CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

Dựa vào những đặc trưng quan trọng nhất của công tácnày đó là liên quan trực tiếp đến yếu tố con người trong công ty kết hợp vớichiến lược đã xây dựng ở trên, công ty sẽ cần những loại C

CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

3.1 Kiến nghị về chiến lược sản xuất kinh doanh và chiến lược quản lý nhân sự

3.1.1 Chiến lược về sản xuất kinh doanh

Mục tiêu mà công ty đang muốn hướng đến đó là đứng đầu về sảnlượng tiêu thụ than cả nội địa và xuất khẩu trong phạm vi các công ty kinhdoanh than tỉnh Quảng Ninh Đích đến trong năm năm hoạt động đầu tiên sẽ

là sản lượng tiêu thụ than của công ty chiếm 40% thị phần trên toàn tỉnh Vàhơn nữa, điều mà Tập đoàn TKV rất mong công ty thực hiện được đó là lậplại trật tự vận chuyển than trong địa bàn thành phố Hạ Long

Chiến lược hiện tại công ty đang sử dụng đó là "Giảm tối đa chi phí sản xuất và chi phí quản lý" và "Tăng cường công tác thanh kiểm tra than lưu chuyển trên địa bàn thành phố Hạ Long" Trong sản xuất, công

ty sẽ căn cứ xem xét việc nên sửa chữa, tu bổ hay mua mới công nghệ sảnxuất, vì thực sự là cơ sở hạ tầng của công ty hiện nay đang sử dụng là tiếpnhận của các xí nghiệp trước nên đã lạc hậu nên cố sửa chữa thì chi phí cókhi còn lớn hơn thanh lý và mua mới Trong quản lý, công ty giảm tối đanhững chi phí quản lý không cần thiết, đưa phần mềm quản lý vào trongcông ty, tổ chức các cuộc họp trực tuyến để tránh chi phí đi lại Và khôngngừng kết hợp với cơ quan có thẩm quyền ở địa phương để đẩy lùi nạn thanthổ phỉ

Theo tôi, nhằm đạt được mục đích tăng thị phần tiêu thụ than thì công ty

nên sử dụng thêm chiến lược "Tăng chất lượng của dịch vụ vận chuyển than" vì chỉ có như vậy công ty mới nâng cao được lợi thế cạnh tranh của

mình

3.1.2 Chiến lược về quản lý nhân sự

Nhằm hiện thực hoá những chiến lược trong sản xuất kinh doanh,những mục tiêu hay các quyết định về quản lý nhân sự sẽ phải căn cứ vào

đó mà lên kế hoạch Dựa vào những đặc trưng quan trọng nhất của công tácnày đó là liên quan trực tiếp đến yếu tố con người trong công ty kết hợp vớichiến lược đã xây dựng ở trên, công ty sẽ cần những loại CBCNV như sau:

* Nhằm giảm chi phí sản xuất và chi chi quản lý: trên cơ sở đưa côngnghệ mới vào thay thế thì công ty cần những kỹ thuật viên hiểu biết về côngnghệ này để kết hợp với phân xưởng vận hành tốt máy móc mới, công nhânsản xuất trực tiếp phải được huấn luyện về những cách thức làm việc mới

* Nâng cao chất lượng dịch vụ: CBCNV của công ty phải nhiệt tình vàhết lòng vì công ty thì họ mới có thể phục vụ khách hàng tốt nhất được Những giải pháp để xây dựng được đội ngũ lao động ấy: trong điều kiệncủa công ty hiện nay chưa thể tuyển dụng thêm lao động trình độ cao được

do đó giải pháp tối ưu nhất cho công ty vẫn là đào tạo và phát triển chínhnhững người lao động trong công ty Kết hợp với đó là những giải pháp nângcao hiệu quả làm việc thông qua: định mức lao động, xây dựng văn hóadoanh nghiệp, khuyến khích bằng tiền thưởng, bố trí đúng người đúng việc

và đúng lúc Để làm được những điều đó đòi hỏi công ty phải làm tốt côngtác phân tích công việc, để biết với công việc này thì đòi hỏi người lao động

có năng lực và phẩm chất ra sao, từ đó xác định đúng người cần đào tạo,người cần thuyên chuyển và người cần phát triển

3.2 Nhiệm vụ đặt ra cho công tác đánh giá thực hiện công việc

Công tác ĐGTHCV sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến việc có thực hiện đượcnhững chiến lược nhân sự đã đề ra hay không, vì với kết quả của mình,công tác đánh giá giúp nhà quản lý trong công ty hiểu rõ về đội ngũ nhân lựcmình đang có, hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của họ trong công việc từ đó

có những quyết định quản lý hợp lý và hiện thực hóa chiến lược đã đề ra

• Hoàn thiện hệ thống ĐGTHCV: Thiết kế lại phiếu đánh giá để

khắc phục những hạn chế đã phân tích Xem xét cụ thể với từngđối tượng đánh giá khác nhau thì cần có những phương phápphù hợp, người đánh giá phù hợp Tất cả mọi hoạt động đều luônphải đảm bảo tiết kiệm chi phí, do đó không nên thử nghiêm quánhiều hệ thống, phải nghiên cứu thật kỹ lưỡng để quyết định chọn

ra một hệ thống khả quan nhất để thực hiện Hệ thống ĐGTHCVcủa công ty sẽ phải đảm bảo:

- Tính phù hợp: Hệ thống phải đảm bảo các tiêu chuẩn và tiêu thức

đánh giá phải phục vụ được mục tiêu giảm chi phí, nâng cao chất lượng dịch

vụ mà công ty đang hướng đến và trên hết là phù hợp với đặc trưng từngcông việc

- Tính tin cậy: Người đánh giá phải thực hiện tốt nhiệm vụ của mình,

phải có hiểu biết đầy đủ về hệ thống, cách thức cho điểm và đánh giá Nhưvậy, kết quả đánh giá mới đánh tin cậy

- Tính được chấp nhận: Mọi thiết kế hay thay đổi phải được các cán bộ

quản lý trực tiếp chấp nhận và đa số CBCNV ủng hộ

- Tiính thực tiễn: Luôn đảm bảo phiếu đánh giá và các văn bản hướng

dẫn đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng

• Sử dụng kết quả ĐGTHCV một cách hiệu quả hơn: Những kết

quả ĐGTHCV mang rất nhiều thông tin quan trọng, nó không chỉgiúp công ty có cơ sở để khen thưởng những người đã làm việctốt mà nếu sử dụng nó tốt hơn trong quy chế nâng bậc lương, vàtạo ra văn hóa doanh nghiệp riêng biệt sẽ giúp công ty có một độingũ lao động nhiệt huyết hơn, năng động hơn rất nhiều

• Đào tạo người đánh giá để họ hiểu tầm quan trọng của ĐGTHCV: Mục đích của đào tạo người đánh giá ở công ty không

chỉ dừng lại ở chỗ hiểu và biết cách đánh giá nhân viên của mình

mà còn đào tạo họ trong khâu phản hồi thông tin mà hiện tại công

sẽ có căn cứ để đào tạo, bố trí nhân viên

Mục tiêu này quan trọng này không chỉ được biết đến bởi Ban Giám đốccông ty, phòng TCLĐTL, các cán bộ quản lý mà nó cần phổ biến đến từngngười lao động trọng công ty Cần phổ biến rằng đánh giá là để hoàn thiện tổchức, để bổ sung nhưng thiếu hụt, để phát triển tổ chức song quan trọngnhất đó chính là vì người lao động, vì mục tiêu hoàn thiện họ trong lao động.Trong các cuộc họp đơn vị, trưởng đơn vị nên nói chuyện với công nhân viêncủa mình về vấn đề này để tạo không khí thoải mái khi đánh giá, tránh tâm lý

bị theo dõi hay áp lực về kết quả

3.3.2 Kiến nghị về người đánh giá và đào tạo người đánh giá

Theo những yêu cầu và nguyện vọng của CBCNV trong công ty, hơnnữa việc này cùng không quá tốn kém lại xây dựng được thêm một kênhthông tin tham khảo cho người đánh giá chính, vì vậy kiến nghị công ty nêntạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên được tự đánh giá bản thân mình,song không nên để nhân viên đánh giá cán bộ quản lý vì sẽ gây nên sự xáotrộn tâm lý không cần thiết Công ty đã có đường dây điện thoại nóng và hòmthư góp ý, công nhân viên nào không hài lòng với cách làm việc của cấp trên

có thể trực tiếp gửi góp ý tới ban Giám đốc công ty Bằng cách này, công ty

sẽ tạo được niềm tin cho CBCNV vì ý kiến của họ được công ty lắng nghe vàtạo cảm giác cũng được tham gia vào quá trình ĐGTHCV

Còn vấn đề đào tạo người đánh giá thì có rất nhiều điều phải lưu ý: Đầutiên là với những sai sót trong việc không thống nhất giữa những người đánhgiá với nhau trong năm 2008 vừa qua, nên công ty sẽ phải tổ chức một cuộctập huấn giữa những người được lựa chọn để đánh giá mà chủ trì là chuyênviên của phòng TCLĐTL nhằm phổ biến tất cả những vấn đề liên quan tới Hệthống ĐGTHCV và cách thức thực hiện nó Đi kèm với hoạt động này là cácvăn bản hướng dẫn chi tiết, cụ thể

3.3.3 Kiến nghị về hoàn thiện hệ thống Tiêu chuẩn thực hiện công việc

Tuy được đánh giá khá cao song không vì thế mà công ty không tiếp tụchoàn thiện tiêu chuẩn THCV của mình Hơn nữa, công ty đã xây dựng lại hệthống định mức lao động và đã có thêm một số yêu cầu mới cho CBCNVnhằm thực hiện những chiến lược mới Chính vì vậy, cần cập nhật thêmnhững thông tin này kết hợp với những hạn chế mà chúng ta đã nhận ratrong phần phân tích để xây dựng lại những tiêu chuẩn THCV hợp lý hơn,phù hợp hơn

Trên cơ sở kết hợp những tiêu chuẩn cũ với những yêu cầu mới đặt ratrong công việc, tôi đã thiết kế lại một số bản mô tả công việc và tiêu chuẩncông việc nhằm phục vụ tốt hơn cho công tác đánh giá

Tham khảo phụ lục 14 - 15.

3.3.4 Kiến nghị về hoàn thiện Phương pháp ĐGTHCV

Như đã phân tích hạn chế của phương pháp ĐGTHCV của công ty hiện nayđang sử dụng thể hiện ở 3 điểm chính sau:

+ Áp dụng quản lý bằng mục tiêu cho toàn bộ các nhân viên khối điều hành

+ Phương pháp Thang đo đồ họa chưa thể hiện được hiệu quả giảm lỗi chủ quan + Phương pháp Phân phối bắt buộc là không cần thiết vì gây ra sự máy móc và cứngnhắc

Do đó, trên cơ sở khắc phục những hạn chế ấy kết hợp với những mục tiêuchung của hệ thống ĐGTHCV tôi đã xây dựng phương pháp ĐGTHCV cho 3 nhómđối tượng chính sau đây:

+ Nhóm 1: Bao gồm nhân viên các phòng ban sau: Phòng Điều hành tiêu thụ, Phòng

Đầu tư, Phòng Kế hoạch vật tư Đây là nhóm nhân viên mà đặc thù công việc của họthiên về hoạt động trong các dự án, kết quả công việc là quan trọng hơn quá trìnhthực hiện nên phải có phương pháp đánh giá sao cho hiệu quả nhất mà lại tạo độnglực cho họ sáng tạo và phát huy hết khả năng trong công việc

+ Nhóm 2: Bao gồm toàn bộ các công nhân viên còn lại trong công ty.

+ Nhóm 3: Các cán bộ quản lý trong công ty Bao gồm các Phó giám đốc, Trưởng

phòng, Quản đốc và Đốc công

3.3.4.1 Hoàn thiện phương pháp cho nhân viên thuộc Nhóm 1

Với đặc thù công việc thiên về hoạt động trong các dự án nên sử dụng phươngpháp đánh giá Quản lý bằng mục tiêu kết hợp với phương pháp Thang đo dựa trênhành vi, người quản lý trực tiếp sẽ dễ dàng đánh giá được nhân viên của mình, hơnnữa lại tạo được động lực làm việc cho họ Cụ thể là sẽ sử dụng phương pháp Quản

lý bằng mục tiêu để đánh giá việc thực hiện kế hoạch/ mục tiêu được giao trong kỳ,còn sử dụng phương pháp Thang đo dựa trên hành vi để đánh giá thái độ/ hành vi củanhân viên trong quá trình làm việc

* Phương pháp quản lý bằng mục tiêu: Sử dụng phương pháp này, người

quản lý trực tiếp và nhân viên của mình cần thống nhất với nhau về kế hoạch/ mục

tiêu của từng nhân viên trong kỳ và hơn nữa cần đánh giá xem kế hoạch/ mục tiêunào là quan trọng hơn và ít quan trọng hơn bằng cách gắn các trọng số cho các mụctiêu Bằng cách làm như thế sẽ hạn chế được sự không công bằng khi nhân viên chỉhoàn thành tốt mục tiêu nhỏ mà để dở dang mục tiêu lớn Hơn nữa, mẫu phiếu thiết

kế trình bày dưới đây cũng hướng dẫn người đánh giá cho điểm với mỗi mức hoànthành mục tiêu khác nhau số điểm sao cho phù hợp Điều này sẽ tạo được sự đồngnhất giữa những nhân viên và tăng sự đáng tin cậy cho kết quả đánh giá

* Phương pháp Thang đo dựa trên hành vi: Lợi thế của phương pháp này so

với phương pháp Thang đo đồ họa chính là ở những câu miêu tả mức độ hoàn thànhrất rõ ràng và cụ thể Với mỗi tiêu chí đánh giá người đánh giá chỉ cần căn cứ vàotình hình thực hiện của nhân viên xem đúng nhất với câu miêu tả nào thì cho điểmứng với câu miêu tả ấy Tuy mất thời gian thiết kế song phương pháp này hạn chế tối

đa lỗi chủ quan của người đánh giá

Bảng 3.1: Hoàn thiện mẫu đánh giá cho nhân viên thuộc Nhóm 1

MẪU ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ - 2009

( Dành cho nhân viên thuộc Nhóm 1 )

Họ và tên: Lê Xuân Khang Chức vụ: Nhân viên

Đơn vị: Phòng Đầu tư

A/ Hướng dẫn đánh giá, cho điểm

1 Với đánh giá việc hoàn thành kế hoạch/mục tiêu trong kỳ công tác , thì người đánh giádựa vào căn cứ sau đây để cho điểm:

o 5 điểm: Vượt 120% kế hoạch/ mục tiêu được giao

o 4 điểm: Vượt kế hoạch/ mục tiêu được giao từ trên 100% đến 120%

o 3 điểm: Hoàn thành kế hoạch/ mục tiêu được giao 100%

o 2 điểm: Hoàn thành kế hoach/ mục tiêu được giao từ 80 - 100%

o 1 điểm: Hoàn thành kế hoạch/ mục tiêu được giao dưới 80%

2 Với đánh giá Thái độ và hành vi trong quá trình làm việc thì người đánh giá căn cứ vàocác câu mô tả, xem mô tả nào là đúng nhất với thái độ và hành vi của từng nhân viêntrong quá trình làm việc Ứng với mỗi câu mô tả là số điểm đạt được

3 Tổng điểm đạt được sẽ là Tổng điểm phần I cộng tổng điểm phần II

I - Đánh giá việc thực hiện kế hoạch/ mục tiêu được giao trong kỳ công tác (Các mục tiêu

cần có trọng số đánh giá, tối thiểu là 1 và tối đa là 3 Tổng các trọng số của phần I là 10)

STT

Kế hoạch/ mục tiêu (kèm yêu cầu thực hiện)

Trọng số

Mức độ cho điểm

Tổng số

1

Phối hợp cùng đ/c Thắng tham gia giám sát công

trình xây dựng, lắp đặt thiết bị của dự án Nạo vét

luồng và hệ thống biển báo bến thủy nội địa cảng

Phối hợp cùng đ/c Cường theo dõi công trình Thi

4

Phối hợp cùng đ/c Cường theo dõi công trình

Phối hợp cùng đ/c Cường theo dõi công trình

5

Nhận và lưu giữ Hồ sơ các công trình bàn giao từ

các đơn vị và công trình hoàn thành của Phòng 1 x 4

Thỉnh thoảng có mâu thuẫn trong công việc, không tích cực khi được yêu cầu hợp tác

2

Luôn có mâu thuẫn với đồng nghiệp, gây cản trở cho

Có vi phạm mội vài lỗi (hình thức kỷ luật là khiẻn

Vi phạm nội quy, quy định tới mức nhận hình thức

Thỉnh thoảng đưa ra góp ý, nhưng đều chưa thực sự

Không đưa ra ý kiến đề xuất nào nhằm THCV tốt

Một số mục tiêu đề ra không hoàn thành vì chưa cập nhật kiến thức

Rất nhiều mục tiêu không thể hoàn thành đúng yêu cầu do thiếu kiến thức chuyên môn 2 Không tiếp thu kiến thức mới, miễn cưỡng tham gia đào tạo trong

công việc từ những người giỏi chuyên môn 1

6 Mức độ

sẵn sàng

trong

công việc

2

Luôn sẵn sàng với những nhiệm vụ đột xuất mà người quản lý yêu cầu Ngay cả việc làm thêm giờ

6

Chấp nhận những nhiệm vụ đột xuất nhưng e ngại chuyện đi công tác hay buộc phải làm thêm giờ quá

Chấp nhận làm thêm giờ nhưng với thời gian nhất

Từ chối nhận nhiệm vụ nếu có yêu cầu làm thêm giờ 2

7 Đoàn kết

và

dân chủ

1

Tham gia mọi cuộc họp được yêu cầu, và cho ý kiến đóng góp trên tinh thần vì sự phát triển của công ty 5

5

Không gây mất đoàn kết nội bộ, đảm bảo tinh thần

Căn bản là không làm gì nhằm phá vỡ sự đoàn kết

Gây hiềm khích với đồng nghiệp, ganh đua và có thái độ phe phái trong các cuộc họp 2 Ngang nhiên thể hiện thái độ chia bè kết phái, ủng

hộ người này,

III - Tổng điểm và xếp loại:

Tổng điểm: 89

Xếp loại: A3 Hoàn thành

C/ Nhận xét góp ý của người đánh giá:

D/ Ý kiến của người được đánh giá

 Đồng ý

 Không đồng ý

Người được đánh giá Người đánh giá

( Ký tên) (Ký tên)

3.3.4.2 Hoàn thiện phương pháp cho công nhân viên thuộc Nhóm 2

Nhóm 2 bao gồm phần đa số số công nhân viên trong công ty, với đặc trưngcông việc được giao theo ngày hay theo tuần Kế hoạch sản xuất sẽ theo kế hoạchkinh doanh, do đó những cán bộ công nhân viên này hoạt động của họ sẽ được trưởngđơn vị giao ban hàng ngày Do đó, không hợp lý nếu sử dụng phương pháp Quản lýbằng mục tiêu mà cách tốt nhất là sử dụng phương pháp Thang đo dựa trên hành vi

để đánh giá Vừa đơn giản lại mang lại hiệu quả cao

Bảng 3.2: Hoàn thiện mẫu đánh giá cho CNV thuộc Nhóm 2

MẪU ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ - 2009

( Dành cho công nhân viên thuộc Nhóm 2 )

Họ và tên: Đặng Thị Tuyết Hạnh Chức vụ: công nhân

Đơn vị: Tổ kho - Phân xưởng Nam Cầu Trắng

A/ Hướng dẫn đánh giá, cho điểm

1 Đánh giá tình hình thực tế trong quá trình làm việc thì người đánh giá căn cứ vào cáccâu mô tả, xem mô tả nào là đúng nhất với thái độ và hành vi của từng nhân viên trong quá trìnhlàm việc Ứng với mỗi câu mô tả là số điểm đạt được

2 Căn cứ xếp loại:

o A1: Hoàn thành xuất sắc: 95 đến 100 điểm

o A2: Hoàn thành tốt: 90 đến 95 điểm

o A3: Hoàn thành: 80 đến 90 điểm

o B: Cần cố gắng: 60 đến 80 điểm

o C: Không hoàn thành: dưới 60 điểm

B/ Kết quả đánh giá.

Mọi sản phẩm / công việc được thực hiện đều đảm

20

Với những sản phẩm / công việc được yêu cầu thực hiện

Đảm bảo chất lượng của sản phẩm / công việc trong

Trên 90% số sản phẩm / công việc thực hiện được

80% số sản phẩm / công việc thực hiện được đảm

nào Mọi lần kiểm tra định kỳ đều trang bị đầy đủ, nhưng thỉng thoảng sử dụng trang phục bảo hộ

Ngay cả trong ca làm việc được yêu cầu, tinh thần

uể oải và đôi khi mang tính chống đối 2 Luôn tỏ thái độ làm việc chống đối 1

3 đồng nghiệp Thái độ với 1

Luôn tôn trọng và chủ động hợp tác với đồng nghiệp nhằm hoàn thành mục tiêu chung của công ty 5

5

Hợp tác theo yêu cầu của trưởng phòng và tạo mọi điều kiện để đồng nghiệp hoàn thành công việc 4 Độc lập trong công việc, không gây ảnh hưởng đến

Thỉnh thoảng có mâu thuẫn trong công việc, không tích cực khi được yêu cầu hợp tác 2Luôn có mâu thuẫn với đồng nghiệp, gây cản trở

cho quá trình THCV của đồng nghiệp 1

Thường xuyên đưa ra những sáng kiến đóng góp,

Thỉnh thoảng đưa ra góp ý, nhưng đều chưa thực sự

Không đưa ra ý kiến đề xuất nào nhằm THCV tốt

Luôn chấp hành tốt nội quy và quy định cúa công

ty, hướng dẫn động viên đồng nghiệp cùng thực

Có vi phạm mội vài lỗi (hình thức kỷ luật là khiẻn

Vi phạm nội quy, quy định tới mức nhận hình thức

Căn bản là không làm gì nhằm phá vỡ sự đoàn kết

Gây hiềm khích với đồng nghiệp, ganh đua và có thái độ phe phái trong các cuộc họp 2 Ngang nhiên thể hiện thái độ chia bè kết phái, ủng

D/ Ý kiến của người được đánh giá

 Đồng ý

 Không đồng ý

Người được đánh giá Người đánh giá

( Ký tên) (Ký tên)

3.3.4.3 Hoàn thiện phương pháp cho cán bộ thuộc nhóm 3

Đây là những đối tượng được chính Giám đốc công ty trực tiếp đánh giá, hơnnữa, do đó không nên nhất thiết phải dùng phương pháp Thang đo dựa trên hành vi

mà chỉ cần sử dụng phương pháp Thang đo đánh giá đồ họa là được Sở dĩ như vậy là

vì Giám đốc công ty là người hiểu hơn ai hết về tầm quan trọng của đánh giá, hơnnữa công việc của một cán bộ quản lý là rất khó để mô tả thành các mức độ khácnhau nên chỉ cần đưa ra các tiêu thức cần đánh giá và các trọng số kèm theo hợp lý làđược

Bảng 3.3: Hoàn thiện mẫu phiếu đánh giá cho cán bộ thuộc nhóm 3

MẪU ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ - 2009

( Dành cho cán bộ thuộc Nhóm 3 )

Họ và tên: Trần Phạm Sơn Chức vụ: Trưởng phòng

Đơn vị: Điều hành tiêu thụ

A/ Hướng dẫn đánh giá, cho điểm

1 Giám đốc căn cứ vào tình hình thực hiện công việc của cán bộ quản lý mà cho điểm phùhợp Thang điểm đánh giá tương ứng với mức độ hoàn thành như sau:

5: Hoàn thành xuất sắc4: Hoàn thành tốt3: Hoàn thành2: Khá

1: Trung bình2.Căn cứ xếp loại:

o A1: Xuất sắc: 95 đến 100 điểm

o A2: Tốt: 90 đến 95 điểm

o A3: Hoàn thành: 80 đến 90 điểm

I Chỉ tiêu đánh giá kết quả công tác:

1 Lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch

1.1

Đảm bảo việc lập kế hoạch và hoàn thành

kế hoạch của đơn vị mình quản lý theo kế

1.2

Tổ chức và triển khai các hoạt động đúng

2 Công tác tổ chức, quản lý và điều hành:

2.1

Bố trí đúng người đúng việc, đáp ứng được

yêu cầu của công việc tại đơn vị mình quản

2.2

Truyền đạt kịp thời các yêu cầu và chính

sách mới của công ty tới công nhân viên của

2.3

Động viên và khuyến khích nhằm nâng cao

năng suất và chất lượng lao động của

CBNV Tạo ra và duy trì bầu không khí làm

II Chỉ tiêu đánh giá thái độ và hành vi

1 Kiểm soát an toàn lao động tại đơn vị mình

1.1 Đảm bảo CBNV trong đơn vị mình quản lý tuân thủ các Quy định, Quy trình nghiệp vụ 1 x 4 1.2

Kiểm soát tốt và hạn chế tối đa những tai

2 Phối hợp và hợp tác trong nội bộ đơn vị và trong toàn Công ty

Nắm bắt được nguyên nhân của các vấn đề

khó khăn khi thực hiện sự thay đổi và đưa

ra những quyết định đúng đắn và dứt khoát

Xây dựng và phát triển các phương pháp

làm việc mới mang lại hiệu quả cao hơn

4 Thái độ và hành vi:

4.1

Ý thức tự giác, chấp hành tốt Nội quy và

4.1

Thái độ đoàn kết, hợp tác và hỗ trợ các cá

6

Tổ chức đơn vị mình tham gia các hoạt

III - Tổng điểm và xếp loại:

Tổng điểm: 91

Xếp loại: Tốt

C/ Nhận xét góp ý của người đánh giá:

D/ Ý kiến của người được đánh giá  Đồng ý  Không đồng ý

Người được đánh giá Người đánh giá

( Ký tên) (Ký tên)

3.3.5 Kiến nghị về hoàn thiện khâu phản hồi thông tin

Người đánh giá cần hiểu rằng, phản hồi thông tin là một cuộc nóichuyện, trao đổi, cùng nhau tìm ra hướng giải quyết tốt nhất cho các vấn đềcòn tồn tại và đưa ra những mục tiêu cụ thể cho kỳ tới giữa họ và từng ngườilao động mà họ quản lý

Cuộc nói chuyện nên diễn ra khoảng 15 đến 30 phút, nội dung chủ yếu

là về công việc và hành vi thái độ của đối tượng đánh giá trong công việc.Các hướng dẫn thái độ của người đánh giá trong phản hồi thông tin về kếtquả ĐGTHCV

- Tạo không khí thân thiện từ khi bắt đầu

- Đừng độc diễn hoặc áp đảo nhân viên

- Hướng cuộc thảo luận theo định hướng mong muốn

- Thể hiện quan điểm và mong muốn với nhân viên

- Khuyến khích nhân viên trình bày những khó khăn trong thực hiệncông việc và giúp họ khắc phục vấn đề

- Giữ thái độ ôn hòa: Chủ động điều chỉnh cảm xúc khi tức giận

Lưu ý: việc giữ thể diện cho nhân viên là rất quan trọng.

- Dành thời gian cho nhân viên trình bày – và chú ý lắng nghe

- Tập trung vào kết quả thực hiện công việc, không phải con người Tìm

ra giải pháp cho vấn đề, không đổ lỗi, phê phán người thực hiện

- Hiểu rằng có thể có điểm dừng trong buổi trao đổi – im lặng là vàng

3.3.6 Kiến nghị trong việc sử dụng kết quả đánh giá

Thiết kế mẫu phiếu đánh giá đã phân loại CBCNV ra làm 5 loại: Xuất sắc, Tốt,Hoàn thành, Khá và Trung bình Đây sẽ là công cụ đắc lực cho các quyết địng quản

lý của công ty

Xếp loại A1 - Xuất sắc: đây là những lao động mẫu mực của công ty, vừa hoànthành xuất sắc công việc được giao vừa có tinh thần và thái độ rất tốt trong công việccũng như trong các hoạt động khác của công ty.

Xếp loại A2 - Tốt: được xếp loại tốt chứng tỏ những lao động này đã hoànthành tốt công việc được giao hơn nữa lại rất có năng lực để phát triển

Xếp loại A3 - Hoàn thành: Những lao động này hoàn thành đúng những côngviệc được giao xong chưa hoàn hảo lắm, hơn nữa lại khá thụ động trong công việc.Cũng là những nhân tố để phát triển xong cần cố gắng hơn nữa

Xếp loại B - Khá: Chưa hoàn thành hết công việc được giao, hơn nữa lại chưa

có cố gắng trong lao động

Xếp loại C - Trung bình: nhóm lao động này là những đối tượng ko hoàn thànhcông việc được giao, bỏ bê công việc và tinh thần trách nhiệm không cao Cần có kếhoạch đào tạo

3.3.6.1 Sử dụng trong quy chế nâng bậc lương

Cần đưa kết quả ĐGTHCV vào là một tiêu chí xét nâng bậc lương chính thức,

vì chỉ có như vậy CBCNV mới thấy được hết tầm quan trọng của công tácĐGTHCV Nâng bậc lương giúp CBCNV được hưởng hệ số lương cao hơn trongngạch lương của mình, tăng thu nhập và hơn nữa có khả năng thăng tiến hơn Chínhđiều này một phần tạo động lực trong lao động một phần giảm chi phí tổ chức thinâng bậc lương

1 Điều kiện tiêu chuẩn để nâng bậc lương: Trong thời gian hưởng bậc lương cũ

có tổi thiểu 3 năm xếp loại B trở lên (Không tính những thời gian bị kỷ luật và khôngtrong thời gian bị kỷ luật)

2 Điều kiện ưu tiên dự thi sớm:

+ Công nhân kỹ thuật: 2 năm liên tiếp được xếp loại A2

+ Nhân viên nghiệp vụ, cán bộ chuyên môn: năm liên tiếp được xếp loại A1

+ Cán bộ quản lý: 3 năm liên tiếp được xếp loại A1

3.3.6.2 Sử dụng trong việc xét thi đua khen thưởng

Xét thi đua khen thưởng với những CBCNV được xếp loại từ A3 trở lên Quychế thi đua khen thưởng vẫn như quy chế Công ty đang dùng

Hệ số thưởng sẽ căn cứ vào xếp loại, xếp loại đánh giá càng cao thì cùng đạtdanh hiệu Lao động tiên tiến thì hệ số thưởng sẽ cao hơn

Bảng 3.4: Hệ số thưởng căn cứ theo kết quả đáng giá

Danh hiệu thi đua Xếp loại đánh giá thưởng Hệ số

Tiền thưởng ( đồng/ người

Lao động tiên tiến

3.3.6.3 Sử dụng trong công tác đào tạo - phát triển nguổn nhân lực

Với những CBCNV được xếp loại A1 sẽ được ư u tiên cử tham gia những khóahọc phát triển năng lực và trình độ chuyên môn như là: đào tạo công nghệ mới, theohọc những khóa huấn luyện quản lý mà Tập đoàn tổ chức Vì đây là những laođộng xuất sắc nhất có khả năng trở thành những lao động nòng cốt nhất của công ty.Với những CBCNV được xếp loại từ A3 trở lên ưu tiên đào tạo những lớp đàotạo huấn luyện những phương pháp lao động tiên tiến, tham gia những lớp bồi dưỡng

kỹ năng

Với những CBCNV xếp loại C cần đào tạo và bổ sung kiến thức cần thiết Đàotạo họ trong công việc, hướng dẫn lại những nghiệp vụ cần thiết để đảm bảo họ cókiến thức và đủ năng lực đáp ứng nhu cầu của công việc

3.3.6.4 Sử dụng trong bố trí sắp xếp lao động

Những nhân viên có xu hướng tiến bộ, nghĩa là kết quả kỳ sau cao hơn kỳ trướcthì Công ty nên tạo điều kiện để họ có thể đảm nhiệm công phức tạp hơn hay nhữngcông việc mới đòi hỏi thách thức

Những nhân viên luôn luôn đạt xếp loại cao thì cân nhắc với những yếu tố khác

để đề bạt họ đảm nhiệm một vị trí mới cao hơn, đòi hỏi trách nhiệm cao hơn

Nhưng cán bộ quản lý mà kết quả đánh giá giảm liên tục, hay bị đánh giá xếploại C thì có nghĩa là họ không đảm nhiệm được vai trò hiện tại, thuyên chuyển haygiáng chức là điều nên làm và điều này phải kết hợp với tình hình cụ thể để bố trícông việc khác cho họ