Đề cương môn chiến lược kinh doanh

*Các cấp chiến lược: 3 Các cấp chiến lược • CL cấp công tydn: gồm định hướng chung của DN về tăng trưởng q/lý các dn thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa nh

Câu 1: Khái niệm, vai trò quản trị chiến lược và các cấp chiến lược:

1.khái niệm : là tổng hợp các hđộng h/định, tchức t/hiện và k/tra, đ/chỉnh CL KD diễn ra lặp đi

lặp lại theo hoặc không theo c/kỳ t/gian nhằm tận dụng đc mọi cơ hội, thời cơ,hạn chế,xoá bỏ đccác đe doạ, cạm bẫy trên con đường t/hiện các m/tiêu

2.Vai trò:

- Giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn CL, sứ mạng (n/vụ) và mtiêu của mình

- Giúp DN luôn có các CL tốt, thích nghi với môi trường trong bối cảnh mtrường ngày càng phứctạp, thay đổi liên tục và ctranh diễn ra trên p/vi toàn cầu

- Giúp DN chủ động trong việc ra q/định nhằm k/thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạnchế các rủi ro trong mtrường bên ngoài, phát huy các đmạnh và giảm các đyếu trong nội bộ DN

- QTCL giúp DN đạt được h/quả cao hơn,vận dụng QTCL sẽ giảm rủi ro gặp phải và tranh thủcác cơ hội trong mtrường khi chúng xuất hiện

*Các cấp chiến lược:

3 Các cấp chiến lược

• CL cấp công ty(dn): gồm định hướng chung của DN về tăng trưởng q/lý các dn thành viên, phân

bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên.Xác định cơ cấu SP,d/vụ, của các l/vực mà DN tham gia kd; xác định ngành KD và mỗi ngành cần được KD ntn ( thídụ: l/kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc KD độc lập )

• Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:

CL cấp đơn vị KD tập trung vào việc cải thiện vị thế c/tranh của các SP d/vụ của DN trongngành KD hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà DN tham gia KD

• Chiến lược chức năng

Tập trung vào việc quản lý & sử dụng 1 cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của DN và đơn vịthành viên Các CL chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công CL cấp đơn vị KD và

từ đó thực hiện thành công CL cấp DN

Câu 2 : trình bày mô hính quản trị chiến lược

1. Mô hình QTCL tổng quát

Xây dựng chính sách

Xd và triển khai thực hiện kế hoạch ngắn hạn hơn

Phân phối nguồn lực

Quyết định chiến lược

Ptich và dự báo mtruong bên ngoài

Xét lại mtiêu

Pitch và dự báo mtrường kinh doanh bên trong

nghiên cứu các nhân

tố bên ngoài ,trong mặt mạnh ,yếu ,thời

cơ và nguy cơ

Hợp nhất phân tích tổng hợp

Xác định mục tiêu lựa chọn vàquyết định chiến lược

Thực thi

chiến lược

Xét lại tổ chức ,đề xuất chính sách cho quá trình thực hiện chiến lược

Thiết lập mục tiêu và giảipháp trung hạn hàng năm

Phân phối nguồn lực tài nguyên theo kế hoạch

Đánh giá

điều chỉnh

chiến lược

Xem xét đánh giá yếu

tố bên trong bên ngoàidoanh nghiệp

Đo lường đánh giá kết quả so sánh với giới hạn Thực hiện công việc điều chỉnh mục tiêu ,chính sách

giải pháp GĐ1: Hình thành chiến lược: Các nhà QT sd các phương pháp, công cụ, p/tiện thích hợp nhằm

hoạch định bản CL cho thời kì CL cụ thể

Câu 3: Phân tích áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại đến HĐKD của Dn

• Khái niệm: là công ty đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng 1 ngành nghề Số lượng,

quy mô và sức mạnh ctranh của đối thủ ảnh hưởng đến hđkd và chiến lược của dn Y/tố ctranh về

giá là nguy cơ đối với lợi nhuận của cty

- Các yếu tố tạo thành mức độ canh tranh giữa các công ty trong cùng lĩnh vực

• Cơ cấu ctranh: Là sự pbố slượng và tầm cỡ các cty ctranh trong cùng ngành KD

• Tốc độ tăng trưởng của ngành: Nếu tốc độ tăng trưởng cao thì mức độ ctranh sẽ ko căng thẳng

Ngược lại cuộc ctranh của DN trở thành cuộc chiếm giữ, giành giật và mở rộng thị phần

• Rào cản ngăn chặn DN ra khỏi ngành:khi muốn ra khỏi ngành khó vì phải chịu mất mát nhiều ,

sự mất mát càng cao thì rào cản càng cao hoặc ngược lại Rào cản điển hình DN gặp phải:Giá trị

TS thu hồi thấp do thiết bị quá chuyên môn hóa hoặc không bán đc giá,Những ràng buộc với nhà

nước nhất là DNNN.Nghĩa vụ đạo lý pháp lý đối với khách hàng và nhân viên, chủ nợ.Các trở

lực tình cảm do gắn bó với ngành lâu dài.Không có nhiều cơ hội, lựa chọn khác

 Các bước phân tích các hoạt động cạnh tranh , phân tích đối thủ canh tranh

Thực hiện chiến lược

Đánh giá và điều chỉnh chiến lược Hình thành chiến lược

 Bước 1: Nhận diện, p/ loại , đgiá và liệt kê các ĐTCT theo khu vực thị trường

 Bước 2: Thu thập đánh giá những thông tin về ĐTCT, thu thập từ:

- Các nguồn lực: Nhân lực, vốn kinh doanh, máy móc, thiết bị, csvc, HTTTin

- Triết lý DN, nhiệm vụ và các mtiêu lâu dài

- Các CL, mức KD hiện tại và xu hướng

- Các chi tiết kinh tế- kĩ thuật cơ bản đạt được trong từng thời kì

- Thị phần các nhãn hiệu hàng hóa của đối thủ ctranh theo khu vực thị trường

- Giá tị văn hóa tổ chức, danh tiếng của đối thủ ctranh

- Khả năng nghiên cứu và phát triển R&D sản phẩm mới

- Khả năng tấn công hay phòng thủ của đối thủ ctranh

- Những phản ứng của đối thủ ctranh khi bị tấn công

- Những lý do thành công của đối thủ ctranh

 Bước 3: dự đoán những phản ứng của đối thủ ctranh

- Những loại phản ứng phổ biến trong ctranh như

• Không phản ứng là do tin tưởng những khách hàng hiện tại ,ko đủ ngân sách để phản ứng, ko cóthông tin nên ko thể phản ứng kịp thời

• Lchọn cuộc tấn công để phản ứng:tuy nhiên các cuộc tấn công có thể làm cho DN giảm doanh

số và thị phần nhanh chóng nhưng trong mốt số trường hợp các đợt giảm giá, các chương trình phát triển sp mới, các c/trình kh/mãi kéo dài thì phản ứng vì họ tin các cuộc tấn công này ít đe dọa DN

• P/ứ vs tất cả cuộc tấn công: là p/ứ của các DN có nguồn lực dồi dào, có k/năng p/ứ hữu hiệu từ các cuộc tấn công của đối phương

• Ko có k/năng p/ứ :thường là cuộc tấn công của DN mạnh có n/lực dồi dào & có kinh nghiệm trên

TT

 Bước 4: lựa chọn ĐTCT để tấn công né tránh or hợp tác :do mỗi dn có clct riêng

Câu 4: phân tích nội dung và ý nghĩa của ma trận Swot

Nội dung: trả lời các câu hỏi:Sản phẩm (Chúng ta sẽ bán cái gì? Quá trình (Chúng ta bán bằngcách nào?) Khách hàng (Chúng ta bán cho ai?) Phân phối (Chúng ta tiếp cận khách hàng bằng cách nào?) Tài chính (Giá, chi phí và đầu tư bằng bao nhiêu?) Quản lý (Làm thế nào chúng ta quản lý được tất cả những hoạt động đó?)

Yếu tố nội bộ

dnmôi trường

bên ngoài

I cơ hội (0) 1

23

II : Nguy cơ (w)1

23

Các kết hợp S/TTận dụng điểm mạnh trong nội

bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế nguy cơ bên ngoài

II: điểm yếu (W)

1

2

3

Các kết hợp S/OHạn chế điểm yếu để tận dụng cơ hội

Các kết hợp W/T Tối thiểu hóa những điểm yếu

và tránh nguy cơ

• Điểm mạnh (duy trì, xây dựng và làm đòn bẩy), là những tố chất nổi trội xác thực và rõ ràng Bao gồm: Trình độ chuyên môn.Các kỹ năng có liên quan, kinh nghiệm công tác.Có nền tảng giáo dục tốt.Có mối quan hệ rộng và vững chắc.Có trách nhiệm, sự tận tâm và niềm đam mê công việc.Có khă năng phản ứng nhạy bén nhanh đối với công việc

Điểm yếu : Những tính cách không phù hợp với công việc, những thói quen làm việc tiêu

cực.Thiếu kinh nghiệm công tác hoặc kinh nghiệm không thích hợp.Thiếu sự đào tạo chính quy, bài bản.Hạn chế về các mối quan hệ.Thiếu sự định hướng hay chưa có mục tiêu rõ ràng.Kỹ năng nghề nghiệp chưa cao

• Cơ hội : Cơ hội (đánh giá một cách lạc quan), là những sự việc bên ngoài không thể kiểm soát được, chúng có thể là những đòn bẩy tiềm năng mang lại nhiều cơ hội thành công, bao gồm:Các

xu hướng triển vọng.Nền kinh tế phát triển bùng nổ.Cơ hội nghề nghiệp mới rộng mở.Một dự án đầy hứa hẹn được giao phó.Học hỏi được những kỹ năng hay kinh nghiệm mới.Sự xuất hiện của công nghệ mới.Những chính sách mới được áp dụng

• Thách thức: Thách thức (các trở ngại), là những yếu tố gây ra các tác động tiêu cực cho sự nghiệp, mức độ ảnh hưởng của chúng còn tùy thuộc vào những hành động ứng biến Các thách thức hay gặp là:Sự cơ cấu và tổ chức lại ngành nghề.Những áp lực khi thị trường biến động.Một

số kỹ năng trở nên lỗi thời.Bạn không sẵn sàng với phát triển của công nghệ.Sự cạnh tranh gay gắt, với công ty cũng như với cá nhân

-DN có thể áp dụng Swot cho chính ĐTCT để từ đó tìm ra phương thức hiệu quả trong ctranh

Bằng việc phân tich DN có thể phác thảo CL giúp DN này ctranh hiệu quả trên thị trường “biết địch biết ta trăm trận trăm thắng”

-Xđ các Swots là cần thiết bởi vì bc tiếp theo trong q/trình lập kế hoạch để đạt đc m/tiêu lựa chọn

có thể đc bắt nguồn từ swot- Phân tích Swot giúp các DN “cân đo đong đếm” 1cách chính xác trckhi quyết định thâm nhập TT để có thể tránh rủi ro không cần thiết

Câu 5: khái niệm, phân loại, vai trò, yêu cầu của hệ thống mục tiêu cl

1.Khái niệm : Mục tiêu là cái "đích" cần đạt tới trong tương lai Mục tiêu của DN có thể được

xác định cho toàn bộ qúa trình tồn tại và phát triển và cũng có thể gắn với từng GĐ Hệ thống mục tiêu CL là các tiêu đích mà DN xác định trong 1 thời kỳ CL xđ

2.phân loại:

+Mục tiêu trung hạn loại trung gian gữa hai loại trên

3.Vai trò:

+Là csở giúp Nhà QT lựa chọn CLKD & h/thành các /hoạch tác nghiệp thích nghi vs mtrường +Là động lực thúc đẩy các thành viên trong DN phấn đấu hoàn thành n/vụ

+Là 1 trong những tiêu chuẩn quan trọng giúp các nhà QT ktra đgiá mức độ hoàn thành nhiệm

vụ của DN, của các đvị KD, các bp c/năng trong từng thời kì

4.Yêu cầu:

+Tính nhất quán: đòi hỏi các mục tiêu này ko làm cản trở việc thực hiện mtiêu khác Đây là

y/cầu đầu tiên, đóng vai trò q/trọng để đ/ bảo rằng h/thống mtiêu phải đc t/hiện và phải hướng vào hoàn thành các mtiêu tổng quát của từng t/kỳ CL

+Tính cụ thể: xét trên p/diện lý luận, khoảng tgian càng dài bnhiêu thì hthống mtiêu càng giảm

bấy nhiêu Tuy nhiên, y/c về tính cụ thể của hthống mtiêu kô đề cập đến tính dài ngắn của tgian

mà ycầu mục tiêu CL phải đbảo tính cụ thể Muốn vậy, khi xđịnh mtiêu CL cần chỉ rõ: Mtiêu liênquan đến vđề gì? Ghạn tgian t/hiện? Kquả cụ thể cuối cùng cần đạt

+Tính khả thi: mtiêu CL là mtiêu DN xđịnh trong thời kỳ CL xđịnh Do đó các mtiêu này đòi hỏi

ng có trách nhiệm 1 sự cố gắng trong việc t/hiện nhưng lại ko quá cao mà phải sát thực &có thểđạt đc Có như vậy hthống m\tiêu mới có tác dụng khuyến khích nỗ lực vươn lên của mọi bp (cánhân) trong DN & cũng ko quá cao đến mức làm nản lòng ng t/hiện Vì vậy, ghạn của sự cố gắng

là “vừa phải” nếu ko sẽ ko đem lại hquả mong muốn

+Tính linh hoạt: MT KD thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hthống mtiêu phải linh hoạt để có

thể điều chỉnh khi MTKD thay đổi Tính linh hoạt là đ/kiện đ/bảo để biến các m\tiêu CL thànhhiện thực Đây là đtrưng q/trọng của CL so với kế hoạch khi xác định m\tiêu

Câu 6:Lợi thế cạnh tranh là gì, những vũ khí ctranh chủ yếu của các DN?

1 : Khái niệm:

- Những lợi thế được DN tạo ra và sdụng cho ctranh thì được gọi là lợi thế ctranh

-Lợi thế ctranh đc hiểu là các đặc điểm hay các biến số của SP or nhãn hiệu, mà nhờ có nó DNtạo ra 1 số tính trội hơn, ưu việt hơn so với những nguồn ctranh trực tiếp

2 :vũ khí (3 loại): Sản phẩm, giá cả và dịch vụ.

• Cạnh tranh bằng sản phẩm:

- Ctranh về trình độ của SP: Chất lượng của SP, tính hữu dụng của SP, bao bì

+ Ctranh về chất lượng: Nếu tạo ra nhiều lợi thế cho chỉ tiêu này thì SP càng có nhiều cơ hộigiành thắng lợi trong ctranh trên TT

+Ctranh về bao bì: ngành liên quan đến lương thực, thực phẩm, mặt hàng có g/trị sử dụng cao.+Ctranh và nhãn, mác, uy tín sản phẩm DN sử dụng công cụ này để đánh trực tiếp vào trực giáccủa NTD

-Ctranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của SP Quyêt định để đưa ra SP mới hoặc dừng việccung cấp một SP đã lỗi thời

3.2 Cạnh tranh về giá:

Giá là 1 trong các công cụ quan trọng trong ctranh thường được sd trong GĐ đầu của DN khi DNbước vào một TT mới.Ctranh= g/cả thường đc t/hiện qua các b/pháp sau:

- Kinh doanh với chi phí thấp

- Bán với mức giá hạ và mức giá thấp

Để đạt được mức giá thấp DN cần phải xem xét k/năng hạ giá SP của đơn vị mình Khả năng hạgiá phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Chi phí về kinh tế thấp

- Khả năng bán hàng tốt, do đó có khối lượng bán lớn - Khả năng về tài chính tốt

3.3: Cạnh tranh về phân phối và bán hàng.

- Khả năng đa dạng hoá các kênh và chọn được kênh chủ lực

- Tìm đc những ng điều khiển đủ mạnh DN sd các đại lý độc quyền thì cần phải xem xét đến sứcmạnh của các đại lý DN sd nhiều kênh phân phối và trực tiếp q/lý các kênh phân phối phải tìm rađược kênh phân phối chủ đạo, chiếm tỷ lệ chính trong tỷ lệ tiêu thụ SP của DN

3.4.Ctranh về thời cơ thị trường

Thời cơ thị trường thường xuất hiện do các yếu tố sau:

- Do sự thay đổi của mtrường công nghệ

- Do sự thay đổi của y/tố dân cư, ĐKTNhiên - Do các q/hệ tạo lập đc của từng DN

Câu 7: Nội dung của CL tăng trưởng tập trung & phân tích ưu, nhược điểm

-Là các CL chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các SP or thị trường hiện có mà ko thay đổibất kỳ yếu tố nào

-Khi theo đuổi CL này DN khai thác mọi cơ hội có được về các sp,dv hiện đang sx, KD hoặc thịtrường hiện đang tiêu thụ, cung ứng bằng cách thực hiện tốt hơn

-Trong thực tế CL này phù hợp vs những ngành KD có k/năng k/thác thị trường, nhãn hiệu h/hóa

có uy tín, SP có k/năng cải tiến và/ or đa dạng hoá mẫu mã

-CL tăng trưởng tập trung thường có 3 loại

1- Thâm nhập thị trường:

Là CL tìm cách làm tăng thị phần cho các SP or d/vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằngcác nỗ lực mạnh mẽ trong công tác Marketing

* DN sẽ làm tăng thị phần bằng các cách:

- Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng

+Khác biệt hoá sản phẩm.Cải tiến mẫu mã chất lượng hay tìm ra các ứng dụng mới của SP

- Lôi kéo khách hàng từ đối thủ ctranh

+Về SP.Về giá.Khuyến mại Phát triển kênh tiêu thu hay chú trọng dịch vụ hậu bán hàng

* CL thâm nhập Thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các TH sau:

- Khi các thị trường hiện tại không bị bão hoà với những SP d/vụ mà DN cung cấp

- Khi nhu cầu sử dụng các SP dịch vụ của DN tăng

- Khi thị phần của các ĐTCT chính giảm trong khi doanh số toàn ngành tăng

- Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao

2- Phát triển thị trường:

Là CL tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sp,d/vụ hiện DN đang sản xuất hay cung ứng

* Với chiến lược này DN có thể phát triển thị trường bằng các cách như:

- Tìm kiếm các TT trên địa bàn mới:cần cân nhắc tới đkiện về cơ hội,đe doạ, đmạnh, đyếu của

DN so vs ĐTCT hiện tại từ đó phát hiện ra:

+ Liệu có rào cản nào hay không ,Chi phí để ra nhập như thế nào?

=>cần nỗ lực trong công tác Marketing như:

+ Tìm kiếm các nhà phân phối

+ Mở rộng các lực lượng bán hàng

- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của SP.- Tìm khách hàng mục tiêu mới

* CL phát triển thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường hợp sau:

- Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có hiệu quả

- Khi vẫn còn các thị trường mới chưa bão hoà

- Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng SXKD

- Phát triển các SP riêng biệt:

+Cải tiến các tính năng sp

+Cải tiến về c/lượng vs m/đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bền & các tính năng khác+Cải tiến về kiểu dáng như thay đổi về mầu sắc, bao bì

+Thêm các mẫu mã mới

- Phát triển các danh mục sản phẩm

+Kéo dãn cơ cấu mặt hàng

+Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng với các đ/chỉnh mới nhằm đổi mới kiểu dáng or đưa thêm cáctiến bộ KHKT

* Chiến lược này được áp dụng khi:

- Khi DN có những SP thành công đang ở trong GĐ chín muồi của vòng đời SP

- Khi DN ctranh trong 1 ngành có đ/điểm là có những phát triển CN nhanh chóng

- Khi các ĐTCT đưa ra những SP có chất lượng tốt hơn với giá ctranh

- Khi DN có k/năng n/cứu và phát triển đặc biệt mạnh

 Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:

Lợi thế: tập trung n/lực của DN vào hđộng sở trường của mình K/ thác các đmạnh, ptriển quy

mô trên ntắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có h/quả và cải thiện được vị thế ctranh của DNđvs SP, d/vụ của DN trên TT hiện có Tuy nhiên, nếu chỉ sdụng 1 cách đơn độc CL này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để ptriển toàn diện nếu còn nhiều n/lực về vốn và con người

Câu 8:Thế nào là CL tăng trưởng = con đg hội nhập lkết và nội dung của nó

- CL tăng trưởng liên kết thích hợp đvs các DN các ngành K/Tế mạnh, khi cơ hội sẵn có phù hợpvới các mtiêu và CL dài hạn mà DN đang t/hiện, cho phép củng cố vị thế của DN và cho phépphát huy đầy đủ hơn k/năng kỹ thuật của DN

- Các loại CL tăng trưởng hội nhập (liên kết)

1- Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều dọc:

CL hội nhập theo chiều dọc là CL mà DN tự đảm nhận sx và cung ứng các y/tố đầu vào choq/trình sx (hội nhập dọc ngc chiều) or tự giải quyết khâu tiêu thụ SP của mình (hội nhập xuôichiều)

Căn cứ vào quy trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm: gồm có

*Hội nhập dọc ngược chiều: Đây là CL tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hay tăngquyền kiểm soát đối với việc cung cấp các nguồn đầu vào

Chiến lược này hấp dẫn khi:

+TT cung cấp đầu vào đang trong t/kỳ tăng trưởng nhanh or có tiềm năng LN lớn

+ Khi DN chưa thấy có sự đbảo chắc chắn về nguồn hàng có sẵn hay ko và về phí tổn hoặc độ tincậy trong việc cung cấp hàng trong tương lai.-Khi số nhà cung cấp ít và số đối thủ cạnh tranhnhiều

Ưu điểm :

+Đảm bảo cung cấp hàng một cách chắc chắn từ phía nhà cung cấp/CL này có lợi trong việcchuyển cphí mua sắm n/lực đầu vào thành hđộng tạo LN cho DN

Nhược điểm:

+Phải có vốn lớn.Việc quản lý phức tạp hơn

+Thiếu linh hoạt về mặt tổ chức và mất cân đối về công suất ở mỗi công đoạn sx

*Hội nhập dọc xuôi (thuận) chiều: là tìm cách tăng trưởng =cách mua lại, nắm quyền sở hữu ortăng sự ksoát đvs các kênh c/năng tiêu thụ gần với TT đích như hệ thống bán và phân phối hàng

Hội nhập thuận chiều là biện pháp hấp dẫn khi:

-Các DN p/phối or nhà bán lẻ số d/vụ của DN đang trải qua q/trình tăng trưởng

- Khi việc phân phối Sp d/vụ của DN quá tốn kém ko tin tưởng, ko có k/năng đáp ứng đòi hỏicủa DN

- Doanh nghiệp chưa tận dụng hết các nguồn lực sẵn có

Căn cứ vào mức độ hội nhập: gồm có

- Hội nhập toàn diện: Là khi DN tự đứng ra sx tất cả các đầu vào đ/biệt cần thiết cho tiến trình sx

của nó hoặc khi DN tự đảm nhận tất cả các đầu ra

- Hội nhập một phần (từng phần): Là khi DN chỉ chủ động tham gia 1 phần nào đó của đầu vào

hoặc đầu ra của nó

Căn cứ vào phạm vi hội nhập

- Hội nhập trong nội bộ:thành lập các công ty con tách ra từ các công ty gốc

- Hội nhập với bên ngoài: tiếp quản hoặc mua cty khác để sát nhập vào hệ thống q/lý của ctymình

2- Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang

Chiến lược hợp nhất

CL hợp I có thể t/hiện = cách sáp nhập 2 or nhiều cơ sở sx 1 cách tự nguyện Mđích: tăng thêmsức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơhội KD trong thời kì CL

Chiến lược thôn tính

Đc h/thành và ptriển thông qua ctranh trên TT.các DN mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính các DN

nhỏ dể ptriển thành DN có quy mô lớn hơn, mạnh hơn.

DN chỉ có thể t/hiện CL thôn tính nếu nó đủ mạnh Mặt khác, t/hiện CL qua thôn tính gặp phảicản trở rất lớn bởi y/tố luật pháp DN cản có thể tiến hành nếu phù hợp với các quy định củapháp luật

 hấp dẫn khi:

- Doanh nghiệp ctranh trong ngành đang phát triển.Khi DN có vốn và nlực cần thiết để q/lýthành công một tổ chức được mở rộng.Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn

 Khi thực hiện chiến lược cần chú ý:

- Tuỳ theo m/tiêu để chọn đối tượng phù hợp để mua lại

- Đgiá đúng giá trị các tài sản hữu hình và vô hình của DN mua lại

- Các nhà quản trị cần biết rõ có ĐTCT nào muốn tranh giành t/hiện CL này ko

Chiến lược liên doanh và liên kết kinh tế (các liên minh chiến lược):

CL này đc t/hiện giữa 2 or nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân l/kết tg hỗ lẫn nhaugiữa các đối tác nhằm p/tán rủi ro, tăng thêm s/mạnh,thị phần…

có 2 kiểu lkết là:

L/kết phi hình thể là kiểu l/kết giữa 2 or nhiều đối tác vs nhau mà k/quả giữa chúng ko h/thành

1 t/chức mới và L/kết có hình thể là kiểu l/kết giữa 2 or nhiều đối tác mà k/quả là giữachúng h/thành 1 t/chức mới