Chiến lược thương hiệu tập đoàn

Tiếp theo phần đầu đề cập các vấn đề chiến lược thương hiệu

Chiến lược thương hiệu tập đoàn (1)

Tiếp theo phần đầu đề cập các vấn đề chiến lược thương hiệu

cốt lõi trong mô hình tập đoàn của Việt Nam, bài viết này tiếp tục

phân tích chiến lược thương hiệu dựa trên hai vec-tơ chính trong

cấu trúc chiến lược tập đoàn, đó là ‘tập trung hoá và khác biệt

hoá’ và lấy bối cảnh một số thương hiệu trực thuộc Tập Đoàn

Dầu Khí

Bài 2: tập trung hoá và khác biệt hoá

Tinh Thần Ngọn Lửa

Hình thành ngay từ những năm đầu tiên của đất nước sau chiến

tranh, ngành dầu khí Việt Nam đã sớm được thành lập và đến

những năm 1980 Liên doanh Việt-Sô Petro đã bơm những dòng

vàng đen đầu tiên từ mỏ Bạch Hổ mang lại một nguồn thu đáng

kể cho nền kinh tế Có thể nói rằng biểu trưng thương hiệu

PETROVIETNAM với ngọn lửa đỏ trên nền biển xanh là một

trong những hình ảnh thương hiệu tiêu biểu của Việt Nam theo

suốt những thách thức và đột phá của nền kinh tế trải qua những

năm mà chúng ta vừa học hỏi thế giới vừa đi tìm một hướng đi

riêng định vị cho sự khác biệt cho ‘bản sắc kinh tế’ phù hợp với

kinh tế nội tại vừa phù hợp với xu thế toàn cầu Ngọn lửa Dầu Khí

thể hiện tinh thần tập trung hoá tinh thần và tư duy chiến lược

dựa trên những giá trị cốt lõi lấy khái niệm kinh tế “Dầu khí - Năng

lượng” làm trọng tâm

Trong suốt hành trình phát triển của mình, PETROVIETNAM luôn

lấy ‘tinh thần ngọn lửa’ làm hình ảnh trung tâm luôn tạo ra một

sức mạnh của ý chí và của lòng yêu nước Sự mô tả này về mặt

ngôn ngữ thương hiệu là một giải pháp rất hiệu quả Bởi vì một

thương hiệu tập đoàn luôn có những mục tiêu lớn bên cạnh

những cấu trúc rất phức tạp và đòi hỏi sự hoạch định rất khoa

học Một hình ảnh đơn giản và đậm nét như ‘ngọn lửa’ thể hiện

những tính cách thương hiệu rất quan trọng của một thương hiệu

mẹ tập đoàn đó là leadership (tinh thần lãnh đạo), charismatic

(tính quảng đại), influentical (năng lực ảnh hưởng), visionary (có

tầm nhìn xa), responsible (có trách nhiệm)… và những giá trị này

thường hay xuất hiện nhiều trong tính cách hay bản sắc của

thương hiệu tập đoàn nhiều hơn là các thương hiệu sản phẩm

hay công ty thành viên Các thương hiệu thứ cấp này sẽ kế thừa

các tính cách, giá trị của thương hiệu mẹ đồng thời phát triển các

tính cách và giá trị riêng cho chính mình (công ty con hoặc

thương hiệu sản phẩm)

Năng Lượng Cho Phát Triển Đất Nước

Thông điệp “Năng Lượng Cho Phát Triển Đất Nước” là một

Slogan rất tiêu biểu không chỉ phản ánh các trọng tâm chiến lược

mà còn thể hiện một tầm nhìn xa Trong thực tế trong 5 năm trở

lại đây việc tái cấu trúc tập đoàn hình thành các ‘tổng’ trong một

cơ cấu khoa học đã tạo nền tảng vững chắc cho chiến lược phát

triển sâu không chỉ khai thác mà đi sâu vào chế biến, phân phối…

mặt khác thông điệp này làm loé sáng những ý tưởng và định

hướng kinh doanh mới cho chính thương hiệu tập đoàn, đó là

việc PVN mở rộng trong tư duy sản phẩm cốt lõi là ‘sản phẩm

năng lượng’ từ dầu khí mở sang ngành năng lượng với sự ra đời

của tổng PVPower

Trong xu thế hội nhập kinh tế thì ý nghĩa của thông điệp ‘Năng

Lượng Cho Phát Triển Đất Nước’ của PVN còn có thể là chiến

lược phát triển tập trung và được nâng tầm từ trong nước sang

quy mô quốc tế và điều đó là sự kỳ vọng phát triển của tập đoàn

trở thành thương hiệu dẫn đầu trong khu vực và nổi tiếng trên thế

giới Tuy nhiên chính hình ảnh ‘ngọn lửa’ và thông điệp cốt lõi

‘năng lượng’ hạn chế việc mở rộng ngành nghề dưới góc nhìn

thương hiệu, đó là những ngành nghề mang thuần tính dân sự và

tiêu dùng như là bất động sản, khách sạn, khu dân cư…

Chiến lược mở rộng thương hiệu

Trong những năm 2008-2010 báo chí có phản ảnh khá nhiều về

hiện tượng ‘đầu tư dàn trải’ xa rời ngành nghề cốt lõi và thiếu

kiểm soát, xảy ra tại các tổng tông ty và tập đoàn kinh tế vốn nhà

nước Tuy nhiên các phân tích phản biện của báo chí nói riêng và

dư luận nói chung vẫn còn mang chất ‘cảm tính’ hoặc tập trung

vào mối lo về quản lý vốn - rủi ro Ở đây chúng tôi thấy cần bổ

sung một khiá cạnh phân tích khác đó là thị trường và thương

hiệu Thứ nhất: kinh doanh là một hoạt động ‘mở’ và doanh

nghiệp phải tự chủ nắm bắt cơ hội thị trường, vì vậy nếu cơ hội ở

thị trường vốn, thị trường bất động sản, thị trường bảo hiểm, xây

dựng hay truyền thông, thể thao, giải trí… doanh nghiệp sẽ mở

rộng phạm vi kinh doanh Thứ hai: sự mở rộng phạm vi kinh

doanh về bản chất là một dạng đầu tư rủi ro, nhưng về lâu dài nó

vẫn có thể mang lại hiệu quả bền vững và, Thứ ba: không có một

công thức chung cho chiến lược mở rộng & định vị khác biệt vì

một nguyên tắc khắc nghiệt trong kinh doanh là không thể copy

lẫn nhau, đây cũng chính là hạn chế trong tư duy quản lý nhà

nước (top-down) khác với sự phát triển của bản thể kinh doanh

khi mà ý tưởng và cơ hội hình thành tại mỗi điểm trên thị trường

(bottom-up)

Việc đầu tư mở rộng cần có một góc nhìn quan trọng mà chúng

tôi thật sự quan tâm, đó là ‘tư duy marketing & thương hiệu’

Xét trên tất cả các vần đề đã trình bày, một ‘chiến lược mở rộng’

còn xét đến một tham số rất quan trọng chưa từng chấp nhận

rộng rãi trong tư duy kinh tế của Việt Nam đó là tư duy giá trị kinh

tế thương hiệu Một tập đoàn với uy tín - thương hiệu cao luôn có

mức độ ứng phó rủi ro cao hơn một tập đoàn uy tín kém (…)

Cuối cùng để tạm kết luận cho vấn đề này, chúng tôi xin nhấn

mạnh tư duy phát triển mở rộng dựa trên sức mạnh thương hiệu

mà một cấu trúc tương hỗ ngành nghề lấy thương hiệu làm trung

tâm sẽ là đề tài chiến lược rất đáng quan tâm Xin lưu ý rằng

nguyên tắc này có rất ít ngoại lệ Để làm được điều đó thì bản

thân thương hiệu mẹ phải thoát khỏi bản sắc cố hữu (traditional

brand equity) mà các yếu tố nhận diện cơ bản là nguồn thể hiện

bản sắc thương hiệu để cho chúng ta thấy trước liệu rằng một

thương hiệu tập đoàn thực sự thoát khoải bản sắc truyền thống

hay chưa Một biểu trưng ‘hình vỏ sò’ của Shell hay ‘vầng mặt

trời’ của BP gần như đã thoát ra khỏi ý niệm ‘dầu mỏ’ hay biểu

tượng ‘lá phong’ của Petro Canada cũng chính là hình ảnh trong

lá cờ biểu trưng đất nước Canada xanh tươi, tât cả đều ‘thoát’ ra

khỏi hình ảnh ‘dầu khí’ hay ‘ngọn lửa’… mặc dù thực tế đối với

Shell các hoạt động khai thác (upstream) và chế biến

(downstream) vẫn mang lại 80% doanh thụ của mình Trong khi

đó tư duy của Việt Nam vẫn theo cách ‘làm cái gì phải gắn hình

ảnh của cái đó’ và như chúng tôi đã trình bày theo nguyên lý rằng

chúng ta phần đông vẫn chưa phân biệt tư duy kinh tế sản phẩm

so với tư duy kinh tế thương hiệu, chưa phân biệt được hai khái

niệm sản phẩm so với thương hiệu (sản phẩm là tập hợp khái

niệm lợi ích, thương hiệu là tập hợp khái niệm giá trị)

Một số phân tích nhận diện chiến lược thương hiệu

(1) Chiến lược tập trung - tinh thần ngọn lửa dầu khí

Chiến lược tập trung hoá luôn mang lại sức mạnh to lớn cho một

tập đoàn Dưới góc nhìn thương hiệu cũng có những cơ chế tập

trung hoá thương hiệu, tồn tại song song với các cơ chế tập trung

hoá quyền lực (quản trị), tập trung hoá tài chính và tập trung hoá

R&D Các mô thức tập trung hoá sẽ điều khiển hay định hướng

cơ cấu sản phẩm ngành nghề cho tập đoàn hay một tổng công ty

Trong tình hình gần đây nhiều tập đoàn phát triển mở rộng doanh

nghiệp và mở rộng ngành hàng một các cảm tính và thiếu tư duy

chiến lược và tư duy thương hiệu Từ đó dẫn đến mất phương

hướng và thiếu tính tối ưu, đầu tư và chi phí dàn trải Một cơ cấu

tập trung hoá chiến lược rõ ràng sẽ giúp doanh nghiệp chủ động

trong phát triển kinh doanh và ứng phó tốt với các diễn biến cạnh

tranh; biết được đâu là trọng tâm kinh doanh ở mỗi thời điểm; tập

trung bộ phận R&D với sự dẫn dắt của chiến lược thương hiệu và

marketing… đó là những phương thức tập trung hoá liên quan

đến thương hiệu