Kinh Đô

PHÂN TÍCH VIỆC VẬN DỤNG CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI ĐỐI VỚI SẢN PHẨM BÁNH KẸO CỦA CÔNG TY MONDELEZ KINH ĐÔ TẠI VIỆT NAM... Phân tích việc vận dụng chiến lược phân phối đối với sản phẩm bánh kẹo

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA MARKETING -oOo -

THỰC HÀNH NGHỀ NGHIỆP 1

ĐỀ TÀI:

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI BÁNH KẸO CỦA CÔNG TY MONDELEZ KINH ĐÔ

Giảng viên hướng dẫn : Lâm Thị Ngọc Điệp

Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Nhật Yến

Mã số sinh viên : 1521001332

A MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng – Phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Cơ cấu đề tài 3

B NỘI DUNG 4

CHƯƠNG 1.LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI VÀ TIỂU SỬ CÔNG TY MONDELEZ KINH ĐÔ 4

1.1 Lý thuyết về chiến lược phân phối 4

1.1.1 Khái quát về chiến lược phân phối 4

1.1.2 Thiết kế kênh phân phối 7

1.1.3 Quản trị kênh phân phối 12

1.1.4 Các hình thức bán lẻ 14

1.2 Tiểu sử Tập đoàn KIDO và Công ty Mondelez Kinh Đô 15

1.2.1 Lịch sử Tập đoàn KIDO 15

1.2.2 Các cá nhân chủ chốt 16

1.2.3 Các sản phẩm 17

1.2.4 Các công ty con và công ty liên kết 17

1.2.5 Cổ phiếu 18

1.2.6 Công ty Mondelez Kinh Đô 18

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH VIỆC VẬN DỤNG CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI ĐỐI VỚI SẢN PHẨM BÁNH KẸO CỦA CÔNG TY MONDELEZ KINH ĐÔ TẠI VIỆT NAM

21

2.1 Tổng quan thị trường ngành bánh kẹo tại Việt Nam 21

2.1.1 Khái quát ngành 21

2.1.2 Tổng quan ngành 21

2.1.3 Sức hấp dẫn ngành 24

2.2 Chiến lược chọn thị trường mục tiêu (S-T-P) 31

2.2.1 Phân khúc thị trường 31

2.2.2 Chọn thị trường mục tiêu 32

2.2.3 Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu 32

2.3 Phân tích việc vận dụng chiến lược phân phối đối với sản phẩm bánh kẹo của công ty Mondelez Kinh Đô tại Việt Nam 32

2.3.1 Thiết kế kênh phân phối 32

2.3.2 Quản trị kênh phân phối 39

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI BÁNH KẸO CỦA CÔNG TY MONDELEZ KINH ĐÔ TẠI VIỆT NAM 42

3.1 Đánh giá lại việc vận dụng chiến lược phân phối đối với sản phẩm bánh kẹo của công ty Mondelez Kinh Đô tại Việt Nam 42

3.2 Phân tích ma trận SWOT của công ty Mondelez Kinh Đô 44

3.3 Một số biện pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phân phối bánh kẹo của công ty Mondelez Kinh Đô tại Việt Nam 46

3.3.1 Cơ sở sức mạnh hợp pháp: 46

3.3.2 Cơ sở sức mạnh tiền thưởng 48

3.3.3 Hoạt động đào tạo, huấn luyện nhân viên 49

3.3.4 Các hoạt động khác 50

C KẾT LUẬN 52

A.

B MỞ ĐẦU.

1 Lí do chọn đề tài.

Trong cơ chế thị trường hiện nay, vấn đề tiêu thụ sản phẩm luôn là vấn đề gâynhiều lo lắng cho các doanh nghiệp Doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và phát triển nếunhư sản phẩm của họ được tiêu thụ trên thị trường Muốn tiêu thụ tốt sản phẩm củamình, doanh nghiệp cần phải có một hệ thống kênh phân phối được thiết kế và quản trịhiệu quả

Công ty Mondelez Kinh Đô tuy mới thành lập, nhưng được dựa trên sự kết hợpsức mạnh của hai tên tuổi dẫn đầu thị trường bánh kẹo tại Việt Nam là tập đoànMondelēz International và công ty bánh kẹo Kinh Đô Hệ thống phân phối của Công tybánh kẹo Kinh Đô trước đây được coi là hoàn thiện nhất trong các doanh nghiệp sảnxuất bánh kẹo trên thị trường Việt Nam hiện nay Sau khi thành lập Công ty MondelezKinh Đô, toàn bộ việc kinh doanh mảng bánh kẹo của Tập đoàn Kinh Đô đã đượcchuyển qua phụ trách bởi tập đoàn Mondelēz International Hệ thống kênh phân phốicủa công ty Kinh Đô trước đây khá hợp lý, phù hợp với đặc điểm của công ty và tìnhhình thị trường Với những chiến lược phân phối đạt hiệu quả cao, Kinh Đô đã đạtnhững thành tựu không nhỏ trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, làm cơ sở cho sự pháttriển của công ty trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, giúp cho công ty có thểkhẳng định vị trí, chỗ đứng của mình trên thị trường Công ty Mondelez Kinh Đô đãnhận thấy điều đó, và tiếp nối trên bước đà có sẵn của Kinh Đô trước đây, cộng với việcphát triển hơn nữa những thế mạnh sẵn có để đưa Kinh Đô ngày càng lớn mạnh, và phủrộng, đến gần với người tiêu dùng hơn nữa

Để hiểu rõ những chiến lược phân phối các sản phẩm bánh kẹo của công ty

Mondelez Kinh Đô, tôi xin đi vào nghiên cứu đề tài “Phân tích chiến lược phân phối bánh kẹo của công ty Mondelez Kinh Đô”.

2 Mục tiêu nghiên cứu.

- Hệ thống lại lý thuyết về chiến lược phân phối

- Tìm hiểu tổng quan thị trường ngành bánh kẹo tại Việt Nam

- Tìm hiểu về tiểu sử công ty Mondelez Kinh Đô và tập đoàn MondelēzInternational

- Phân tích việc vận dụng chiến lược phân phối đối với sản phẩm bánh kẹo củacông ty Mondelez Kinh Đô tại Việt Nam.

- Đánh giá lại việc vận dụng chiến lược phân phối đối với sản phẩm bánh kẹo củacông ty Mondelez Kinh Đô tại Việt Nam

- Phân tích SWOT của công ty Mondelez Kinh Đô

- Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phân phối bánh kẹo củacông ty Mondelez Kinh Đô tại Việt Nam

3 Đối tượng – Phạm vi nghiên cứu.

3.1 Đối tượng nghiên cứu.

Chiến lược phân phối dành cho sản phẩm bánh kẹo của Mondelez Kinh Đô tạiViệt Nam

3.2 Phạm vi nghiên cứu.

- Phạm vi không gian: Tại Công ty Mondelez Kinh Đô Việt Nam

- Phạm vi thời gian: Từ tháng 07/2015 đến nay (Khi Mondelez International hoàntất thương vụ mua lại 80% cổ phần mảng bánh kẹo Kinh Đô)

4 Phương pháp nghiên cứu.

4.1 Phương pháp thu thập thông tin.

- Thu thập thông tin thứ cấp thông qua nghiên cứu tại bàn nhằm thu thập thông tinthứ cấp từ các nguồn:

+ Mạng internet: www.kinhdo.vn, www.brandsvietnam.com,www.wikipedia.com, vn.mondelezinternational.com, …

+ Thông tin thứ cấp cần thu thập:

 Tiểu sử công ty Mondelez Kinh Đô

 Tổng quan thị trường ngành bánh kẹo tại Việt Nam

 Thông tin về các cửa hàng của Kinh Đô

 Thông tin về sự cạnh tranh trong ngành bánh kẹo

 Các cách thức vận chuyển hàng hóa tới nhà phân phối của Kinh Đô

 Việc vận dụng chiến lược phân phối đối với sản phẩm bánh kẹo của công tyMondelez Kinh Đô tại Việt Nam.

- Thu thập thông tin sơ cấp từ bảng câu hỏi tại hiện trường phục vụ cho đề tàinghiên cứu

4.2 Phương pháp chọn mẫu.

Chọn mẫu phi xác suất, thuận tiện, n = 20

4.3 Phương pháp xử lí thông tin.

Chương 2: Phân tích việc vận dụng chiến lược phân phối đối với sản phẩm bánh

kẹo của công ty Mondelez Kinh Đô tại Việt Nam

Chương 3: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phân phối.

C NỘI DUNG.

CHƯƠNG 1 LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI VÀ TIỂU SỬ

CÔNG TY MONDELEZ KINH ĐÔ.

1.1 Lý thuyết về chiến lược phân phối.

1.1.1 Khái quát về chiến lược phân phối

1.1.1.1 Phân phối và kênh phân phối.

Định nghĩa phân phối.

Phân phối là một hệ thống các hoạt động nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch

vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm tại một địa điểm nhấtđịnh với mục đích thỏa mãn đúng nhu cầu mong đợi của các trung gian hay người tiêudùng cuối cùng,

Phân phối có vai trò giải quyết những khác biệt về thời gian sản xuất và tiêu thụ,địa điểm sản xuất và nơi tiêu thụ, số lượng sản xuất và nhu cầu tiêu thụ

Để thực hiện vai trò trên, hoạt động phân phối thực hiện những vai trò cụ thể sau:Tập hợp sản phẩm; dự trữ sản phẩm; đóng gói sản phẩm; chuyên chở sản phẩm; bán sỉ

và bán lẻ; bổ sung các giải pháp hoàn chỉnh sản phẩm

Định nghĩa kênh phân phối.

Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập phụ thuộclẫn nhau tham gia vào quá trình đưa sản phẩm, dịch vụ hay một giải pháp đến tay ngườitiêu dùng tại một thời điểm và một địa điểm nhất định và thực hiện các mục tiêu củadoanh nghiệp trên thị trường

Kênh phân phối bao gồm: Người sản xuất (Người cung cấp); Người trung gianbán sỉ; Người trung gian bán lẻ; Người tiêu dùng cuối cùng

1.1.1.2 Chiến lược phân phối.

Định nghĩa chiến lược phân phối.

Chiến lược phân phối là tập hợp các nguyên tắc nhờ đó doanh nghiệp có thể đạtmục tiêu phân phối trên thị trường mục tiêu Các nguyên tắc bao gồm các quyết địnhliên quan đến việc thiết lập các kênh phân phối, lựa chọn các giải pháp, thiết lập mối liên

hệ trong kênh và mạng lưới phân phối và các vấn đề liên quan đến phân phối vật chất

Vai trò của chiến lược phân phối.

- Góp phần trong việc thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu, làm cho sảnphẩm sẵn sàng có mặt trên thị trường, đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng Chiếnlược phân phối giúp doanh nghiệp tăng cường mức độ bao phủ của thị trường, đưa sảnphẩm thâm nhập vào các khúc thị trường mới, phát triển các khu vực thị trường địa lýmới

- Giúp doanh nghiệp liên kết hoạt động sản xuất của mình với khách hàng, trunggian và triển khai tiếp các hoạt động khác của marketing như: giới thiệu sản phẩm mới,khuyến mại, dịch vụ hậu mãi, nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu thị trường

- Giúp doanh nghiệp tạo sự khác biệt cho thương hiệu và trở thành công cụ cạnhtranh

- Thực hiện đồng bộ với các chiến lược khác của Marketing mix giúp doanhnghiệp đạt được mục tiêu marketing đề ra

1.1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng cá nhân.

- Kênh cấp 0: Thích hợp cho những sản phẩm có đặc điểm dễ hư hỏng, có giá trị

lớn, cồng kềnh, kĩ thuật phức tạp, khách hàng tập trung ở một khu vực địa lý

- Kênh cấp 1: Nhà sản xuất hoặc nhà bán lẻ thấy rằng họ có đủ khả năng để thực

hiện các chức năng của nhà bán buôn để giảm các chi phí và đạt được hiệu quả cao hơn

- Kênh cấp 2: Áp dụng cho loại sản phẩm có giá trị thấp và được người tiêu

dùng mua thường xuyên, số lượng người tiêu dùng lớn và phân bố trên một thị trườngrộng

- Kênh cấp 3: Áp dụng trên phạm vi một thị trường rộng lớn.

Hình 1.1 Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng cá nhân.

1.1.2 Thiết kế kênh phân phối.

1.1.2.1 Phân tích nhu cầu của khách hàng.

Các chỉ tiêu chủ yếu để đánh giá mức độ nhu cầu là:

- Qui mô lô hàng: Là số lượng sản phẩm mà kênh phân phối có thể đáp ứng cho

một khách hàng mua trong một đợt Qui mô lô hàng càng nhỏ thì mức độ dịch vụ màkênh đảm bảo càng cao

- Thời gian chờ đợi: Khoảng thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phải

1.1.2.2 Xác định các mục tiêu phân phối và các điều kiện ràng buộc.

Việc mong muốn thiết kế một kênh phân phối hiệu quả bắt đầu bằng việc xácđịnh rõ cần vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào Những mục tiêu có thể là mứcphục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động như thế nào Mỗi nhà sảnxuất triển khải những mục tiêu của mình trong những điều kiện ràng buộc từ phía kháchhàng, từ đặc điểm của sản phẩm, các trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh, cácchính sách của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh

- Đặc điểm người tiêu dùng: Khi doanh nghiệp muốn vươn tới những khách hàngsóng rải rác thì cần kênh phân phối dài Nếu muốn đáp ứng cho khách hàng thường muađều đặn từng lượng hàng nhỏ thì cũng cần thiết kế kênh phân phối dài

- Đặc điểm sản phẩm: Việc thiết kế kênh phân phối chịu ảnh hưởng lớn do đặcđiểm của sản phẩm Những sản phẩm cồng kềnh như vật liệu xât dựng hay bia rượu vànước giải khát đòi hỏi kênh phân phối đảm bảo đến mức thấp nhất cự ly vận chuyển và

số lần bốc dỡ trong quá trình lưu thông từ người sản xuất đến người tiêu dùng Nhữngsản phẩm kỹ thuật hoặc những thiết bị đòi hỏi dịch vụ lắp đặt và bảo trì, phải được tiêu

tụ qua kênh phân phối trực tiếp của nhà sản xuất hoặc các đại lý có đủ trình độ kỹ thuậtchuyên môn cần thiết Những sản phẩm có giá trị lớn thường do lực lượng bán hàng củachính người sản xuất đảm nhận, mà không phải qua các trung gian phân phối

- Đặc điểm của các trung gian phân phối: Việc thiết kế kênh phân phối phải phảnánh được những điểm mạnh và điểm yếu của các trung gian phân phối trong việc thựchiện các công việc của họ Ví dụ như số khách hàng mà một trung gian phân phối có thểtiếp xúc được trong một thời gian nhất định và trong đó có bao nhiêu khách hàng thuậnlòng mua sản phẩm, hay chi phí tính trên một khách hàng có thể khác nhau ở các trunggian phân phối.

- Đặc điểm về cạnh tranh: Doanh nghiệp cần phân tích những ưu thế và nhữnghạn chế chủ yếu của kênh phân phối của các đối thủ cạnh tranh để thiết kế kênh phânphối của mình có khả năng cạnh tranh được

- Đặc điểm về doanh nghiệp: Đặc điểm của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn kênh Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô đáp ứng thị trường và khả năng lựa chọn những trung gian phân phối thích hợp Nguồn tài chính của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện chức năng marketing nào và chức năng nào sẽ phải nhường lại cho các trung gian

- Đặc điểm môi trường kinh doanh: Khi nền kinh tế đang suy thoái, người sảnxuất muốn đưa sản phẩm vào thị trường theo cách nào ít tốn kém nhất Điều này cónghĩa là họ sẽ sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giábán tăng lên Ngoài ra những quy định và những điều kiện bắt buộc về mặt pháp lý cũngảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh phân phối

1.1.2.3 Lựa chọn các giải pháp cho kênh.

Lựa chọn các giải pháp cho kênh là những bước công việc cụ thể trong chiếnlược phân phối Những giải pháp này bao gồm các yếu tố sau: Các loại trung gian, sốlượng trung gian, các điều kiện và trách nhiệm của mỗi thành viên trong kênh phânphối

- Lựa chọn các loại trung gian:

Doanh nghiệp có thể chọn hệ thống kênh phân phối có sẵn trên thị trường để tạothành kênh phân phối cho mình

Ngoài lực lượng bán hàng của mình, doanh nghiệp có thể sử dụng những đại lýphân phối của những người sản xuất khác, những người phân phối độc quyền, nhữngngười bán lẻ, … để phân phối sản phẩm của mình ra thị trường Tuy nhiên, tùy theo khả

năng của doanh nghiệp mà có thể tạo lập một hệ thống phân phối mới hoàn toàn bêncạnh hệ thống phân phối hiện có.

- Xác định số lượng trung gian:

Doanh nghiệp cần phải xác định xem số lượng những nhà trung gian cần thiết chomỗi cấp theo từng chính sách phân phối: Phân phối độc quyền, phân phối chọn lọc vàphân phối đại trà

Vấn đề này cần phải được quyết định một cách phù hợp để hạn chế thấp nhấtnhững mâu thuẫn phát sinh trong kênh, đồng thời tránh được sự cạnh tranh lẫn nhaugiữa các thành viên trong nội bộ kênh

+ Phân phối độc quyền: Phân phối độc quyền là chính sách được người sản xuất(nhà cung cấp) sử dụng để hạn chế số lượng trung gian bán hàng của mình khi họ muốnduy trì quyền kiểm soát chặt chẽ nhằm đảm bảo hfnh ảnh tốt về chất lượng sản phẩm vàmức độ dịch vụ do người bán thực hiện

Chính sách này được áp dụng cho những sản phẩm không bình thường như: ô tô,máy móc thiết bị, hóa chất chuyên dùng, thời trang cao cấp,… và đòi hỏi một loạt dịch

vụ và kĩ thuật cao nhưng rủi ro thương mại lớn Trong chính sách này, người sản xuấtgiữ quyền chọn người phân phối, gồm những người được tin tưởng giao toàn quyền bántrong một vùng nào đó, ngược lại những đại lý độc quyền đó đảm bảo không bán nhữngsản phẩm của các đối thủ cạnh tranh Chính sách phân phối độc quyền có xu hướng đềcao hình ảnh của người sản xuất (nhà cung cấp), đồng thời tạo điều kiện dễ dàng kiểmtra mạng lưới phân phối để có thể động viên phát triển việc bán sản phẩm

+ Phân phối chọn lọc: Phân phối chọn lọc là chính sách lựa chọn những ngườiphân phối theo khả năng bán hàng của họ nhưng không có sự độc quyền về lãnh thổ.Chính sách này thường được dùng ở các doanh nghiệp đã ổn định hay những doanhnghiệp mới đang tìm cách thu hút các trung gian bằng các hứa hẹn áp dụng chính sáchphân phối chọn lọc Ưu điểm của chính sách phân phối chọn lọc là doanh nghiệp khôngphải phân tán nguồn lực của mình cho quá nhiều cửa hàng, giúp cho doanh nghiệp xâydựng được mối quan hệ làm việc tốt với các trung gian đã được tuyển chọn và trông đợimột múc bán hàng trên mức trung bình Phân phối chọn lọc cho phép doanh nghiệp bao

quát thị trường một cách thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn

so với chính sách phân phối đại trà

+ Phân phối đại trà: Phân phối đại trà là chính sách được người sản xuất (Nhàcung cấp) vận dùng nhằm đưa sản phẩm và dịch vụ cho càng nhiều nhà trung gian càngtốt Chính sách này được áp dụng phổ biến cho các loại hàng hóa tiêu dùng thôngthường như: thực phẩm, nước ngọt, bánh kẹo, xà phòng… Vì đối với các sản phẩm này,người tiêu dùng sẵn sàng chọn mua một sản phẩm khác thay thế nếu địa điểm mua hàngkhông thuận lợi

Trong một số trường hợp nhất định, người sản xuất cố gắng chuyển từ phânphối độc quyền sang phân phối chọn lọc hay phân phối đại trà nhằm tăng cường phạm vibao quát thị trường và mức tiêu thụ của mình Điều này có thể cho phép họ đạt được kếtquả trước mắt nhưng về lâu dài sẽ bị thiệt hại Vì khi chuyển sang phân phối đại trà,người sản xuất sẽ mất dần mức độ kiểm soát việc trưng bày, dịch vụ kèm theo và địnhgiá Mặt khác khi có quá nhiều người bán lẻ, với các mức chi phí khác nhau, họ có thểtìm cách hạ giá bán của mình thấp hơn để cạnh tranh với những người bán lẻ khác trongcùng một kênh phân phối Kết quả là sẽ nảy sinh mâu thuẫn trong nội bộ kênh và kháchhàng sẽ cảm thấy loại hàng hóa đó kém sang trọng hơn

- Xác định các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh:

Cần phải định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham gia kênhphân phối, bao gồm việc cân nhắc các yếu tố: Chính sách giá cả, điều kiện bán hàng,quyền hạn theo lãnh thổ, trách nhiệm về dịch vụ hỗ trợ mà mỗi thành viên trong kênhphải thực hiện

Chính sách giá đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một bảng giá và bảng chiếtkhấu mà những người bán hàng trung gian thừa nhận là công bằng và hợp lý

Điều kiện bán hàng bao gồm những điều kiện thanh toán (tín dụng mua hàng, cáckhoản chiết khấu tiền mặt, chiết khấu theo số lượng, giảm giá khi hàng rớt giá) và tráchnhiệm bảo hành của người sản xuất (đổi hàng có khuyết tật, đảm bảo chất lượng quyđịnh…)

Quyền hạn theo lãnh thổ của nhà phân phối cũng là một yếu tố quan trọng trongquan hệ giữa nhà sản xuất với các trung gian phân phối Các trung gian phân phối cầnbiết rõ phạm vi lãnh thổ thị trường mà họ được giao quyền bán hàng.

Ngoài ra người sản xuất cũng cần phải làm rõ trách nhiệm giữa mình và các trunggian phân phối về các dịch vụ hỗ trợ như quảng cáo, khuyến mại, tư vấn quản trị, huấnluyện nhân viên,…

- Xác định các tiêu chuẩn đánh giá để lựa chon kênh phân phối.

+ Tiêu chuẩn kinh tế:

Mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra được một mức tiêu thụ và chi phíkhác nhau Do đó doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phân phốitheo từng loại kênh

Nhiều nhà quản trị cho rằng việc phân phối sản phẩm qua kênh trực tiếp củadoanh nghiệp sẽ tiêu thụ được nhiều hơn vì có yếu tố thúc đẩy họ gắn bó với doanhnghiệp Tuy nhiên, các đại lý bán hàng cũng có thể bán được nhiều hơn vì họ có sốlượng người bán nhiều hơn, mối quan hệ khách hàng của họ rộng hơn vì họ đại lý chonhiều sản phẩm của nhiều người sản xuất và họ am hiểu thị trường nhiều hơn lực lượngbán hàng của doanh nghiệp Bên cạnh việc so sánh mức tiêu thụ, doanh nghiệp cũngcần có sự so sánh về chi phí tiêu thụ sản phẩm với một mức tiêu thụ giữa các kênhphân phối khác nhau để lựa chọn kênh thích hợp

+ Tiêu chuẩn kiểm soát:

Một trong những tiêu chuẩn quan trọng đánh giá kênh phân phối là mức độkiểm soát các thành viên của kênh Nếu sử dụng đại lý bán hàng thì sẽ nảy sinh vấn đềkiểm soát Đại lý bán hàng là một cơ sở kinh doanh độc lập thường chỉ quan tâm đếnviệc nâng cao lợi nhuận của chính nó Các nhân viên của đại lý có thể tập trung vàonhững khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất thiết là sản phẩm của nhà sảnxuất đó Ngoài ra, các nhân viên đại lý có thể không nắm vững các chi tiết kỹ thuật vềsản phẩm hay không xử lý có hiệu quả các tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp

+ Tiêu chuẩn thích nghi:

Trong mỗi kênh phân phối, các thành viên đều cam kết với nhau về một thời hạnhoạt động của kênh Nhưng những cam kết đó có thể dẫn đến tình trạng giảm bớt khảnăng đắp ứng của nhà sản xuất đối với một thị trường luôn biến đổi Trên những thịtrường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm không chắn chắn, người sảnxuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sác đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát vàđiều chỉnh nhanh chóng chiến lược marketing

1.1.3 Quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối có ý nghĩa rất quan trọng đối với hiệu quả của hoạtđộng phân phối Quá trình này được thực hiện thông qua các bước sau: tuyển chọnthành viên của kênh, động viên khuyến khích và đánh giá hoạt động các thành viêntrong kênh

1.1.3.1 Tuyển chọn thành viên cho kênh.

Mỗi người sản xuất đều có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian

đủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối đã chọn của mình Một số nhà sản xuất không gặpkhó khăn gì trong việc tuyển chọn trung gian kênh phân phối Trong một số trườnghợp, việc hứa hẹn về kiểu phân phối độc quyền hay chọn lọc cũng thu hút được đủ sốngười có nguyện vọng tham gia vào kênh phân phối Ngược lại, cũng có nhiều nhà sảnxuất gặp khó khăn trong việc tuyển chọn trung gian, những nhà sản xuất cũng phải xácđịnh được những nhà trung gian tốt phải có những đặc điểm nổi bật nào Họ có xuhướng đánh giá các trung gian về thâm niên trong nghề, những mặt hàng họ bán, mứclợi nhuận và phát triển, khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và uy tín

1.1.3.2 Động viên khuyến khích các thành viên trong kênh.

Các thành viên trong kênh phân phối cần được khuyến khích thường xuyên để

họ làm tốt công việc được giao Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia cáckênh phân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêmviệc huấn luyện, giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mìnhkhông chỉ bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa

Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm tốt bắt đầu từ việc hiểuđược nhu cầu và ước muốn của những người trung gian Người trung gian thường hành

động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là ngườibán hàng thay cho người cung ứng của mình, do đó họ quan tâm bán những sản phẩm

mà khách hàng muốn mua Người trung gian gắn tất cả các mặt hàng của mình thànhmột loại sản phẩm để có thể bán kèm với nhau như một bộ trọn gói cho từng kháchhàng, chứ không phải riêng từng mặt hàng Người trung gian sẽ không ghi chép số liệutiêu thụ nếu không được khuyến khích, mà những thông tin này rất cần thiết để ngườisản xuất phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trìnhkhuyến mãi

Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trung giangiống nhau Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ sở hợp tác,cộng tác và lập kế hoạch phân phối

Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thựcchất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác Họ có thể áp dụng chính sách củ cà rốt và cây gậy

Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuậnđặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bánhàng Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận,giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ Hạn chế của chính sách này là người sản xuấtkhông nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của ngườitrung gian

Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâudài với các nhà phân phối Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những

gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dựtrữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật và thông tin thịtrường Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuận những chínhsách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thực hiện tốt các chính sáchcủa mình

Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian Đó

là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúngchức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối.Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với các trung gian phân phối,

công việc của nó chính là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựngnhững chương trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốtnhất Bộ phận này và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàngmức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng các kế hoạch quảng cáo vàkhuyến mại Mục tiêu chủ yếu là biến các nhà phân phối từ cách nghĩ rằng họ làm ăn ởphía người mua (trong một quan hệ đối đầu với nhà sản xuất) chuyển sang cách nghĩ

họ làm ăn ở phía người bán vì họ cũng là một bộ phận trong hệ thống marketing dọctinh vi đó

1.1.3.3 Đánh giá các thành viên trong kênh.

Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của những người trung gian thenhững tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quản, thời gian giaohàng cho khách, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức độ hợp tác trong các chươngtrình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp, và những dịch vụ của người trunggian dành cho khách hàng

Người sản xuất phải xác định các mức chiết khấu chức năng và theo đó màthanh toán cho từng dịch vụ đã thỏa thuận mà kênh phân phối đã thực hiện Nhưngnhưng trung gian làm việc kém hiệu quả cần được góp ý, đôn đốc và huấn luyện thêmhay chấm dứt quan hệ với họ

1.1.4 Các hình thức bán lẻ.

1.1.4.1 Hình thức bán lẻ phân theo quyền sở hữu.

- Cửa hàng bán lẻ độc lập.

- Doanh nghiệp bán lẻ gồm nhiều cửa hàng.

- Của hàng bán lẻ do người sản xuất làm chủ.

- Cửa hàng bán lẻ do tập thể người tiêu dùng làm chủ.

- Cửa hàng bách hóa tổng hợp/ Trung tâm thương mại.

- Siêu thị.

- Cửa hàng bán lẻ giá thấp.

- Cửa hàng bán lẻ hạ giá.

- Phòng trưng bày catalogue

1.1.4.3 Hình thức bán lẻ không qua cửa hàng.

1.2.1.2 Quá trình phát triển.

Năm 1993 và 1994 công ty tăng vốn pháp định lên 14 tỉ VNĐ, nhập dây chuyềnsản xuất bánh Snack với công nghệ của Nhật bản trị giá trên 750.000 USD

Năm 1996, Công ty tiến hành đầu tư xây dựng nhà xưởng mới tại số 6/134 Quốc

lộ 13, phường Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức, Tp Hồ Chí Minh với diện tích14.000m² Đồng thời công ty cũng đầu tư dây chuyền sản xuất bánh Cookies với côngnghệ và thiết bị hiện đại của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD

Năm 1997 & 1998, Công ty tiếp tục đầu tư dây chuyền thiết bị sản xuất bánh mì,bánh bông lan công nghiệp với tổng trị giá đầu tư trên 1,2 triệu USD

Cuối năm 1998, dây chuyền sản xuất kẹo Chocolate được đưa vào khai thác sửdụng với tổng đầu tư khoảng 800.000 USD

Sang năm 1999, Công ty tiếp tục tăng vốn pháp định lên 40 tỉ VNĐ, cùng với sự

ra đời của Trung tâm thương mại Savico – Kinh Đô, tại quận 1 thành phố Hồ Chí Minh

Cùng thời gian đó hệ thống Kinh Đô Bakery - kênh bán hàng trực tiếp của Công

ty Kinh Đô - ra đời

Năm 2000, Công ty Kinh Đô tiếp tục tăng vốn pháp định lên 51 tỉ VNĐ, mở rộngnhà xưởng lên gần 60.000 m2, trong đó diện tích nhà xưởng là 40.000m² Để đa dạnghóa sản phẩm, công ty đầu tư một dây chuyền sản xuất Bánh mặn Cracker từ châu Âu trịgiá trên 2 triệu USD

Bên cạnh đó, một nhà máy sản xuất bánh kẹo Kinh Đô cũng được xây dựng tạithị trấn Bần Yên Nhân tỉnh Hưng Yên trên diện tích 28.000m², tổng vốn đầu tư là 30 tỉVNĐ

Tháng 04/2001, Công ty đầu tư thêm một dây chuyền sản xuất Kẹo cứng và mộtdây chuyền sản xuất Kẹo mềm hiện đại với tổng trị giá 2 triệu USD, công suất 40tấn/ngày, nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường trong và ngoài nước

Đến tháng 06/2001, tổng vốn đầu tư của Công ty Kinh Đô lên đến 30 triệu USD.Công ty đưa vào khai thác thêm một dây chuyền sản xuất bánh mặn Cracker trị giá 3triệu USD và công suất 1.5 tấn/giờ Nhà máy Kinh Đô tại Hưng Yên cũng được đưa vàohoạt động nhằm phục vụ cho thị trường Hà Nội và các tỉnh phía Bắc

Năm 2001 công ty đẩy mạnh việc xuất khẩu ra các thị trường Mỹ, Pháp, Canada,Đức, Đài Loan, Singapore, Campuchia, Lào, Nhật, Malaysia, Thái Lan

Năm 2002, sản phẩm và dây chuyền sản xuất của công ty được BVQI chứng nhậnISO 9002 và sau đó là ISO 9002:2000 Nâng vốn điều lệ lên 150 tỉ VNĐ, công ty bắtđầu gia nhập thị trường bánh Trung Thu và đổi tên thành Công ty cổ phần Kinh Đô

Ngày 01/10/2002, Công ty Kinh Đô chính thức chuyển thể từ Công ty TNHHXây dựng và Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô sang hình thức Công ty Cổ Phần Kinh Đô

Sản lượng tiêu thụ năm sau luôn tăng gấp đôi so với năm trước Kinh Đô hiện cómột mạng lưới 150 nhà phân phối và trên 30.000 điểm bán lẻ rộng khắp cả nước Tốc độphát triển kênh phân phối hàng năm tăng từ 15% đến 20%

Năm 2003, Kinh Đô chính thức mua lại công ty kem đá Wall's Việt Nam của tậpđoàn Unilever từ Anh Quốc và thay thế bằng nhãn hiệu kem Kido's

1.2.2 Các cá nhân chủ chốt.

Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc điều hành: Trần Kim Thành Ôngnày được báo chí Việt Nam bình chọn là người giàu thứ 10 Việt Nam dựa trên chứngkhoán Gia tộc nhà ông cũng sở hữu một trong số những tài sản chứng khoán nhiều nhấtnước, được nhiều người ví giống như "Gia đình Walton" sở hữu tập đoàn Wal-Mart củaMỹ

Phó chủ tịch kiêm Tổng giám đốc: Trần Lệ Nguyên Ông là em trai của ông TrầnKim Thành, đứng thứ 24 trong bảng xếp hạng trên

Phó tổng giám đốc: Vương Ngọc Xiềm, Vương Bửu Linh Hai bà này cũng là vợcủa ông Trần Kim Thành và ông Trần Lệ Nguyên và đứng vị trí 14 và 15 những ngườiphụ nữ giàu nhất Việt Nam dựa trên cổ phiếu

1.2.4 Các công ty con và công ty liên kết.

Trải qua quá trình 10 năm xây dựng và phát triển, đến nay công ty Kinh Đô có 4công ty thành viên với tổng số lao động hơn 6000 người:

• Công ty cổ phần Kinh Đô tại TP HCM

• Công ty cổ phần Kinh Đô Bình Dương

• Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc

Tên giao dịch: MONDELEZ KINH ĐÔGiấy phép kinh doanh: 3700599641 - ngày cấp: 04/11/2004Ngày hoạt động: 13/10/2004

Điện thoại: 06503767618 - Fax: 06503767617Giám đốc: TRẦN KIM THÀNH / STEPHANE ERIC ELIE GRIPON

Vì sao ông lớn Mondelēz International với bề dày 150 năm hoạt động trong tronglĩnh vực sản xuất thức ăn nhẹ quyết tâm “thâu tóm” bằng được Kinh Đô? Theo ông TimCofer, Mondelēz nhiều năm nay đã có mặt tại thị trường Việt Nam Một số sản phẩmcủa thương hiệu này như bánh quy giòn Ritz, bánh quy Oreo được khá nhiều người

tiêu dùng biết đến, nhưng so với thị trường 90 triệu dân, trong đó 60% là dân số trẻ, làkhách hàng của thức ăn nhẹ, thì thị phần đã có là không đáng kể Việc đầu tư vào Kinh

Đô chính là bước tiến để Mondelēz tiếp cận thị trường một cách nhanh, rộng và toàndiện

Ông Tim Cofer cũng cho rằng, Kinh Đô là doanh nghiệp thành công tại thị trườngViệt Nam khi đã xây dựng các sản phẩm được yêu thích nhất trong nhiều thập kỷ Sựthấu hiểu sâu sắc nhu cầu của người tiêu dùng nội địa, môi trường kinh doanh và những

lộ trình thị trường phức hợp tại Việt Nam đã tạo ra một nên tảng vững chắc để kinhdoanh

“Điều quan trọng nhất để chúng tôi chọn Kinh Đô bởi thương hiệu này đã trởthành biểu tượng tại Việt Nam Kinh Đô cũng có nhà máy sản xuất hiện đại cả trongNam, ngoài Bắc Lại có hệ thống phân phối rộng, phủ khắp từ nông thôn đến thành thị,phần lớn người tiêu dùng Việt Nam đều biết đến Kinh Đô Kinh Đô đã hiểu người tiêudùng và tạo ra sản phẩm rất hợp với nhu cầu thị trường Đây chính là những yếu tốchúng tôi đánh giá cao, và không thể không tiếp cận”, ông Tim Cofer nói

Cũng theo vị CEO này, đội ngũ nhân sự tài năng, chuyên nghiệp và giàu kinhnghiệm trong ngành của Kinh Đô cũng là yếu tố thuận lợi để Mondelēz International tậndụng và phát huy Và thông qua hệ thống phân phối rộng khắp sẵn có của Kinh Đô,Mondelēz International cũng sẽ giới thiệu đến người tiêu dùng Việt Nam những sảnphẩm toàn cầu của mình

Trả lời câu hỏi về nguyên nhân bán đi mảng bánh kẹo truyền thống cho nhà đầu

tư nước ngoài, ông Trần Kim Thành, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Kinh Đô cho biết, mặc

dù đang dẫn đầu thị trường trong nước ở ngành hàng bánh kẹo, nhưng Kinh Đô nhậnthấy ngành hàng này hiện không còn nhiều cơ hội phát triển như những năm đầu mớithành lập công ty Hiện Kinh Đô đang tích cực tìm kiếm cơ hội đầu tư vào một số ngànhhàng khác theo chiến lược “thực phẩm và các sản phẩm thiết yếu”

Mondelez Kinh Đô tuy là một doanh nghiệp non trẻ nhưng sở hữu bề dày lịch sử

Ra mắt vào tháng 7 năm 2015, Mondelez Kinh Đô là sự kết hợp giữa hai tên tuổidẫn đầu ngành bánh kẹo trong cùng mục tiêu mang đến cho người tiêu dùng Việt Namnhững thương hiệu được yêu thích Mondelez Kinh Đô ra mắt sau khi Mondelēz

International hoàn tất thương vụ mua lại 80% cổ phần mảng bánh kẹo Kinh Đô, vốn làmảng kinh doanh dẫn đầu thị trường của Tập đoàn Kinh Đô trước đây.

Có chung niềm đam mê tạo nên những thương hiệu được người tiêu dùng yêumến, Mondelez Kinh Đô sở hữu danh mục các thương hiệu hàng đầu của Việt Nam vàthế giới bao gồm bánh trung thu và bánh quy Kinh Đô, bánh quy Cosy, bánh bông lanSolite, bánh quy giòn AFC, bánh quy Oreo, bánh quy giòn Ritz và sô-cô-la Cadbury

Mondelez Kinh Đô kết hợp khả năng thấu hiểu nhu cầu của người tiêu dùng ViệtNam của đội ngũ Kinh Đô với sự sáng tạo, năng lực tiếp thị và kinh nghiệm phát triểnnhân lực toàn cầu từ Mondelēz International

Tầm nhìn của công ty Mondelez Kinh Đô

Hương vị cho cuộc sống” - Kinh Đô mang hương vị đến cho cuộc sống mọi nhà

bằng những thực phẩm an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo

Sứ mệnh của công ty Mondelez Kinh Đô

Kinh Đô luôn không ngừng sáng tạo để mang đến cho người tiêu dùng những trảinghiệm mới lạ về hương vị cũng như các giá trị độc đáo trong mỗi sản phẩm với cam kếtcao nhất về chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm Chúng tôi tự hào được góp phầnmang đến Hạnh phúc và phục vụ cho cuộc sống của người tiêu dùng mỗi ngày thêm ýnghĩa, thêm tươi đẹp Với tâm huyết ấy, Kinh Đô luôn ý thức và cam kết nỗ lực phấnđấu vì sứ mệnh đối với người tiêu dùng, cổ đông, đối tác, nhân viên và cộng đồng

Sứ mệnh của Kinh Đô đối với người tiêu dùng là tạo ra những sản phẩm phù hợp,tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và

đồ uống Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi vàđộc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm

Với cổ đông, sứ mệnh của Kinh Đô không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợinhuận tối đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổđông an tâm với những khoản đầu tư

Với đối tác, sứ mệnh của Kinh Đô là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả cácthành viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý thông

qua các sản phẩm, dịch vụ đầy tính sáng tạo Chúng tôi không chỉ đáp ứng đúng xuhướng tiêu dùng mà còn thỏa mãn được mong ước của khách hàng.

Chúng tôi luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳvọng trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết củanhân viên Vì vậy Kinh Đô luôn có một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, trungthành, có khả năng thích nghi cao và đáng tin cậy

Để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, chúng tôi chủ động tạo ra, đồng thờimong muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình hướng đến cộng đồng

và xã hội

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH VIỆC VẬN DỤNG CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI ĐỐI

VỚI SẢN PHẨM BÁNH KẸO CỦA CÔNG TY MONDELEZ KINH ĐÔ TẠI

Ngành tương đồng với ngành bánh kẹo: Sản xuất tinh bột và các sản phẩm từtinh bột; sản xuất món ăn, thức ăn chế biến sẵn; sản xuất mì ống, mì sợi và sản phẩmtương tự; sản xuất các sản phẩm và thực phẩm khác chưa được phân vào đâu

Biểu đồ 2.1: Tình hình xuất nhập khẩu bánh kẹo và các sản phẩm ngũ cốc của

Việt Nam qua các năm.

Nguồn: Tổng cục thống kê.

44.00%

50.00%

Kẹo cao su Socola Bánh kẹo ngọt

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu sản phẩm 2013 (Theo lượng)

Nguồn: BMI Q2/2014

Cấu trúc ngành:

- Chu kỳ ngành: Tăng trưởng

- Biến động doanh thu: Thấp

- Hỗ trợ ngành: Thấp

- Tập trung ngành: Trung bình – Thấp

- Rào cản gia nhập: Trung bình – Thấp

- Toàn cầu hóa: Trung bình

- Mức độ cạnh tranh: Cao

- Mức độ quy định ngành: Thấp

2.1.3 Sức hấp dẫn ngành.

Ngành bánh kẹo vẫn được biết đến là một trong những ngành có tốc độ tăngtrưởng cao và ổn định tại Việt Nam Vài trò ngành sản xuất bánh kẹo ngày càng đượckhẳng định khi giữ tỷ trọng lớn trong ngành kỹ nghệ thực phẩm (tăng từ 20% lên 40%trong 10 năm trở lại đây)

Hiện nay Việt Nam có khoảng 30 doanh nghiệp sản xuất có quy mô, khoảng

100 cơ sở sản xuất nhỏ và một số công ty nhập khẩu bánh kẹo nước ngoài

Các doanh nghiệp nội địa đang chiếm lĩnh thị trường, trong đó, thị phần doanhnghiệp chiếm tỷ trọng lớn (Tập đoàn Kinh Đô, CTCP Bánh kẹo Hải Hà, CTCP Bibica)

là 42%, doanh nghiệp khác 38%, hàng nhập khẩu chỉ chiếm 20%

Thị trường tiêu thụ chủ yếu vẫn là thị trường nội địa với khoảng 80% sản lượngsản xuất được cung cấp cho nhu cầu trong nước Song theo xu thế hội nhập phát triểnchung, các doanh nghiệp trong ngành đã không ngừng nâng cao chất lượng, mở rộngthị trường, góp phần nâng cao kim ngạch xuất khẩu ngành hàng bánh kẹo qua các năm.Theo số liệu của Tổng cục Hải quan, kim nghạch xuất khẩu bánh kẹo và các sản phẩmngũ cốc năm 2013 đạt 451,2 triệu USD, tăng 9,85% so với năm 2012, thị trường xuấtkhẩu chính là Campuchia và Trung Quốc

Trong 2 năm trở lại đây, do ảnh hưởng từ suy giảm kinh tế, thị trường bánh kẹoViệt Nam đã tăng trưởng với một tốc độ chậm hơn Theo báo cáo mới nhất của BMI,tăng trưởng doanh thu của ngành năm 2013 là 9,95%, thấp hơn so với mức 11,44%năm 2012 và 22,2% của năm 2011 Mặc dù vậy, thị trường bánh kẹo Việt Nam đượcđánh giá là hấp dẫn khi vượt xa mức tăng trưởng trung bình 3% của khu vực ĐôngNam Á và 1,5% của thế giới

Trong dài hạn, ngành bánh kẹo tiếp tục được nhận định có tiềm năng phát triểnmạng nhờ các yếu tố như cơ cấu dân số trẻ, nhận thức về sức khỏe ngày càng nâng cao,cùng với dòng vốn đầu tư vào ngành đang gia tăng BMI dự báo rằng, trong năm 2014,ngành bánh kẹo sẽ đạt tốc độ tăng trưởng là 10,7%, CARG đến năm 2018 là 7,9%