Lãnh đạo

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh5 Lý thuyết hành vi về lãnh đạo  Nghiên cứu hành vi được sử dụng để xác định hành vi của nhà lãnh đạo có thể đào tạo con người thành nhà lãnh đạo... 1

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 1

Chương 9

LÃNH ĐẠO

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

 Lý thuyết tiếp cận lãnh đạo theo tình huống

 Phong cách lãnh đạo hiện đại và cách thức xây

dựng niềm tin

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

3

Định nghĩa về lãnh đạo

 Lãnh đạo là sự tác động hoặc gây ra sự ảnh hưởng đến người khác sao cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ chức.

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

5

Lý thuyết hành vi về lãnh đạo

 Nghiên cứu hành vi được sử dụng để xác định hành

vi của nhà lãnh đạo có thể đào tạo con người

thành nhà lãnh đạo.

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

Tạo ra môi trường làm việc để khuyến khích

sự sáng tạo

Phân quyền cho nhân viên

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

 Lãnh đạo tự do/không can thiệp

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

8

Các hành vi lãnh đạo

Nhà quản trị xác định các giới hạn; yêu cầu nhóm

ra quyết định

Lãnh đạo tập trung vào

Nhà quản trị giới thiệu ý tưởng và yêu cầu câu trả lời

Nhà quản trị giới thiệu quyết định thăm dò tùy thuộc vào

sự thay đổi

Nhà quản trị đưa ra vấn

đề, nhận được gợi ý,

ra quyết định

Nhà quản trị cho phép nhân viên thực hiện chức năng trong giới hạn đã xác định

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

 Nhân viên là trung tâm

 Quan tâm đến công việc nhà lãnh đạo dẫn dắt các bước để công việc thực hiện

 Phải thực hiện công việc được phân công, mục tiêu đã đặt ra,…

 Định hướng vào công việc

 Kiểu lãnh đạo cao-cao thường đem lại kết quả tích cực

 Nhà lãnh đạo định hướng vào nhân viên sẽ hiệu quả hơn

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

Cao Cao

Thấp Cao Thấp

Thấp

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

(5,5) Quản trị trung dung

M c đ thứ ộ ành tích t ch c th a đổ ứ ỏ áng có

được nh s cân b ng công vi c v i tinh ờ ự ằ ệ ớ

th n c a nhân viênầ ủ

(9,9) Quản trị nhóm

Công việc đượ hoàn tất do tự c

sự cam kết của mọi ngườ với i

sự phụ thuộc lẫn nhau thông qua ràng buộc chung về mục tiêu tổ chức dựa tên sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau

(9,1) Quản trị phần việc

Tính h u hi u đ t đữ ệ ạ ược t vi c ừ ệ

s p x p cắ ế ác đi u ki n lề ệ àm vi c ệtheo tiêu th c ứ ít c n tr đ n ả ở ếcon người

(1,1) Quản trị nghèo nàn

S d ng t i thi u n l c đ th c ử ụ ố ể ỗ ự ể ự

hi n công vi c lệ ệ à thích h p đ ợ ểduy trì các thành viên tổ chức

(1,9) Quản trị câu lạc bộ

Quan tâm đ n nhu c u con ế ầ

người đ th a mể ỏ ãn các mối quan hệ nhằm tạo ra không khí thân thiện, thoải mái

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

12

Lý thuyết ngẫu nhiín về lênh đạo

 Mô hình của Fiedler: lãnh đạo hiệu

quả tùy thuộc vào các đặc điểm của nhà quản trị và tình huống.

 Phong cách lãnh đạo: Phương

pháp ổn định và đặc thù mà nhà quản trị sử dụng để lãnh đạo

 Định hướng vào mối quan hệ: liên quan đến việc phát triển các mối

quan hệ tốt với nhân viên.

 Định hướng nhiệm vụ: liên quan đến việc nhân viên thực hiện nhiệm vụ như thế nào

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

13

Lý thuyết ngẫu nhiín về lênh đạo

 Đặc điểm tình huống: Mức độ thuận lợi của tình huống đối với việc lãnh

đạo.

tin tưởng nhà lãnh đạo của họ như thế nào.

ràng về phạm vi nhiệm vụ của các thành viên:

 Mục tiêu có rõ ràng hay không

 Cách thức để đạt mục tiêu có rõ ràng và cụ thể không

 Quyết định có rõ ràng và chính xác không

 Quyết định có cụ thể và có nét riêng không

phần thưởng, giao nhiệm vụ, khả năng kiểm soát thông tin

 Khi quyền lực chính thức mạnh thì cơ hội lãnh đạo trở nên thuận lợi hơn

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

15

Sử dụng mô hình cuả Fiedler

Có thể phối hợp mối quan hệ giữa nhà

lãnh đạo và nhân viên; cơ cấu nhiệm vụ; và quyền lực chính thức để xác định các tình huống lãnh đạo

 Phong cách lãnh đạo nào trong mỗi tình huống là thích hợp nhất

 Thể hiện ở hình IX-3.

 Phong cách lãnh đạo: là những đặc thù riêng biệt mà nhà quản trị không thể thay đổi Vì vậy, chỉ có hai cách để cải thiện tính hiệu quả của nhà quản trị lãnh đạo:

1) Các biến số được sắp xếp trong các tình huống lãnh đạo để phù hợp với phong cách lãnh đạo

2) Các tình huống có thể được thay đổi cho phù hợp với nhà quản trị

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

16

Lý thuyết đường mục tiíu

 Mô hình cho rằng nhà lãnh đạo

hiệu quả là thúc đẩy để nhân viên đạt được mục tiêu, bằng cách:

1) Xác định rõ ràng mục tiêu mà nhân viên đang cố gắng đạt được.

2) Thưởng để nhân viên đạt được mục tiêu.

3) Làm sáng tỏ cách thức để đạt được mục tiêu

 Định hướng mục tiêu: là mô hình ngẫu nhiên vì nó đề nghị các bước nhà quản trị nên thực hiện để

thúc đẩy nhân viên của họ.

 Dựa trên cơ sở lý thuyết Kỳ vọng

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

 Một khi mục tiêu đã được xác định cần đảm bảo nhà quản trị có đủ năng lực cung cấp phần thưởng.

2) Phần thưởng cho cấp dưới để hoàn thành nhiệm vụ cao và đạt được mục tiêu vì các phần thưởng mà mình mong

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

18

Nhă vi của nhă lênh đạo theo đường

mục tiíu

hành vi lãnh đạo có thể sử dụng:

tiêu, nhiệm vụ, và chỉ ra cách thức thực hiện công việc, cung cấp sự hướng dẫn

thích của nhân viên

dưới tham gia vào những vấn đề ảnh hưởng đến họ.

đưa ra các mục tiêu mang tính thách thức, tin tưởng vào khả năng thực hiện công

việc của nhân viên

phụ thuộc vào nhân viên và các nhiệm

vụ

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

19

Mô hình lý thuyết đường mục tiêu

Câc nhđn tố ngẫu nhiín từ môi trường

•Cấu trúc công việc

•Hệ thống quyền lực chính thống

•Nhóm lăm việc

Câc nhđn tố ngẫu nhiín từ môi trường

• Cấu trúc công việc

• Hệ thống quyền lực chính thống

• Nhóm lăm việc

Câc nhđn tố về nhđn viín

•Nơi kiểm tra

•Kinh nghiệm

•Khả năng nhận thức

Câc nhđn tố về nhđn viín

• Nơi kiểm tra

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

20

Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo

 Mô hình tham gia lãnh đạo thể hiện:

 Mối quan hệ mật thiết của hành vi lãnh đạo với sự tham gia vào việc ra quyết định

 Lãnh đạo hiệu quả là ra quyết định hiệu quả

 Xác định hình thức và mức độ tham gia trong việc đưa ra các quyết định

 Mô hình là một cây quyết định liên quan đến 12

biến ngẫu nhiên và năm hành vi lãnh đạo

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

NGƯỜI LÃNH ĐẠO ĐỐC ĐOÁN

Nhà lãnh đạo tự mình ra quyết định trên cơ sở thông tin hiện có, và dựa vào chính những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm của chính mình, với sự yêu cầu cấp dưới thự hiện nghiêm túc và sự kiểm tra chặt chẽ

Nhà lãnh đạo thu thập thông tin từ cấp dưới, cấp dưới chỉ như là người cung cấp thông tin bởi trong lúc thu thập thông tin nhà lãnh đạo có thể truyền đạt hoặc không về vấn đề mà ông đang muốn giải quyết sau đó ra quyết định.

NGƯỜI LÃNH ĐẠO THAM VẤN

Người lãnh đạo trao đổi từng vấn với những cá nhân liên quan, lắng nghe những ý kiến của họ Sau đó ra quyết định mà trong quyết định có thể có ý kiến hoặc không có những ý kiến của cấp dưới được thể hiện.

Người lãnh đạo tập trung toàn nhóm lại, trình bày vấn đề, lắng nghe ý kiến của họ Sau đó ra quyết định mà trong quyết định có thể phản ánh hoặc không ý kiến của cấp dưới.

NHÓM LÃNH ĐẠO

Nhà lãnh đạo và nhóm cũng nhau bàn bạc tìm cách để giải quyết vấn đề trong một nỗ lực là sự thống nhất ý tưởng của toàn nhóm, nhà lãnh đạo lúc này không tìm cách gây ra sự ảnh hưởng để giải pháp phải của mình được chấp nhận mà sẵn sàng chấp nhận và thực hiện bất kỳ giải pháp nào mà toàn nhóm thống nhất.

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

22

Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo

QR: Chất lượng của quyết định Có cần một quyết định có chất lượng cho vấn đề cần giải quyết hay không?LI: Thông tin nhà lãnh đạo Nhà lãnh đạo có đủ thông tin để ra quyết định có chất lượng cao hay không?ST: Cấu trúc vấn đề Vấn đề cần giải quyết có được cấu trúc chặt hay không?

CR: Sự cam kết về quyết định của cấp dưới Cấp dưới chấp nhận quyết định là quan trọng cho việc thực hiện có hiệu quả

quyết định hay không?

CP: Xác suất cam kết Nhà lãnh đạo tự mình ra quyết định có cơ sở để chắc chắn rằng nhân viên sẽ

cam kết thực hiện quyết định không?

GC: Sự phù hợp mục tiêu Cấp dưới có cùng chung mục tiêu với tổ chức trong việc giải quyết vấn đề

không?

CO: Sự xung đột của nhân viên Giải pháp được chọn để giải quyết vấn đề có tạo ra mâu thuẫn giữa các nhân

viên hay không?

SI: Thông tin của nhân viên Nhân viên có đủ thông tin cần thiết để ra các quyết định chất lượng cao?TC: Ràng buộc thời gian Ràng buộc về thời gian có giới hạn khả năng của nhà lãnh đạo trong việc lôi

kéo cấp dưới thực hiện quyết định không?

GD: Sự phân tán về địa lý Để cho cấp dưới ở các vùng địa lý khác nhau tham gia vào trong việc giải

quyết vấn đề có làm cho chi phí quá cao không?

MT: Thời gian động viên Việc tối thiểu hóa thời gian cần thiết để ra quyết định quan trọng như thế

nào?

MD: Động viên-phát triển Tối đa hóa cơ hội phát triển của nhân viên quan trọng như thế nào?

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

của cấp dưới

hoàn thành công việc

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

25

Mô hình lãnh đạo của Hersey và

Blanchart

 Nhân viên có sự sẵn sàng thấp

 Nhân viên có sự sẵn sàng cao

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

Mối quan hệ thấp công việc cao

S 1

S 2

S 4

S 3

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 27

Cách tiếp cận hiện đại về lãnh đạo

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

28

Lý thuyết lãnh đạo uy tín

Tự tin Nhà lãnh đạo uy tín hoàn toàn tự tin vào sự đánh giá và khả năng của họ

Tầm nhìn Họ có một mục tiêu lý tưởng đề ra mục đích cho tình trạng tương lai tốt hơn bây giờ

Sự khác biệt giữa mục tiêu lý tưởng với tình trạng hiện tại càng nhiều, cấp dưới sẽ nhìn nhận nhà lãnh đạo có tầm nhìn phi thường

Khả năng tuyên bố tầm nhìn Họ có khả năng gạn lọc và tuyên bố tầm nhìn theo cách dễ hiểu

cho người khác Khả năng tuyên bố rõ ràng này thể hiện việc am hiểu sâu sắc mong muốn của cấp dưới và vì vậy, hành động như tác nhân động viên

Sự thuyết phục mạnh mẽ về tầm nhìn Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận là cam kết cao và

sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao, gánh chịu chi phí cao và chấp nhận sự hy sinh để đạt được tầm nhìn, viễn cảnh của họ

Hành vi khác thường Hành vi của nhà lãnh đạo uy tín được xem như là mới lạ, khác thường, và

đối ngược với thông thường Khi thành công, những hành vi này gợi lên sự ngạc nhiên và khâm phục ở cấp dưới.

Thể hiện như là tác nhân của sự thay đổi Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận như là tác nhân

của những thay đổi triệt để hơn là như người giữ nguyên hiện trạng

Nhạy cảm với môi trường Họ có khả năng đánh giá lực thế về điều kiện môi trường và nguồn

lực cần thiết cho sự thay đổi.

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

29

Lãnh đạo nhìn xa trông rộng

 Khả năng tạo ra và truyền tải, tuyên bố một viễn cảnh thực tế, đáng tin và hấp dẫn về tương lai cho một tổ chức

 Kỹ năng nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng biểu lộ

lãnh đạo khác

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

30

Lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo chuyển đổi

 Xác định vai trò và yêu cầu công việc

triển của cấp dưới

nhìn mới

cho cấp dưới

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh

31

Tạo dựng sự tin cậy

 Tạo dựng sự tin cậy là yếu tố cốt lõi của lãnh đạo

 Các tiêu thức ẩn chứa đằng sau sự tin cậy: