Lecture Accounting principles (8th edition) – Chapter 24: Budgetary control and responsibility accounting

In this chapter, the learning objectives are: Describe the concept of budgetary control, evaluate the usefulness of static budget reports, explain the development of flexible budgets and the usefulness of flexible budget reports.

Chapter

Chapter

24-2

BUDGETARY CONTROL AND RESPONSIBILITY

ACCOUNTING

Accounting Principles,  Eighth Edition

Chapter

24-6

Budgetary Control and  Responsibility Accounting

Budgetary Control and  Responsibility Accounting

Static Budget Reports

Types of Responsibility Centers

Types of Responsibility Centers

Cost centers Profit centers Investment centers Performance evaluation

The Concept of Responsibility Accounting

The Concept of Responsibility Accounting

Controllable vs noncontrollable Reporting system

Flexible Budgets

Flexible Budgets

Why flexible budgets?

Development Case study

Reports Managemen

t by exception

Chapter

The Concept of Budgetary Control

The Concept of Budgetary Control

A major function of management is to control operations Takes place by means of 

Takes place by means of budget reports budget reports  which compare actual   which compare  actual 

results with 

results with planned planned   objectives

Provides management with feedback on operations Budget reports can be prepared as frequently as needed Analyze 

Analyze differences  differences  between actual and planned results and 

determines causes

 LO 1: Describe the concept of budgetary control.

States the frequency  of the report (such as weekly or  monthly)

Specifies the purpose  of the report Indicates recipient  of the report

LO 1: Describe the concept of budgetary control.

LO 2: Evaluate the usefulness of static budget reports.

LO 2: Evaluate the usefulness of static budget reports.

Actual level of activity closely approximates the master budget  activity level

Behavior of the costs is fixed in       response to changes 

in activity Appropriate for fixed costs

Not appropriate for variable costs

LO 2: Evaluate the usefulness of static budget reports.

Projects budget data for various levels  various levels 

of activity Essentially, a series of static budgets at  different activity levels

Can be prepared for each type of budget in  the master budget

LO 3: Explain the development of flexible budgets and the usefulness 

of flexible budget reports.

Meaningless to compare actual variable costs for 12,000 units with  budgeted variable costs for 10,000 units

Variable cost increase with production

Budgeted variable amounts should increase 

proportionately with production

LO 3: Explain the development of flexible budgets and the 

LO 3: Explain the development of flexible budgets and the usefulness 

 Identify the variable costs and determine the budgeted variable cost per unit of 

activity for each cost

LO 3: Explain the development of flexible budgets and the usefulness 

of flexible budget reports.

 Prepare the budget for selected increments  of activity within 

the relevant range

Prepared in increments of 1,000 direct labor hours

LO 3: Explain the development of flexible budgets and the usefulness 

of flexible budget reports.

Cost data  for variable and fixed costs  Widely used in production and service departments to 

Widely used in production and service departments to evaluate a  evaluate a 

manager’s performance  in production control and cost control

LO 3: Explain the development of flexible budgets and the usefulness 

Controllability  relates to those items controllable by the manager

LO 3: Explain the development of flexible budgets and the usefulness 

Chapter

The Concept of Responsibility Accounting

The Concept of Responsibility Accounting

Involves accumulating and reporting  costs  on the basis of the manager who has   on the basis of the manager who has  the authority to make the day­to­day 

Chapter

The Concept of Responsibility Accounting

The Concept of Responsibility Accounting

Levels of responsibility for controlling costs 

of management Responsibility accounting is especially valuable in a 

Responsibility accounting is especially valuable in a decentralized  decentralized 

company  

LO 4:  Describe the concept of responsibility accounting.

   control of operations delegated  to  many managers throughout  the 

organization

organization      segment  – area of responsibility  for  which reports are prepared

Chapter

The Concept of Responsibility Accounting

The Concept of Responsibility Accounting

Two 

Two differences differences   from budgeting in reporting costs and revenues:

 Distinguishes between controllable Distinguishes between  controllable  and noncontrollable  and  noncontrollable  

costs

 Emphasizes or includes only items controllable by the  Emphasizes or includes  only items controllable by the 

individual manager  in performance reports Applies to 

Applies to both both  profit and not­for­profit entities

Profit entities:  maximize net income Not­for­profit:  minimize cost of providing services

Can control all costs and revenues    at some level of responsibility 

within the company Critical issue  under responsibility accounting:

LO 4:  Describe the concept of responsibility accounting.

Whether the cost or revenue is controllable

  at the level of responsibility with which 

it is associated

Fewer costs controllable as one moves down to lower levels of  management

Controllable costs  ­ costs incurred directly by a level of  responsibility that are controllable at that level

Noncontrollable costs  – –    costs incurred indirectly which are 

allocated to a responsibility level

LO 4:  Describe the concept of responsibility accounting.

Begins with the lowest lowest  level of responsibility and  level of responsibility and moves  moves 

upward  to higher levels Permits management by exception at each level of responsibility

Each higher level can obtain the detailed report for each lower  level

LO 4:  Describe the concept  of responsibility accounting.

Chapter

Responsibility Reporting System ­ Example

Responsibility Reporting System ­ Example

Chapter

24-44

LO 4:  Describe the concept of  responsibility accounting.

Comparative rankings provide incentive for a manager to  control costs

LO 4:  Describe the concept of responsibility accounting.

Type indicates degree of responsibility that managers have for the  performance of the center

LO 4:  Describe the concept of responsibility accounting.

on funds Often a subsidiary company or a product line

Manager able to control or significantly influence investment decisions  such as plant expansion

Chapter

Types of Responsibility Centers

Types of Responsibility Centers

LO 4:  Describe the concept of responsibility accounting.

Chapter

Responsibility Accounting for Cost Centers Responsibility Accounting for Cost Centers

Based on a manager’s ability to meet budgeted goals for controllable  costs

Chapter

24-52

Responsibility Accounting for Cost Centers

Responsibility Accounting for Cost CentersExample – Fox Manufacturing Company

Assumes department manager can control all manufacturing  overhead costs  except depreciation, property taxes, and  his own monthly salary of $4,000

LO 5:  Indicate the features of responsibility reports for cost centers.

Indirect fixed costs  

Pertain to a company's overall operating activities  Incurred for the benefit of more than one profit center  Called common costs common costs  since they apply to more than one  center Most are  not controllable   not controllable  by the profit center manager  

LO 6:  Identify the content of responsibility reports for profit centers.

best measure of manager’s performance in  controlling  revenues and costs

Do 

Do not not   report noncontrollable fixed costs

LO 6:  Identify the content of responsibility reports for profit centers.

LO 7:  Explain the basis and formula used in evaluating performance in 

All fixed costs controllable by center manager Shows budgeted and actual ROI below controllable margin

LO 7:  Explain the basis and formula used in evaluating performance in 

investment centers.

as it is consistently applied between periods

Margin (income) measure  

May be controllable margin, income from operations, or net income Only controllable margin is a valid basis for evaluating performance of  investment center manager

LO 7: Explain the basis and formula used in evaluating performance 

in investment centers.

Thus, controllable margin increases to $690,000  ($600,000 + $90,000) New ROI is 13.8%

LO 7: Explain the basis and formula used in evaluating performance in 

Chapter

24-64

Improving ROI –  Reducing Average Operating Assets

Improving ROI –  Reducing Average Operating Assets

 Reduce average operating assets by 10% or $500,000

Average operating assets become $4,500,000  [$5,000,000 ­ ($5,000,000 X  10%)]

Controllable margin remains unchanged at $600,000 New ROI becomes 13.3%

LO 7: Explain the basis and formula used in evaluating performance in 

investment centers.

 The evaluation should be based entirely on matters that are  The evaluation should be  based entirely on matters that are 

controllable  by the manager

Criticism of noncontrollable matters reduces effectiveness of evaluation May lead to negative reactions by manager and doubts about fairness 

Top management should support the evaluation process support the evaluation process

Managers lose faith in process when top management ignores, overrules, or  bypasses established procedures

The evaluation process must allow managers to 

The evaluation process must allow managers to respond to their  respond to their 

evaluations

Evaluation is not a one­way street Managers must be able to defend their performance Evaluation without feedback is impersonal and ineffective

The evaluation should 

The evaluation should identify both good and poor performance identify both good and poor performance

Praise is a powerful motivator Manager compensation should include rewards for meeting goals

Provide accurate and reliable budget data accurate and reliable budget data  to measure 

performance Highlight significant differences  between actual results and  budget goals

Are 

Are tailor­made tailor­made  for the intended evaluation

Are  Are prepared at reasonable intervals prepared at reasonable intervals

beginning with contribution margin.

Chapter

Chapter Review ­ Brief Exercise 24­8 

Chapter Review ­ Brief Exercise 24­8 

Kaspar Company Responsibility Report For Year Ending December 31, 2008

Budget       Actual       Difference Contribution Margin        $700,000     $715,000 $15,000     $715,000 $15,000       F        F  

Controllable Fixed Costs 300,000        309,000        9,000 9,000               U 

Controllable Margin        $400,000     $406,000  $ 6,000   $ 6,000         F F

Favorable – F

Unfavorable ­ U

Chapter

24-72

Copyright © 2008 John Wiley & Sons, Inc. All rights reserved. Reproduction or  translation of this work beyond that permitted in Section 117 of the 1976 United  States Copyright Act without the express written permission of the copyright owner 

is unlawful. Request for further information should be addressed to the Permissions  Department, John Wiley & Sons, Inc. The purchaser may make back­up copies for  his/her own use only and not for distribution or resale. The Publisher assumes no  responsibility for errors, omissions, or damages, caused by the use of these programs 

or from the use of the information contained herein.

Copyright

Copyright