năng còn nếu chi phí dành cho tuyển dụng không đảm bảo mức thực thi chiến lược tuyển dụng tối ưu thì hiệu quả công tác tuyển dụng sẽ kém hơn vì không có điều kiện sử dụng và khai thác các kênh tuyển dụng có tiềm năng Bên cạnh đó, việc đầu tư cho cán bộ tuyển dụng cả về chi phí trong quá trình tuyển dụng và đào tạo nâng cao trình độ là rất quan trọng, ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển dụng Bởi suy cho cùng thì kết quả tuyển dụng phụ thuộc chủ yếu vào trình độ của cán bộ tuyển dụng Chính vì vậy đòi hỏi cán bộ tuyền dụng phải giỏi, nhiều kinh nghiệm, công tư phân minh, lên kế hoạch và chuẩn bị kỹ lưỡng cho từng bước tuyển dụng

 Văn hóa công ty: Văn hóa đóng vai trò quan trọng vì đó là một trong những yếu

tố quyết định sự thu hút của một công ty đối với ứng viên tiềm năng và nhân viên hiện tại Những tổ chức chỉ tuyển dụng các cá nhân theo phong cách hay văn hoá riêng của mình trong hoạt động lãnh đạo hoặc những vị trí chủ chốt sẽ gặp khó khăn trong việc

đa dạng hoá nền văn hoá và ngược lại nó sẽ làm thu hẹp phạm vi tuyển dụng Chẳng hạn, nếu văn hóa công ty cực kỳ thoải mái, công ty có thể gặp khó khăn trong việc thu hút và duy trì những nhân viên có tính cách nghiêm nghị vì họ có thể cho rằng đó là nơi làm việc thiếu nghiêm túc và gây bất lợi cho cho nghề nghiệp lâu dài Có nhiều cách để kéo gần khoảng cách giữa môi trường văn hóa hiện tại của công ty với môi trường văn hóa cần có để thu hút và giữ chân người giỏi Việc cải thiện môi trường văn hóa nơi làm việc không phải quá khó khăn hay tốn kém Tất cả những gì cần làm

để phát triển một môi trường văn hóa phù hợp là sẵn sàng quan sát và lắng nghe, một chút sáng tạo, và cởi mở trước những ý tưởng mới

1.5.2 Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

 Thị trường lao động: Điều kiện về thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng của tổ chức Thị trường lao động được thể hiện qua cung và cầu lao động Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động thì việc tuyển dụng của tổ chức là thuận lợi và ngược lại Khi đó, tổ chức không chỉ tuyển được đủ số lượng lao động theo chỉ tiêu mà cơ hội tuyển được những ứng viên tiềm năng là rất lớn Mặt khác, khi nói đến thị trường lao động không thể không nói đến chất lượng lao động cung ứng, nếu chất lượng lao động trên thị trường là cao và dồi dào thì sẽ góp phần nâng cao chất lượng tuyển dụng Vì vậy, xét về cả quy mô và chất lượng của cung cầu lao động trên thị trường lao động đều đồng thời ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến tuyển dụng nhân lực của tổ chức

 Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác: Thực tế thời đại thông tin và toàn cầu hoá, cạnh tranh của doanh nghiệp hiện đại đã chuyển từ cạnh tranh sản phẩm thành cạnh tranh con người Quan niệm này đã được rất nhiều doanh nghiệp nhận thức được Hiện nay cạnh tranh giữa các doanh nghiệp triển khai xoay quanh việc thu hút, chiêu

mộ nhân tài Công tác bồi dưỡng huấn luyện nhân viên đã được nhiều doanh nghiệp thành công hoặc đang phát triển coi trọng Trong một chừng mực nào đó, cạnh tranh của doanh nghiệp là cạnh tranh nhân tài, mấu chốt của cạnh tranh nhân tài chính là cạnh tranh trong việc tuyển dụng và bồi dưỡng huấn luyện nhân viên Như vậy, nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt thì công tác tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ rất được chú trọng và cân nhắc

 Các xu hướng kinh tế: Một trong những tác động chủ yếu của toàn cầu hóa là xu hướng phát triển nguồn nhân lực Nó xuất phát không chỉ từ những thay đổi về công nghệ và sự giảm xuống liên tục các chi phí truyền thông và vận chuyển, mà còn từ sự tương tác giữa các quốc gia phát triển và vai trò tăng lên của các nước đang phát triển vào sự gia tăng nền kinh tế toàn cầu Toàn cầu hóa đã làm cho các nền kinh tế phát triển nhanh chóng hơn và trở thành một thị trường toàn cầu, tương tác và phụ thuộc lẫn nhau Toàn cầu hóa đã tác động đến việc phát triển nguồn nhân lực theo nhiều cách khác nhau So với trước đây, ngày nay các doanh nghiệp cần phải bổ sung nhiều hơn các kỹ năng cho đội ngũ nhân viên của mình để thích ứng với các cơ hội và thách thức

do toàn cầu hóa và sự thay đổi công nghệ tạo ra Thái độ, kiến thức và các kỹ năng của lực lượng lao động trong từng doanh nghiệp sẽ quyết định đến chất lượng các sản phẩm và dịch vụ Bởi vậy, hoạt động tuyển dụng cũng không thể không bị ảnh hưởng

27

bởi xu hướng phát triển này Thực tế cho thấy công tác tuyển dụng tại các doanh nghiệp không ngừng được cải tiến, hoàn thiện và ngày càng chuyên nghiệp hơn

 Quan niệm về nghề nghiệp công việc: Ở các thời gian khác nhau thì quan niệm

về nghề nghiệp, công việc là khác nhau Nếu các vị trí công việc cần tuyển dụng, các công việc của tổ chức đang là các công việc của nhiều người yêu thích thì doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều người lao động hơn

 Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế sẽ dẫn tới có sự thay đổi cơ cấu lao động trong toàn bộ nền kinh tế vì vậy nó có tác động đến việc ngành này hay ngành khác có tuyển được lao động hay không Ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều hơn

 Yếu tố kinh tế - chính trị: Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định nền kinh tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao về cả vật chất lẫn tinh thần Đây là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, hoàn thiện công tác của mình và mở rông quy mô Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động mới

 Quy định của pháp luật: Luật lệ của nhà nước hay còn gọi là môi trường pháp lý bao gồm các văn bản phàp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động, đây là khung pháp lý cho các doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển nguồn nhân lực

 Văn hóa – xã hội: Các truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi, các quy phạm

tư tưởng và đạo đức… tạo nên lối sống văn hoá và môi trường hoạt động xã hội của con người nói chung và người lao động trong doanh nghiệp nói riêng Trong một nền văn hoá xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp đà phát triển của thời đại sẽ kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức Chính cung cách văn hoá xã hội tạo ra bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp Sự thay đổi các giá trị văn hoá của một nước sẽ tạo ra các thử thách cho công tác quản lý nguồn nhân lực Nếu quản lý nguồn nhân lực tốt sẽ quyết định sự thành công của doanh nghiệp và ngược lại

 Khoa học kỹ thuật: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật là yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh mẽ đến công tác tuyển dụng, cho phép các doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng ít hay nhiều lao động, từ đó ảnh hưởng đến quy mô, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực Chúng ta đang sống trong thời đại công nghiệp hoá hiện đại hoá với

sự bùng nổ của khoa học – kĩ thuật Để đủ sức cạnh tranh trên thị tường, các doanh nghiệp Việt Nam phải cải tiến khoa học – kĩ thuật, cải tiến thiết bị Sự thay đổi này ảnh hưởng mạnh mẽ đến công tác tuyển dụng của doanh nghiệp Các doanh nghiệp

cần phải đào tạo, bồi dưỡng nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển nhanh của

khoa học – kĩ thuật hiện đại Do đó một mặt doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng

lao động hiện tại của mình và tuyển mộ thêm những người mới có năng lực, một mặt

cũng phải tinh giảm biên chế, sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa

29

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

TẠI CÔNG TY TNHH MTV NƯỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội

2.1.1 Một vài thông tin chung về Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội

 Tên công ty: Công ty TNHH MTV NƯỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI

 Trụ sở chính: Đường Nguyễn Văn Linh – Quận Long Biên – Hà Nội

 ĐIỆN THOẠI: 8750393 – 8750395

 Mã số thuế: 0100106088

Vốn điều lệ của Công ty là 371.664.522 đồng

Niên độ kế toán: Niên độ kế toán bắt đầu từ ngày 01/01 và kết thúc vào ngày 31/12 hàng năm

Đơn vị tiền tệ sử dụng trong ghi chép kế toán là đồng Việt Nam (VND)

Trụ sở chính của Công ty tại đường Nguyễn Văn Linh – Quận Long Biên – TP

Hà Nội

Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội là công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên được chuyển đổi từ Doanh nghiệp Nhà nước thành công ty TNHH MTV theo Quyết định số 3464/QĐ - UBND ngày 13/07/2010 của UBND Thành phố

Hà Nội

Công ty hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh doanh nghiệp Nhà nước số 111339 ngày 05 tháng 10 năm 1996 do Sở kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp, đăng ký thay đổi lần thứ 3 ngày 24 tháng 01 năm 2012

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2

Hà Nội

Công ty TNHH MTV nước sạch Số 2 - Hà Nội là một đơn vị 100% vốn nhà nước được chuyển đổi từ công ty kinh doanh nước sạch số 2 Hà nội theo quyết định số 3464/ QĐ - UB ngày 13/7/2010 của UBND thành phố Hà Nội Công ty phát triển qua các giai đoạn như sau:

Tháng 10 - 1996, công ty chính thức đi vào hoạt động trong điều kiện hết sức khó khăn Năng lực sản xuất nước lớn với một nhà máy và hai trạm sản xuất có tổng công suất thiết kế 46.000M3/ngày đêm, nhưng công ty chỉ khai thác sản xuất được 10% so với công suất thiết kế với hơn 2.000 khách hàng sử dụng nước, tỉ lệ thất thoát

thất thu cao, thường xuyên ở mức 40 - 50%, hơn nữa đội ngũ CBCNV vừa thiếu vừa hạn chế trong công tác quản lý vận hành dây chuyền công nghệ sản xuất mới Năm

1996, công ty chỉ có 68 CBCNV với 18 kỹ sư cử nhân các ngành nghề, chi bộ Đảng mới thành lập chỉ có 12 đảng viên Sau hơn 16 năm hoạt động, công ty đã xây dựng được một bộ máy phù hợp với mô hình tổ chức được phê duyệt, đáp ứng tốt công tác quản lý và thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả

Tới nay, mô hình tổ chức của công ty không ngừng được củng cố hoàn thiện với

5 phòng ban chức năng và 4 đơn vị trực thuộc, nâng tổng số CBCNV toàn công ty lên gần 400 người trong đó trình độ đại học chiếm 26%, trình độ trung cấp chiếm 8,5%, công nhân bậc 4 trở lên chiếm 24% Năng xuất lao động tăng từ 10 - 30% hàng năm so với sự tăng trưởng nhân lực từ 8 - 10%/năm Đảng bộ công ty không ngừng lớn mạnh

về mọi mặt với tổng số 48 đảng viên đã đảm đương tốt vai trò lãnh đạo doanh nghiệp trong mọi hoạt động

Là một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh nước sạch - một sản phẩm đặc thù, thiết yếu cho đời sống và sức khoẻ cộng đồng công ty đã không ngừng phấn đấu nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả trong SXKD Từ chỗ hoạt động với nguồn vốn ít

ỏi, nước sản xuất ra thất thoát thất thu lớn, thu không đủ bù chi, đến năm 1999 công ty bắt đầu hoạt động có lãi, nộp ngân sách nhà nước năm sau cao hơn năm trước Sản lượng nước tiêu thụ của công ty đã tăng gấp 16 lần, số lượng khách hàng sử dụng nước tăng gần 25 lần, tỉ lệ thất thoát thất thu giảm xuống còn 17%, doanh thu hàng năm tăng trưởng từ 20 - 30% Trong năm 2011 và 2012, công ty đã thực hiện thành công và phát huy các dự án: xây dựng tuyến truyền dẫn và cấp nước cho 3 phường thuộc quận Long Biên và 6 xã thuộc huyện Đông Anh - Hà Nội Hiện công ty đang triển khai xây dựng hệ thống cấp nước thị trấn Chi Đông - Quang Minh huyện Mê Linh - Hà Nội, công ty đã hoàn thành đưa vào quản lý, khai thác dự án nâng cấp cải tạo trạm cấp nước khu vực sân bay Gia Lâm công suất 10.000m3/ngày đêm, trạm cấp nước Đông Anh công suất 12.000m3/ngày đêm và tiếp tục mở rộng diện cấp nước cho địa bàn quận Long Biên, huyện Gia Lâm, huyện Đông Anh, huyện Sóc Sơn, huyện Mê Linh

Song song với việc phát triển sản xuất kinh doanh, công ty luôn quan tâm chăm

lo đời sống, cải thiện điều kiện làm việc cho CBCNV Người lao động được chăm lo đầy đủ các chế độ chính sách do Nhà nước quy định: tham gia BHYT, BHXH, được tổ chức thi nâng lương nâng bậc, tổ chức khám sức khoẻ định kỳ hàng năm …

Với những thành tích đã đạt được, công ty kinh doanh nước sạch số 2 Hà Nội đã vinh dự được tặng thưởng Huân chương Lao động hạng 3, một phần thưởng cao quý ghi nhận nhứng nỗ lự của lãnh đạo công ty và toàn thể cán bộ công nhân viên toàn công ty và nhiều danh hiệu cao quý khác Đây là sự ghi nhận những nỗ lực của ban