Triết lý KAIZEN

Slide KAIZEN chi tiết

Trang 1

ĐỀ TÀI:

TÌM HIỂU KAIZEN

Nhóm 5

Trang 5

TRIẾT LÝ KAIZEN

KAIZEN không phải công cụ, không phải kỹ thuật.

KAIZEN là một triết lý trong quản lý của người Nhật.

 Kaizen là từ tiếng Nhật có nghĩa là cải tiến liên tục, dần

dần Kaizen là một chiến lược đặt ra cho mọi thành viên của tổ chức, từ lãnh đạo cấp cao trở xuống, tiếp đến là xem xét các lựa chọn cải tiến

 Việc cải tiến liên tục này được thực hiện nhờ việc giám sát một cách hệ thống và các quy trình đánh giá theo quá trình,

sử dụng cách thức Huy động tri thức tập thể và các công cụ

ra quyết định nhóm để tìm xem các cơ hội cải tiến nằm ở đâu

Sơ lược về Kaizen (1):

Trang 6

 Tất các hoạt động của tổ chức là nhằm cải tiến, và cách tiếp cận KAIZEN là không có cái gì được coi là hoàn thiện để dừng việc cải tiến lại Cùng với việc thực hiện

GP, đây là cuộc chạy đua không có đích.

KAIZEN hỗ trợ cho Quản lý Chất lượng Toàn diện Tương tự nó là một phần của Quản lý Môi trường Chất lượng toàn diện.

Sơ lược về Kaizen (2):

Trang 7

 Mọi tổ chức, doanh nghiệp có nhu cầu thúc đẩy hoạt động cải tiến để nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc.

 KAIZEN được áp dụng như một cách thức của tổ chức thực hiện các công việc, mọi người từ lãnh đạo cao nhất trở xuống đều nên tham gia vào và được đào tạo về phương pháp KAIZEN, nên thực hiện nó ở qui

mô toàn tổ chức Nó không nhất thiết phải đầu tư vốn hay mua sắm công nghệ.

Đối tượng áp dụng:

Trang 8

 Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc.

 Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí.

 Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo.

 Nhấn mạnh hoạt động nhóm.

 Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu.

Đặc điểm KAIZEN (1):

Trang 9

Kaizen được tiếp cận theo quá trình, khi các quá trình được cải tiến thì kết quả sẽ được cải tiến Khi kết quả

không đạt được đó là sự sai lỗi của quá trình Người

quản lý cần phải nhận biết và phục hồi các quá trình sai lỗi Định hướng theo quá trình được áp dụng khi áp

dụng các chiến lược Kaizen khác nhau như: PDCA (Plan – Do – Check – Act), SDCA (Standardize - Do – Check – Act), QCD (Quality, Cost and Delivery), JIT (Just In

Time)

Đặc điểm KAIZEN (2):

Trang 10

Khác biệt của Kaizen với đổi mới:

0 1 2 3 4 5

6

Kaizen (cải tiến)

Thời gian Cấp độ

Trang 11

 KAIZEN không đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhưng yêu cầu

sự cam kết và nỗ lực ở mọi cấp của doanh nghiệp (đặc biệt là cấp lãnh đạo)

 Các yếu tố quyết định sự thành công của Kaizen:

 Cam kết của lãnh đạo cao nhất.

 Vai trò của cán bộ quản lý các phòng ban, tổ, nhóm.

 Sự nỗ lực tham gia của mọi người.

 Việc triển khai cải tiến được thực hiện liên tục, hàng ngày.

Yêu cầu của KAIZEN:

Trang 12

10 nguyên tắc của KAIZEN (1):

1 Tập trung vào khách hàng.

3 Xây dựng văn hóa “không đổ lỗi”.

5 Khuyến khích làm việc theo nhóm.

7 Nuôi dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn.

9 Thông tin đến mọi nhân viên.

2 Luôn luôn cải tiến.

4 Thúc đẩy môi trường văn hóa mở.

6 Quản lý các dự án kết hợp bộ phận chức năng.

8 Rèn luyện ý thức kỷ luật, tự giác.

10 Thúc đẩy năng suất và hiệu quả.

Trang 13

.Mục tiêu: tập trung cải tiến và quản trị chất lượng sản phẩm, tối đa hoá sự hài lòng của khách hàng

.Loại bỏ mọi hoạt động không tạo nên giá trị gia tăng cho

sản phẩm và không nâng cao sự thoả mãn của khách hàng

Trang 14

2 Luôn luôn cải tiến:

 Nguyên tắc: hoàn thành không có nghĩa là kết thúc công việc mà chỉ là chuẩn bị chuyển sang giai đoạn kế tiếp

 Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã và chi phí hiện tại sẽ không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong tương lai

 Tập trung cải tiến sản phẩm hiện tại sẽ hiệu quả hơn rất nhiều, ở cả góc độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất

ra một sản phẩm mới

Trang 15

3 Xây dựng văn hóa “không đổ lỗi”:

 Phương châm “lỗi do tôi, thành công do tập thể”, quy

trách nhiệm đúng đắn và phù hợp cho từng cá nhân, cá nhân phải chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ được giao

 Không báo cáo, xin lỗi vì những lý do không chính đáng như: trời nắng, trời mưa, điều kiện nghèo nàn

 Dám nhìn thẳng vào sai sót để phát huy năng lực của mỗi thành viên cùng nhau sửa lỗi, hoàn thiện sản phẩm tốt nhất có thể

Trang 16

4 Thúc đẩy môi trường văn hóa mở:

 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo tiêu chí “ doanh nghiệp duy nhất cho sản phẩm ” trên thị trường.

 Xây dựng tốt hệ thống thông tin nội bộ, trong đó các kênh thông tin cần hỗ trợ đắc lực để nhân viên chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm giữa các bộ phận, giữa đồng nghiệp, nhân viên với lãnh đạo và ngược lại trong toàn công ty

Trang 17

5 Khuyến khích làm việc theo nhóm:

 Tạo dựng các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong cấu trúc của công ty

 Phân quyền, quy định nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể cho các thành viên trong nhóm

 Tôn trọng uy tín và cá tính của mỗi thành viên

Trang 19

7 Nuôi dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn:

 Không tạo dựng quan hệ đối đầu hay kẻ thù

 Tăng cường đầu tư các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên, đặc biệt là các khoá đào tạo cho người quản lý và lãnh đạo, góp phần quan trong để tạo dựng niềm tin cho nhân viên luôn có lòng trung thành và cam kết làm việc lâu dài trong công ty

Trang 20

8 Rèn luyện ý thức kỷ luật, tự giác:

 Tự nguyện thích nghi với nghi lễ, luật lệ của xã hội

 Hy sinh quyền lợi bản thân để có sự đồng nhất với đồng nghiệp và cương lĩnh của công ty

 Luôn tự soi xét để kiềm chế cá tính riêng, đặt lợi ích công việc lên trên hết

Trang 21

9 Thông tin đến mọi nhân viên:

 Thông tin là một yếu tố đầu vào quan trọng hàng đầu trong

quá trình sản xuất kinh doanh hiện đại

 Nhân viên không thể đạt kết quả xuất sắc ngoài mong đợi nếu không thấu hiểu nhiệm vụ, giá trị, sản phẩm, kết quả kinh doanh, nhân sự và các kế hoạch khác của công ty

 Duy trì việc chia sẻ thông tin cho mọi nhân viên chính là một phương thức san sẻ khó khăn, thách thức của công ty cho mỗi thành viên

Trang 22

10 Thúc đẩy năng suất và hiệu quả:

Thông qua tổng hợp các phương pháp:

 Đào tạo đa kỹ năng

 Khuyến khích và tạo động cơ làm việc

 Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc

 Phân quyền cụ thể

 Phát huy khả năng chủ động và tự quyết định

 Tạo điều kiện tiếp cận và sử dụng nguồn lực, khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến phản hồi

 Luân chuyển công việc và khen thưởng kịp thời

Trang 23

 Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến.

 Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết

 Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí

 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp

Trang 26

Các chương trình KAIZEN (3)

KSS

Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và sự tham gia tích cực của người lao động thông qua các khuyến khích về tài chính

và phi tài chính

Trang 27

Các chương trình KAIZEN (4):

QCC

Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình nguyện thực hiện các hoạt động kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc tự phát triển, đào tạo và Kaizen trong nơi làm việc.

Trang 29

dữ liệu, phiếu kiểm tra, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố, biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát.

Trang 30

CÁC BƯỚC THỰC HIỆN

KAIZEN

Trang 31

Các bước thực hiện Kaizen tại nơi làm việc:

Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA Từ bước 1 đến bước 4 là P (kế hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra)

và bước 7, 8 là A (hành động khắc phục hoặc cải tiến) Các bước thực hiện Kaizen giúp chúng ta giải quyết vấn đề dựa trên việc phân tích dữ liệu.

Trang 32

Các bước thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hoá như sau:

 1 Lựa chọn chủ đề

 2 Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu

 3 Phân tích dữ kiện đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ.

 4 Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu.

Trang 33

 5 Thực hiện biện pháp

 6 Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp.

 7 Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn.

 8 Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo.

Trang 34

LƯU Ý KHI ÁP DỤNG KAIZEN

Vì KAIZEN có nghĩa là cải tiến liên tục trong đời sống riêng tư, cuộc sống gia đình, xã hội và công việc Đối với việc áp dụng tại nơi làm việc, KAIZEN có nghĩa là cải tiến liên tục có sự tham gia của mọi người – người quản lý cũng như công nhân Khi một

tổ chức thực hiện KAIZEN, bạn sẽ thấy rằng sức mạnh kết hợp của các khái niệm này thúc đẩy cách tiếp cận hệ thống và chiến lược hướng tới sự bền vững, nó không dừng ở phạm vi công ty mà còn áp dụng trong chính cuộc sống hàng ngày.

Trang 35

LƯU Ý KHI ÁP DỤNG KAIZEN

Kaizen không phải là một công cụ, không phải là một kỹ thuật mà là triết lý quản lý Kaizen không đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhưng yêu cầu sự cam kết và nỗ lực ở mọi cấp của doanh nghiệp (đặc biệt là cấp lãnh đạo).

Trang 36

CHƯƠNG TRÌNH 5S

GIỚI THIỆU VỀ CHƯƠNG TRÌNH

5S

Trang 37

Săn sóc Ngăn ngừa bụi bẩn và giữ vệ sinh ở mức cao

Shituke

Sẵn sàng Không sửa đổi với các nhà máy cũ nhưng đối với các nhà máy mới, nội quy, quy định phải được đặt ra trước

Tiêu chuẩn 5S thực tiễn

Trang 38

 Sau sàng lọc, nơi làm việc chỉ còn lại những vật dụng cần

Trang 40

SÀNG LỌC

Trang 44

SẮP XẾP

 Các yếu tố ảnh hướng đến sắp xếp vị trí làm việc:

 Vị trí làm việc và nội dung công việc tại vị trí đó.

 Thể trạng và thói quen thao tác của công nhân.

 Mặt bằng làm việc.

 Trang thiết bị hỗ trợ công việc

Trang 45

SẮP XẾP

Vùng dễ quan

sát

Trang 46

ít sử dụng

Trang 47

71 ~

86 cm

Trang 48

 Đường giới hạn ngoài

 Vạch định mức (chiều cao, min / max)

 Mũi tên chỉ hướng

Trang 49

SẮP XẾP

 Sắp xếp mặt bằng sản xuất:

 Dùng nhãn nhận biết:

 Mã màu cho nhãn nhận biết

 Định vị vị trí của chi tiết / phôi / vật tư / nguyên liệu

 Biển báo:

 Thông tin về trang thiết bị, vật dụng

 Thông tin về vị trí, chủng loại, số lượng

Trang 51

SẠCH SẼ

 Bao gồm các nội dung:

 Nơi làm việc không bụi bẩn: quét dọn, thu lượm rác

 Làm sạch bán thành phẩm và sản phẩm: nhẹ nhàng, cẩn thận, không gây hư hại

 Kiểm tra máy móc thiết bị, vệ sinh sạch sẽ và sửa chữa các hiện tượng bất thường

Trang 52

SẠCH SẼ

Trước

Sau

Trang 53

SĂN SÓC

 Bao gồm các nội dung:

 Duy trì nơi làm việc sạch sẽ bằng việc lặp đi lặp lại 3S

trên

theo nguyên tắc độc lập, khách quan bởi người không liên quan

 Kết quả đánh giá được công bố rõ ràng cùng các hành động khắc phục

 Tạo dựng phong trào thi đua trong nội bộ công ty về 5S giữa các đơn vị, bộ phận khác nhau

Trang 54

SẴN SÀNG

 Đào tạo mọi người tuân thủ thói quen làm việc tốt và

giám sát nghiêm việc thực hiện các nội quy

 Tạo nền tảng vững chắc để thực hiện cải tiến doanh nghiệp theo hướng sản xuất tinh gọn

 Đây là nội dung khó nhất trong việc duy trì thành quả của Kaizen 5S nên hay bị lơ là, tránh né  phải liên tục trau dồi, nâng cao ý thức của mọi thành viên, từ nhân viên quét dọn đến Giám đốc công ty

Trang 55

TRƯỚC 5S

Trang 56

THỰC HIỆN 5S

Sàng lọc Sàng lọc

Sạch sẽ Sắp xếp

Trang 57

KẾT QUẢ 5S

Trang 58

XIN CẢM ƠN!

Tiêu đề	Triết lý kaizen
Tác giả	Nhóm 5
Thể loại	Đề tài

Định dạng
Số trang	58
Dung lượng	1,72 MB