CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MSB HỐ CHÍ MINH ĐẾN 2015

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MSB HỐ CHÍ MINH ĐẾN 20153.1 Mục tiêu kinh doanh của MSB HCM đến 2015 3.1.1 Mục tiêu chung Giai đọan 2011-2015 là giai đoạn MSB HCM phải họat động với mục tiêucu

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MSB HỐ CHÍ MINH ĐẾN 2015

3.1 Mục tiêu kinh doanh của MSB HCM đến 2015

3.1.1 Mục tiêu chung

Giai đọan 2011-2015 là giai đoạn MSB HCM phải họat động với mục tiêucung cấp các dịch vụ ngân hàng trọn gói với công nghệ và quy trình hiện đại; cóchính sách khách hàng linh hoạt, mềm dẻo; hệ thống phân phối rộng thắp địa bàncác quận, huyện trong TP Hồ Chí Minh, các sản phẩm dịch vụ đa dạng và có chấtlượng cao

6 Chênh lệch thu chi : 120 tỷ

7 Đa dạng hoá và mở rộng các kênh phân phối ngân hàng hiện đại trong

đó thành lập thêm một điểm giao dịch, tập trung khai thác có hiệu quả hệ thốngATM hiện có và mở rộng kênh chấp nhận thẻ, lắp đặt 3 máy ATM và 5 POS ở khudân cư đông đúc (gần điểm giao nhau của các tuyến đường lớn, gần Chợ, siêuthị…)

8 Tập trung phát triển vào khách hàng cá nhân, khách hàng giàu có, kháchhàng tiềm năng để phát triển các sản phẩm dịch vụ mới và phát triển mạnh tíndụng tiêu dùng, tín dụng bán lẻ

9 Đẩy mạnh phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng trọn gói đối với kháchhàng lớn, nhóm khách hàng Gắn sản phẩm dịch vụ với hoạt động tín dụng ngânhàng.

10 Hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ hiện có, phát triển

và cung cấp ra thị trường những sản phẩm có chất lượng tốt, trong đó tập trungphát triển mạnh mẽ các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ như thẻ tín dụng quốc

tế, tín dụng nội địa, dịch vụ thanh toán, tiết kiệm

11 Nâng cao năng lực kiểm soát điều hành Giữ vững an toàn cho MSBHCM trong mọi tình huống và tăng cường khả năng cạnh tranh Đảm bảo MSBHCM luôn được xếp hạng I theo tiêu chí đánh giá của MSB VN

3.2 Phân tích các chiến lược kinh doanh khả thi.

Để thực hiện được các mục tiêu đưa ra, chúng ta có nhiều chiến lược kinhdoanh để thực hiện và mỗi chiến lược có ưu nhược điểm riêng Trước những tácđộng của môi trường bên trong và bên ngoài như đã phân tích phần trước cần xácđịnh cho MSB HCM một hướng đi đúng nhất và đừng bao giờ đi lệch con đường

đã chọn

Luận văn sử dụng 3 công cụ ma trận: SWOT, SPACE và ma trận chiến lượclớn đã trình bày ở chương I trước đây để phân tích chiến lược MSB HCM cần lựachọn

3.2.1 Phân tích ma trận SWOT.

Qua phân tích các yếu tố S - W - O - T ở chương II đã đề xuất các phương

án chiến lược cho MSB HCM

Bảng 3.1: Ma trận SWOT

MA TRẬN SWOT

CƠ HỘI (O)

1 Kim ngạch xuất nhập khẩu

5 Nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng

4 Nguy cơ phá sản của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập.

S2,S3,S4,S5+O2,O5:1Phát triển điểm giao dịch -> Chiến lược phát triển thị trường

S3,S4+O1,O6: Bằng thái độ phục vụ và uy tín thương hiệu, tập trung vào nền khách hàng bán lẻ-> Chiến lược tập trung vào trọng điểm.

KẾT HỢP S – T

S1,S3,S4+T2,T4:1Dựa vào đội ngũ nhân viên, uy tín thương hiệu, sự thống nhật ý chí hành động trong chi nhánh để huy động tiền gửi với lãi suất thấp,

từ đó điều chỉnh giảm lãi suất cho vay, phí dịch vụ-> Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp.

để phù hợp với yêu cầu nghiệp

vụ và công nghệ mới-> Chiến lược cơ cấu lại bộ máy tổ chức, phát triển nguồn nhân lực.

hoạt động chiêu thị để cạnh tranh với ngân hàng nước ngoài-> Chiến lược tăng cường hoạt động chiêu thị

3 Rủi ro trong kinh doanh 3 Là ngành kinh doanh có

nhiều rủi ro, khá xấu, 3 điểm.

Các biến số của CA

-2,33

1 Mạng lưới phân phối -2 Khá tốt, nhưng chưa đáp

ứng nhu cầu thực tế, -2 điểm.

2 Trình độ nhân viên -3 Nhân viên tác nghiệp còn

yếu, -3 điểm.

Các biến số của ES -2,25

3 Lạm phát, tỷ giá, lãi suất -3 Đang diễn biến xấu nhưng

được Nhà nước kiểm sóat,

-3 điểm

4 Hàng rào gia nhập ngành -2 Khá tốt, -2 điểm

1 Tốc độ tăng trưởng ngành 6 Rất tốt, 6 điểm

2 Vai trò quan trọng đối với nền

Biểu diễn trên ma trận SPACE, chiến lược của MSB HCM nằm ở vị trí:

Hình 3.1: Chiến lược trên ma trận SPACE

FS

6

5 Chiến lược tấn công

3 2 1

CA -6 -5 -4 -3 -2 -1

-1

-2 -3

-4 -5

-6 ES

3.2.3 Phân tích ma trận chiến lược lớn:

Qua các phân tích ở chương II, chúng tôi nhận định:

- Về vị trí cạnh tranh trên thị trường: MSB HCM thuộc nhóm tương đốimạnh trên thị trường

- Về sự tăng trưởng của thị trường: thị trường dịch vụ ngân hàng trong thờigian qua và trong giai đoạn tới sẽ tăng trưởng rất nhanh.

- Với 2 yếu tố trên, trong ma trận chiến lược lớn, MSB HCM nằm ở vị trígóc vuông thứ 1, tức có thể áp dụng các chiến lược sau: Phát triển thị trường; thâmnhập thị trường; phát triển sản phẩm; kết hợp về phía trước; kết hợp về phía sau;kết hợp theo chiều ngang; và đa dạng hoá tập trung đều có thể thực hiện được

3.3.4 Xác định chiến lược kinh doanh có khả năng thay thế:

Qua phân tích ma trận SWOT, ta có thể sử dụng một trong những chiếnlược cho hoạt động kinh doanh của Ngân hàng để đáp ứng các mục tiêu trên nhưsau:

* Nhóm chiến lược SO:

- Chiến lược phát triển thị trường (S2,S3,S4,S5+O2,O5): Thực hiện chiếnlược này, MSB HCM tận dụng điểm mạnh về đội ngũ quản lý, đội ngũ nhân viên,

uy tín thương hiệu, sự thống nhất ý chí trong chi nhánh và nắm bắt cơ hội về nhucầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng lớn, môi trường chính trị ổn định để phát triển thịtrường

- Chiến lược tập trung vào trọng điểm (S3,S4+O1,O6): MSB sử dụng uy tínthương hiệu và thái độ phục vụ của đội ngũ nhân viên trẻ năng động, nhiệt tình đểtận dụng cơ hội kim ngạch xuất nhập khẩu cao, tốc độ tăng trưởng GDP để pháttriển nền khách hàng hợp lý với phân khúc là khách hàng đại chúng, khách hànggiàu có, khách hàng tiềm năng

- Chiến lược phát triển sản phẩm mới (S2,S3,S4+O3,O4): Tận dụng điểmmạnh về đội ngũ quản lý, đội ngũ nhân viên, uy tín thương hiệu và tận dụng cơ hội

về sự phát triển của khoa học công nghệ, sự mở cửa thị trường để phát triển sảnphẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng

* Nhóm chiến lược ST:

Chiến lược dẫn đầu thị trường với chi phí thấp (S1,S3,S4+T2,T4): MSB sửdụng điểm mạnh về đội ngũ quản lý, đội ngũ nhân viên và uy tín thương hiệu đểkhách hàng tín nhiệm gửi tiết kiệm ở Ngân hàng nhiều khi lãi suất huy động thấphơn các ngân hàng thương mại khác Ngân hàng có thể xây dựng lãi suất, phí đầu

ra thấp thực hiện chiến lược chi phí thấp Từ đó khắc phục nguy cơ về sản phẩmthay thế và sự cạnh tranh của các ngân hàng khác

* Nhóm chiến lược WT:

Chiến lược tăng cường hoạt động chiêu thị (W3+T2,T3,T4): Thị trường tàichính mở cửa, các ngân hàng nước ngoài có cơ hội xâm nhập vào thị trường trongnước, sản phẩm thay thế ngày càng nhiều, hệ thống ngân hàng cũng nhiều MSBcần phát triển hoạt động Marketing để khắc phục điểm yếu của mình mới có thểnâng cao năng lực cạnh tranh được

* Nhóm chiến lược WO:

Chiến lược cơ cấu lại bộ máy tổ chức và đào tạo nguồn nhân lực(W2,W5+O2,O4): Nhờ vào đội ngũ quản lý có trình độ tư duy chiến lược và sựthống nhất ý chí trong hành động và cơ hội mở cửa thị trường tài chính, MSBHCM mạnh dạn đổi mới

Phát triểnthị trường

Thâm nhậpthị trường

Tập trungvào trọngđiểm

AS TAS AS TAS AS TASCác yếu tố bên trong

Các yếu tố bên ngoài

Trong đó: AS là số điểm hấp dẫn; TAS là tổng số điểm hấp dẫn.

Ta ưu tiên chiến lược phát triển thị trường cho nhóm chiến luợc SO, vì TAS = 174

là cao nhất Như vậy chiến lược được chọn là chiến lược PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM: là nâng cao chất lượng sản pẩm dịch vụ hiện có và triển khai sản phẩm

mới do MSB VN đưa ra, thực hiện đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ

Các chiến lược của MSB HCM đến 2015 được lựa chọn theo thứ tự ưu tiên nhưsau:

Bảng 3.4: Các chiến lược

1 Chiến lược phát triển thị trường

4 Chiến lược cơ cấu lại bộ máy tổ chức và

phát triển nguồn nhân lực

(W2,W5+O2,O4)

Sắp xếp lai bộ máy tổ chức theo mô hìnhTA2 của Ngân hàng Đầu tư và Phát triểnViệt Nam Cử cán bộ tham gia các khóa

đào tạo chuyên môn và ngoại ngữ.

5 Chiến lược phát triển sản phẩm

(S2,S3,S4+O3,O4)

Nâng cao chất lượng sản pẩm dịch vụ hiện

có và triển khai sản phẩm mới do MSB

VN đưa ra, thực hiện đa dạng hoá các sảnphẩm dịch vụ

6 Chiến lược tập trung vào trọng điểm

(S3,S4+O1,O6)

Tập trung vào phân khúc khách hàng đạichúng, giàu có, tiềm năng

3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược.

3.4.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực.

Để thực hiện các chiến lược chính đã lựa chọn thì cần phải xây dựng nguồnnhân lực gồm những con người có trình độ nghiệp vụ cao, hiểu biết tổng thể về cácdịch vụ của ngân hàng, phong cách phục vụ khách hàng nhiệt tình, kỹ năng giaotiếp ứng xử tốt Muốn vậy, MSB HCM cần:

3.4.1.1 Quy trình tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực.

Để đảm bảo đủ nguồn nhân lực có chất lượng phục vụ cho kế hoạch tăngtrưởng, MSB HCM cần đổi mới cách thức tuyển dụng Trước đây khi cần tuyểndụng, MSB HCM sử dụng hình thức tuyển dụng truyền thống là nhận hồ sơ, tổchức thi viết và phỏng vấn Hình thức này còn nặng nề về mặt lý thuyết, bỏ quacác kỹ năng làm việc nhóm, khả năng ứng xử, khả năng giải quyết tình huống…Chính vì vậy thường những sinh viên mới ra trường có kết quả thi viết cao hơnnhững ứng viên có kinh nghiệm thực tế, từ đó làm vuột mất những ứng viên cótiềm năng Để củng cố và phát triển nguồn nhân lực, MSB HCM cần thay đổi cáchthức tuyển dụng:

- Xây dựng quy trình tuyển dụng chặt chẽ khoa học ngay từ khâu nhận hồ

sơ để đảm bảo tuyển chọn các ứng viên có trình độ kiến thức và kỹ năng

- Công khai thông tin tuyển dụng, hình thức thi, nội dung thi mà các ứngviên phải thực hiện.

- Khi tuyển dụng phải dựa vào bảng mô tả công việc cho từng vị trí tuyểndụng mà đưa ra các môn thi thích hợp Ví dụ đối với nhân viên giao dịch, bên cạnhhình thức thi viết nên bổ sung thêm phần thi khả năng giao tiếp…

- Triệt để xoá bỏ tình trạng tuyển dụng theo quen biết, gửi gắm bất chấptrình độ, phẩm chất Tình trạng này vẫn xảy ra thường xuyên ở MSB HCM

Đồng thời MSB HCM cần phải thực hiện giải pháp thu hút nguồn nhân lực.Đối với sinh viên thực tập trước kỳ tốt nghiệp, ngân hàng có chính sách tiếp nhậncác sinh viên có điểm học kỳ cao (điểm trung bình 7,5 trở lên) ký hợp đồng thửviệc và trả lương trong thời kỳ thực tập Vì trong suốt quá trình thực tập, ta thấyđược phần nào khả năng, kỹ năng cũng như phẩm chất đạo đức của sinh viên đó.Xây dựng mối quan hệ với các trường đại học có uy tín để tuyển sinh viên giỏi

3.4.1.2 Đào tạo và đào tạo lại nhân viên.

- Dựa vào bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc ở từng vị trí côngtác, khảo sát và phân loại lực lượng lao động 100 người hiện nay theo 2 nhóm:nhóm đủ tiêu chuẩn, nhóm chưa đủ tiêu chuẩn Từ đó đưa ra kế hoạch đào tạo lạicho nhóm 2 và quy định rõ thời gian tự hoàn thiện các kỹ năng làm việc

- Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực, chú trọng công tác đào tạo tạichỗ, có kế hoạch luân chuyển nhân sự, đảm bảo mỗi nhân viên không chỉ giỏinghiệp vụ chuyên môn mà còn nâng cao sự hiểu biết tổng quát về ngân hàng

- Thường xuyên mở các lớp tập huấn ngắn hạn cho các nhân viên về côngnăng sản phẩm, dịch vụ hiện có Vì năng lực chuyên môn của nhân viên thể hiện ở

sự tinh thông các nghiệp vụ ngân hàng

- Theo từng định kỳ nhất định, MSB HCM nên mở các cuộc sát hạch, kiểmtra ở từng bộ phận khác nhau trong chi nhánh để đánh giá lại trình độ năng lựcnhân viên hiện có của mình Sau đó gửi kết qủa đánh giá điểm mạnh, điểm yếu đến

từng nhân viên để họ biết mà hoàn thiện điểm yếu của mình Đồng thời phát hiện

ra những nhân viên giỏi để quy hoạch nguồn cán bộ quản lý, tránh bị động khi mởthêm phòng giao dịch hay cán bộ hiện nay nghỉ hoặc chuyển công tác sang nơikhác

3.4.1.3 Chính sách quản lý nhân sự, lương, đãi ngộ.

Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc cho từng vị trícông tác trong ngân hàng để nhân viên biết mình phải làm gì, biết phải cống hiến,phấn đấu và học tập đạt trình độ nào thì được đảm trách chức vụ cao hơn Đồngthời, qua đó ngân hàng có thể theo dõi, đánh giá công tác của từng người chínhxác, bổ nhiệm kịp thời, tránh dòng chất xám chảy qua các ngân hàng khác

Xây dựng chính sách lương, thưởng không chỉ dựa trên cơ sở lợi nhuận,thâm niên công tác mà phải kết hợp với sự tiến bộ của nhân viên về kiến thức và

kỹ năng hỗ trợ cho công việc như ngoại ngữ, công nghệ thông tin, nhằm khuyếnthích nhân viên tự đào tạo lại mình

Xây dựng chế độ ưu đãi đặc biệt như xếp bậc lương cao nhằm thu hút nhân

sự giỏi từ nơi khác về cộng tác với MSB HCM

3.4.1.4 Chính sách đề bạt, bố trí nguồn nhân lực.

- Cùng với việc đào tạo và đào tạo lại, việc đề bạt và bố trí nhân lực sẽ giúppháp huy hết khả năng của từng nhân viên và đem lại hiệu quả kinh doanh cao choMSB HCM Lãnh đạo cần phải nắm được trình độ và năng lực của nhân viên để có

sự phân công lao động hợp lý giữa các bộ phận Thường xuyên kiểm tra đánh giáhoạt động của từng bộ phận Từ đó có thể bố trí lại hoặc luân chuyển nhân viênđến vị trí thích hợp hơn, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tinh thần sáng tạo và

tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình, qua đó có thể đánh giá năng lực củanhân viên và bố trí công việc cho phù hợp

- Thực hiện có hiệu quả công tác quy hoạch, phát triển cán bộ một cách

công khai dân chủ để tạo cán bộ nguồn, tăng cường bồi dưỡng phẩm chất chính trị

đi đôi với việc quy hoạch cán bộ lãnh đạo, định hướng phấn đấu đối với đối tượngquy hoạch

3.4.2 Giải pháp Marketing

3.4.2.1 Nghiên cứu thị trường

Đối với nghiên cứu thị trường MSB HCM cần tập trung vào 2 vấn đề sau:

- Nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh dựa trên cơ sở so sánh sản phẩm, lãisuất, các hoạt động quảng cáo, mạng lưới…một cách thường xuyên Đó là nhữngngân hàng: Sacombank, ACB, Đông Á Bank, MSB trên cùng địa bàn thông qua đó

có thể xác định lĩnh vực cạnh tranh thuận lợi và bất lợi đối với MSB HCM Trên

cơ sở kết quả nghiên cứu, chủ động xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanhsong song với những đối thủ cạnh tranh và không đụng chạm đến các đối thủ cạnhtranh đứng phía sau Chi nhánh cần chủ động nắm bắt thị trường tại địa bàn (hoạtđộng xuất nhập khẩu, đầu tư nước ngoài, kiều hối…) để phát triển dịch vụ tươngứng

- Nghiên cứu khách hàng của ngân hàng, bởi muốn giữ được khách hàng lànhờ sự hài lòng, thu hút được khách hàng là nhờ giá trị dành cho khách hàng caohơn đối thủ cạnh tranh Như vậy cần nghiên cứu sự hài lòng và những cảm nhậncủa khách hàng về giá trị bằng cách gửi phiếu thăm dò (xem phụ lục) đến mẫukhách hàng để xây dựng chính sách khách hàng hợp lý

3.4.2.2 Thực hiện Marketing Mix

Các chính sách marketing xoay quanh : sản phẩm, phân phối, giá cả vàchiêu thị

Đối với nội dung phân phối, luận văn đã trình bày ở mục 3.4.2, vì thế trongphần này luận văn sẽ trình bày về sản phẩm, giá cả và chiêu thị

Đối với sản phẩm:

Chi nhánh cần nắm bắt kịp thời các chỉ đạo, hướng dẫn của MSB VN trongviệc phát triển, mở rộng và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, đặc biệt sảnphẩm mới có tính chất thời cơ, thời điểm để chủ động có kế hoạch triển khai.Trong giai đoạn này bên cạnh việc tập trung khai thác các sản phẩm dịch vụ có thếmạnh mang lại nguồn thu lớn như: thanh toán, bảo lãnh, kinh doanh ngoại tệ, chinhánh cần chú trọng đến các sản pẩm dịch vụ bán lẻ như thanh toán lương, BSMS

và các sản phẩm mới triển khai như vấn tin trên Internet, thanh toán hoá đơn quaATM và tại quầy, kết nối thanh toán chứng khoán trực tuyến…

- Thực hiện một chính sách đa dạng hóa loại hình sản phẩm dịch vụ ngânhàng theo đúng định hướng phát triển của một ngân hàng hỗn hợp Đảm bảo cungcấp dịch vụ khép kín đối với các khách hàng thuộc Chi nhánh và trong hệ thốngMSB, kèm chính sách bán chéo sản phẩm dịch vụ giữa dịch vụ ngân hàng và cácsản phẩm dịch vụ khác Trong đó xây dựng cụ thể lộ trình phát triển cho từng loạihình dịch vụ cụ thể

- Hoàn thiện mô hình hoạt động của Đại lý chứng khoán BSC tại Chinhánh, từng bước phát triển khách hàng, mở rộng thị trường hoạt động, gắn vớiphát triển sản phẩm dịch vụ mới Phối hợp với BSC để nâng cấp hệ thống giaodịch từ offline lên online

Đối với phân phối:

- Định hướng phát triển của hệ thống MSB HCM là trở thành ngân hàngbán lẻ nên việc mở rộng mạng lưới là cấp bách, ngay từ thời điểm này phải xâydựng cho mình một mạng lưới đủ mạnh Nhưng việc mở mạng lưới phải phù hợpvới quy mô, tương thích với khả năng tài chính, khả năng kinh doanh, nguồn nhânlực và quy mô hoạt động Hiện tại, MSB HCM có thể:

- Thành lập mới Phòng giao dịch ở quận 12 theo đề án đã được MSB VNphê duyệt để hoàn tất mô hình mạng lưới Đồng thời củng cố và nâng cấp cácphòng giao dịch hiện có, từng bước bổ sung chức năng nhiệm vụ và phân quyền