CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TOYOTA

Toyota còn được đánh giá cao với những hoạt động mang tính xã hội, tính tích cực như bảo vệ môi trường, đào tạo nhân lực, nội địa hóa sản phẩm...Ngoài mục tiêu luôn luôn cải tiến và phối

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH Khoa Thương Mại- Du Lịch- Marketing

BỘ MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

Đề tài: Chiến lược kinh doanh của công ty

đa quốc gia Toyota ( Toyota Motor Corporation)

Tháng 3.2014



MỤC LỤC

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TOYOTA 1

I Giới thiệu chung 1

II Toyota- công ty xuyên thời đại( lịch sử hình thành và phát triển) 2

Chương 2: CHIẾN LƯỢC TỔ CHỨC 6

I Cơ sở lý thuyết 6

1 Thế nào là cơ cấu tổ chức 6

2 Cấu trúc tổ chức của công ty theo chiều ngang 6

2.1_ Cấu trúc tổ chức cho những công ty mới bắt đầu đi vào thị trường quốc tế 6

2.2_ Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý 8

2.3_ Cấu trúc đơn vị sản phẩm toàn cầu 9

2.4_ Cẩu trúc ma trận toàn cầu 11

3 Cấu trúc tổ chức của công ty theo chiều dọc 12

II Cấu trúc tổ chức của công ty Toyota Motor 14

1 Cơ cấu tổ chức theo chiều ngang 14

1.1_ Cơ cấu đơn vị kinh doanh (nhóm sản phẩm) 15

1.2_ Cấu trúc nhóm khu vực 16

1.3_ Cấu trúc ma trận 22

2 Cấu trúc tổ chức của công ty theo chiều dọc: 24

2.1_ Giai đoạn trước năm 2011: Quản lý tập trung với hệ điều hành 3 lớp 24

2.2_ Giai đoạn từ năm 2011: Cơ chế quản lý tập trung với hệ điều hành 2 lớp 28

Chương 3: CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT 30

I Dẫn nhập vào quản trị sản xuất 30

1 Khái niệm về quản trị sản xuất 30

2 Yếu tố đầu vào: 31

3 Yếu tố đầu ra: 34

II Tình hình kinh doanh của Toyota 36

III Nghiên cứu phát triển và đổi mới 37

1 Phương thức sản xuất độc đáo 38

1.1_ Luồng 1 sản phẩm 38

1.2_ Nhà vận chuyển và cung cấp 39

1.3_ Con người 41

2 Các trung tâm Thiết Kế và R & D: 41

IV Các quyết định make-or-buy 43

V Quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu 47

Chương 4: CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ 49

I Tầm quan trọng trong quản trị nhân sự trong các công ty đa quốc gia 49

II Chiến lược nhân sự của công ty TOYOTA 50

1 Tuyển chọn nhân sự 51

1.1_ Quy trình tuyển chọn 51

1.2_ Phương pháp vị chủng 52

III Đào tạo và phát triển 53

1 Thực hành Toyota Way 53

2 Phát triển nguồn nhân lực tại nơi làm việc 54

IV Chiến lược quản trị nguồn nhân lực 59

1 Văn hóa tập đoàn: 59

2 Thúc đẩy nội địa hóa của quản lý các chi nhánh ở nước ngoài 59

Chương 5: CHIẾN LƯỢC MARKETING 65

I Sản phẩm: 65

II Giá 67

III Chiêu thị 67

IV Phân phối 69

Chương 6: Kết Luận 0

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TOYOTA

I Giới thiệu chung

Nói đến Nhật Bản, người ta nghĩ ngay đến hàng điện tử và ô tô, hai ngành công

nghiệp chủ đạo góp phần tạo nên thương hiệu Made in Japan nổi tiếng Trong đó vai

trò của tập đoàn sản xuất ô tô Toyota đóng vai trò vô cùng to lớn Đây là tập đoàn hàng đầu về sản xuất ô tô trên thế giới có những chiến lược kinh doanh mang tầm quốc tế và có giá trị lịch sử Chiến lược của công ty mẹ được điều chỉnh phù hợp với môi trường kinh doanh và tiềm lực các công ty con ở nước ngoài Toyota còn được đánh giá cao với những hoạt động mang tính xã hội, tính tích cực như bảo vệ môi trường, đào tạo nhân lực, nội địa hóa sản phẩm Ngoài mục tiêu luôn luôn cải tiến và phối hợp giữa các bộ phận, công ty có những nguyên tắc cũng như các chiến lược về cấu trúc tổ chức, chiến lược sản xuất, marketing, và chiến lược nhân sự rất hay và đáng học hỏi

Tên công ty: Toyota Motor Corporation

Tên viết tắt: TMC

Tên trong Tiếng Nhật: Toyota Jidosha Kabushiki-gaisha

Khẩu hiệu: "Drive Your Dreams" (Lái giấc mơ)

- Fujio Cho: chủ tịch hội đồng quản trị, kiêm giám đốc đại diện

- Katsuhiro Nakagawa, Kazuo Okamoto: phó chủ tịch hồi đồng quản trị kiêm giám đốc đại điện

- Akio Toyoda: tổng giám đốc kiêm giám đốc đại diện

Vốn điều lệ: 397,05 tỉ Yên ( tính tới 31/03/2010)

Tổng số nhân viên làm việc: 320,579 người ( tính tới 31/03/2010)

Tính đến cuối tháng 12 năm 2012, Toyota là một trong những hãng chế tạo ô tô lớn nhất thế giới Các công ty Toyota có cơ sở thiết kế, kỹ thuật, chế tạo, marketing, phân phối và bán hàng trên toàn thế giới với 52 công ty sản xuất ở nước ngoài tại 27 quốc gia và khu vực, các chi nhánh và đại diện của Toyota có mặt tại 160 nước trên toàn thế giới( Úc, Trung Quốc, Pháp, Anh quốc, Indonesia, Canada, Mexico, Nam Phi, Thái Lan, Thổ Nhĩ Kỳ, Mỹ…), tạo việc làm cho hàng chục ngàn nhân viên

Toyota luôn cố gắng mang lại sự hài lòng cao nhất cho khách hàng trên thế giới

II Toyota- công ty xuyên thời đại( lịch sử hình thành và phát triển)

Cuộc hành trình bắt đầu từ anh thợ mộc học việc Sakichi Toyoda- bố ông làm nghề thợ mộc, mẹ ông dệt vải để kiếm thêm thu nhập- ông luôn khao khát trở thành nhà phát minh Ở phương Tây lúc đó cách mạng công nghiệp đang nổ ra- thời kỳ cách tân và phát minh Để có thể cạnh tranh, Nhật Bản buộc phải tham gia vào cuộc cách mạng này, nếu không sẽ bị bỏ lại phía sau mãi mãi Vì thế, Sakichi Toyoda là người đầu tiên hưởng ứng Vào năm 1891, ông đăng ký bằng sáng tạo phát minh đầu tiên- một chiếc máy dệt bằng gỗ, vận hành bằng tay Năm 1897, ông phát minh ra chiếc máy dệt tự động đầu tiên của Nhật Bản Suy thoái ngay sau đó,Toyoda đến Mỹ và ông kinh ngạc trước những tiến bộ về công nghiệp tại đây, đặt biệt là ô tô Ông quay về Nhật Bản và thành lập công ty mới- công ty Dệt và Xe Sợi Toyoda Con trai ông- Kiichiro Toyoda- luôn sát cánh bên cha mình, sứ mệnh của người con trai này là theo đuổi tầm nhìn của cha- chế tạo ra chiếc xe hơi đầu tiên của Nhật Bản Sau khi cha mất, ông Kiichiro lại càng quyết tâm và thực hiện bằng được; đến năm 1935, chiếc ô tô

nguyên mẫu đầu tiên( chiếc A1) ra đời Năm 1937, công ty TNHH ô tô Toyota được

thành lập

Vào cuối những năm 40, nhiều biến động thế giới khiến Toyota tiến gần đến bờ vực phá sản( do nợ nần chồng chất, sản xuất trì trệ), Kiichiro Toyoda phải từ chức Công ty Toyota thành lập bộ phận bán hàng mơi hoạt động độc lập với công ty mẹ- Công ty TNHH Kinh doanh Ô tô Toyota Năm 1952, người lãnh đạo và cố vấn

Kiichiro Toyoda qua đời Taiichi Ohno- một tổ trưởng tại xưởng động cơ giám sát- được bổ nhiệm thực hiện kế hoạch rất quan tâm đến việc cải thiện hiệu suất làm việc

Tăng năng suất là một nhiệm vụ khổng lồ, ông cho rằng công ty nên tập trung cải tiến

qui trình làm việc hơn là tập trung vào con người, đồng thời luôn suy nghĩ sáng tạo và

đổi mới Eiji Toyoda( em họ của Kiichiro Toyoda) và Taiichi Ohno cùng nhau xem

xét mọi vấn đề của nhà máy, sắp xếp máy móc nhà máy theo trình tự làm việc vì thế năng suất tăng lên rõ rệt Hệ thống này, sau này được gọi là Hệ thống Sản xuất

Toyota, đã đặt nền móng cho thành công của công ty trong ngành công nghiệp chế tạo

ô tô

Đến giữa thập niên 50, Toyota trở thành công ty chế tạo ô tô hàng đầu Nhật

Bản Nhằm chinh phục những chân trời mới, Toyota bắt đầu tiến ra thị trường toàn

cầu Năm 1955, Shotaro Kamiya là Tổng giám đốc công ty Kinh doanh ô tô Toyota

Sau chuyến tham quan Mỹ trở về Nhật, ông nhận thấy số lượng xe cỡ nhỏ nhập từ châu Âu đang dần gia tăng, bên cạnh những mẫu xe lớn sản xuất tại Detroit Công ty hướng tới thị trường Mỹ với những chiếc ô tô giá cả hợp lý như chiếc Toyopet Crown

Năm 1957, Toyota trở thành công ty toàn cầu khi thành lập công ty Kinh doanh

ô tô Toyota tại Mỹ Trong vòng một năm, đại lý đầu tiên được xây dựng tại

Hollywood California; tuy bước đầu không được suôn sẻ do xe chạy không tốt khi lên dốc Ông Shoichiro( con trai của Kiichiro Toyoda) đã thực hiện chương trình mà sau này nổi tiếng với tên gọi Kiểm soát chất lượng Toàn diện, chương trình này không chỉ hiệu quả ở Mỹ mà còn ở các thị trường khác như Braxin, Đài Loan, Ả-rập Xê-út, Úc,

và Thái Lan Chiến lược xuất khẩu của công ty được dựa trên nguyên tắc Ganchi

Genbutsu- đến tận nơi tìm hiểu thực tế để có thể ra quyết định đúng đắn Và thế là

Toyota bắt đẩu tiến hành rất nhiều nghiên cứu về nhu cầu khách hàng tại các thị

trường xuất khẩu của họ; kết quả là họ đã thu được thành công và được chấp nhận trên thị trường quốc tế Toyota không chỉ thành công nhờ chiếc Corona giới thiệu tại Mỹ

mà còn về doanh số bán hàng Năm 1965, công ty ô tô Toyota được nhận giải

thưởng Deming có hệ thống kiểm soát chất lượng thành công nhất- một giải thưởng danh tiếng Năm 1966, Toyota giới thiệu chiếc Corolla và họ cứ thế tiến tới!

Khủng hoảng đầu thập niên 70 làm nhu cầu về xe nhỏ, tiết kiệm xăng dầu tăng, đây là dịp may hiếm có của Toyota vì họ đã chuẩn bị sẵn sàng đáp ứng nhu cẩu của thị trường Nhưng lúc đó một số quốc gia từ chối nhập khẩu xe nhẳm bảo vệ nghành công

nghiệp ô tô trong nước Các nhà sản xuất bị buộc phải nâng cao tỉ lệ nội địa hóa bằng cách tăng cường mua phụ tùng từ các nhà cung cấp nội địa Vì thế Toyota bắt đầu lắp ráp xe ở nước ngoài thay vì xuất khẩu xe nguyên chiếc từ Nhật Bản

Thập niên 80, tâm huyết nghiên cứu cam kết kiểm soát chất lượng toàn diện và

triết lý Kaizen( liên tục cải tiến) của Toyota đưa họ lên giai đoạn phát triển thứ hai với

tư cách một công ty toàn cầu- sản xuất qui mô lớn ở các quốc gia ngoài Nhật Bản

Năm 1984, Toyota khai trương nhà máy chế tạo ô tô mang tên New United Motor Manufacturing( NUMMI) ở Mỹ Đây là nhà máy liên doanh với General Motors Nhà

máy mang lại cho Toyota cơ hội bằng vàng để đoạt hệ thống Sản xuất Toyota(

TPS)- TPS được xây dựng dựa trên triết lý tôn trọng và tin tưởng lẫn nhau qua ban

lãnh đạo và nhân viên, và giao quyền cho nhân viên Tại thời điểm đó, đây là những

quan điểm rất tiến bộ ở Mỹ- nơi mà các mối quan hệ đối đầu, nhiều tầng lớp mặc nhiên tồn tại Thành công của NUMMI đã tạo bàn đạp cho việc ứng dụng TPS trên toàn thế giới Nhà máy Chế tạo ô tô Toyota Kentucky(TMMK) bắt đầu hoạt động năm

1988 Đây là nhà máy đầu tiên tại Mỹ mà Toyota sở hữu và vận hành toàn bộ, TMMK

cho đến nay vẫn là nhà máy lớn nhất của Toyota bên ngoài Nhật Bản Trong những

năm đó, Nhà máy Chế tạo ô tô Toyota Canada bắt đầu sản xuất chiếc Corolla và Camry Solara; cùng lúc, Nhà máy ô tô Kuozui tại Đài Loan bắt đầu được xây dựng

Cuối thập niên 80, Toyota đã tổ chức sản xuất và bán hàng ở rất nhiều nước tại các khu vực chính trên thế giới Lexus được giới thiệu năm 1989, kể từ đó, Lexus đã viết lại cuốn sách kỉ lục cho ô tô hạng sang về chất lượng và sự hài lòng của khách hàng Lexus tiếp tục đi đầu trong sáng tạo và công nghệ cho xe hạng sang

Thập niên 90 chứng kiến giai đoạn phát triển thứ ba của Toyota Giá trị đồng Yên tăng đột ngột khiến cho hoạt động xuất khẩu của Toyota gặp bất lợi về giá cả Vì thế Toyota đã phản ứng bằng một kế hoạch kinh doanh toàn cẩu mới, tập trung đưa

sản xuất ra nước ngoải nhiều hơn nữa Kế hoạch toàn cầu hóa toàn diện Toyota thay

đổi kế hoạch sản xuất các mẫu xe- phát triển các mẫu xe riêng biệt dành cho từng thị trường và lựa chọn những mẫu phù hợp để sản xuất tại các thị trường đó Đồng thời Toyota tiến hành mở rộng mạnh mẽ mạng lưới marketing, phân phối và bán hàng toàn cầu

Năm 1992, Nhà máy Sản xuất ô tô Toyota tại Vương quốc Anh đi vào sản xuất Hai năm sau, nhà máy liên doanh TOYOTA-SA được thành lập tại Thổ Nhĩ Kỳ Năm

1997, Nhà máy ô tô Toyota Gateway Thái Lan được thành lập Cùng lúc đó, tại Nam

Mỹ, Toyota Achentina cũng ra đời Năm 1998 là năm ra đời của một loạt các nhà máy Toyota Braxin, Toyota châu Âu, Indiana và West Viginia Kết thúc một thập kỷ mở rộng sản xuất, marketing, phân phối và bán hàng Năm 1999, nhà máy liên doanh ô tô Toyota Kirloskar được thành lập tại Ấn Độ

Bước vào thế kỷ 21, kế hoạch toàn cầu hóa của Toyota vẫn không thể ngừng lại Các nhà máy sản xuất ô tô được xây dựng tại Pháp, Ba Lan và Sichuan, Trung Quốc Sản xuất tiếp tục được gia tăng tại Tianjin, Trung Quốc, Nhà máy Sản xuất ô tô Toyota tại Alabama- và tại nhà máy liên doanh Toyota-Peugeot tại Cộng hòa Séc

Cuối năm 2001, doanh số bán xe của Toyota tại Bắc Mỹ, thị trường lớn nhất thế giới đã tăng gần đến mức 2 triệu xe/năm Doanh số tại châu Âu đã tăng lên đến gần 700.000 xe/năm Doanh số bán xe cũng tăng lên tại châu Mỹ La-tinh và Trung Đông Với tư cách công ty hàng đầu và có tính đa đạng trên toàn cầu, Toyota đã thiết lập một tập hợp các giá trị, niềm tin và phương pháp kinh doanh chung cho toàn công

ty Những giá trị, niềm tin và phương pháp kinh doanh này được gọi chung là Phương thức Toyota- được xây dựng bởi hai trụ cột: Liên tục cải tiến và Tôn trọng Con người

Nó xác định cách thức con người tại Toyota làm việc và ứng xử nhằm mang lại giá trị của công ty đến với khách hàng, cổ đông, nhân viên, đối tác, và cộng đồng thế giới

Chương 2: CHIẾN LƯỢC TỔ CHỨC

I Cơ sở lý thuyết

1 Thế nào là cơ cấu tổ chức

Trước tiên, ta tìm hiểu về thế nào là tổ chức của công ty: Tổ chức công ty là

việc bố trí, sắp xếp mọi người trong công ty vào những vai trò, những công việc cụ thể Nói cách khác, tổ chức là tổng thể những trách nhiệm hay vai trò được phân chia cho nhiều người khác nhau nhằm đạt được mục tiêu và nhiệm vụ chung

Trên cơ sở đó ta có ta có thể hiểu cơ cấu tổ chức như sau: Khi nói đến cơ cấu

tổ chức của một doanh nghiệp, người ta cần phải xét đến những vấn đề chủ yếu như sự phân công trong nội bộ tổ chức việc sắp xếp nhiệm vụ công tác cho các phòng, ban khác nhau, cơ cấu tổ chức là việc thực hiện sự điều hòa, phối hợp cần thiết nhằm bảo đảm thực hiện được mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp

Vai trò, Nguyên tắc và Mục đích của cơ cấu tổ chức

Các công ty đa quốc gia( MNCs) không thể thực hiện các chiến lược của mình nếu thiếu một cấu trúc hiệu quả Chiến lược đặt trước kế hoạch hành động, nhưng cấu trúc này rất khó trong việc đảm bảo rằng mục tiêu mong muốn được đáp ứng một cách hiệu quả Vì vậy các công ty đa quốc gia cần có sự lựa chọn để quyết định một mô hình tổ chức và một số yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn đó Một nguyên tắc cần tuân thủ khi tổ chức cơ cấu công ty là phải đảm bảo cho công ty được tổ chức theo một hình thức có thề làm tăng khả năng thực hiện các chức năng đã định của công ty.Giúp các công ty thực hiện đầy đủ kế hoạch chiến lược Mặc dù phần lớn các công

ty đa quốc gia tự thiết kế hay đôi khi kết hợp các cấu trúc tổ chức khác nhau nhưng vẫn có thể chọn từ một số cấu trúc cơ bản

2 Cấu trúc tổ chức của công ty theo chiều ngang

2.1_ Cấu trúc tổ chức cho những công ty mới bắt đầu đi vào thị trường quốc tế

Khi một công ty lần đầu tiên bước vào vũ đài quốc tế, nó đều nhìn nhận những

nỗ lực này là mở rộng hoạt động nội địa MNC sẽ điều khiển kinh doanh ở hải ngoại trực tiếp thông qua phòng Marketing, phòng xuất khẩu, hay một công ty con

a) Cấu trúc phòng xuất khẩu

b) Cấu trúc theo chi nhánh

TỔNG GIÁM ĐỐC

P.TGĐ TÀI CHÍNH

P.TGĐ NHÂN SỰ

P.TGĐ MARKETING

P.TGĐ

SẢN XUẤT

TỔNG GIÁM ĐỐC

P.TGĐ

SẢN XUẤT

P.TGĐ MARKETING

P.TGĐ NHÂN SỰ

P.TGĐ

T ÀI CHÍNH

Giám đốc xuất khẩu

Nhân viên tiếp thị

Đại diện ở nước ngoài

Các chi nhánh độc lập

2.2_ Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý

Cấu trúc tổ chức theo khu vực địa lí là cấu trúc tổ chức trong đó tất cả các hoạt

động toàn cầu của công ty được tổ chức theo nước hay khu vực

Trụ sở chính là công ty mẹ sẽ ra quyết định về chiến lược tổng thể của công ty

và phối hợp hoạt động của các cơ sở khác nhau Các công ty con ở các khu vực khác

nhau sẽ lần lượt căn cứ vào những mục tiêu mà công ty mẹ đề ra như trên, đưa ra

những mục tiêu ở khu vực mình: các quyết định về sản xuất, marketing, hoạt động , tài chính Việc tuân thủ và thực hiện theo mục tiêu chiến lược của công ty mẹ đảm bảo

chiến lược kinh doanh và tiếp thị của các cấp dưới sẽ củng cố hơn chiến lược tổng thể chứ không gây cản trở cho nó

Theo mô hình này, các bộ phận khu vực địa lý hoạt động như 1 đơn vị độc lập, các quyết định được phân chia cho người quản lý mỗi khu vực hoặc quốc gia Mỗi

đơn vị có các phòng ban riêng: phòng cung ứng, R&D, marketing và bán hàng…và có

xu hướng quản lý hầu hết việc lập kế hoạch chiến lược của riêng nó: cung cấp sản

phẩm, phân phối, chiến lược marketing… sao cho phù hơp với đia phương đó

Thông thường, mô hình này được các doanhnghiệp theo đuổi chiến lược đa

quốc gia sử dụng do mô hình này dành quyền quản lý phân cấp cho các công ty ở từng nước điều chỉnh thích nghi hơn với các điều kiện của thị trường địa phương

TỔNG GIÁM ĐỐC

KHU VỰC KHÁC CHÂU Á

CHÂU ÂU

MỸ LATINH BẮC MỸ

Ưu điểm

 Dễ dàng đáp ứng yêu cầu địa phương thông qua cung cấp cho các nhà quản trị

bộ phận quyền tự chủ để ra quyết định do đó công ty nhanh chóng đáp ứng nhu cầu của từng quốc gia hơn

 Tăng cường sự kết hợp theo vùng, xác định được lợi thế cạnh tranh vùng trong chiến lược phát triển

 Đặc biệt có ích khi giữa các quốc gia hay các khu vực có sự khác biệt lớn về văn hóa, chính trị hay kinh tế

Nhược điểm

 Khó khăn trong giảm chi phí và chuyền giao nguồn lực và kinh nghiệm giữa

các khu vực nhằm thiết lập lợi thế cạnh tranh

 Khả năng lắp lẫn công việc trong mỗi khu vực do các công ty con có các hoạt động tạo giá trị giống nhau ở những địa điểm khác nhau chứ không tập trung

vào một địa điểm hiệu quả

 Cần nhiều người để làm công việc quản lý chung

 Kiểm soát của cấp quản lý cao nhất khó khăn hơn, đòi hỏi phải có một cơ chế kiểm soát phức tạp

 Khuynh hướng duy trì các dịch vụ như nhân sự hoặc mua sắm ở cấp vùng

2.3_ Cấu trúc đơn vị sản phẩm toàn cầu

Cấu trúc đơn vị sản phẩm toàn cầu (Worldwide Product Division Structure) là cấu trúc tổ chức phân chia hoạt động của công ty trên toàn thế giới theo đơn vị sản phẩm Mỗi bộ phận sản phẩm sau đó lại chia ra thành các đơn vị trong nước và đơn vị quốc tế Sau đó, mỗi đơn vị này lại được phân chia tiếp thành các chức năng như nghiên cứu và phát triển (R&D), sản xuất, Marketing…

Đây là một trong những mô hình về cấu trúc tổ chức phổ biến nhất tại các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế hiện nay do hầu hết các doanh nghiệp này đều có dòng sản phẩm đa dạng và khác biệt

Do trọng tâm cơ bản là sản phẩm nên cả 2 phía quản lý nội địa và quản lý quốc

tế ở mỗi nhánh sản phẩm phải phối hợp các hoạt động của họ lại với nhau để không gây xung đột

Ưu điểm:

 Thúc đẩy củng cố các hoạt động tạo giá trị tại các địa điểm then chốt nhằm có được hiệu quả tốt nhất

 Phát triển những chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc trưng khách hàng

 Trong việc lựa chọn nhân sự, có thể chọn được những nhà quản lý có kinh nghiệm, kiến thức chuyên sâu về một dòng sản phẩm nhất định, do đó nâng cao hiệu quả quản lý, đưa ra những đối sách phù hợp nhất

 Nhất quán được chiến lược phát triển 1 dòng sản phẩm nhất định trên toàn cầu

Or Division B

Worldwide Product Group

Or Division C

Functional Units Functional Units

 Khó kết hợp hoạt động giữa những đơn vị sản phẩm khác nhau

 Cần nhiều nhân sự

 Mặc dù doanh nghiệp kinh doanh quốc tế thường kinh doanh trên nhiều loại mặt hàng nhưng thông thường chỉ có 1 hoặc 1 vài mặt hàng chủ đạo

2.4_ Cẩu trúc ma trận toàn cầu

Cấu trúc ma trận toàn cầu là sự kết hợp giữa cấu trúc chức năng toàn cầu và đơn vị sản phẩm toàn cầu

Triết lý của cấu trúc: trách nhiệm về các quyết định hoạt động gắn với 1 sản phẩm cụ thể nên được chia sẻ giữa đơn vị sản phẩm và các khu vực của công ty

Đơn vị sản phẩm và khu vực địa lý có vị thế ngang bằng trong tổ chức

 Không linh hoạt

 Khó khăn trong việc xác định trách nhiệm Việc chịu trách nhiệm cá nhân có thể bị lu mờ trong mô hình ma trận này Khi trách nhiệm được chia sẻ thì các

bộ phận có thể đổ lỗi cho nhau

3 Cấu trúc tổ chức của công ty theo chiều dọc

Phân biệt theo chiều dọc của công ty xác định quyền ra quyết định tập trung ở

cấp bậc nào Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một cơ

cấu tổ chức Trong trường hợp ngược lại, xu hướng quyền lực tập trung vào tay những nhà quản trị cấp cao mà không hoặc rất ít được giao phó cho cấp thấp hơn, chúng ta có

sự tập quyền Nói rõ ràng hơn, mức độ phân quyền càng lớn khi:

 Số lượng các quyết định được đề ra ở cấp thấp hơn ngày càng nhiều

 Các quyết định được đề ra ở cấp thấp hơn ngày càng quan trọng Ví dụ như khoản chi tiêu được cấp thấp hơn duyệt chi càng lớn

 Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi các quyết định được đề ra ở cấp thấp hơn trong tổ chức Thí dụ như ở các công ty chỉ cho phép các quyết định

về sản xuất ở riêng từng xí nghiệp, chi nhánh sẽ có sự phân quyền ít hơn các công ty cho phép có thêm các quyết định về tài chính và nhân sự ở các xí nghiệp đó

 Một nhà quản trị càng ít phải kiểm tra một quyết định cùng với những người khác Sự phân quyền càng lớn khi không có bất kì sự kiểm tra nào phải thực

Product Division C

Product Division B

Product Division A

Trụ sở chính

AREA 1

AREA

2 AREA 3 AREA 4

hiện và càng nhỏ khi phải thông báo về quyết định đó với cấp trên sau khi đã được ban ra và càng nhỏ hơn nữa nếu trước khi ra quyết định còn phải tham khảo ý kiến của cấp trên

Lợi ích của việc tập quyền

 Tập quyền có thể làm cho việc kết hợp được thực hiện dễ dàng

 Tập quyền giúp các kế hoạch phù hợp với mục tiêu của tổ chức

 Tập trung quyền lực vào một cá nhân hay một nhóm nhà quản trị có thể trao cho các nhà quản trị hàng đầu các phương tiện để mang đến những thay đổi chủ yếu cần thiết cho tổ chức

 Tập quyền có thể giúp tránh các chi phí trùng lặp do mỗi đơn vị tự tiến hành các hoạt động tương tự nhau

Lợi ích của việc phân quyền

 Các nhà quản trị cấp cao nhất có thể bị quá tải khi quyền quyết định được tập trung

 Các nghiên cứu về động lực cho thấy các cá nhân sẽ đóng góp nhiều hơn cho công việc của họ khi họ có tự do cá nhân và đều khiển công việc cao hơn

 Phân quyền cho phép tổ chức linh hoạt hơn, phản ứng nhanh hơn với những thay đổi của môi trường

 Phân quyền có thể đưa đến các quyết định tốt hơn Trong cấu trúc phân quyền, nhà quản trị cấp thấp hơn nắm rõ thông tin về các lĩnh vực mà họ quản lý hơn các nhà quản trị cao hơn vài bậc trong hệ thống quyền lực

 Phân quyền có thể tăng sự điều khiển Phân quyền có thể dùng để thiết lập quyền tự trị tương đối cho các đơn vị độc lập trong tổ chức

II Cấu trúc tổ chức của công ty Toyota Motor

1 Cơ cấu tổ chức theo chiều ngang

Cơ cấu tổ chức hiện tại của Toyota qua sự thay đổi mới nhất về cơ cấu tổ chức

và điều hành: Ngày 06 tháng 3 năm 2013, công ty Toyota Motor (TMC) thông báo rằng sẽ thực hiện sự thay đổi điều hành, tổ chức, nhân sự để tăng cường hơn nữa cơ cấu quản lý đối với việc thực hiện các sứ mạng toàn cầu Toyota tuyên bố vào tháng

có hiệu lực ngày 01 tháng 4 năm 2013

Tổ chức kinh doanh đơn vị

Để làm rõ các hoạt động và trách nhiệm trong doanh thu của mỗi đơn vị cũng như thúc đẩy tăng trưởng, việc kinh doanh ô tô của TMC sẽ được chia thành bốn đơn

vị sau đây để mỗi đơn vị có thể áp dụng mô hình kinh doanh thích hợp nhất và mục tiêu cho tăng trưởng ổn định :

 Toyota No 1, chịu trách nhiệm sản xuất - kinh doanh xe hơi mang thương hiệu Toyota tại các nền kinh tế phát triển, như Bắc Mỹ, châu Âu, Nhật Bản

 Toyota No 2, chỉ tập trung sản xuất - kinh doanh xe hơi mang thương hiệu Toyota tại các thị trường đang phát triển ( Trung Quốc , Châu Á và Trung Đông, Đông Á & Châu Đại Dương ; Châu Phi, Châu Mỹ Latinh và Caribbean )

 Lexus International, chuyên sản xuất - kinh doanh xe hơi mang thương hiệu hạng sang Lexus tại tất cả các thị trường trên phạm vi toàn cầu

 Unit Center, có trách nhiệm về nghiên cứu - phát triển (R&D), sản xuất các loại động cơ, hệ thống hybrid… Phó chủ tịch sẽ phụ trách điều hành giám sát tất

cả các hoạt động từ quy hoạch, phát triển công nghệ sản xuất, chức năng nhằm mang lại sản phẩm ra thị trường một cách nhanh chóng và kịp thời

Tổ chức lại các nhóm khu vực

Để cải thiện sản phẩm và dịch vụ, đáp ứng nhu cầu cho thị trường mới, khu vực Châu Á, Châu Đại Dương và Trung Đông, châu Phi và châu Mỹ Latinh sẽ được tổ chức lại thành khu vực Đông Á và Châu Đại Dương, khu vực châu Á và Trung Đông , khu vực châu Phi và khu vực Mỹ Latinh và Caribbean Ngoài các nhóm khu vực mới, các khu vực hiện có là Trung Quốc, khu vực Bắc Mỹ, Châu Âu và Nhật Bản , nâng tổng số lên tám khu vực

Ngoài ra, như một phần của nỗ lực liên tục để tăng sự "toàn cầu hóa", như là trường hợp hiện tại các hoạt động của Toyota ở khu vực châu Âu, sẽ do một nhà điều hành để không phải người Nhật với vai trò "Giám đốc điều hành"- sẽ chịu trách

nhiệm, khu vực Bắc Mỹ, khu vực Châu Phi, khu vực Mỹ Latinh và vùng Caribê

Bộ phận mới không thuộc về nhóm

Để thúc đẩy việc tạo ra những chiếc xe ngày càng tốt hơn trong trung hạn đến dài, phòng kế hoạch TNGA sẽ được thành lập và Phòng Kế hoạch kinh doanh & sản phẩm sẽ được tổ chức lại Cả hai bộ phận sẽ không thuộc chung một nhóm Phòng kế hoạch TNGA là bộ phận sẽ chịu trách nhiệm dựa trên công nghệ cho các sản phẩm (xe

và các thành phần đơn vị) trong chiến lược trung đến dài hạn, còn phòng kế hoạch kinh doanh & sản phẩm sẽ phụ trách chiến lược sản phẩm trung đến dài hạn dựa trên thị trường

Thay đổi trong bộ máy điều hành

Những sự thay đổi lớn trong bộ máy điều hành của Toyota Motor là:

 Những sự thay đổi liên quan đến chủ tịch và thành viên hội đồng quản trị

 Những sự thay đổi liên quan đến phó chủ tịch và thành viên hội đồng quản trị

 Sự thay đổi trong hội đồng quản trị và việc bổ sung thêm tcác thành viên bên ngoài (không phải người Nhật) vào hội đồng quản trị

Từ những sự thay đổi trên thì cơ cấu tổ chức hiện tại của Toyota :

1.1_ Cơ cấu đơn vị kinh doanh (nhóm sản phẩm)

Ưu điểm:

 Trong việc lựa chọn nhân sự, có thể chọn được những nhà quản lý có kinh

nghiệm, kiến thức chuyên sâu về một dòng sản phẩm nhất định hiểu được thị

trường của những sản phẩm đó do đó nâng cao hiệu quả quản lý, đưa ra những

 Mặc dù doanh nghiệp kinh doanh quốc tế thường kinh doanh trên nhiều loại

mặt hàng nhưng thông thường chỉ có một hoặc một vài mặt hàng chủ đạo

1.2_ Cấu trúc nhóm khu vực

Công ty mẹ đưa ra các quyết định về chiến lược tổng thể cho toàn công ty

Tổng giám đốc của các công ty khu vực trên thế giới được phép đưa ra quyết định về

chiến lược kinh doanh của công ty đại diện tại khu vực đó: chiến lược về marketing,

phân phối sản phẩm… nhưng phải phù hợp với chiến lược chung của công ty mẹ đề

ra Tất cả các chi nhánh đều áp dụng hệ thống sản xuất chung của Toyota TPS, và tuân

thủ một cách nghiêm ngặt văn hóa tổ chức, kinh doanh của hãng

CEO

Toyota No.1 Toyota

No 2

Lexus International Unit Center

Bảng các nhà phân phối và sản xuất trên thế giới (tính đến tháng 5/2013)

Châu Á

& Trung Đông

Mỹ Latinh &

Caribe

Châu Phi

Cở sở sản xuất của Toyota theo khu vực địa lý

tự cấp, thị trường châu âu sử dụng lợi thế của dòng xe nhiên liệu sạch

Toyota thực hiện chiến lược mở rộng thị phần tại các thị trường đang phát triển

để thu lợi nhuận Đây là chiến lược được đặt lên hàng đầu Đối với Toyota, cách tốt nhất để tiếp cận các thị trường này không chỉ đơn giản là bán nhiều xe hơn hoặc tăng thị phần mà phải hình thành được thương hiệu với những sự khác biệt hóa Nhờ cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lí mà Toyota đã thực hiện tốt chiến lược của mình

Là một trong các công ty sản xuất ô tô hàng đầu thế giới, chiến lược mà Toyota chọn để cạnh tranh trong môi trường kinh doanh quốc tế là chiến lược toàn cầu Lựa chọn cấu trúc khu vực địa lý giúp cho Toyota tận dụng được tính kinh tế của địa điểm cũng như tính kinh tế theo quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm, đồng thời thông qua sự am hiểu đối với từng khu vực để địa phương hóa trong từng thiết kế

Toyota đặt đại bản doanh ở Nhật, thực hiện các hoạt động R&D tại Nhật và

Mỹ Hoạt động sản xuất được dặt tại Hàn Quốc là nơi thiết kế khung - sườn xe bởi quốc gia này có sự giao thoa giữa 2 nền văn hóa: một bên là văn hóa Châu Á với lực lượng lao động dồi dào, cần cù và ham học hỏi với một bên là văn hóa Âu – Mỹ nên giúp Hàn Quốc có thể đảm nhiện khâu sản xuất khung – sườn xe Riêng hoạt động sản xuất các chi tiết, phụ tùng của ô tô được đặt ở Đài Loan nhằm tận dụng nguồn lao động rẻ và giỏi tay nghề tại đây

Nhằm mục tiêu khai thác sự khác biệt để đáp ứng tối đa nhu cầu của từng khu vực, bên cạnh những dòng xe được ưa chuộng toàn cầu, Toyota tập trung phát triển những dòng xe đáp ứng tối đa nhu cầu của một số khu vực với khẩu hiệu “Global Best, Local best” Để làm được điềunày, Toyota vẫn phải tuân thủ các quy tắc, bộ phân cơ bản ( hệ thống kaibetsu or kaizen) và sử dụng các nhà thiết kế sản xuất địa phương, của từng vùng để đáp ứng tốt hơn nữa các nhu cầu của từng vùng

Ví dụ: Toyota có mẫu xe Tundra 07 một loại xe thuộc dòng pick-up truck rất được ưa chuộng ở North America hay như dòng Scion xD đáp ứng nhu cầu khác biệt của các thanh niên ở Mỹ Để tiếp tục khẳng định sức mạnh ở vùng Đông Á giữ vững

vị thế sân nhà, Toyota tiếp tục tung ra và hoàn chỉnh các loại xe thuộc dòng ist, Mark

z Io, Alphard, Crown,Tanto (Daihatsu) Trong khi đó, ở Châu Âu nơi rất coi trọng việc CO2 reduction , đồng thời cùng với đó là các chính sách về bảo vệ môi trường được đề cao, vì thế các dòng xe của Toyota ở thị trường này là RAV4, L600s, iQ với hàm lượng khí thảiCO2 chỉ đạt 99g/km

CÁN BỘ ĐIỀU HÀNH HIỆN TẠI CỦA TMC

Chairman of the board Takeshi Uchiyamada

President, member of the

Executive Vice President,

member of the board

Satoshi Ozawa Nobuyori Kodaira Mitsuhisa Kato Masamoto Maekawa Yasumori Ihara Seiichi Sudo

Directors

Mamoru Furuhashi Kiyotaka Ise Koei Saga Shigeki Terashi Yoshimasa Ishii Ikuo Uno Haruhiko Kato Mark T Hogan

Audit and Supervisory

Board Members

Yoichiro Ichimaru Masaki Nakatsugawa Masahiro Kato Yoichi Morishita Akishige Okada Kunihiro Matsuo Yoko Wake

Senior Managing Officers

Tadashi Yamashina Hirofumi Muta Shigeru Hayakawa Hisayuki Inoue Didier Leroy Keiji Masui Hiroji Onishi Koei Saga*

Hiroyuki Yokoyama Tokuo Fukuichi Kiyotaka Ise* James E Lentz Naoki Miyazaki Soichiro Okudaira Shigeki Terashi*

Managing Officers

Yoshihiko Matsuda Kazuhiro Miyauchi Satoru Mouri Osamu Nagata Takuo Sasaki Steve St.Angelo Koichi Sugihara Johan van Zyl Moritaka Yoshida Hiroyoshi Yoshiki Kazuhiro Kobayashi Kazuo Ohara Satoshi Takae Shigeki Tomoyama

Những người chủ chốt trong hội đồng quản trị của Toyota Motor

Riki Inuzuka Shinji Kitada Masahisa Nagata Takeshi Numa Satoshi Ogiso Hayato Shibakawa Nobuhiko Murakami Karl Schlicht Kyoichi Tanada Hiroyuki Fukui Toshiro Hidaka Koki Konishi Shinya Kotera Tetsuya Otake Yasuhiko Sato Masayoshi Shirayanagi Mark S Templin Tatsuro Ueda

1.3_ Cấu trúc ma trận

TMC sử dụng cấu trúc ma trận với sự kết hợp và giao nhau giữa cơ cấu sản

phẩm và cơ cấu chức năng Tại Toyota, mỗi một nhân viên phải báo cáo với giám đốc

chuyên môn, đồng thời cũng phải báo cáo với kỹ sư trưởng đại diện cho quyền lợi của

khách hàng Nói một cách bao quát hơn, mỗi nhà quản lý phải thông báo cho hai ông

chủ là giám đốc bộ phận và giám đốc sản phẩm

Giám đốc bộ phận sẽ chịu trách nhiệm cho hoạt động trong phòng ban của

mình Giám đốc bộ phận chịu sự giám sát trực tiếp của giám đốc sản phẩm và CEO

Mỗi một hoạt động, kế hoạch phải được thông báo cho hai ông chủ này và chỉ được

phép thực hiện khi có sự đồng ý của cấp trên

Mục đích của cấu trúc ma trận này là nhằm tạo sự hợp tác giữa các nhà quản lý

sản phẩm và các nhà quản lý các bộ phận chuyên môn trong việc đưa ra quyết định

Tiếp thị và bán hàng

Quản trị và kiểm soát

Directors

Executive Vice President, member of the board President, member of the board

Toyota No 1 Toyota No 2 Lexus

International Unit Center

châu Á

và Trung Đông

Nhật Bản

Trung

Bắc Mỹ

Châu Phi

Nguồn

nhân lực xuất Sản Marketing chính Tài

Chairman of the board

Cấu trúc ma trận 3D của Toyota motor

Nhận xét :

Ưu điểm:

 Có khả năng phối hợp giữa các đơn vị kinh doanh với các khu vực thị trường

 Có khả năng phản ứng nhanh chóng với các điều kiện môi trường

 Có khả năng thích ứng sàn phẩm theo thị trường

 Tiêu chuẩn hóa được sản phẩm và thực hành

 Sự phối hợp tốt giữa các đơn vị khác nhau dẫn đến sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên

 Các chức năng được chuyên môn hóa dẫn đến tăng hiệu suất của mỗi công nhân

 Tăng sự phối hợp trong khi tăng sự năng động và đầu mối chịu trách nhiệm

Nhược điểm:

Chi phí hành chính cao

Thiếu sự giao tiếp có hiệu quả

 Tiềm năng xung đột lợi ích do không rõ vai trò

2 Cấu trúc tổ chức của công ty theo chiều dọc:

Cơ chế quản lý tập trung quá trình ra quyết định hay cơ chế phân quyền tại

Toyota tuân theo cơ chế quản lý tập trung, đây là một nét đặc trưng của các công ty

theo kiểu công ty gia đình tại Nhật Bản CEO là người quản lý cao nhất tại một quốc gia CEO của Toyota tại một công ty ở một quốc gia bất kỳ luôn là một người Nhật, chịu trách nhiệm quản lý Tuy nhiên CEO ở một quốc gia không được phép đưa ra những quyết định quan trọng, ví dụ những quyết định về chiến lược, về sản phẩm, cơ cấu công ty Những quyết định này đều phải được đưa về Nhật và được quyết định bởi hội đồng quản trị bên Nhật

2.1_ Giai đoạn trước năm 2011: Quản lý tập trung với hệ điều hành 3 lớp

TMC theo cơ chế quản lý tập trung với 1 hệ thống điều hành ba lớp gồm chủ tịch, giám đốc cao cấp (giám đốc quản lý) và các viên chức quản lý chịu trách nhiệm

1 nhóm công việc Cơ chế tập trung có nghĩa là quyền quyết định các cơ chế của

công ty chỉ phụ thuộc vào cấp cao nhất Ở Toyota, chỉ những giám đốc cấp cao mới được phép đưa ra những quyết định quan trọng Quyền hạn nói chung không được phân cấp trong công ty, tất cả giám đốc các công ty điều hành ở các quốc gia khác đều được một ông chủ người Nhật hướng dẫn họ và không một giám đốc nào được phép đưa ra một phản hồi Tất cả mọi dòng thông tin là một chiều, đều được đưa về Nhật Bản để được quyết định

Cơ quan điều hành của TMC là hội đồng quản trị Trước năm 2009, hội đồng quản trị có 25 thành viên Tất cả đều là người Nhật và trong nội bộ TMC Không ai trong số này là giám đốc độc lập

Lớp thứ nhất trong cơ cấu quản lý tập trung của TMC, cấp quản lý cao nhất là CEO Bên dưới các chủ tịch, tổng giám đốc đều có các phó chủ tịch, phó tổng giám đốc hoặc các trợ lý Tại Toyota, cấp quản lý cao nhất có 11 thành viên, bao gồm chủ tịch, phó chủ tịch, tổng giám đốc và 8 phó tổng giám đốc điều hành Mọi quyết định của các chi nhánh bên ngoài Nhật Bản đều phải được đưa về TMC tại Nhật Bản để được quyết định

CHỦ TỊCH

GĐ QUẢN LÍ

CÔNG VIỆC 1 CÔNG VIỆC 2 GĐ QUẢN LÍ CÔNG VIỆC 3 GĐ QUẢN LÍ

GIÁM ĐỐC CAO CẤP 1 GIÁM ĐỐC CAO CẤP 2

Lớp thứ hai là các giám đốc quản lý cấp cao Ở Toyota, trước năm 2011, có đến 12 giám đốc quản lý cấp cao, ngoài ra còn có chủ tịch danh dự và cố vấn cao cấp Những người này cũng được xếp vào cơ quan điều hành và cũng được tham gia vào các buổi họp đưa ra những quyết định quan trọng của TMC Nhiệm vụ chính của các giám đốc quản lý này là bao quát tất cả các nhóm công việc, trực tiếp hướng dẫn và quản lý các giám đốc quản lý tại mỗi bộ phận

Lớp thứ ba là lớp trực tiếp thực hiện công việc, bao gồm các giám đốc quản lý các bộ phận, phó giám đốc, trưởng của các đội, trưởng của các nhóm và các thành viên Có khoảng 49 giám đốc quản lý các bộ phận chịu trách nhiệm cho 1 nhóm công việc Trưởng của các đội và trưởng của các nhóm có 3 chức năng cơ bản đó là: hỗ trợ hoạt động, quảng cáo cho hệ thống và các thay đổi mang tính định hướng Vai trò cốt lõi của lớp thứ 3 nằm ở trưởng các đội (theo Liker & Hoseus, 2008) Các thành viên

sẽ thực hiện công việc của mình theo các bộ phận khác nhau (ví dụ bộ phận sản xuất,

bộ phận lắp ráp,…) sau đó báo cáo trực tiếp cho người lãnh đạo nhóm nhỏ của mình, người này sẽ báo cáo tiếp tục lên các cấp bên trên

Hệ thống phân cấp Toyota có một mức độ cấu trúc cao có nghĩa là nó có nhiều lớp quản lý giữa các nhân viên trực tiếp thực hiện và cấp cao nhất Và nó có

một khoảng hẹp kiểm soát

Nhìn trên hình phân cấp hệ thống quản lý tại TMC ta có thể nhận thấy rõ ràng minh chứng cho nhận định rằng TMC có một mức độ cấu trúc cao, thể hiện bằng chiều cao của tam giác rất lớn Đây là mô hình thường thấy tại các công ty Nhật Bản, chia công ty thành rất nhiều các phòng, các nhóm nhỏ và trong mỗi phòng, mỗi nhóm nhỏ lại có 1 giám đốc, một người đứng đầu Điều này dẫn đến việc quyền hạn giữa các cấp không có sự khác nhau biệt lớn

Ưu nhược điểm của cơ cấu

Ưu điểm: Chia công việc thành các nhóm nhỏ khiến cho công việc được quan

tâm và đầu tư kỹ càng hơn, khuyến khích các công nhân phát triển ý tưởng của trong từng bộ phận, từng giai đoạn

president

vice president (≈4)

general managers (≈4) assistant general managers (≈4) department managers

(≈4) assistant managers (≈4) group leaders (≈4) team leaders (≈4) team member (≈4)

Nhược điểm

Mô hình cấu trúc quá cồng kềnh nhiều lớp khiến cho công việc nhiều khi bị

chồng chéo Trách nhiệm của nhiều cá nhân đôi khi bị lu mờ, nhất là các cá nhân ở

cấp dưới

Có quá nhiều cấp quản lý khiến cho việc đưa ra quyết định lâu dẫn đến chậm

ứng phó với tình hình xảy ra, dễ rơi vào tình trạng khủng hoảng

2.2_ Giai đoạn từ năm 2011: Cơ chế quản lý tập trung với hệ điều hành 2 lớp

Lớp 1: Vẫn là các CEO với cơ cấu như cũ Tuy nhiên bắt đầu từ năm 2011,

Toyota đã cho phép những đại diện của mình ở nước ngoài (tổng giám đốc các chi

nhánh ở nước ngoài, là người Nhật, nội bộ trong Toyota) được đưa ra những quyết

định mà không bắt buộc phải đưa về Nhật Bản Những chức năng trước đây chỉ được tiến hành tại Nhật thì bây giờ được phép diễn ra ở ngoài quốc gia

Lớp 2: Cắt bỏ hoàn toàn lớp 2 cũ bao gồm các giám đốc cao cấp, chủ tịch danh

dự và cố vấn cấp cao Các giám đốc chịu trách nhiệm cho các bộ phận cũng bị loại bỏ

mà lớp 2 chỉ bao gồm trưởng các nhóm, trưởng các đội và các thành viên Chức năng của trưởng các nhóm và trưởng các đội vẫn không có gì thay đổi so với cơ cấu 3 lớp

Ưu, nhược điểm của hệ thống quản lý 2 lớp

Group

 Đã bắt đầu trao quyền vào tay các tổng giám đốc tại nước ngoài, tạo điều kiện thay đổi thích ứng nhanh với môi trường địa phương, tránh sự chậm trễ gây ra bởi luồng thong tin bắt buộc phải được chuyển về Nhật Bản để được đưa ra quyết định như trước đây

 CEO tham gia và quản lý trực tiếp trưởng các nhóm, các đội, gần gũi và hiểu hơn quá trình sản xuất Có thể nắm được kỹ càng hơn quá trình, kịp thời phát hiện những sai sót trong quá trình tạo ra sản phẩm

 Trách nhiệm giữa mỗi lớp rõ ràng hơn, tránh việc chồng chéo trong công tác quản lý và làm việc Quyết định được đưa lên cấp cao nhất nhanh và kịp thời góp phần xử lý các tình huống nhanh hơn

Nhược điểm

Quyết định tại một chi nhánh ở nước ngoài chỉ được quyết định bởi người đứng đầu là một người Nhật nằm trong nội bộ Toyota Nên tiếp thu ý kiến của các thành viên (thường là các phó tổng giám đốc) là công dân của nước đó để tiếp thu văn hóa cũng như cơ cấu của mỗi quốc gia nhằm có những thay đổi phù hợp hơn trong sản xuất và quản lý

Chương 3: CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT

I Dẫn nhập vào quản trị sản xuất

1 Khái niệm về quản trị sản xuất

Khi nói đến sản xuất ắt hẳn nhiều người nghĩ tới những sản phẩm làm ra cụ thể gắn liền với những nhà máy, dây chuyền sản xuất Tuy nhiên những năm gần đây thì việc điều hành sản xuất được mở rộng, trong thực tế thì nhiều doanh nghiệp mà đặc biệt những doanh nghiệp lớn, đa quốc gia thì hoạt động đó gắn liền tới những dạng phi vật chất như vận chuyển sản phẩm đến cho khách hàng, cung cấp những dịch vụ sau khi bán, Và các sản phẩm họ làm ra không chỉ đáp ứng những nhu cầu về mặt phần cúng của sản phẩm mà đòi hỏi có cả các yếu tố về mặt yếu tố tinh thần, văn hóa

Theo quan điểm phổ biến hiện tại thì sản xuất được hiểu là quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ Và quản lý hệ thống sản xuất, dịch vụ là chức năng, nhiệm vụ cơ bản của từng doanh nghiệp Hình thành, phát triển và tổ chức điều hành tốt hoạt động sản xuất là cơ sở và yêu cầu cần thiết để mổi doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển trên thị trường

Khái niệm

Quản trị sản xuất là tổng hợp các hoạt động xây dựng hệ thống sản xuất và quản trị quá trình sử dụng các yếu tố đầu vào tạo thành các sản phẩm (dịch vụ) đầu ra theo yêu cầu của khách hàng nhằm thực hiện các mục tiêu đã xác định

Nội dung của quản trị sản xuất nhằm đạt các mục tiêu:

 Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm;

 Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu;

 Điều độ sản xuất;

 Quản trị dự trữ;

 Quản trị chất lượng;

 Kiểm soát hệ thống sản xuất

Hướng nghiên cứu quản trị sản xuất hiện đại - Sản xuất như một hệ thống Sản xuất như là một hệ thống là hướng nghiên cứu chủ đạo trong quản trị sản xuất ngày nay Russel Ackoff nhà tiên phong trong lý thuyết hệ thống, mô tả hệ thống như sau: Hệ thống là một tổng thể không thể chia nhỏ được mà không làm cho nó mất

đi những nét đặc trưng, và vì thế nó phải được nghiên cứu như là một tổng thể

Hệ thống sản xuất tiếp nhận đầu vào ở các hình thái như nguyên vật liệu, nhân

sự, tiền vốn, các thiết bị, các thông tin… Những yếu tố đầu vào này được chuyển đổi hình thái trong hệ thống để tạo thành các sản phẩm hoặc dịch vụ theo mong muốn, mà chúng ta gọi là kết quả sản xuất Một phần của kết quả quản lý bởi hệ thống quản lý để nhằm xác định xem nó có thể được chấp nhận hay không về mặt số lượng, chi phí và chất lượng Nếu kết quả là chấp nhận được, thì không có sự thay đổi nào được yêu cầu trong hệ thống; nếu như kết quả không chấp nhận được, các hoạt động điều chỉnh về mặt quản lý cần phải thực hiện

2 Yếu tố đầu vào:

- Các nhân tố ngoại vi: nói chung là các thông tin đặc trưng và có xu hướng cung cấp

cho các nhà quản trị về các điều kiện bên ngoài hệ thống nhưng có ảnh hưởng đến hệ thống

- Điều kiện về kinh tế:

Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sự thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau Chẳng hạn nếu như lãi suất tăng lên thì số vốn cần cho việc đa dạng hóa sẽ quá đắt hoặc không có sẵn Hay là, khi lãi suất tăng lên thì số thu nhập sử dụng được tùy thích sẽ giảm đi và nhu cầu sản phẩm để sử dụng tùy thích cũng giảm Khi giá cổ phiếu tăng lên, sự mong muốn có cổ phần như là nguồn vốn để phát triển

thị trường sẽ tăng lên Như vậy, khi thị trường tăng trưởng thì của cải của người tiêu thụ và doanh nghiệp tăng lên

Các biến số kinh tế quan trọng cần theo dõi

 Những chính sách tiền tệ, khả năng cung cấp tín dụng, lãi suất

II Giá trị của đồng tiền trên thị trường, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái

 Thâm hụt ngân sách của chính phủ

 Thu nhập bình quân trên đầu người, xu hướng thất nghiệp

 Các chính sách thuế khóa, qui định về xuất nhập khẩu

- Điều kiện về nhân khẩu, địa lý, văn hóa, xã hội

Các yếu tố nhân khẩu, địa lý ,văn hóa, xã hội chủ yếu

 Tỷ lệ sinh, tỷ lệ chết, tỷ lệ di dân và nhập cư

 Mức học vấn trung bình, lối sống, các mối quan tâm đối với vấn đề đạo đức

 Vai trò của giới tính, thói quen mua hàng

 Thái độ đối với việc tiết kiệm, đầu tư và công việc

 Môi trường và kiểm soát ô nhiễm môi trường

- Khía cạnh chính trị, luật pháp của quốc gia

Các yếu tố chính trị, chính phủ, luật pháp có thể cho thấy các vận hội và mối đe dọa chủ yếu đối với các tổ chức nhỏ và lớn Đối với các ngành và những công ty phải phụ thuộc rất nhiều vào các hợp đồng hoặc trợ cấp của chính phủ, những dự báo về chính trị có thể là phần quan trọng nhất của việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài Sự thay đổi về bằng sáng chế, luật chống độc quyền, thuế suất và các nhóm gây sức ép ngoài hành lang có thể ảnh hưởng rất nhiều đến các công ty Sự lệ thuộc lẫn nhau mỗi lúc một tăng lên trên phạm vi toàn quốc giữa các nền kinh tế, thị trường, chính phủ và

tổ chức đòi hỏi công ty phải xem xét đến ảnh hưởng có thể có của các biến số chính trị đối với việc soạn thảo và thực hiện các chiến lược cạnh tranh

Các biến số chính trị, chính phủ và luật pháp quan trọng

Các thay đổi của Luật thuế

Các qui định xuất nhập khẩu, thuế xuất nhập khẩu đặc biệt

Số lượng các bằng sáng chế, phát minh

Luật bảo vệ môi trường; Luật chống độc quyền

Mức trợ cấp của chính phủ; mức chi tiêu cho quốc phòng

- Khía cạnh kỹ thuật

Những thay đổi và phát minh kỹ thuật mang lại những đổi thay to lớn như kỹ thuật siêu dẫn, kỹ thuật điện toán, người máy, những nhà máy không người, truyền thông không gian, những mạng lưới vệ tinh, sợi quang… Các ảnh hưởng của công nghệ cho thấy những cơ hội và mối đe dọa mà chúng ta phải được xem xét trong việc soạn thảo chiến lược Sự tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu sắc lên những sản phẩm dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, người cạnh tranh, khách hàng, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của tổ chức

Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới mẽ và được cải tiến thay đổi những vị trí giá cả cạnh tranh có quan hệ trong một ngành, khiến cho những sản phẩm và dịch vụ hiện có trở nên lỗi thời Hiện nay, không có công ty hay ngành công nghiệp nào tự cách ly với những phát triển công nghệ đang xuất hiện Trong công nghệ kỹ thuật cao, sự nhận dạng và đánh giá những cơ hội và mối đe dọa mang tính công nghệ trọng yếu có thể là phần quan trọng nhất của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài trong hoạt động quản lý chiến lược

Các câu hỏi chủ yếu thường đặt ra khi đánh giá môi trường công nghệ

Các công nghệ bên trong công ty là gì ?

Các công nghệ nào được sử dụng trong việc kinh doanh của công ty? Trong sản phẩm?

Mỗi công nghệ có tầm quan trọng thiết yếu như thế nào đối với mỗi sản phẩm

và hoạt động kinh doanh?

Những công nghệ nào được quan tâm bao gồm trong việc sản xuất các sản phẩm và nguyên vật liệu mua để sử dụng?

Sự phát triển của công nghệ này theo thời gian là gì? Những thay đổi công nghệ này khởi đầu từ công ty nào?

Đâu là sự phát triển có thể có của công nghệ này trong tương lai?

Xếp hạng chủ quan các công ty khác nhau theo mỗi công nghệ là gì?

1 Yếu tố đầu ra:

Là sản phẩm được sản xuất từ hệ thống, thường có hai hình thức: sản phẩm trực tiếp và sản phẩm không trực tiếp Một số lớn sản phẩm (trực tiếp) được sản xuất hàng ngày và các sản phẩm (không trực tiếp) được phát sinh ra từ hệ thống

Điều lưu ý là chúng ta thường bỏ qua các loại sản phẩm không trực tiếp của hệ thống như: Thuế khóa, các loại chất thải và gây ô nhiễm môi trường, các hoạt động cộng đồng Mặc dù chúng không nhận được sự lưu tâm như là các kết quả về sản phẩm hay dịch vụ tạo ra doanh thu giúp cho hệ thống sản xuất tồn tại

Các quyết định trong quản trị sản xuất

Theo kinh nghiệm của các nhà quản trị thường phân các quyết định thành 3 loại chính: Các quyết định về chiến lược, quyết định về hoạt động và quyết định về quản

lý

Các quyết định về chiến lược: quyết định về sản phẩm, qui trình sản xuất,

phương tiện sản xuất Đây là quyết định có tầm quan trọng chiến lược có ý nghĩa lâu dài cho tổ chức Những quyết định này đòi hỏi tất cả nhân viên trong các khâu từ sản xuất, nhân sự, kỹ thuật, Marketing và tài chính đều phải làm việc cùng nhau để nghiên cứu các cơ hội kinh doanh một cách cẩn thận, nhằm đưa ra một quyết định đặt các tổ chức vào vị trí tốt nhất để đạt được mục tiêu dài hạn:

Quyết định xem có nên thực hiện dự án phát triển sản phẩm mới hay không?

Quyết định về việc thiết lập qui trình sản xuất cho sản phẩm mới

Quyết định cách thức phân phối nguồn nguyên vật liệu khan hiếm, các tiện ích, khả năng sản xuất và nhân sự giữa các cơ hội kinh doanh mới và hiện có

Quyết định về việc xây dựng thêm nhà máy mới và nơi đặt chúng

Các quyết định về hoạt động: như giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến

việc hoạch định sản xuất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Trách nhiệm chính của tác nghiệp và tìm kiếm đơn đặt hàng từ phía khách hàng, được thu hút bởi chiến lược marketing của tổ chức và phân phối sản phẩm hay dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng Ví dụ như:

Quyết định xem cần có bao nhiêu dự trữ dùng cho sản xuất

Quyết định số lượng và loại sản phẩm sẽ được sản xuất trong thời gian tới

Quyết định là có nên gia tăng năng lực sản xuất vào thời gian tới hay không? Bằng cách nào? cho công nhân làm ngoài giờ hoặc là cho các nhà cung ứng thực hiện một phần khối lượng sản phẩm của công ty?

Quyết định chi tiết về việc mua nguyên vật liệu để đáp ứng nhu cầu cho sản xuất trong thời gian tới

Các quyết định về quản lý: Các nhà quản trị sản xuất trong doanh nghiệp có

thể khiến một doanh nghiệp thành công hay thất bại thông qua những quyết định đúng sai của họ Đây là các quyết định có liên quan đến hoạt động hàng ngày của công nhân, không phải lúc nào công nhân cũng luôn hoàn thành công việc của mình như