Hoạch định chiến lược kinh doanh tập đoàn tiên phong ITD corp

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẬP ĐOÀN TIÊN PHONG GIAI ĐOẠN: 2008 -2020 Tập đoàn Tiên Phong cũng thuộc quy mô doanh nghiệp vừa và nhỏ, ngành nghề kinh doanh truyền thống của Tiên Phon

Trang 1

LU ẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẬP ĐOÀN TIÊN PHONG (ITD Corp.)

Trang 3

M ỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT: 1

DANH MỤC CÁC HÌNH: 2

M Ở ĐẦU 1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI: 3

2 MỤC ĐÍCH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC: 4

3 KHÁCH THỂ VÀ ĐỐI TƯƠNG NGHIÊN CỨU: 4

4 GIẢ THIẾT NGHIÊN CỨU: 4

5 NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU: 4

6 PHẠM VI NGHIÊN CỨU: 5

7 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: 5

7.1 Phương pháp luận nghiên cứu: 5

7.2 Phương pháp nghiên cứu thực tiễn: 5

7.3 Phương pháp bổ trợ: 6

8 ĐIỂM MỚI CỦA LUẬN VĂN: 6

9 NỘI DUNG CHÍNH CỦA LUẬN VĂN: 6

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 MỞ ĐẦU: 7

1.2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT: 8

1.2.1 Khái niệm: 8

1.2.1.1 Chiến lược kinh doanh: 8

1.2.1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh: 8

1.2.2 Ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh: 9

1.2.3 Phân loại chiến lược kinh doanh: 9

1.2.4 Phân loại chiến lược kinh doanh theo chu kỳ doanh nghiệp: 11

1.2.4.1 Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn mới hình thành: 11

a Chiến lược dựa vào nguồn lực tại chỗ: 11

b Chiến lược dựa vào nhà máy lớn: 11

c Chiến lược lợi dụng khe hở (chiến lược thị trường ngách): 11

d Chiến lược thị trường cục bộ: 11

1.2.4.2 Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn phát triển: 12

a Chiến lược tăng trưởng: 12

b Chiến lược cạnh tranh: 12

1.2.4.3 Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn sung sức: 14

a Chiến lược thương hiệu nổi tiếng: 14

b Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm: 14

c Chiến lược liên hợp kinh doanh: 15

d Chiến lược quốc tế hóa kinh doanh: 16

1.2.4.4 Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn suy yếu: 17

Trang 4

a Chiến lược ổn định kinh doanh: 17

b Chiến lược thu hẹp kinh doanh: 17

1.2.5 Các công cụ phân tích sử dụng trong quá trình hoạch định chiến lược: 19 1.2.5.1 Mô hình hệ quả: 19

1.2.5.2 Mô hình lợi nhuận: 20

1.2.5.3 Ma trận Hiệu quả - Nỗ lực: 21

1.2.5.4 Ma trận Michael Porter: 22

1.2.5.5 Ma trận BCG: 22

1.2.5.6 Ma trận SWOT: 24

1.2.6 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh: 25

1.2.6.1 Xây dựng chiến lược: 25

a Quá trình xây dựng chiến lược: 25

b Mục tiêu chiến lược: 26

1.2.6.2 Triển khai chiến lược: 26

a Xây dựng và triển khai kế hoạch hành động: 26

b Cách thể hiện hoạt động: 27

1.2.7 Nội dung phân tích chiến lược kinh doanh: 27

1.2.7.1 Phân tích môi trường vĩ mô: 27

a Môi trường kinh tế: 27

b Môi trường chính trị & luật pháp: 28

c Môi trường kỹ thuật & công nghệ: 28

d Môi trường văn hóa - xã hội: 28

1.2.7.2 Phân tích môi trường ngành: 29

a Phân tích mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh: 29

b Phân tích áp lực cạnh tranh của sản phẩm thay thế: 29

c Phân tích áp lực của khách hàng: 29

d Phân tích áp lực của nhà cung ứng: 29

1.2.7.3 Phân tích nội tại: 30

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH TH ỰC TRẠNG TẬP ĐOÀN TIÊN PHONG (ITD) 2.1 GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN TIÊN PHONG (ITD): 31

2.1.1 Hoạt động sản xuất kinh doanh: 31

2.1.1.1 Công ty cổ phần công nghệ Tiên Phong: 33

2.1.1.2 Công ty cổ phần cơ điện Thạch Anh (QMC): 33

2.1.1.3 Công ty cổ phần công nghệ Tân Tiến (AIT): 34

2.1.1.4 Công ty cổ phần tin học Siêu Tính (ST): 34

2.1.1.5 Công ty cổ phần công nghệ Tín Thông (RTC): 35

2.1.1.6 Công ty cổ phần công nghệ Thiên Vận (SNT): 35

2.1.1.7 Công ty cổ phần kỹ thuật điện Toàn Cầu (GLT): 36

2.1.1.8 Công ty liên doanh đầu tư hạ tầng Toàn Cầu (GII): 37

2.1.1.9 Công ty cô phần thanh toán trực tuyến Mùa Xuân (MX): 37

2.1.2 Tầm nhìn – Vision: 37

2.1.3 Sứ mạng – Mission: 37

Trang 5

2.1.4 Văn hóa – Corporate culture: 38

2.1.5 Năng lực cốt lõi: 40

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ: 41

2.2.1 Phân tích môi trường kinh tế: 41

2.2.2 Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường chính trị và pháp luật: 45

2.2.3 Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường kỹ thuật và công nghệ: 47

2.2.4 Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường văn hóa và xã hội: 51

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH: 53

2.3.1 Phân tích mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh mới và hiện tại: 53

2.3.2 Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế: 58

2.3.3 Phân tích áp lực của khách hàng: 60

2.3.4 Phân tích áp lực của nhà cung cấp: 63

2.4 PHÂN TÍCH NỘI TẠI TẬP ĐOÀN TIÊN PHONG: 66

2.4.1 Phân tích uy tín sản phẩm: 66

2.4.2 Phân tích năng lực marketing: 68

2.4.3 Phân tích nguồn lực tài chính: 70

2.4.3.1 Tỷ số thanh khoản: 70

2.4.3.2 Tỷ số hiệu quả hoạt động: 71

2.4.3.3 Tỷ số quản lý nợ: 72

2.4.3.4 Tỷ số khả năng sinh lợi: 72

2.4.4 Phân tích nhân lực: 73

2.4.5 Phân tích trình độ công nghệ: 75

CHƯƠNG III: HƯỚNG BIỆN PHÁP CHO CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẬP ĐOÀN TIÊN PHONG GIAI ĐOẠN 2008 - 2020 3.1 MỤC TIÊU HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2008 - 2020: 78

3.2 PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT HÌNH THÀNH CÁC CHIẾN LƯỢC: 80

3.2.1 Chiến lược dùng thế mạnh chiếm cơ hội (SO): 81

3.2.2 Chiến lược dùng thế mạnh để tránh mối đe dọa (ST): 82

3.2.3 Chiến lược lợi dụng cơ hội giải quyết các điểm yếu (WO): 83

3.2.4 Chiến lược làm giảm bớt điểm yếu và tránh mối đe dọa (WT): 84

3.2.5 Lựa chọn chiến lược kinh doanh tập đoàn Tiên Phong giai đoạn 2008 -2020: 85

3.2.5.1 Chiến lược phát triển dịch vụ kỹ thuật và giải pháp tích hợp công nghệ & kỹ thuật cao (chiến lược SO): 86

3.2.5.2 Chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ đại chúng và tài chính (chiến lược WO): 87

3.2.5.3 Chiến lược duy trì kinh doanh thương mại truyền thống (chiến lược ST):…… 88

3.2.5.4 Không phát triển sang lĩnh vực kinh doanh bất động sản (chiến lược WT):…… 88

Trang 6

3.3 CÁC GIẢI PHÁP CHO TỪNG CHIẾN LƯỢC: 89

3.3.1 Giải pháp cho chiến lược dùng thế mạnh chiếm cơ hội (SO): 89

3.3.2 Giải pháp cho chiến lược dùng thế mạnh để tránh mối đe dọa (ST): 90

3.3.3 Giải pháp cho chiến lược lợi dụng cơ hội giải quyết các điểm yếu (WO): 91

3.3.4 Giải pháp cho chiến lược làm giảm bớt điểm yếu và tránh mối đe dọa (WT): 92

3.4 HÌNH THÀNH CÁC BIỆN PHÁP CHO CHIẾN LƯỢC TẬP ĐOÀN TIÊN PHONG GIAI ĐOẠN 2008 - 2020: 93

3.4.1 Nâng cao trình độ nguồn nhân lực hiện tại của Tiên Phong: 93

3.4.1.1 Đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên nhân sự của tập đoàn: 93

3.4.1.2 Thu hút người tài và chuyên gia trong & ngoài nước: 95

3.4.1.3 Đổi mới cơ cấu tổ chức và hoàn thiện kỹ năng quản lý hiện đại của đội ngũ lãnh đạo, quản trị Tiên Phong: 96

3.4.2 Hoàn thiện hệ thống thông tin, chủ động áp dụng thương mại điện tử trong điều hành kinh doanh: 97

3.4.3 Đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh: 98

3.4.3.1 Đa dạng hóa liên quan kinh doanh thương mại truyền thống: 99

3.4.3.2 Đa dạng hóa không liên quan kinh doanh thương mại truyền thống: 100

3.4.4 Không đầu tư mạnh vào phát triển kinh doanh kỹ thuật truyền thống: 102 3.4.5 Cải thiện chính sách chia sẽ lợi nhuận cho cổ đông và người lao động:

104

3.4.5.1 Cải thiện chính sách chia sẽ lợi nhuận để thu hút nguồn vốn: 104 3.4.5.2 Cải thiện chính sách chia sẽ lợi nhuận để giữ người tài: 106

3.4.6 Dùng chính sách CSR (Corporate Social Responsibility) để giữ người tài: 108

3.4.6.1 Gắn kết nhân viên Tiên Phong và mô hình SCR: 108

3.4.6.2 Tìm hiểu và thực hiện CSR theo nguyện vọng nhân viên Tiên Phong: 109

3.4.6.3 Giao quyền chủ động thực hiện CSR cho nhân viên Tiên Phong 109 K ẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1 KẾT LUẬN: 110

2 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ: 112

2.1 Đối với nhà nước: 112

2.2 Đối với cơ quan thuế nhà nước: 112

2.3 Đối với hải quan nhà nước: 113

2.4 Đối với các nhà cung cấp dịch vụ Internet: 113

2.5 Đối với tập đoàn Tiên Phong (ITD): 113

TÓM TẮT LUẬN VĂN: 115

TÀI LIỆU THAM THẢO: 117

Trang 7

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẬP ĐOÀN TIÊN PHONG GIAI ĐOẠN: 2008 -2020

ADSL Asynchronous digital subscriber

BCG Boston Cosulting Group Ma trận lựa chọn giải pháp cạnh

tranh

EPS Earning Per Share Lãi trên mỗi cổ phiếu

ITD

Corp

Innovation Technology

M&E Mechanical & Electrical Cơ & điện

Q&A Question & Answer Hỏi và trả lời

R&D Reseach & Development Nghiên cứu và phát triển

giảm mối đe dọa

SWOT Strength Weakness Opportunities

Threat

Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và các thách thức

cách giảm bớt các điểm yếu

giảm bớt mối đe dọa

Trang 8

Trang 9

1 LÝ DO CH ỌN ĐỀ TÀI:

Thực tế là trên cả thị trường trong nước và quốc tế, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam còn thấp, hầu hết doanh nghiệp chúng ta có quy mô nhỏ và vừa là chủ yếu (xét về tổng thể thì 90% các doanh nghiệp Việt Nam có quy mô nhỏ) Hơn nữa, có quá nhiều doanh nghiệp cùng hoạt động kinh doanh một mặt hàng trên cùng một thị trường đã dẫn đến tình trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp giảm sút Tiềm lực về tài chính (đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân) hầu như rất hạn chế, vốn đầu tư ban đầu ít, vốn lưu động lại càng ít Thiếu vốn dẫn đến tình trạng các doanh nghiệp không có điều kiện để lựa chọn các mặt hàng có chất lượng cao trong kinh doanh, đầu tư vào đổi mới các thiết bị, công nghệ kinh doanh

Quan niệm về thế giới phẳng ngày nay cho thấy vấn đề toàn cầu hóa đang là

xu thế của thời đại, kinh doanh xuyên quốc gia đang diễn ra mạnh mẽ Việc tập đoàn này thâu tóm hay sát nhập tập đoàn khác có thể xẩy ra bất kỳ lúc nào Quy luật cạnh tranh không có trường hợp ngoại lệ, một tập đoàn dù có lợi thế cạnh tranh nhưng tự hài lòng với chính mình, không tiếp tục đầu tư thích đáng chắc chắn sẽ gặp khó khăn trong tương lai vì “Lợi thế cạnh tranh không kéo dài trong thế giới ngày nay”

Liệu doanh nghiệp Việt Nam có thể trụ vững trước sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ đến từ những nền kinh tế phát triển hơn chúng ta Doanh nghiệp chúng

ta vẫn tồn tại và phát triển được nếu chúng ta biết mình và biết đối thủ cạnh tranh Ngây bây giờ, doanh nghiệp Việt Nam cần phải xây dựng cho công ty mình một môi trường làm việc chuyên nghiệp Cụ thể hóa của vấn đề này là chúng ta phải hoạch định chiến lược phát triển công ty không chỉ tập trung vào mục tiêu ngắn hạn như trước đây mà phải tính đến mục tiêu dài hạn Những doanh nghiệp chưa có kinh nghiệm hoặc khả năng hoạch định chiến lược dài hạn, có thể thông qua các chuyên gia hay các công ty tư vấn

Trang 10

Tập đoàn Tiên Phong cũng thuộc quy mô doanh nghiệp vừa và nhỏ, ngành nghề kinh doanh truyền thống của Tiên Phong bị cạnh tranh khốc liệt từ nhiều đối

lĩnh vực kinh doanh tiềm năng khác nhằm giành lấy lợi thế cạnh tranh Tận dụng lợi thế thương hiệu Tiên Phong đã xuất hiện lâu và được nhiều khách hàng biết đến trên thị trường Việt Nam, tập đoàn mạnh dạng đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh mới theo

lộ trình phát triển dài hạn

Vì những lý do nêu trên, tôi đã quyết định chọn đề tài: “Hoạch định chiến

lược kinh doanh tập đoàn Tiên Phong giai đoạn 2008 - 2020” làm đề tài tốt

nghiệp bậc cao học của mình

2 MỤC ĐÍCH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC:

Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm phân tích thực trạng của tập đoàn Tiên Phong, tìm ra các điểm mạnh cũng như các mặt hạn chế đang tồn tại và các cơ

số đề xuất góp phần khắc phụ những những tồn tại và nâng cao hiệu quả hoạt động cho tập đoàn Tiên Phong trong tương lai

3 KHÁCH TH Ể VÀ ĐỐI TƯƠNG NGHIÊN CỨU:

Khách thể: Loại hình công ty cổ phần, tập đoàn

Đối tượng nghiên cứu: Hoạch định chiến lược kinh doanh tập đoàn Tiên Phong

4 GI Ả THIẾT NGHIÊN CỨU:

Nếu tiếp cận nghiên cứu theo quan điểm doanh nghiệp chúng ta đang hoạt động trong nền kinh tế thị trường, thì quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh tập đoàn Tiên Phong giai đoạn 2008 - 2020 và những kết luận rút ra từ đó mới xác đáng; làm cơ sở cho việc đưa ra một số đề xuất và kiến nghị góp phần củng cố, phát triển tập đoàn Tiên Phong trong tương lai

5 NHI ỆM VỤ NGHIÊN CỨU:

Xác định cơ sở khoa học của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của tập đoàn Tiên Phong giai đoạn 2008 - 2020

Trang 11

Phân tích và đánh giá thực trạng của tập đoàn Tiên Phong, việc phân tích này giúp rút ra bài học về những vấn đề còn tồn tại cũng như những cơ hội mà tập đoàn Tiên Phong có thể tận dụng để phát triển bền vững

Đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế còn tồn tại và nâng cao hiệu quả hoạt động cho tập đoàn trong giai đoạn 2008 - 2020

Giúp tác giả tìm hiểu hoạt động của tập đoàn là các đồng nghiệp, ban nhân

sự, ban dự án, ban giám đốc và hội đồng quản trị tập đoàn Tiên Phong

7 PH ƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

7.1 Ph ương pháp luận nghiên cứu:

Tiếp cận cái riêng trong cái chung: Nhìn nhận việc hoạch định chiến lược kinh doanh của tập đoàn Tiên Phong giai đoạn 2008 - 2020 trong xu thế chung của các doanh nghiệp Việt Nam thời hội nhập

Tiếp cận môi trường vĩ mô: Kinh tế, văn hóa - xã hội, chính trị - pháp lý, công nghệ có tác động như thế nào đến hoạt động của tập đoàn Tiên Phong

Tiếp cận môi trường ngành: Đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế, áp lực khách hàng, áp lực nhà cung cấp có mối quan hệ và ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động của Tiên Phong

Tiếp cận môi trường bên trong: Phân tích nguồn lực hiện hữu của tập đoàn

để tìm ra những thế mạnh cũng như những hạn chế còn tồn tại

7.2 Ph ương pháp nghiên cứu thực tiễn:

Khảo sát các số liệu về doanh thu từ năm 1996 đến năm 2007, báo cáo tài chính của tập đoàn Tiên Phong năm 2007 (Phụ lục 1)

Khảo sát bằng phiếu đánh giá năng lực nhân viên thừa hành và cấp quản lý của tập đoàn Tiên Phong (Phụ lục 3)

Trang 12

Nghiên cứu hoạt động của tập đoàn, các dữ liệu về tập đoàn cùng các số liệu thống kê kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (phụ lục 2, 4),…

7.3 Ph ương pháp bổ trợ:

Sử dụng công cụ tin học hóa, cùng các văn bản liên quan đến các chính sách của Tiên Phong, cũng như các chuyên đề do các tạp chí thương mại điện tử khảo sát, công bố

8 ĐIỂM MỚI CỦA LUẬN VĂN:

Vạch ra được cơ sở khoa học và yêu cầu khách quan, cũng như sự cần thiết của việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho tập đoàn Tiên Phong giai đoạn 2008

- 2020

Phân tích một cách toàn diện quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh dựa trên các cách tiếp cận phức hợp khi xem xét vấn đề trên các bình diện: Kinh tế, xã hội, văn hóa, pháp luật, công nghệ,…

9 N ỘI DUNG CHÍNH CỦA LUẬN VĂN:

Nội dung của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết hoạch định chiến lược kinh

Chương 2: Phân tích thực trạng tập đoàn Tiên Phong (ITD Corp.)

Chương 3: Hướng biện pháp cho chiến lược kinh doanh tập đoàn Tiên Phong giai đoạn 2008 - 2020

Từ đó tác giả đưa ra kết luận tổng quan và một số kiến nghị

Trang 13

tin và các kỹ thuật cao tạo điều kiện cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể thực hiện được những bước phát triển nhảy vọt Những cơ hội và thách thức tồn tại song song, các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang đứng trước cơ hội lớn và đồng thời cũng đứng trước sự cạnh tranh khốc liệt nhất từ trước tới nay Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào nguồn lực bên trong mà còn phải dựa vào nguồn lực bên ngoài

Trước những yếu tố khách quan của môi trường kinh doanh: thuận lợi cũng

có và những mối đe dọa cũng tồn tại song hành, vậy doanh nghiệp cần phải biết cách tạo cho mình một nét khác biệt để tạo ra lợi thế cạnh tranh Lợi thế này sẽ có được khi doanh nghiệp thực sự hoạch định được một chiến lược kinh doanh có chất lượng, việc hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại

và phát triển mạnh trên thương trường, ngược lại với những doanh nghiệp không hoạch định chiến lược kinh doanh bài bản hay hoạch định chiến lược kinh doanh không phù hợp sẽ dẫn đến thất bại trên thương trường

Ngày nay, hầu hết doanh nghiệp đã xem việc hoạch định chiến lược kinh doanh là yếu tố sống còn của mình Tuy nhiên để doanh nghiệp đạt được giá trị thương hiệu trên thị trường, ngoài những kế hoạch kinh doanh ngắn hạn doanh nghiệp cần phải có tầm nhìn xa và những dự báo cho tương lai và phải cụ thể hóa

Trang 14

bằng việc hoạch định một chiến lược kinh doanh mang tính dài hạn Trong quá trình thực hiện chiến lược, do tác động của môi trường sẽ dẫn đến một số khác biệt so với yêu cầu ban đầu nhà quản trị đã đề ra, vì vậy cần phải có sự hiệu chỉnh kịp thời cho chiến lược phù hợp với thực tế Thành công của doanh nghiệp bắt nguồn từ hiệu quả của hoạch định chiến lược kinh doanh và việc hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp được bắt nguồn từ năng lực và tầm nhìn của người lãnh đạo

1.2 C Ơ SỞ LÝ THUYẾT:

1.2.1 Khái niệm:

1.2.1.1 Chi ến lược kinh doanh:

Thuật ngữ chiến lược đã xuất hiện từ xa xưa và được nói nhiều trong lĩnh

thường xuyên và được hiểu là phương thức để dành lợi thế trước địch thủ

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh được các chuyên gia kinh tế đưa ra như sau:

thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh”

 K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại điều thuận lợi

nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác định ranh giới của sự thỏa hiệp”

Chiến lược kinh doanh: là chiến lược nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích của chiến lược là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh

1.2.1.2 Ho ạch định chiến lược kinh doanh:

Hoạch định chiến lược kinh doanh: là một quá trình qua đó các chiến lược được hình thành

định chiến lược kinh doanh

Trang 15

là những bộ phận quan trọng nhất

lý cao nhất của công ty

mục tiêu trọng yếu của doanh nghiệp

1.2.2 Ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh:

thể Nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, thích nghi, giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện

trên thương trường, tránh tình trạng thụ động

hoạt động khác nhau

tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể Tăng vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

1.2.3 Phân lo ại chiến lược kinh doanh:

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài, đó chính là chiến lược tổng quát Chiến lược tổng quát bao gồm các nội dung sau (còn gọi là các mục tiêu chiến lược): Tăng khả năng sinh lợi, tạo thế lực trên thị trường và bảo đảm an toàn trong kinh doanh

Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng lúc cả ba mục tiêu chiến lược nói trên cho một khoảng thời gian Cũng có thể chỉ đặt một hay hai trong ba mục tiêu đó Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát có thể vạch ra và tổ chức thực

Trang 16

hiện các chiến lược bộ phận Chiến lược bộ phận lại bao gồm nhiều loại chiến lược dựa vào bản thân doanh nghiệp hay khách hàng để đạt được mục tiêu tổng quát,

loại chiến lược bộ phận:

Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra:

Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị có hệ thống có thể chia ra:

Như vậy, bốn chính sách Marketing cũng là những chiến lược bộ phận theo cách phân loại Marketing - Mix Cùng lúc doanh nghiệp có thể áp dụng những chiến lược bộ phân được phân loại theo nhiều cách khác nhau Nếu hoạch định chiến lược bộ phận “khai thác khả năng tiềm tàng” thì lại phải hoạch định giải pháp thực hiện chiến lược Bản thân chiến lược này (còn gọi là chiến lược tìm kiếm các

cơ hội thuận lợi của thị trường) lại bao gồm giải pháp sau:

nhau)

Trang 17

1.2.4 Phân lo ại chiến lược kinh doanh theo chu kỳ doanh nghiệp:

1.2.4.1 Chi ến lược kinh doanh trong giai đoạn mới hình thành:

Giai đoạn này các doanh nghiệp thuộc khu vực tư nhân như công ty hữu hạn, công ty cổ phần, doanh nghiệp tư nhân thường có quy mô nhỏ có thể nghiên cứu các chiến lược sau để lựa chọn cho mình chiến lược phù hợp

a Chi ến lược dựa vào nguồn lực tại chỗ:

Chiến lược này là dựa vào tài nguyên thiên nhiên, nguồn lực kinh tế, nguồn lực xã hội và nhân văn tại địa phương để cung cấp cho xã hội những sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định Phù hợp cho các doanh nghiệp khai thác quặng, mỏ, chế biến nông sản, tiểu thủ công nghiệp

b Chiến lược dựa vào nhà máy lớn:

Chiến lược này là doanh nghiệp vừa và nhỏ đảm nhận việc sản xuất phụ tùng cho nhà máy lớn, hình thành quan hệ phân công chuyên môn hóa giữa doanh nghiệp

Trong quá trình hợp tác với nhà máy lớn, các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần cố gắng duy trì địa vị tự chủ của mình Phát triển thực lực của mình, năng lực nghiên cứu và sáng tạo Điều này giúp doanh nghiệp tự khẳng định và đứng vững trên thị trường

Doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng có thể sử dụng nguồn lực vô hình của nhà máy lớn như thương hiệu nổi tiếng, công nghệ tiên tiến để sản xuất sản phẩm (gia công sản phẩm cho nhà máy lớn)

c Chi ến lược lợi dụng khe hở (chiến lược thị trường ngách):

Doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể lợi dụng đặc điểm của mình là quy mô nhỏ, kinh doanh linh hoạt tiến vào những thị trường nhỏ mà các nhà máy lớn không kinh doanh Những sản phẩm áp dụng chiến lược này là: Chu kỳ sản phẩm ngắn, công nghệ đơn giản, chu kỳ sản xuất ngắn, cần ít vốn, đối thủ cạnh tranh ít chú ý

d Chi ến lược thị trường cục bộ:

Chiến lược này có nghĩa là doanh nghiệp căn cứ vào đặc điểm thị trường địa phương, lợi dụng ưu thế của doanh nghiệp vừa và nhỏ là gần gũi thị trường, cung

Trang 18

cấp sản phẩm và dịch vụ cho thị trường tại chỗ Các doanh nghiệp thủ công thích hợp với chiến lược này

1.2.4.2 Chi ến lược kinh doanh trong giai đoạn phát triển:

a Chi ến lược tăng trưởng:

Để triển khai chiến lược này cần áp dụng các giải pháp sau:

Gi ải pháp xâm nhập thị trường (giải pháp phát triển thị trường cũ): Giải

pháp này có nội dung là tung một số lượng hàng hóa vào thị trường hiện có để tăng doanh số bán hàng, nâng cao thị phần Như phát triển số người sử dụng sản phẩm, khai thác khách hàng mới, thu hút khách hàng của đối thủ về mình, thay đổi chương trình quảng cáo để hiệu quả hơn

Gi ải pháp khai thác thị trường mới: Trong trường hợp thị trường hiện có

đã bảo hòa, doanh nghiệp phải nghĩ đến việc khai thác thị trường mới

Gi ải pháp phát triển sản phẩm: Đây là việc cải tạo sản phẩm cũ, sáng tạo

sản phẩm mới để tăng thêm doanh số bán hàng ở thị trường đã có Điều kiện cần để thực hiện giải pháp này là doanh nghiệp phải hiểu rõ nhu cầu khách hàng và sản phẩm của doanh nghiệp có thể thỏa mãn nhu cầu đó

Nghiên cứu sản phẩm mới, nếu thiết bị, công nghệ, vật liệu mà doanh nghiệp đang sử dụng có thể phục vụ việc chế tạo sản phẩm mới thì thuận lợi; ngược lại

kém, hiệu quả cao Nhưng khi áp dụng cần nắm chắc đó là công nghệ tiên tiến và sản phẩm sản xuất ra chắc chắn sẽ tiêu thụ được

b Chi ến lược cạnh tranh:

Khi áp dụng chiến lược này, doanh nghiệp phải xác định rõ ai là đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh bao gồm đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp, đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, đối thủ “hôm nay” và đối thủ

“ngày mai”

Trang 19

Gi ải pháp giá rẻ: Cơ sở của giải pháp giá rẻ là giảm giá thành sản phẩm,

dịch vụ Mở rộng thị phần và thu được lợi nhuận cao hơn lợi nhuận bình quân

sản phẩm của doanh nghiệp, thị phần của doanh nghiệp tăng lên và địa vị của doanh nghiệp cũng vững chắc hơn Nhu cầu nguyên vật liệu của doanh nghiệp sẽ lớn hơn

do vậy doanh nghiệp có thể mua được nguyên vật liệu với giá rẻ hơn, duy trì được mối quan hệ ổn định và lâu dài với nhà cung ứng

Giá rẻ hơn sẽ là rào cản đối thủ tấn công vào thị trường của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp giữ được khách hàng, không bị sản phẩm khác thay thế Tuy nhiên, đối thủ cạnh tranh có thể hạ giá thành sản phẩm dẫn đến cuộc chiến về giá

Giải pháp khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ: Giải pháp này tạo ra cho sản

phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp có những nét đặc sắc mà đối thủ cạnh tranh không

thành sản phẩm, dịch vụ tăng cao Giải pháp này phù hợp với lĩnh vực hàng tiêu dùng, các loại hình dịch vụ, đối với tư liệu sản xuất thì không phù hợp do hầu hết đặc tính tư liệu sản xuất không khác nhau nhiều

M ối quan hệ giữa giải pháp khác biệt hóa sản phẩm và giải pháp giá rẻ:

Để dành ưu thế cạnh tranh, đầu tiên doanh nghiệp thực hiện giải pháp khác biệt hóa

không còn, sản phẩm trở thành tiêu chuẩn hóa Lúc này doanh nghiệp phải áp dụng

Nhưng lúc này cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ rất gay gắt, do đó doanh nghiệp phải nghĩ đến sự sáng tạo sản phẩm mới, bắt đầu một cuộc cạnh tranh mới

Gi ải pháp tập trung nguồn lực vào một thị trường nhất định: Giải pháp

này tập trung nguồn lực phục vụ một nhóm khách hàng nhất định hoặc một khu vực thị trường nhất định để xây dựng ưu thế và địa vị của doanh nghiệp

Để thực hiện giải pháp này khi ngành hàng hoặc trong khu vực đó có những khách hàng có nhu cầu đặc biệt Đối thủ cạnh tranh không áp dụng giải pháp tập

Trang 20

trung nguồn lực ở thị trường đó và thực lực doanh nghiệp còn yếu không đủ sức kinh doanh trên diện rộng Mục tiêu kinh doanh tập trung, quản lý đơn giản, thuận

tiện, có thể tập trung sử dụng nhân tài, vật lực doanh nghiệp và đi sâu nghiên cứu kỹ thuật chuyên môn có liên quan Doanh nghiệp nắm bắt được tình hình thị trường, khách hàng, tình hình cạnh tranh, có thể nâng cao thực lực doanh nghiệp, xây dựng

ưu thế cho sản phẩm

Tuy nhiên, khi thị trường có sự thay đổi, xuất hiện kỹ thuật mới hoặc sản phẩm thay thế thì nhu cầu về sản phẩm này sẽ giảm bớt, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn, rủi ro cao Theo thời gian sản phẩm sẽ lỗi thời, do vậy khi sử dụng giải pháp này doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị để đổi mới, cải tạo sản phẩm khi cần thiết

1.2.4.3 Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn sung sức:

a Chi ến lược thương hiệu nổi tiếng:

Chiến lược thương hiệu nổi tiếng là kế hoạch cho sản phẩm của doanh nghiệp trở thành nổi tiếng, được nhiều người biết đến, nhiều người tin tưởng, chiếm được thị phần lớn, mang lại hiệu quả kinh tế cao Không chỉ doanh nghiệp lớn tạo ra thương hiệu nổi tiếng, mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng đạt được nếu thực hiện cung cấp sản phẩm, dịch vụ chất lượng đúng như cam kết

b Chi ến lược đa dạng hóa sản phẩm:

Gồm chiến lược đa dạng hóa trong cùng một ngành sản xuất; Chiến lược đa dạng hóa trong các ngành sản xuất khác nhau nhưng có liên quan đến khách hàng sử dụng; Đa dạng hóa trong các ngành sản xuất khác nhau trên cơ sở sử dụng nguyên

không liên quan với nhau nhưng tận dụng được tiềm năng của doanh nghiệp

Chiến lược này có thể phân tán rủi ro đầu tư, bảo đảm việc làm cho công nhân viên, công việc kinh doanh của doanh nghiệp ổn định Có thể thu được hiệu ứng kinh tế phạm vi, tận dụng được nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình của doanh nghiệp Giao dịch giữa các bộ phận trở thành công việc nội bộ của doanh nghiệp, hình thành thị trường nội bộ nên tiết kiệm được chi phí giao dịch

Trang 21

Tuy nhiên, chiến lược này làm cho quản lý phức tạp hơn và hiệu quả quản lý

có thể giảm Xâm nhập vào lĩnh vực sản xuất mới, nguy cơ rủi ro tăng lên Nếu

việc đa dạng hóa có thể dẫn đến thất bại

c Chi ến lược liên hợp kinh doanh:

Do sự hạn chế về vốn, trình độ kỹ thuật cao, các doanh nghiệp vừa và nhỏ khó sử dụng ưu thế của kinh tế quy mô nên sử dụng chiến lược liên hợp Chiến lược liên hợp là sự hợp tác của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên nguyên tắc bình đẳng, cùng có lợi, cùng chia sẻ rủi ro, bổ sung cho nhau, cùng tích lũy vốn, cùng sáng tạo sản phẩm mới và cùng khai thác thị trường

Liên hợp lỏng lẻo: Là hình thức liên hợp thông qua hợp đồng, nội dung có

thể là hợp tác sản xuất, phân công chuyên môn hóa, cung ứng vật tư, kỹ thuật, tiêu thụ sản phẩm nhưng không liên hợp về con người và vốn Sự ràng buộc giữa hai

Liên h ợp chặt chẽ trở thành một tập đoàn: Tập đoàn doanh nghiệp là một

thực thể kinh tế liên hợp gồm nhiều pháp nhân do một doanh nghiệp cốt cán làm trung tâm, liên kết với nhau về vốn, bao gồm nhiều doanh nghiệp và đơn vị sự nghiệp, cơ cấu nhiều tầng nấc, có công ty mẹ và các công ty con Có hai loại công

ty mẹ, thứ nhất là công ty mẹ chỉ kinh doanh vốn mà không kinh doanh sản phẩm

cụ thể Thứ hai là công ty mẹ vừa kinh doanh vốn, vừa kinh doanh sản phẩm cụ thể

Các lo ại tập đoàn:

cổ phần hoặc ký hợp đồng dài hạn, trung hạn với công ty con

liên hợp Mỗi doanh nghiệp pháp nhân này lại có tổ chức liên hiệp của mình

Quan h ệ giữa công ty mẹ và công ty con trong tập đoàn: Chức năng chủ

yếu của công ty mẹ là kinh doanh vốn, kinh doanh đa dạng, kinh doanh quốc tế, kinh doanh chiến lược, chỉ đạo, phục vụ giám sát Công ty mẹ là trung tâm quản lý mục tiêu, trung tâm quyết định đầu tư, trung tâm kinh doanh vốn, trung tâm quyết

Trang 22

toán tài chính Nghĩa vụ của công ty con đối với công ty mẹ là báo cáo tình hình tài chính, kế hoạch đầu tư, kế hoạch vay vốn, gởi biên bản các cuộc họp hội đồng quản

trị, phần lợi nhuận cổ phần của công ty mẹ sau thuế tại công ty con phải nộp hết cho công ty mẹ

d Chi ến lược quốc tế hóa kinh doanh:

Doanh nghiệp vượt khỏi biên giới quốc gia, phát triển công việc kinh doanh

ra nước ngoài, tham gia sự phân công và trao đổi quốc tế, thực hiện việc trao đổi sản phẩm với nước ngoài, quốc tế hoá quá trình sản xuất, quá trình truyền bá và sử dụng thông tin, quốc tế hóa hình thức tổ chức doanh nghiệp nhằm có được thị trường lớn hơn, nguồn lực lớn hơn, lợi nhuận nhiều hơn

Xuất khẩu gián tiếp: Doanh nghiệp sản xuất bán sản phẩm của mình cho

công ty ngoại thương để công ty này bán cho nước ngoài hoặc doanh nghiệp sản xuất ủy thác cho công ty ngoại thương xuất khẩu hàng hóa đó

Xuất khẩu gián tiếp là phương thức quan trọng cho doanh nghiệp vừa và nhỏ xâm nhập vào thị trường các nước phát triển và phức tạp, đồng thời giúp doanh nghiệp hạn chế rủi ro về phương thức thanh toán với nước ngoài Tuy nhiên, xuất khẩu gián tiếp cũng có những hạn chế như: Doanh nghiệp không nắm được tình hình giao dịch dẫn đến thiếu kinh nghiệm về mặt này, không nắm được thông tin thị trường nước ngoài và không tạo được uy tín của mình với nước ngoài để phát triển thị trường

Xuất khẩu trực tiếp: Doanh nghiệp trực tiếp bán hàng cho người mua ở

nước ngoài Doanh nghiệp phải tự điều tra thị trường, đàm phán với bên mua, định giá sản phẩm, thu xếp chứng từ, thủ tục xuất khẩu,…Việc sử dụng phương thức xuất khẩu trực tiếp chứng tỏ doanh nghiệp đó thực sự bắt đầu kinh doanh quốc tế

Điều này giúp doanh nghiệp tích lũy được kinh nghiệm kinh doanh quốc tế, nắm bắt được nhu cầu của khách hàng cũng như quyền kinh doanh đối ngoại Hạn chế của xuất khẩu trực tiếp là chi phí sẽ lớn hơn cho việc độc lập thực hiện thủ thục xuất khẩu và yêu cầu một bộ phận nhân sự phải có nghiệp vụ về ngoại thương

Trang 23

Kinh doanh xuyên quốc gia: Là một thực thể kinh tế được thiết lập ở hai

hay nhiều quốc gia, tiến hành kinh doanh trong một hệ thống quyết sách, có thể

chung Các thực thể liên hệ với nhau thông qua quyền cổ đông chia sẻ nguồn lực tri thức và cùng gánh trách nhiệm

1.2.4.4 Chi ến lược kinh doanh trong giai đoạn suy yếu:

a Chi ến lược ổn định kinh doanh:

Do thực lực có hạn, doanh nghiệp bằng lòng với thành tựu đã đạt được và mong muốn duy trì ở mức đó Môi trường khách quan không thuận lợi và hiện tại doanh nghiệp chưa tìm thấy cơ hội phát triển hơn Người lãnh đạo mới chưa nắm được đầy đủ điều kiện khách quan và chủ quan của doanh nghiệp nên tạm thời áp dụng chiến lược ổn định kinh doanh Chiến lược ổn định kinh doanh gồm có:

 Chiến lược không thay đổi: Được áp dụng khi các điều kiện khách quan và

chủ quan của doanh nghiệp không thay đổi

 Chiến lược lợi ích ngắn hạn: Có thể người lãnh đạo mới sẽ sử dụng nhiều

biện pháp để tăng lợi nhuận trong thời gian ngắn hạn nhưng lại không hiểu rằng điều đó sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp

 Chiến lược tạm ngưng: Khi doanh nghiệp phát triển nhanh chóng trong một

thời gian, tình hình quản lý doanh nghiệp có vấn đề Trường hợp này doanh nghiệp phải tạm thời giảm bớt tốc độ phát triển, dành thời gian giải quyết vấn

đề quản lý trong doanh nghiệp

b Chi ến lược thu hẹp kinh doanh:

Doanh nghiệp sẽ sử dụng chiến lược này khi nhu cầu thị trường giảm, sản phẩm khó bán, cạnh tranh quyết liệt, quyết sách của doanh nghiệp có sai lầm nghiêm trọng, doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính Tình hình kinh tế thế giới và trong nước sa sút, lạm phát nghiêm trọng, chính sách của chính phủ thắt chặt tiền tệ

Chiến lược này tác động xấu đến tâm lý người lao động, đe doạ đến sự tồn tại của doanh nghiệp làm tăng thêm sự khó khăn cho doanh nghiệp Người lãnh đạo

Trang 24

trong trường hợp này cần phải sáng suốt và quyết đoán Chiến lược thu hẹp kinh doanh gồm có:

 Chi ến lược thay đổi: Đây là việc sữa chữa chiến lược hiện hành, cố gắng

nâng cao doanh số bán hàng, giảm giá thành để chuyển từ tình trạng thua lỗ sang tình trạng kinh doanh có lãi

 Chi ến lược giải thể: Doanh nghiệp phải đình chỉ kinh doanh, làm thủ tục

giải thể, bán bớt hay chuyển nhượng toàn bộ tài sản để thanh toán nợ

 Chiến lược rút lui: Khó khăn của doanh nghiệp đã rất lớn nên phái bán bớt

thiết bị không dùng đến, thậm chí bán bớt một vài dây chuyền sản xuất, phân xưởng để vượt qua khó khăn

Trang 25

1.2.5 Các công c ụ phân tích sử dụng trong quá trình hoạch định chiến lược: 1.2.5.1 Mô hình h ệ quả:

Phương pháp mô hình hệ quả cho phép tìm ra được đúng các nguyên nhân và không bỏ sót vấn đề (xem hình 1.1), tìm được giải pháp hợp lý, cách ứng xử hợp lý trong tương lai

nhận một sản phẩm có chất lượng không ?

Thiết kế lại mẫu mã

và sử dụng phương pháp phân tích giá thành sản phẩm

Có

Kiểm tra chất lượng nghiêm ngặt

Không

Không Cải tiến việc bảo dưỡng,

thay đổi máy quá cũ, phân tích quá trình lao động Kiểm tra lại tay nghề và khả năng của người lao động

Không

Có

Hình 1.1 - Ví dụ mô hình hệ quả (*)

(*) Nguồn: Chiến lược kinh doanh và

kế hoạch hóa nội bộ doanh nghiệp

PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận

Trang 26

1.2.5.2 Mô hình l ợi nhuận:

Xuất phát từ câu hỏi làm gì để có thể cải thiện được doanh lợi của sản phẩm Khi lợi nhuận được xác định bởi giá bán, chi phí và khối lượng bán thì cả ba biến số này cần phải cho ra những ý nghĩa tương ứng nhau trong giai đoạn khởi đầu của việc dự đoán nhằm trợ giúp cho việc cải thiện doanh lợi

M được không?

Khu

trường

M có thể sẽ

mở rộng được không?

tiêu dùng về sản phẩm (bằng cách quảng cáo) được không?

ra khuôn khổ khu vực thị trường M?

Đánh giá nhận biết của khách hàng

hàng

Tính đàn hồi của giá

Xác định thời hạn thanh toán và các điều kiện thương mại

Các nhân tố xác định quy mô của

Hình 1.2 - Mô hình lợi nhuận giúp phân tích việc gia tăng khối lượng bán (*)

(*) Nguồn: Chiến

lược kinh doanh và kế

hoạch hóa nội bộ

doanh nghiệp

PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận

Trang 27

1.2.5.3 Ma tr ận Hiệu quả - Nỗ lực:

Ma trận này sắp xếp các chiến lược được đề xuất trên hai biến:

thực hiện tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp Những chiến lược có mức độ quan trọng cao hoặc có sức ảnh hưởng mạnh đối với việc thực hiện tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp được ưu tiên lựa chọn Những chiến lược không có ảnh hưởng lớn hoặc không quan trọng với việc thực hiện tầm nhìn, sứ mạng của doanh nghiệp sẽ bị loại bỏ

Trục hoành: Mức độ nỗ lực/ Nguồn lực đo lường mức độ mà doanh nghiệp phải đầu tư, chi phí nguồn lực và thời gian để thực hiện nó Những chiến lược khi thực hiện không đòi hỏi đầu tư nhiều nỗ lực hoặc nguồn lực là những chiến lược dễ thực hiện hơn, nói cách khác nó khai thác được các thế mạnh và những thành tựu của doanh nghiệp trong quá khứ được lựa chọn

Các chiến lược còn lại được ưu tiên chọn lựa theo các tiêu chuẩn sau:

Quan hệ nhà cung cấp

Dịch vụ kỹ thuật

Kinh doanh hang gia dụng

Kinh doanh tài chính

Dịch vụ đại chúng Tích hợp

hệ thống

Các ph ương án chiến lược

Hình 1.3 - Lựa chọn chiến lược phát triển (*)

(*) Nguồn: tập đoàn Tiên Phong

Trang 28

1.2.5.4 Ma tr ận Michael Porter:

Đây là phương pháp do M Porter đưa ra năm 1970 trong tình huống một

quy mô sản xuất lớn hoặc nhỏ; một mặt có thể chọn mức độ công nghệ sản xuất cao (tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt hơn các đối thủ cho ở các tính cá biệt cao của sản phẩm) hoặc mức độ công nghệ vừa phải tạo ra sản phẩm tương đương hoặc nhỉnh hơn một chút nhưng có giá thành hạ hơn hẳn so với đối thủ

Ch ất lượng sản phẩm

Lớn 1) Cạnh tranh bằng quy mô và

Trong sơ đồ hình 1.4 chỉ rõ có bốn chiến lược cạnh tranh trong tình huống cho phép của một doanh nghiệp; để quyết định chiến lược cạnh tranh nào còn tuỳ thuộc vào nhu cầu của thị trường và tương quan tiềm lực của các chủ thể cạnh tranh

Ma trận BCG được biểu diễn trên một hệ toạ độ; trục tung biểu hiện tỷ lệ (%) tăng trưởng (thêm) của thị trường sản phẩm, trục hoành biểu hiện tỷ lệ (%) phần thị trường mà doanh nghiệp lựa chọn so với phần thị trường của nhóm lớn chiếm lĩnh thị trường, ma trận bao gồm 2 dòng, 2 cột (chia thành 4 ô lớn tương ứng với 4 chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp đang nghiên cứu để tham gia phải lựa chọn)

Hình 1.4 - Ma trận Porter (*)

(*) Nguồn: www.marketingchienluoc.com

Trang 29

Trên ma trận còn có thêm các đối thủ mới vào cuộc (A, B, , H) có doanh số bán và vị trí (tỷ lệ chiếm lĩnh so với nhóm chiếm lĩnh thị trường) cho tương ứng bởi các vòng tròn

Chiến lược cạnh tranh nếu chọn ở vùng I, chỉ sử dụng chi phí thấp chỉ bằng 10% (0,1) thị phần của nhóm chiếm lĩnh (bằng x) để thu lãi ít nhưng do tỷ lệ thị trường tăng nhanh (trên 10%) sản phẩm ít có ấn tượng với khách (vì chi phí sản xuất thấp tương ứng với chất lượng sản phẩm không cao Chiến lược cạnh tranh loại này chỉ thích ứng với các doanh nghiệp nhỏ vào yếu

Chiến lược cạnh tranh chọn vào vùng II, tương ứng với xu thế tốc độ tăng trưởng thị trường rất cao (10 - 20%), doanh nghiệp tham gia thị trường có tiềm lực lớn đầu tư cao có thị phần gấp 10 lần (90x) so với nhóm chiếm lĩnh cũ: khả năng thắng lợi cao (và rủi ro cũng cao) và cần phải có nguồn lực hết sức to lớn, điều không dễ thực hiện trong điều kiện cạnh tranh ngày nay

Hình 1.5 – Ma trận BCG (*)

(*) Nguồn: www.marketingchienluoc.com

Trang 30

Chiến lược cạnh tranh chọn vào vùng III, tương ứng với mức tăng thị trường không lớn (dưới 10%) nhưng có mức đầu tư lớn (thị phần gấp 10 lần so với nhóm chiếm lĩnh cũ); mức lãi thu nhỏ nhưng an toàn và lâu bền

Chiến lược cạnh tranh chọn vào vùng IV, tương ứng với thị trường tăng trưởng chậm, mức đầu tư lại nhỏ (thị phần nhỏ so với nhóm chiếm lĩnh cũ), khả năng thu lãi quá nhỏ và mức độ tồn tại rất khó khăn

1.2.5.6 Ma tr ận SWOT:

Phân tích SWOT là một trong các bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp, nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu) Doanh nghiệp xác định các

cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong

yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những

Trang 31

bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp

1.2.6 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh:

Hoạch định chiến lược kinh doanh đi theo trình tự các bước:

1.2.6.1 Xây d ựng chiến lược:

Phần này mô tả cách thức doanh nghiệp thiết lập chiến lược và mục tiêu chiến lược, bao gồm cả các thách thức chiến lược và nêu tóm tắt các mục tiêu chiến lược chính của doanh nghiệp và các chỉ tiêu liên quan

a Quá trình xây dựng chiến lược:

hoạch này được xác định như thế nào ?

Làm thế nào mà doanh nghiệp đảm bảo rằng việc hoạch định chiến lược thể hiện được các yếu tố chính dưới đây ? Cách thức Doanh nghiệp đã thu thập và phân tích dữ liệu, thông tin liên quan đến các yếu tố này:

Hình 1.6 - Ma trận SWOT giúp hình thành chiến lược bộ phận

Trang 32

trường pháp lý

kinh doanh trong các trường hợp khẩn cấp

b M ục tiêu chiến lược:

hội và thách thức ngắn hạn và dài hạn?

cầu của tất cả các bên có lợi ích liên quan

1.2.6.2Triển khai chiến lược:

Phần này mô tả cách thức mà doanh nghiệp chuyển mục tiêu chiến lược thành kế hoạch hành động Tóm tắt kế hoạch hành động của doanh nghiệp và chỉ tiêu hoạt động chính có liên quan Thể hiện hoạt động tương lai của doanh nghiệp bằng chỉ tiêu hoạt động

a Xây dựng và triển khai kế hoạch hành động:

được các mục tiêu chiến lược chính ?

chính của kế hoạch hành động ?

nếu có yêu cầu điều chỉnh kế hoạch và thực hiện gấp kế hoạch mới ?

trường chính (nếu có) là gì và doanh nghiệp sẽ thực hiện như thế nào ?

Trang 33

chiến lược, kế hoạch hành động ngắn hạn và dài hạn là gì ?

hành động là gì ?

hoạch hành động có hiệu lực đồng bộ trong doanh nghiệp ?

nghiệp bao trùm toàn bộ các lĩnh vực triển khai cũng như các đối tác chính ?

b Cách th ể hiện hoạt động:

đối với các mốc thời gian theo kế hoạch ngắn hạn và dài hạn là gì?

nghiệp tương tự ?

chính trước đây như thế nào ? Nếu có các khác biệt thực tế hoặc qui đổi về hoạt động so với các đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp sẽ đề cập đến như thế nào ?

1.2.7 N ội dung phân tích chiến lược kinh doanh:

1.2.7.1 Phân tích môi trường vĩ mô:

Phân tích này giúp xác định được các thời cơ và các đe dọa từ môi trường

a Môi tr ường kinh tế:

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao sẽ làm phát sinh thêm các nhu cầu mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế (cơ hội) Nhưng mối đe dọa mới là xuất hiện thêm đối thủ cạnh tranh

Tỷ lệ lạm phát tăng làm ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi, đến hiệu quả của đầu tư, gây bất lợi cho doanh nghiệp hay cơ hội mới ?

Tỷ lệ thất nghiệp tăng tạo cho doanh nghiệp cơ hội thuê nhân công rẻ hay mối đe dọa của các dịch vụ cạnh tranh xuất hiện ?

Trang 34

Sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá đe dọa gì hay tạo cơ hội gì cho doanh nghiệp ?

gì, đe dọa gì đối với doanh nghiệp ?

Thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu người tăng (hoặc giảm) có mối

đe dọa nào, có cơ hội thuận lợi nào đối với doanh nghiệp ?

b Môi tr ường chính trị & luật pháp:

Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và chính sách quản lí vĩ mô có thể gây sức ép (nguy cơ) hay tạo cơ hội cho doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn Phải nhận thức được những cơ hội hay nguy cơ đối với từng sự thay đổi

c Môi tr ường kỹ thuật & công nghệ:

Công nghệ ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực, nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn Trong các lĩnh vực điện tử, tin học, công nghệ sinh học doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn tới sự thay đổi công nghệ Phải dành số vốn nhất định cho nghiên cứu, ứng dụng và phát triển công nghệ để hạn chế sự ảnh hưởng của môi trường này Mặt khác, đứng trước mỗi sự

thức đối với mình, hay là cơ hội để áp dụng ? Nhờ có vốn lớn có thể mua được sáng chế, áp dụng ngay công nghệ mới để vươn lên hàng đầu trước các đối thủ

d Môi trường văn hóa - xã hội:

Khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi hoặc khi trình độ dân trí nâng cao thì doanh nghiệp sẽ thế nào ? Những nguy cơ nào đe dọa những cơ hội nào có thể nắm bắt ? Nhiệm vụ của nhà quản trị, nhà hoạt động chiến lược phải phân tích kịp thời cả những thay đổi này, có như vậy thông tin mới đầy đủ và có hệ thống giúp cho hoạch định chiến lược có căn cứ toàn diện hơn

Trang 35

1.2.7.2 Phân tích môi tr ường ngành:

a Phân tích m ối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh:

Doanh nghiệp phải biết được đối thủ nào mới xuất hiện Đối thủ này có bị cản trở xâm nhập thị trường từ phía các đối thủ khác không ? Có thể làm gì để cản trở đối thủ này ?

Cường độ cạnh tranh đặc trưng bởi số lượng đối thủ cạnh tranh và tỷ trọng đối thủ ngang sức chiếm bao nhiêu trong số đó ? Các đối thủ ngang sức có những điểm nào mạnh hơn, điểm nào yếu hơn ? Đánh giá chung bằng hệ thống điểm thì doanh nghiệp đứng vị trí thứ mấy ? Làm gì để vươn lên vị trí trội hơn ? Một loạt các câu hỏi trên cần phải được trả lời

b Phân tích áp lực cạnh tranh của sản phẩm thay thế:

Liệu có sản phẩm nào xuất hiện trên thị trường làm cho người tiêu dùng bỏ thói quen mua hàng của mình không ? Vì sao người tiêu dùng thích sản phẩm đó ?

nghiệp ? Làm thế nào để sản phẩm thay thế suy yếu hoặc không gây cản trở cung ứng hàng ra thị trường của doanh nghiệp ?

để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm ?

d Phân tích áp l ực của nhà cung ứng:

Phân tích quyền lực của nhà cung ứng nào gây sức ép nhiều nhất đối với doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp có được những chiến lược ứng xử linh hoạt một khi đã có những sự chuẩn bị trước Việc phân tích này bắt đầu bằng những câu hỏi: nhà cung cấp nguyên vật liệu hay dịch vụ nào có quyền lực mạnh nhất đối với doanh nghiệp ? Nếu nhà cung ứng gây khó dễ cho doanh nghiệp? Họ gây cản trở bằng việc nâng giá sản phẩm hay dịch vụ hoặc thay đổi điều kiện cung cấp thì gây

Trang 36

thiệt hại gì cho doanh nghiệp ? Họ sẽ làm gì với doanh nghiệp và tại sao ? Doanh nghiệp phải làm gì để không bị lệ thuộc vào nhà cung ứng có quyền lực đó hay để

1.2.7.3 Phân tích n ội tại:

Những phân tích nội bộ sẽ góp phần tạo nên một hệ thống căn cứ hoạch định chiến lược hoàn chỉnh, không bỏ qua một căn cứ nào

Nhà chiến lược phân tích uy tín sản phẩm, năng lực sản xuất, các nguồn lực

nghiệp để xác định vị trí của mình mới có thể đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với khả năng và có hiệu quả nhất

Hình 1.7 - Các ảnh hưởng của môi trường ngành đối với doanh nghiệp

Trang 37

CHƯƠNG II

2.1 GI ỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN TIÊN PHONG (ITD Corp):

2.1.1 Hoạt động sản xuất kinh doanh:

Tập đoàn ITD được thành lập năm 1994 bởi một nhóm nhà khoa học trẻ với hoài bão góp phần vào công cuộc công nghiệp hoá - hiện đại hóa quê hương Việt Nam Với 1 chặng đường phấn đấu và phát triển đến nay, tập đoàn ITD luôn nhạy bén, dũng cảm đi đầu trong việc nắm bắt, giới thiệu các công nghệ mới trong lĩnh vực điện, điện tử, tự động, viễn thông, tin học, tích hợp hệ thống và được thị trường

và người tiêu dùng tín nhiệm

Trải qua hơn 14 năm hoạt động và phát triển, ITD trở thành một tập đoàn uy tín với 8 công ty thành viên đi đầu trong lĩnh vực chuyên môn kỹ thuật cao và từng bước xây dựng hoàn thiện hệ thống phân phối khắp cả nước với hai văn phòng đại diện tại Hà Nội và Đà Nẵng

• 05/1994 CATIC - Trung tâm ứng dụng công nghệ tin học và điều khiển

được thành lập với đội ngũ là các giảng viên của trường Đại Học Bách Khoa TP.HCM

• 10/1996 Công ty TNHH Tân Tiến (AIT) được thành lập trên sự hợp tác giữa

tập đoàn Siemen của Đức với CATIC

• 10/1996 Công ty TNHH Toàn Cầu A (GLT) thành lập thông qua sự liên

doanh giữa CATIC và tập đoàn Global Electric Technical của Úc

• 01/1997 Công ty TNHH Tin học Siêu Tính (ST)được thành lập thông qua sự

hợp tác với DTS Singapore

• 01/1999 Nhằm quản lý đầu tư các công ty và tách biệt hoạt động kinh doanh

với nghiên cứu của CATIC, Công ty CP đầu tư và phát triển kỹ thuật cao (ITD) ra đời

• 02/1999 Công ty TNHH cơ điện Thạch Anh (QMC) được hình thành

• 08/2004 Liên kết với công ty cổ phần Thiên Vận (SNT)

Trang 38

• 01/2005 Các công ty TNHH được cổ phần hóa nhằm nâng nguồn vốn vào

hoạt động kinh doanh

• 01/2006 Thành lập công ty cổ phần công nghệ Tín Thông (RTC)

• 05/2007 Liên kết với Công ty cổ phần Mùa Xuân (MX)

• 01/2008 Liên kết với công ty cổ phần Đầu Tư Hạ tầng Toàn Cầu (GII)

Hinh 2.1 - Sơ đồ tổ chức tập đoàn ITD

Hinh 2.2 - Biểu đồ tăng trường của tập đoàn ITD

Tỷ đồng

Năm

Trang 39

2.1.1.1 Công ty cổ phần công nghệ Tiên Phong:

Ban phát triển kinh doanh:

Bộ phận phát triển Kinh doanh chuyên kinh doanh, thiết lập hệ thống phân phối các sản phẩm công nghiệp, viễn thông, hệ thống bán hàng qua mạng

Ban dự án:

Ban dự án của Công ty Tiên Phong đảm trách việc quản lý các dự án quy mô lớn đòi hỏi độ tích hợp cao về kỹ thuật và phối hợp tốt giữa các công ty thành viên

thống bộ đàm Tetra trunking chuyên dùng

2.1.1.2 Công ty cổ phần cơ điện Thạch Anh (QMC):

Công ty Cổ Phần Cơ điện Thạch Anh đã thành lập và định hướng phục vụ cho ngành công nghiệp điện tử năm 1999 Qua 8 năm hoạt động, Công ty Thạch Anh đã được nhiều khách hàng tín nhiệm và được xem là công ty đi đầu trong việc chuyển giao công nghệ mới đến các đơn vị trực thuộc tổng công ty Điện Lực Việt Nam (EVN )

Thiết kế, cung cấp, lắp đặt và các dịch vụ:

Kinh doanh thương mại:

Trang 40

2.1.1.3 Công ty cổ phần công nghệ Tân Tiến (AIT):

Công ty Cổ Phần Công Nghệ Tự Động Tân Tiến chuyên cung cấp các thiết

bị điện - đo lường - điều khiển - truyền động điện; tư vấn, thiết kế các giải pháp công nghệ điều khiển; cung cấp và lắp đặt hệ thống điện, hệ thống giám sát - điều khiển tự động trong các nhà máy, công trình… Các sản phẩm và dịch vụ chủ yếu đã được khách hàng tín nhiệm nhiều năm qua:

tâm điều khiển - giám sát

tích hợp tự động hoá cho các ngành công nghiệp xi măng, rượu bia & thực phẩm, nước sạch & nước thải, thép & mỏ, hóa chất, hàng không, viễn thông

khắc phục sự cố của hệ thống PLC SIMATIC

2.1.1.4 Công ty cổ phần tin học Siêu Tính (ST):

Là một trong những công ty hàng đầu tại Việt Nam hoạt động chính trong lĩnh vực công nghệ thông tin Siêu Tính cung cấp các giải pháp tổng thể bao gồm phần cứng, phần mềm, tư vấn và chuyển giao công nghệ cho các khách hàng là các công ty đa quốc gia, văn phòng đại diện, ngân hàng, bảo hiểm, điện lực, bưu điện, dầu khí, trường học, khách sạn, siêu thị, v.v…Chuyên kinh doanh và dịch vụ:

động, hệ thống xử lý giấy trước và sau khi in…

Định dạng
Số trang	124
Dung lượng	1,28 MB