Top 100 management tools

Restrukturierungsmaß-x Welche Kennzahlen können zur Steuerung der Leistungserbringung sinnvoll genutzt werden?. Die Management-Toolbox 3 x Voraussetzungen x Kernelemente/Vorgehen x Quell

Top 100 Management Tools

Christian Schawel ⋅ Fabian Billing

Top 100 Management Tools

Das wichtigste Buch eines Managers Von ABC-Analyse bis Zielvereinbarung 4., überarbeitete Auflage

Dr Christian Schawel

Swisttal

Deutschland

Dr Fabian BillingDüsseldorfDeutschland

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen bliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar Springer Gabler

Nationalbi-Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zu- stimmung des Verlags Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Über- setzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

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Lektorat: Ulrike M Vetter

Einbandentwurf: KünkelLopka GmbH, Heidelberg

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

Springer Gabler ist eine Marke von Springer DE.

Springer DE ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media

Mehr denn je müssen Manager also versuchen, die Dimensionen dieser Komplexität in ihrem Handeln zu berücksichtigen Dies führt zu einem äußerst vielschichtigen Aufgabenspektrum des Managers: Strategiedefinition in einem dynamischen Umfeld, Portfolio-Optimierung, Multi-Projektmanagement, konti-nuierliche Wertsteigerung, kontinuierliche Effizienzsteigerung usw Für viele dieser Themen gibt es Konzepte, die die Bewältigung der Managementaufgabe wesentlich erleichtern

In der Praxis lassen sich allerdings drei Probleme erkennen:

1 Vorhandene Konzepte sind dem Manager nicht bekannt

2 Es ist häufig unklar, welches unter den bekannten Konzepten in der jeweiligen Situation am besten geeignet ist

3 Die Ergebnisse der Modelle bzw der Analysen werden falsch interpretiert Geistige Flexibilität, Know-how und Entscheidungsfähigkeit sind das Rüstzeug für den beruflichen Erfolg – darüber muss ein Manager ohnehin verfügen Ein bisschen Mehr an Schnelligkeit sowie inhaltlichem und prozessualem Wissen kann dabei über Erfolg oder Misserfolg entscheiden

An dieser Stelle setzt dieses Buch an Es stellt die 100 wichtigsten Konzepte und Tools dar, beschreibt Anwendungsmöglichkeiten (inkl Musterschaubilder) und erleichtert die Interpretation der Ergebnisse

Unser Dank gilt in erster Linie unseren Familien und Freunden, die die lung dieses Buches durch Verzicht auf gemeinsame Zeit unterstützten Ihnen sei dieses Buch gewidmet

Erstel-Düsseldorf und Bonn, Mai 2012 Christian Schawel

Fabian Billing

VII

Inhalt

Die Autoren XI

Die Management-Toolbox 1

Der Toolbox-Navigator 4

Die Top 100 Management Tools 12

ABC-Analyse 13

Activity Based Costing 16

Alternativen-Bewertung 19

Ansoff-Matrix 22

ARIZ 25

Balanced Scorecard (BSC) 28

BCG-Matrix 32

Benchmarking 35

Beschaffungsmanagement 38

Beyond Budgeting 41

Brainstorming 44

Business Plan 47

Business Process Reengineering (BPR) 50

Cash Flow 53

Change Management 56

Coaching 59

CPFR 62

Cross Selling 65

Customer Relationship Management (CRM) 68

VIII Inhalt

Customer Value Management 71

Deduktiver Logikbaum 74

Desinvestitionen (Unternehmensverkäufe) 77

Drei generische Strategien 80

E-Business Management 83

Economic Value Added 86

Efficient Consumer Response (ECR) 89

Entscheidungsbaum 92

Erfahrungskurve 96

Erfolgskennzahlen 99

Facility Management 102

Feedback 105

Five-Forces-Modell 108

Führungsmodelle 111

Gemeinkostenwertanalyse 114

Geschäftsberichtsanalyse 117

Ideenbewertung 120

Innovationsmanagement 123

Interne Leistungsverrechnung 126

Interviewing 129

Investitionsmanagement 132

IT-Kostenoptimierung 135

Kennziffern finanzieller Sicherheit und Solvenz 138

Komplexitätsmanagement 141

Konfliktmanagement 144

Kosten- und Leistungsrechnung 147

Krisenmanagement 150

Launch Management 153

Inhalt IX

Management Buyouts/-ins 156

Marktausschöpfung (Initiative) 159

Meeting-Vorbereitung 162

Mergers and Acquisitions (M&A) 165

Mind Mapping 168

Moderation 171

Morphologischer Kasten 174

Multiprojektmanagement 177

NPV – Barwert-Betrachtung 180

Offshoring 183

Osborn-Methode 186

Outplacement 189

Outsourcing 192

Portfolioanalyse 195

Präsentationstechnik 198

PR-Management 201

Produktentwicklungsprozess 204

Produktlebenszyklus 207

Profit, Service und Cost Center 210

Projektmanagement 213

QHAR-Prinzip 216

Rentabilitäts-Kennziffern 219

Risikomanagement 222

Sales-Funnel-Analyse 225

Schaubilddesign 228

Share-of-Wallet-Analyse 231

Six Sigma 234

Storyline 237

X Inhalt

Strategisches Controlling 240

Strategieentwicklung 243

Strategische Allianz 246

SWOT-Analyse 249

Synektik 252

Teammanagement 255

Total Quality Management (TQM) (Einführung) 258

Turnaround Management 261

Überzeugungstechniken 264

Unternehmenskulturmanagement 267

Verhandlungsmanagement 270

WACC 273

Walt-Disney-Methode 276

Wertorientierte Führung 279

Wertschöpfungskette 282

Wissensmanagement (Einführung) 285

Working Capital Management 288

Zielkostenmanagement/Target Costing 291

Zielvereinbarung (MbO) 294

4-C-Analyse-Konzept 297

4 C des Marketing 300

4 P des Marketing 303

6-3-5-Methode 306

6-Hut-Denken 309

7-S-Modell 312

Literatur 315

Sachverzeichnis 321

XI

Die Autoren

Dr Christian Schawel

Christian Schawel studierte BWL an der Universität des

Saarlandes und am University College Dublin Parallel

zum Studium gründete er die erste studentische

Unter-nehmensberatung des Saarlandes und führte

strategi-sche Beratungsprojekte durch Im Rahmen der

Promo-tion führte er eine empirische Analyse internaPromo-tionaler

M&A durch und leitete Empfehlungen für den

Pre-Merger-Prozess ab

Seit 2001 ist Christian Schawel im Konzern Deutsche

Post DHL tätig Nach Stationen als Inhouse Consultant,

Stabsleiter für den Vorsitzenden des Bereichsvorstand

DHL Express Deutschland verantwortet er heute im

Bereich DHL Paket Deutschland den Bereich Vertriebsplanung, -steuerung und -entwicklung und ist dabei u a für Marktausschöpfungsprogramme, Steuerung und Entwicklung des Vertriebs, die Kundenabrechnung, vertrieblich genutzte Systeme sowie das Angebots- und Vertragsmanagement zuständig

Dr Fabian Billing

Fabian Billing studierte BWL an der Universität des

Saarlandes und an der University of Michigan Business

School, USA

Seit 1999 arbeitet Fabian Billing für eine der

führen-den strategischen Unternehmensberatungen – seit 2008

als Partner In seiner Tätigkeit betreut er primär

Projek-te in den Branchen Telekommunikation und High Tech

mit den inhaltlichen Schwerpunkten Strategie,

Opera-tions und Merger Management Während einer

Freistel-lung realisierte er seine Doktorarbeit über das

Manage-ment von radikalen Innovationsvorhaben (2002)

Die sich dabei ergebenden Fragestellungen müssen oftmals in kürzester Zeit beantwortet werden Dabei ist neben der Komplexität der Fragen auch deren Heterogenität von Bedeutung; dies insbesondere in General-Management-Funk-tionen Speziell hier wird man mit einer Flut von verschiedenen Fragen konfron-tiert, z B

x Wie führe ich ein Benchmarking durch?

x Was sagt der ROCE aus?

x Wie setze ich eine Gemeinkostenwertanalyse auf?

x Wie können IT-Kosten signifikant gesenkt werden?

x Welche Phasen und grundsätzliche Aktivitäten umfasst ein M&A-Prozess?

x Welche Voraussetzungen hat eine Zielvereinbarung und wie kann ich diese formulieren/realisieren?

x Wie sieht ein effizienter Innovationsprozess aus?

x Auf welche Weise kann Change Management eine nahme unterstützen?

Restrukturierungsmaß-x Welche Kennzahlen können zur Steuerung der Leistungserbringung sinnvoll genutzt werden?

Für viele relevante Aufgabenstellungen sind Konzepte, Modelle, zesse oder Instrumente vorhanden, die die Erfassung und strukturierte Bearbei-tung dieser Aufgabe wesentlich erleichtern sollen Über diese kann man sich

Standardpro-2 Die Management-Toolbox

entweder über Experten oder die Literatur informieren Speziell in den Fällen, in

denen man nicht auf Experten zurückgreifen kann, ist der Griff zur Literatur

zwingend Dabei stehen drei grundsätzlich verschiedene Formen zur Verfügung:

x Management-Lexika: In Management-Lexika wird eine schier

unüberschau-bare Anzahl an Begriffen aus dem Managementkontext mit sehr kurzen

Defi-nitionen beschrieben Auf Grund des geringen Gehalts an Informationen

hel-fen diese Informationen nur für das allererste Verständnis, nicht aber für die

Anwendung weiter

x Management-Kompendien: Hier werden mehrere Managementmodelle in

ausführlicher Form dargestellt Dabei decken die dargestellten Modelle nur

einen kleinen Teil des relevanten Spektrums (bzw ein bestimmtes Thema) ab;

in der Regel ist die Form der Darstellung umfangreich, und die Inhalte sind oft

nicht praxisgerecht aufbereitet

x Spezielle Managementliteratur: In diesem Literaturgenre wird ein ausgewähltes

Thema (betriebswirtschaftliches Problem) ausführlich analysiert und

disku-tiert Um sich einen schnellen Überblick über ein Thema zu verschaffen, ist

die Darstellung eher zu ausführlich; so müssen sich Manager die für sie

rele-vanten Inhalte aufwendig extrahieren

Das Dilemma, vor dem Manager auf der Suche nach Informationen zu einem

Thema stehen, zeigt sich in drei Problemen:

1 Manager erhalten aus der aktuellen Literatur oftmals zu wenig oder zu viel

Informationen

2 Das Buch mit dem relevanten Inhalt muss erst gefunden und beschafft

wer-den – dies kostet Zeit

3 Der Leser muss sich an unterschiedliche Schreibstile und Darstellungsformen

gewöhnen

Genau an solchen Problemen setzt dieses Buch an Die Management-Toolbox

stellt die 100 wichtigsten Konzepte, Methoden, Modelle und Instrumente

pragma-tisch, strukturiert und anwendungsorientiert und dar Die zwei-, maximal

dreisei-tige Darstellung umfasst bis auf wenige Ausnahmen die folgenden sechs Elemente:

x Kurzbeschreibung

x Anwendungsgebiete

x Nutzen

Die Management-Toolbox 3

x Voraussetzungen

x Kernelemente/Vorgehen

x Quellen/Weiterführende Literatur

Dabei werden die Inhalte durch Schaubilder visualisiert, so dass oftmals die

sofortige Umsetzung oder Nutzung durch den Manager – z B im Rahmen einer

Präsentation – unterstützt wird Der Abschnitt Voraussetzungen wird nur bei den

Konzepten aufgeführt, bei denen dadurch ein Mehrwert entsteht

Viele der Konzepte können nach einer Beschreibung auf zwei Seiten direkt

angewendet werden Andere, komplexere Konzepte können in der Kürze nur

grob skizziert werden Die Beschreibung gibt hier einen Überblick über wichtige

Elemente oder grobe Schritte im Vorgehen Für die detaillierte Anwendung ist

das Heranziehen von weiteren Informationen, z B über die unter „Quellen/

Weiterführende Literatur“ angegebenen Bücher, erforderlich

Die Auswahl der 100 wichtigsten Konzepte, Methoden, Modelle und

Instru-mente für die Management-Toolbox ist aus zahlreichen Diskussionen mit

erfah-renen und erfolgreichen Managern hervorgegangen Die Tools werden im

fol-genden Kapitel in einen logischen Zusammenhang gebracht, um dem Leser die

übergreifende Einordnung zu erleichtern

Mo-Die einzelnen Elemente der Management-Toolbox lassen sich in drei gruppen einteilen, die gleichzeitig Schritte in einem kontinuierlichen Manage-

Ober-mentprozess darstellen Diese Obergruppen sind Strategisches Gestalten, Steuerung

und Kommunikation sowie Analyse und Synthese Dabei sind die Obergruppen in

Untergruppen unterteilt, wie in der folgenden Abb 1 visualisiert

Auf die einzelnen Obergruppen, deren Untergruppen sowie die darin tenen Konzepte, Methoden, Modelle und Instrumente wird im Folgenden näher eingegangen

enthal-3 Analyse und Synthese (AS)

3 Analyse und Synthese (AS)

2 Steuerung und Kommunikation (SK)

1 Strategisches Gestalten (SG)

 Strategische Management Strategische

Management ansätze

 Strategische Transaktionen Strategische Transaktionen

 Kennzahlen und Konzepte der Kennzahlen und Konzepte der Unternehmensführung

 Instrumente der Personal Instrumente der Personal und und Teamführung

1 Strategisches Gestalten (SG) 5

1 Strategisches Gestalten (SG)

Manager nehmen auf die Gestaltung übergreifender Elemente des Unternehmens maßgeblich Einfluss Dies umfasst die langfristige Ausrichtung sowie das Gestal-ten des Unternehmens auf Basis strategischer Managementansätze sowie strategi-scher Transaktionen und die Realisierung der damit gegebenenfalls notwendigen Veränderungen

1.1 Strategische Managementansätze

Das Gestalten des Unternehmens und seiner Zukunft ist ein äußerst komplexer Vorgang, bei dem ein sehr breites Spektrum von Aspekten berücksichtigt werden muss Die Komplexität kann durch die Anwendung von strategischen aber fokus-sierten Managementansätzen reduziert werden Kenntnisse über Inhalte, Anwen-dungsgebiete, Nutzen, Voraussetzungen, Kernelemente und Vorgehen ausge-wählter strategischer Managementansätze gehören zum Basis-Know-how eines Managers

Die übergreifenden Managementansätze, die in diesem Buch beschrieben werden, sind (in alphabetischer Reihenfolge):

x Business Process Reengineering (BPR)

x Customer Relationship Management (CRM)

x Customer Value Management

Zur Realisierung einer Strategie oder einer Neuausrichtung des Unternehmens

können Veränderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation notwendig

wer-den Einige davon werden über strategische Transaktionen realisiert – begleitet

durch Transformationsprojekte Solche Transaktionen zu planen und

durchzu-führen ist ein komplexer und oft langwieriger Prozess

Die Beschreibung der ausgewählten Transaktionen in diesem Buch zielt auf

ein grobes Verständnis des Ablaufs und der zu beachtenden Elemente bei den

einzelnen Transaktionen Hier kann die ausschließliche Lektüre dieses Buches zur

Durchführung der Transaktionen nicht ausreichen:

2 Steuerung und Kommunikation (SK) 7

2 Steuerung und Kommunikation (SK)

Ist die strategische Ausrichtung des Unternehmens definiert und implementiert, muss die Organisation entsprechend der Ausrichtung und Ziele gesteuert und geführt werden Hierfür werden Konzepte zur Unternehmensführung sowie geeignete Kennzahlen/-systeme benötigt; diese sind das erste Element dieser Obergruppe

Steuerung und Führung erfolgt nicht nur quantitativ über das Berichtswesen, sondern im Arbeitsalltag eines Managers über die Personal- und Teamführung sowie die zielgerichtete Kommunikation (z B von Strategien, Zielen und Vorge-hen) Deshalb beinhaltet dieser Teil der Management-Toolbox neben Instrumen-ten zur Personal- und Teamführung zusätzlich auch Kommunikationstools

2.1 Kennzahlen und Konzepte der Unternehmensführung

Die Steuerung und Führung eines Unternehmens oder eines Bereichs anhand von definierten Zielsetzungen ist äußerst komplex Es existiert eine Vielzahl an Kenn-zahlen bzw an Kennzahlensystemen, die für die Steuerung und Führung genutzt werden können

In Wissenschaft und Praxis werden kontinuierlich Diskussionen über dene oder neue, richtige oder falsche Systeme geführt – das Idealmodell scheint noch nicht definiert zu sein Dennoch gibt es eine Reihe von Konzepten und Kennzahlen zur Steuerung von Unternehmen, die sehr weit verbreitet Anwen-dung finden In diesem Buch werden die wichtigsten beschrieben:

x Kennziffern finanzieller Sicherheit und Solvenz

x Kosten- und Leistungsrechnung

x NPV (Net Present Value) – Barwert-Betrachtung

x Profit, Service und Cost Center

2.2 Instrumente der Personal- und Teamführung

Neben der gesamthaften Führung des Unternehmens über ausgewählte

Steue-rungskonzepte und Kennzahlen müssen die Mitarbeiter im Arbeitsalltag geführt

werden Manager müssen auf Mitarbeiter eingehen, Motivation sichern und

gemeinsam mit den Mitarbeitern auf diesem Wege das maximal mögliche

Ergeb-nis erreichen

Hierfür muss eine Balance aus Fördern und Fordern, aus straffer

zielorientier-ter Führung und Schaffung von Freiräumen sichergestellt werden – adaptiert an

den spezifischen Bedürfnissen und Aufgaben von Mitarbeitern und Teams Dies

unterstützen die folgenden Instrumente der Personal- und Teamführung:

Kommunikation ist ein elementarer Bestandteil des Managementalltags:

Ver-handlungen werden geführt, Pressemeldungen lanciert, Ergebnisse präsentiert

usw Gut vorbereitete und zielgerichtete Kommunikation kann extrem

wirkungs-voll sein Die besten Ergebnisse können verpuffen, wenn sie nicht überzeugend

und logisch stringent vorgestellt werden Die Effizienz der eigenen

Kommunika-3 Analyse und Synthese (AS) 9

tion kann ein Manager durch den Einsatz und das Verinnerlichen ausgewählter Kommunikationstools massiv steigern Aus diesem Grund werden die folgenden Tools ausführlich beschrieben:

3 Analyse und Synthese (AS)

Im Vorfeld von Entscheidungen mit strategischen Implikationen für men, Bereiche oder einzelne Prozesse müssen Analysen durchgeführt und zu identifizierten Problemen Lösungsansätze entwickelt werden Tools, die Analyse und Ideengenerierung unterstützen, sind Teil der Analyse und Synthese als dritte Obergruppe der Management-Toolbox

Unterneh-3.1 Strategische Unternehmensanalysekonzepte

Für die Analyse strategischer Sachverhalte, die sich auf das gesamte Unternehmen beziehen, kann auf eine Vielzahl von Analysekonzepten zurückgegriffen werden Die gängigsten und wichtigsten strategischen Unternehmensanalysekonzepte sind die folgenden:

Neben strategischen Unternehmensanalysekonzepten müssen für spezielle

Frage-stellungen, die sich z B auf einzelne Funktionen, Produkte oder Prozesse

bezie-hen, ausgewählte Problemanalysetools genutzt werden Für die

Management-Toolbox wurden die folgenden 14 als die relevantesten ausgewählt:

Für die vielfältigsten Probleme müssen Lösungen gefunden werden Basis dafür

ist die Ideengenerierung, die durch spezielle Kreativitätstechniken gefördert

wer-den kann Dabei zielen diese Techniken maßgeblich darauf, wer-den/die Teilnehmer

3 Analyse und Synthese (AS) 11

dabei zu unterstützen, den Gedanken freien Lauf zu lassen, in alle Richtungen zu denken, Gedanken und Vorstellungen zu neuen Kombinationen zu verknüpfen, Analogien zu bilden, die Ideensuche zu strukturieren und systematisieren (z B anhand verschiedener Checklisten) Die folgenden Kreativitätstechniken sollten zum Handwerkszeug jedes Managers gehören:

12

C Schawel, F Billing, Top 100 Management Tools,

DOI 10.1007/978-3-8349-4105-3_3,

© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden 2012

Die Top 100 Management Tools

Im Folgenden werden die 100 wichtigsten Konzepte, Methoden, Modelle und Instrumente – die Kernelemente der Management-Toolbox – in alphabetischer Reihenfolge dargestellt

Um die Einbindung in einen anwendungsorientierten Kontext zu erleichtern, wird bei der Beschreibung der 100 Elemente der Management-Toolbox wird jeweils rechts vom Titel die Obergruppe symbolisiert und unterhalb des Titels die Untergruppe genannt

Die Beschreibung der Konzepte, Methoden, Modellen und Instrumente folgt immer der gleichen Struktur: Die Kurzbeschreibung soll dem schnellen inhaltli-chen Verständnis des Tools dienen In welcher Form eine Anwendung erfolgen kann wird unter 2 skizziert Der sich durch den Einsatz ergebende Nutzen sowie die für die Anwendung zu beachtenden Bedingungen sind Inhalt von 3 „Nutzen“ und 4 „Voraussetzungen“ Wichtige Elemente, Kernfragen, Vorgehensmodelle sind unter 5 „Kernelemente/Vorgehen“ beschrieben Für weitergehende Fragen kann auf die unter 6 angegebenen Quellen bzw weiterführende Literatur zu-rückgegriffen werden

Die ABC-Analyse lässt sich auf Grund ihrer einfachen Logik und der gigkeit von spezifischen Untersuchungsgegenständen vielseitig einsetzen, u a bei den Fragen, welche Materialien, welche Produkte, welche Kunden oder welche Regionen den größten Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten

x Komplexitätsreduzierung bei großen Datenmengen

x Einfache Anwendung ohne Abhängigkeit von spezifischen Inhalten der seelemente

Analy-x Pragmatische Hilfe bei der Priorisierung des Ressourceneinsatzes

A SAS

16

C Schawel, F Billing, Top 100 Management Tools,

DOI 10.1007/978-3-8349-4105-3_5,

© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden 2012

Activity Based Costing

(Kennzahlen und Konzepte der Unternehmensführung)

1 Kurzbeschreibung

Activity Based Costing – kurz ABC – ist eine Methode, um durch die Analyse des Betriebsablaufs Aktivitäten, Teil- und Hauptprozesse zu identifizieren und dar-aufhin Bezugsgrößen abzuleiten, die eine verursachungsgerechte Verteilung pri-mär von Gemeinkosten ermöglichen ABC wurde auf Grund von Unzulänglich-keiten herkömmlicher Kostenrechnungssysteme entwickelt

ABC wird generell als Planungs- und Controllinginstrument verwendet Es kann eingesetzt werden, um interne Verrechnungspreise oder auch Preise der Produkte für externe Kunden verursachungsgerecht zu definieren Insbesondere in Unter-nehmen mit einer Vielzahl von Produkten und Services ist ABC sinnvoll Idealerwei-

se wird ABC im Zusammenhang mit einem Prozessoptimierungsprojekt eingeführt

x Verbesserung der verursachungsgerechten Verteilung primär von Gemeinkosten

x Verbesserung der Kalkulation von Produkten auf Basis der rechten Kostenzuordnung

verursachungsge-x Möglichkeit, hohe Overheadkosten und weitere Kostentreiber bei einzelnen Produkten und Services zu identifizieren

SK

5 Kernelemente/Vorgehen 17

4 Voraussetzungen

x Detaillierte Auswertungsmöglichkeiten der IT-Systeme, um

Verursachungs-wege der Kosten nachzuvollziehen

x Schaffung von Transparenz über einzelne Aktivitäten und Prozesse der

 Ableitung von Teilprozessen und Aktivitäten in den Hauptprozessen, z.B Lieferanten auswählen, Ausschreibung durchführen, Angebote prüfen im Einkauf

 Gegebenenfalls Adaption der Ressourcen/

Kapazitäten auf Basis der Planung

 Festlegung der Kosten für Prozesse – z.B

Personal-, Raum-, Büromaterialkosten

 Festlegung über analytische Planung oder über Schlüsselung von Kostenbudgets

 Festlegung der Kosten, die bei einmaliger Durchführung einer Aktivität verursacht werden (Prozesskostensatz)

 Die Plankosten pro Aktivität lassen sich über die Division der Prozesskosten durch die

Planmengen berrechnen

Abb 1 Activity Based Costing

18 Activity Based Costing

6 Quellen/Weiterführende Literatur

1 Horvath/Mayer: Prozesskostenrechnung, 1989

2 Wöhe/Döring: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2002

Die Alternativen-Bewertung lässt sich bei fast allen Entscheidungen anwenden, bei der verschiedene Optionen zur Auswahl stehen Man kann dieses Verfahren sowohl allein als auch in Gruppe gemeinsam anwenden

x Fokussierung der Diskussion im Vorwege einer Entscheidung

x Entscheidung auf Basis von definierten (und gegebenenfalls abgestimmten) Kriterien und damit Verbesserung der Entscheidungsqualität und -akzeptanz

x Beschleunigung der Entscheidungsfindung

x Bessere Argumentierbarkeit und Nachvollziehbarkeit der getroffenen scheidung

Ent-A SAS

20 Alternativen-Bewertung

4 Voraussetzungen

x Definition von diskreten, d h voneinander unabhängigen Kriterien

x Kriterien sind umfassend, d h sie decken alle für die Entscheidungsfindung relevanten Aspekte ab

x Einigung über die für die Bewertung verwendeten Kriterien

5 Kernelemente/Vorgehen

1 Problemdefinition: Zunächst muss das Problem sauber definiert werden

Ähn-lich wie bei der Beschreibung des Logikbaums soll hier das Beispiel triebsaufbau“ verwendet werden

„Ver-2 Definition der Handlungsoptionen: Alle möglichen Handlungsoptionen

müs-sen über eine logische Struktur hergeleitet, transparent dargestellt und schrieben werden

be-3 Definition von Bewertungskriterien: Entsprechend der Präferenzen des

Ent-scheiders müssen Kriterien festgelegt werden, die durch die später ausgewählte Handlungsoption möglichst ideal erfüllt werden, z B geringe Kosten, schnell

zu realisieren

4 Bewertung der Handlungsoptionen: Jede Option muss in jeder Dimension (d h

Kriterium) bewertet werden Die Bewertung kann über Rangfolge, textliche schreibung oder den Füllstand von Kreisen dargestellt werden (siehe Abb 1)

Schnell zu realisieren

Fit zu Strategie

Positiv

Negativ

Bewertung:

Abb 1 Alternativenbewertung

6 Quellen/Weiterführende Literatur 21

5 Entscheidung: Auf Basis der Bewertung sollte die Auswahl einer Option

mög-lich sein Bei Gleichstand mehrerer Optionen können die Kriterien gewichtet

werden, oder man erweitert die Liste um neue Kriterien (damit sollten dann

aber nur noch die schon ausgewählten Optionen bewertet werden)

6 Quellen/Weiterführende Literatur

1 Böhm: Methoden und Techniken der System-Entwicklung, 2001

3 Nutzen 23

Marktdurchdringungsstrategie

(Bestehende Produkte in bestehenden Märkten)

Das Unternehmen versucht, mit aktuellen Produkten den

Marktanteil im aktuellen Markt zu vergrößern, z.B durch

 Abwerben von Kunden der Wettbewerber

 Gewinnung von Kunden, die bisher das Produkt nicht gekauft haben

 Intensivierung der Kaufverhaltens von bestehenden Kunden

Produktentwicklungsstrategie

(Neue Produkte in bestehenden Märkten)

Das Unternehmen versucht, durch Veränderungen der

aktuellen Produkte bzw die Entwicklung von völlig neuen Produkten die Nachfrage im aktuellen Markt zu steigern

Dabei kann versucht werden, die Produkte an spezifischen Kundenbedürfnisse auszurichten, z.B ein Produkt in unterschiedlichen Qualitätsstufen und zu unterschiedlichen Preisen anzubieten

Marktentwicklungsstrategie

(Bestehende Produkte in neuen Märkten)

Das Unternehmen versucht, bestehende Produkte auch in neuen Märkten anzubieten

Dies kann geschehen über

 die Identifizierung von neuen Abnehmergruppen im derzeitigen Absatzgebiet (z.B statt nur Privatkunden Ausdehnung des Vertriebs auf Geschäftskunden)

 die geografische Erweiterung der Vertriebsaktivitäten

Diversifizierungsstrategie

(Neue Produkte in neuen Märkten)

Die Diversifizierungsstrategie kann vom Potenzial sehr

attraktiv, von der Umsetzung her aber sehr schwierig sein,

da sich das Unternehmen weder mit den Produkten noch mit den Märkten wirklich auskennt (typischerweise Zukauf von Know-how erforderlich)

Erfolgsfaktor für diese Strategie ist die Identifizierung von spezifischen Kernkompetenzen des Unternehmens, die bei Produkten in anderen Märkten ein strategischer Wettbewerbsvorteil sein können (Stichwort: USP)

Abb 1 Strategien für Quadranten in Ansoff-Matrix

24 Ansoff-Matrix

4 Voraussetzungen

x Eindeutige Abgrenzung von Produkt-/Marktkombinationen

x Anschließende Detaillierung, um konkrete Handlungsempfehlungen leiten

abzu-5 Kernelemente/Vorgehen

Ansoff spannt für sein Konzept eine Matrix mit den zwei Dimensionen Markt (vertikal) und Produkte (horizontal) jeweils in den Ausprägungen „Gegenwärtig“ und „Neu“ auf

Für jeden der daraus entstehenden vier Quadranten formuliert Ansoff eine Strategie, die ein Unternehmen verfolgen kann Diese vier Strategien werden in Abb 1 detailliert beschrieben

6 Quellen/Weiterführende Literatur

1 Kotler/Bliemel: Marketing-Management, 1995.

2 Moore: Writers on Strategy and Strategic Management, 2001

Krea-Die ARIZ-Technik gehört zur TRIZ-Gruppe, die auf G Altschuler zurückgeht (Theorie zum Lösen erfinderischer Aufgaben)

Die Kreativitätstechnik ARIZ kann zur Lösung komplexer Probleme eingesetzt werden Die systematische Durchführung – unabhängig ob durch eine Einzelper-son oder Gruppe – ist allerdings aufwendig und zeitintensiv

 Erarbeitung des idealen Endresultats (IER)

 Erkennen von Widersprüchen, die dem IER entgegenstehen, und gungen zur Überwindung der Widersprüche

6 Quellen/Weiterführende Literatur 27

3 Synthetische Phase:

 Erarbeitung der empfehlenswerten Veränderungen, z B

Elementkombina-tionen, veränderte Rahmenbedingungen

 Verknüpfung identifizierter Lösungsansätze aus anderen Bereiche mit dem

Sachverhalt/Problem

 Identifikation neuer Anwendungsmöglichkeiten für das bearbeitete und

ge-löste Problem

6 Quellen/Weiterführende Literatur

1 Knieß: Kreatives Arbeiten, 2002

2 Zobel: Systematisches Erfinden, 2004

Die Balanced Scorecard kann Anwendung finden, wenn ein individuelles, wogenes Steuerungssystem für ein Unternehmen oder Geschäftsfeld implemen-tiert werden soll Eine Balanced Scorecard muss in der Regel für jedes Objekt neu konzipiert werden; im Anschluss kann die BSC für gleichartige Einheiten (z B Vertriebsniederlassungen) genutzt werden

x Ergänzung finanzwirtschaftlicher Kennziffern mit Kennzahlen auf Kunden- und Prozessebene

x Schaffung besserer, zielgerichteter Aussagekraft des Controllings

x Aggregation von Einzelzielen (je Person, Funktion, Bereich) zu einem samtansatz

Ge-x Unterstützung der Strategieumsetzung

SK

4 Voraussetzungen 29

4 Voraussetzungen

x Umsetzung in IT-System und Realisierung erforderlicher Systemanbindungen

(Schnittstellen)

x Konzeption und Implementierung der BSC erfordert Projektorganisation, in

der erforderliche Qualifikationen bereichsübergreifend gebündelt werden

x Hierarchisierbarkeit und Verknüpfbarkeit von Einzelzielen

Kunde/Markt

„Wie sollen wir am Markt auftreten, um unsere Vision und Strategie zu verwirklichen?“

Finanzen

„Was müssen wir tun, um finanziellen Erfolg zu haben?“

Ziele Kennzahlen Vorhaben Maßnahmen Ziele Kennzahlen Vorhaben Maßnahmen

Ziele Kennzahlen Vorhaben Maßnahmen

Vision und Strategie

Abb 1 Elemente der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norten

30 Balanced Scorecard (BSC)

5 Kernelemente/Vorgehen

Die BSC nach Kaplan und Norten umfasst 4 Dimensionen (siehe Abb 1) Für jede Dimension werden ausgehend von der Vision/Strategie Ziele (z B Steigerung Mitarbeiterzufriedenheit um x % bei Lernen/Entwicklung, Erhöhung Markenbekanntheitsgrad um x % bei Kunde/Markt), Kennzahlen, Vorhaben und Maßnahmen definiert

Für die Einführung einer BSC sind vier Phasen zu differenzieren (siehe Abb 2)

 Abgrenzung des Analyseumfangs

 Definition strategischer Geschäftsfelder

 Entwicklung beziehungsweise Analyse der Unternehmensziele

 Festlegung von Kennzahlen zur Steuerung des Unternehmens/Geschäftsfeldes

 Erarbeitung strategischer Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen in den Dimensionen Finanzen, Kunde/Markt, Geschäftsprozesse, Lernen/Entwicklung

 Entwicklung von Ursache-Wirkungsketten (z B „ steigt die Kundenzufriedenheit, dann “)

 Beteiligung aller Schlüsselpersonen/Experten aus Geschäftsfeldern/Segmenten

 Konsolidierung der spezifischen Balanced-Scorecards

geschäftsfeld-/segment- Erarbeitung der Scorecard unter Berücksichtigung aller 4 Dimensionen

Balanced- Offizielle Verabschiedung der Balanced-Scorecard durch das Top-Management

Unternehmens- Umsetzung der Balanced Scorecards

 Kommunikation

 Anpassung der Informationssysteme

Management- Aufsetzen Monitoring der Umsetzung

Abb 2 Prozess zur Einführung der Balanced Scorecard