Nâng cao thời gian hiệu dụng máy bằng ứng dụng triết lý kaizen tại công ty intel việt nam

NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:  Tổ chức sự kiện Kaizen để phân tích thực trạng công tác sửa chữa TIU, xây dựng quy trình chuẩn gồm chuỗi giá trị dòng công việc và sơ đồ Spaghetti để giảm lỗi d

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA-ĐHQG –HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thị Thu Hằng

………

………

Cán bộ chấm nhận xét 1: ………

………

………

Cán bộ chấm nhận xét 2: ………

………

………

Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại Học Bách Khoa, ĐHQG Tp HCM, ngày 04 tháng 05 năm 2017 Thành phần hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm: 1 Chủ tịch: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan……….………

2 Thư ký: TS Nguyễn Thị Đức Nguyên… ………

3 Ủy viên: TS Đường Võ Hùng……… Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá và Trưởng Khoa quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được chỉnh sửa (nếu có)

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60 34 01 02

I TÊN ĐỀ TÀI: NÂNG CAO THỜI GIAN HIỆU DỤNG MÁY BẰNG ỨNG

DỤNG TRIẾT LÝ KAIZEN TẠI CÔNG TY INTEL VIỆT NAM

II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

 Tổ chức sự kiện Kaizen để phân tích thực trạng công tác sửa chữa TIU, xây dựng quy trình chuẩn gồm chuỗi giá trị dòng công việc và sơ đồ Spaghetti để giảm lỗi do TIU nhằm tăng thời gian hiệu dụng (MA) của máy kiểm tra sản phẩm

 Đề xuất những giải pháp ngắn hạn cũng như dài hạn để cải tiến chất lượng ở bộ phận sửa chữa bo mạch kiểm tra sản phẩm (TIU) giúp công ty nâng cao khả năng hiệu dụng của máy kiểm tra sản phẩm

 Triển khai thực hiện và đánh giá những giải pháp ngắn hạn trong phạm vi thời gian thực hiện của đề tài

III NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 7/11/2016

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 24/3/2017

V CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS NGUYỄN THỊ THU HẰNG

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

-

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập- Tự do- Hạnh phúc -

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến cán bộ hướng dẫn, Tiến sĩ Nguyễn Thị Thu Hằng, bộ môn Quản lý Sản xuất và Điều hành, khoa Quản lý Công nghiệp, Đại học Quốc gia Tp Hồ Chí Minh, người đã luôn theo sát, tận tình hướng dẫn góp ý

và tạo điều kiện thuận lợi giúp tôi hoàn thành khóa luận

Tiếp theo, tôi cảm ơn tập thể thầy cô trong khoa Quản lý Công Nghiệp đã chuyển giao kiến thức cho tôi trong suốt thời gian đào tạo tại trường

Bên cạnh đó, tôi xin cảm ơn các đồng nghiệp trong công ty trách nhiệm hữu hạn Intel Việt Nam đã nhiệt tình giúp đỡ, hỗ trợ và cung cấp những chia sẻ cũng như những kinh nghiệm thực tế giúp tôi hoàn thành đề tài khóa luận này

Cuối cùng và quan trọng nhất, tôi xin cảm ơn gia đình thân yêu đã luôn động viên, khích lệ, tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt thời gian học tập tại trường

Tp.Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 3 năm 2017 Vương Nhật Thủy

TÓM TẮT

Công ty TNHH Intel Việt Nam (VNAT) là một thành viên của tập đoàn Intel USA, hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất các thiết bị điện tử tại khu công nghệ cao quận 9 Khóa luận trình bày ứng dụng công cụ Kaizen vào một bộ phận cụ thể là bộ phận sửa chữa thiết bị hư hỏng của khâu kiểm tra sản phẩm tên là bộ phận TIU trong công ty Intel Việt Nam Mục tiêu chính của khóa luận là nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng máy kiểm tra sản phẩm qua đó nâng cao thời gian sản xuất của toàn bộ nhà máy Khóa luận tập trung vào các hoạt động trước và trong khi diễn ra sự kiện Kaizen phân tích để xác định những điểm lãng phí về thời gian trong hoạt động sửa chữa TIU Thông qua những phân tích

đó đưa ra những hướng giải quyết để nâng cao thời gian hiệu dụng của máy kiểm tra sản phẩm Đội Kaizen được thành lập từ những cá nhân trực tiếp làm việc tại bộ phận sửa chữa bo mạch của công ty Các công cụ chính được sử dụng trong khóa luận là sơ đồ chuỗi giá trị, sơ đồ Spaghetti và biểu đồ nhân quả Mục tiêu nhằm đề xuất những giải pháp ngắn hạn cũng như dài hạn để cải tiến chất lượng ở bộ phận sửa chữa bo mạch kiểm tra sản phẩm (TIU) giúp công ty nâng cao khả năng hiệu dụng của máy kiểm tra sản phẩm Các nguyên nhân gốc rễ được tìm ra bao gồm vị trí phòng TIU so với khu vực sản xuất chưa hợp lý, sắp xếp trong phòng TIU gây lãng phí về di chuyển và một số cải tiến cần khắc phục trong quá trình sửa TIU Các giải pháp này được triển khai thực hiện và đánh giá những giải pháp ngắn hạn trong phạm vi thời gian thực hiện của khóa luận dựa vào hai mục tiêu chính theo ban giám đốc đề xuất là đạt được thời gian hiệu dụng máy

là 98% và giảm được một người trong mỗi ca làm việc Một số thuận lợi, hạn chế cũng như hướng phát triển của đề tài được nêu ra ở phần cuối của khóa luận

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan những nội dung nghiên cứu trong bài do tác giả thực hiện mà không sao chép từ một tài liệu tham khảo nào khác, các số liệu là có nguồn gốc rõ ràng

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

TÓM TẮT ii

ABSTRACT ii

LỜI CAM ĐOAN iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC HÌNH ẢNH ix

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT xii

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1

1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI: 1

1.2 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU: 3

1.3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU: 3

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU: 3

1.5 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN 4

1.5.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu 4

1.5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 5

1.6 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 6

1.6.1 Đối với doanh nghiệp 6

1.6.2 Đối với bản thân 6

BỐ CỤC DỰ KIẾN CỦA KHÓA LUẬN 7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 8

2.1 KAIZEN LÀ GÌ? 8

2.1.1 Định nghĩa Kaizen: 8

2.1.2 Sự kiện Kaizen 8

2.1.3 Lý do sử dụng Kaizen: 9

2.1.4 Các bước thực hiện sự kiện Kaizen: 10

2.2 CHUỖI GIÁ TRỊ DÒNG CÔNG VIỆC (Value Stream Mapping) 10

2.2.1 Định nghĩa 10

2.2.2 Các bước để xây dựng Chuỗi giá trị Value Stream Mapping 11

2.3 SƠ ĐỒ MẶT BẰNG VÀ DÒNG CÔNG VIỆC (Spaghetti Map) 12

2.3.1 Định nghĩa 12

2.4 BIỂU ĐỒ NHÂN QUẢ (BIỂU ĐỒ XƯƠNG CÁ) 13

Các thiết lập biểu đồ nhân quả 13

2.5 KẾT LUẬN CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT 13

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU CÔNG TY 15

3.1 GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN INTEL 15

3.2 CÔNG TY INTEL PRODUCTS VIỆT NAM 15

3.3 BỘ PHẬN KIỂM TRA SẢN PHẨM 15

3.4 NHÓM SỬA CHỮA TIU 16

3.5 THỰC TRẠNG TẠI BỘ PHẬN TIU 16

3.6 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG KAIZEN TẠI CÔNG TY 18

CHƯƠNG 4: GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 20

4.1 XÁC ĐỊNH CHỦ ĐỀ CỦA SỰ KIỆN KAIZEN 20

4.2 THÀNH LẬP ĐỘI KAIZEN 21

Xác định vai trò của từng người trong đội Kaizen: 22

4.3 KHẢO SÁT Ý KIẾN CỦA CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM VÀ CHUYÊN GIA KHÁC 23

4.4 NGÀY 1: GIỚI THIỆU THÀNH VIÊN, LỰA CHỌN CHỦ ĐỀ 23

4.5 NGÀY 2: XÂY DỰNG CHUỖI GIÁ TRỊ HIỆN TẠI VÀ SƠ ĐỒ SPAGHETTI HIỆN

TẠI 23

4.5.1 Chuỗi giá trị Value Stream Mapping hiện tại 23

4.5.2 Sơ đồ Spaghetti hiện tại 28

4.6 NGÀY 3: ĐỘNG NÃO NHÓM ĐỂ TÌM NGUYÊN NHÂN VÀ PHƯƠNG PHÁP KHẮC PHỤC LÃNG PHÍ KHÂU SỬA LỖI TIU GÂY ẢNH HƯỞNG ĐẾN THỜI GIAN HIỆU DỤNG MÁY KIỂM TRA SẢN PHẨM 31

4.6.1 Biểu đồ xương cá phân tích nguyên nhân 31

4.6.2 Các nguyên nhân và đề xuất giải pháp rút ra có thể liệt kê như sau 40

4.7 Ngày 4: Ứng dụng các giải pháp ngắn hạn và đánh giá kết quả 42

4.7.1 Sắp xếp layout khu vực TIU 42

4.7.2 Mở rộng khả năng của Scropion, CRES và OKI cho tất cả các loại TIU đang có trong nhà máy Intel 45

4.7.3.Danh mục các dị vật thường gặp ở đế chân cắm 46

4.7.4 Chuỗi giá trị tương lai sau khi cải tiến 47

4.8 Ngày 5: Báo cáo kết quả thực hiện Giới hạn của sự kiện Kaizen lần này 53

4.8.1 Kết quả đạt được yêu cầu về MA 53

4.8.2 Kết quả đạt được yêu cầu về giảm nhân sự trong ca làm việc ở khu vực TIU 53

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 56

5.1 KẾT LUẬN 56

5.2 KIẾN NGHỊ 56

5.3 HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 57

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO i

PHỤ LỤC 1 iii

Giới thiệu công ty Intel Việt Nam iii

Sơ đồ cấu trúc tổ chức về công ty Intel Products Việt Nam iii

Sứ mệnh: iii

Tầm nhìn: iii

Chiến lược phát triển: iii

Các sản phẩm kinh doanh chính iv

Quy trình chế tạo bộ vi xử lý iv

PHỤ LỤC 2 v

Định nghĩa các loại lãng phí TIMWOODS trong Kaizen: v

PHỤ LỤC 3 viii

Khảo sát chuyên gia viii

Cụ thể ý kiến chuyên gia xii

PHẦN LÝ LỊCH TRÍCH NGANG xviii

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1 Các bước thực hiện đề tài khóa luận 4

Hình 1.2 Lịch trình làm việc sự kiện Kaizen ở khu vực TIU 5

Hình 2.1 Phân loại Kaizen 8

Hình 2.2 Các bước xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị theo Roger and Shook 1999 11

Hình 3.1 Công ty Intel Product Việt Nam 15

Hình 3.2 Chức năng TIU trong máy kiểm tra sản phẩm 16

Hình 3.3 Tỉ lệ hư hỏng ở bộ phận kiểm tra sản phẩm 17

Hình 3.4 Sơ đồ khu vực kiểm tra sản phẩm 17

Hình 3.5 Thời gian trung bình máy kiểm tra sản phẩm dừng vì lỗi TIU chia theo ca làm việc 18

Hình 4.1 Các dạng lỗi ở TIU 20

Hình 4.2 Các nguyên nhân chính gây ra lỗi ở TIU 21

Hình 4.3 Thành viên đội Kaizen 22

Hình 4.4 Chuỗi giá trị hiện tại của quy trình nhận TIU hư và xác định lỗi xảy ra trên TIU 25

Hình 4.5 Chuỗi giá trị hiện tại của quy trình sửa lỗi do hư chân cắm 27

Hình 4.6 Sơ đồ Spaghetti hiện tại toàn bộ khu vực kiểm tra sản phẩm và phòng TIU Error! Bookmark not defined Hình 4.7 Sơ đồ Spaghetti hiện tại cho phòng TIU 29

Hình 4.8 Khung cơ bản của biểu đồ xương cá Error! Bookmark not defined Hình 4.9 Phân tích về Môi trường trong Biểu đồ Xương cá 33

Hình 4.10 Phân tích về Con người trong biểu đồ Xương cá 35

Hình 4.11 Tình trạng ứng dụng các loại máy của khu vực TIU hiện nay Error! Bookmark not defined Hình 4.12 Phân tích về Máy Móc trong biểu đồ Xương Cá 36

Hình 4.13 Phân tích về dụng cụ trong biểu đồ Xương cá 37

Hinh 4.14 Phân tích về Phương pháp trong biểu đồ Xương cá 38

Hình 4.15 Tổng quan về biểu đồ Xương cá sau quá trình động não nhóm 39

Hình 4.16 Sơ đồ Spaghetti sau cải tiến 43

Hình 4.17 Máy Scorpion và phần mềm Xmatic 45

Hình 4.18 Tình hình sử dụng máy khu vực TIU sau cải tiến Error! Bookmark not defined Hình 4.19 Phương pháp cũ để báo cáo về dị vật ở đế chân cắm 46

Hình 4.21 Danh mục các dị vật thường gặp ở đế chân cắm 47

Hình 4.22 Chuỗi giá trị tương lai sau cải tiến của quy trình Nhận và xác định lỗi trên TIU 48

Hình 4.23 Chuỗi giá trị tương lai của quy trình sửa lỗi do đế chân cắm 52

Hình 4.24 Kết quả đạt được 53

Hình phụ lục 1 Sơ đồ cấu trúc công ty Intel Products Việt Nam iii

Hình phụ lục 2 Các sản phẩm kinh doanh chính của công ty Intel Products Việt Nam iv

Hình phụ lục 3 Quy trình chế tạo bộ vi xử lý ở công ty Intel Products Việt Nam iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Dữ liệu thứ cấp……… 7

Bảng 2.1 Đề xuất cải tiến và dự án cải tiến……… 10

Bảng 4.1 Nguyên nhân và đề xuất giải pháp……… 42

Bảng 4.2 Thời gian tiết kiệm được……… 64

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TIU : Test Interface Unit, bo mạch điện tử sử dụng trong máy kiểm tra sản phẩm

CPU : Central Processing Unit, bộ vi xử lý trung tâm, vai trò não bộ của máy tính

ADM : tên một công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất

ATM : Assembly and Test Manufacturing, nhà máy lắp ráp và kiểm định sản phẩm

MA : Module Availability, thời gian hiệu dụng của máy

DMAIC : Define-Measure-Analyze-Improve-Control, một công cụ của Lean

TIMWOODS : Các loại lãng phí trong định nghĩa Lean

VSM : Value Stream Mapping, chuỗi giá trị

DUT : Device Under Test, tên bán thành phẩm trước khâu kiểm tra sản phẩm

IE : Phòng quản lý chung về sơ đồ máy móc, bàn ghế và các khu vực làm việc

VOM : Đồng hồ đo điện áp và dòng điện

AP : Bộ phận cung cấp nhiệt độ của máy kiểm tra sản phẩm

CAM : Bộ phận trong khâu lắp ráp sản phẩm

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI:

Intel là một trong những công ty đi đầu trong lĩnh vực bán dẫn, sản xuất cung cấp chip

vi xử lý lớn nhất thế giới hiện nắm 71.4% thị phần CPU toàn cầu Trong những năm gần đây, với sự phát triển mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh như ADM hay các công ty outsourcing, quá trình giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản xuất để thỏa mãn yêu cầu của khách hàng là mục tiêu hàng đầu của toàn tập đoàn Nằm trong định hướng phát triển đó, công ty Intel Việt Nam là một trong những nhà máy lắp ráp và kiểm tra sản phẩm (ATM) lớn nhất của tập đoàn Intel đang tích cực đẩy mạnh các chiến lược chống lãng phí để giảm chi phí sản xuất như các biện pháp để nâng cao thời gian hiệu dụng của máy (MA) và giảm hao phí nhân công

Khi nói về cải tiến hiệu quả của quá trình sửa chữa thông qua đó nâng cao thời gian hiệu dụng của máy, Kaizen là một công cụ thích hợp Từ Kaizen trong tiếng Nhật có nghĩa

là cải tiến không ngừng Sự kiện Kaizen là một quá trình cải tiến liên tục sử dụng công

cụ Lean và Six Sigma trong một hội thảo nhiều ngày hoặc chuỗi các phiên là việc tiến hành trong thời gian vài tuần phối hợp bởi một nhóm hoạt động Để chuẩn bị cho sự kiện Kaizen, cần có các hoạt động như xác định, phân tích đo lường những dữ liệu thứ cấp tương tự như DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) và sau sự kiện cần phải có hoạt động kiểm tra giám sát Để tổ chức sự kiện Kaizen thành công cần có

sự đồng thuận, hỗ trợ từ bộ phận lãnh đạo đến sự tích cực tham gia tập trung cao độ của tất cả các nhân viên được mời tham gia sự kiện Kết quả cuối cùng của sự kiện Kaizen

là thực hiện cải tiến và giảm thiểu tối đa các thao tác làm việc giúp cải tiến quy trình hiện có

Kế thừa những mặt tích cực đó, mặc dù là một công ty Mỹ nhưng tinh thần Kaizen được

đề xuất áp dụng và triển khai trong hoạt động quản lý sản xuất, tích cực phát huy các sáng kiến cải tiến năng suất lao động, liên tục nâng cao hiệu quả sản xuất, tiết kiệm chi phí tối đa tại công ty Intel Việt Nam Từ khi bắt đầu thành lập tới nay đã có hơn 10 Kaizen được tổ chức ở nhiều khu vực khác nhau tại công ty Tuy nhiên chưa có sự kiện Kaizen nào tổ chức ở khu vực sản xuất, chủ yếu là những cải tiến nhỏ ứng dụng Lean Six Sigma

Do chức năng chính của nhà máy Intel Việt Nam là lắp ráp và kiểm định sản phẩm, bộ phận kiểm tra sản xuất là một trong những khâu quan trọng quyết định sản lượng của toàn nhà máy Với mục tiêu tăng thời gian sử dụng hiệu quả - Machine Availability (MA) của bộ phận Test từ 93% lên 98%, hiệu quả làm việc của khâu sửa chữa bo mạch Test Interface Unit (TIU) được nghiên cứu Lý do chính vì đây là khu vực lỗi xảy ra nhiều nhất góp 75% thời gian ngưng máy để sửa chữa của toàn bộ phận và luôn nằm trong nguyên nhân cao nhất cho các lỗi xảy ra trong nhiều tháng liên tục Do đó, cải tiến khâu sửa chữa TIU sẽ khắc phục được đáng kể khả năng làm việc của máy kiểm tra sản phẩm Hiện tại, phòng TIU cách máy kiểm tra sản phẩm 100 m, công nhân mất khoảng

20 phút để mang TIU hư vào phòng sửa chữa và mang TIU tốt thay thế vào máy Đi sâu vào phân tích hoạt động trong phòng TIU, mặc dù có tài liệu huấn luyện và được trang

bị các kỹ năng cần thiết cho công việc, nhưng trình độ và quy trình làm việc của các công nhân và các ca làm việc không thống nhất, có người chỉ thực hiện 7 bước trong thời gian 1 giờ để hoàn tất công đoạn sửa chữa TIU, trong khi có những người khác phải mất tới 15 bước trong thời gian 3 tiếng để sửa chữa TIU Ngoài ra vấn đề đảm bảo chất lượng của TIU sau khi sửa chữa cũng là một vấn đề cần phải quan tâm do có 15% số lượng TIU mặc dù đã được xác nhận là tốt ở phòng TIU nhưng vẫn không thể hoạt động được khi gắn vào máy kiểm tra sản phẩm

Dựa vào những quan sát ở trên, về cơ bản ta có thể thấy những vấn đề đang gặp phải của khu vực sửa chữa TIU là:

 Bố trí sơ đồ làm việc không hợp lý làm cho công nhân phải di chuyển quá nhiều vừa tăng thời gian sửa chữa máy vừa hao phí nhân công

 Quy trình làm việc không thống nhất giữa mọi người trong bộ phận nên có sự khác biệt rất rõ giữa các ca làm việc với nhau

 Nhân viên trong phòng sửa chữa liên tục phàn nàn công việc quá nhiều không thể làm hết với số lượng công nhân nhân hiện tại là ba người trong một ca làm việc

 Do nhu cầu cắt giảm chi phí, Ban giám đốc lại yêu cầu cắt giảm số người làm việc tại phòng TIU xuống còn 2 nhưng vẫn phải nâng cao chất lượng sửa chữa TIU và không ảnh hưởng đến hoạt động của toàn bộ phận kiểm tra sản phẩm

Trước thực trạng đó, tác giả với mong muốn ứng dụng những kiến thức trong chương trình học, quyết định thực hiện đề tài ứng dụng Kaizen và những công cụ hỗ trợ khác

của Lean để giải quyết những vấn đề đang gặp phải của bộ phân sửa chữa bo mạch cho

bộ phận kiểm tra sản phẩm

1.2 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU:

 Dựa vào số liệu thực tế sản xuất, lỗi xảy ra ở bộ phận nào ảnh hưởng nhiều nhất tới thời gian hiệu dụng của máy kiểm tra sản phẩm? Hiệu quả công việc ở bộ phận TIU ảnh hưởng như thế nào đến thời gian hiệu dụng của máy kiểm tra sản phẩm?

 Dòng công việc hiện tại và hiệu quả sử dụng không gian ở bộ phận sửa chữa TIU hiện nay như thế nào và cần có những cải tiến gì?

 Trong những nguyên nhân gây ra lãng phí ở bộ phận TIU gây ảnh hưởng đến MA của máy kiểm tra sản phẩm thì nguyên nhân nào có thể khắc phục được ngay và cần những giải pháp gì?

1.3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:

 Tổ chức sự kiện Kaizen để phân tích thực trạng công tác sửa chữa TIU, xây dựng quy trình chuẩn gồm chuỗi giá trị dòng công việc và sơ đồ Spaghetti để giảm lỗi

do TIU nhằm tăng thời gian hiệu dụng (MA) của máy kiểm tra sản phẩm

 Đề xuất những giải pháp ngắn hạn cũng như dài hạn để cải tiến chất lượng ở bộ phận sửa chữa bo mạch kiểm tra sản phẩm (TIU) giúp công ty nâng cao khả năng hiệu dụng của máy kiểm tra sản phẩm

 Triển khai thực hiện và đánh giá những giải pháp ngắn hạn trong phạm vi thời gian thực hiện của đề tài

1.5 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN

1.5.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu

Dựa vào tình hình thực tế của công ty, tác giả quyết định thực hiện sự kiện Kaizen để tìm ra những nguyên nhân và đề xuất giải pháp cải tiến chất lượng cho bộ phận TIU nhằm giảm số công nhân trong một ca làm việc và nâng cao thời gian hiệu dụng (MA) của máy kiểm tra sản phẩm theo chỉ tiêu ban giám đốc đặt ra

Hình 1.1 Các bước thực hiện đề tài khóa luận

Theo Beltech B.V (2016), sự kiện Kaizen là một chuỗi hoạt động bao gồm nhiều bước

từ trước khi sự kiện diễn ra, trong thời gian sự kiện thường là một tuần làm việc và những hoạt động triển khai thực hiện cũng như duy trì và phổ biến các kết quả của Kaizen

1.5.1.1 Trước khi sự kiện diễn ra:

 Tham khảo các tài liệu về Kaizen và các công cụ Lean

Xác định đề tài cần thực hiện thông qua

thực tế khu vực TIU và chỉ tiêu đặt ra

của ban giám đốc

Tìm khung lý thuyết liên quan đến Kaizen,

8 điểm lãng phí, VSM, sơ đồ Spaghetti và

các công cụ phân tích

Trước khi diễn ra Kaizen:

Xây dựng nhóm thực hiện Kaizen, xem xét

lại giới hạn vấn đề Đưa ra mục tiêu cần

đạt được

Phỏng vấn chuyên gia tại khu vực cần cải

tiến

Trong tuần diễn ra Kaizen:

Quan sát thực tế xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại VSM

Xây dựng sơ đồ Spaghetti ban đầu

Động não nhóm tìm nguyên nhân và giải pháp bằng biểu đồ xương cá.

Xây dựng sơ đồ tương lai và vẽ lại Spaghetti

Sau khi sự kiện Kaizen diễn ra:

Thực hiện các giải pháp ngắn hạn trong phạm

vi thời gian của khóa luận.

Đánh giá kết quả thực hiện.

Đưa ra những điểm chưa thực hiện của sự kiện Kaizen lần này là đề tài cho những sự kiện Kaizen tiếp theo.

 Xác định chủ đề của Kaizen thông qua tham khảo ý kiến của chuyên gia và ban lãnh đạo công ty

 Thành lập một nhóm làm việc trong Kaizen Tác giả sẽ đóng vai trò lãnh đạo nhóm làm việc, người nắm rõ về Kaizen và Lean, dẫn dắt và đảm bảo nhóm làm việc đi đúng hướng trong suốt thời gian diễn ra sự kiện

1.5.1.2 Trong tuần lễ diễn ra sự kiện Kaizen

Để có một sự kiện Kaizen thành công, cần phải xây dựng một lịch trình làm việc cụ thể trong 5 ngày Kaizen bao gồm các nội dung như sau:

Hình 1.2 Lịch trình làm việc sự kiện Kaizen ở khu vực TIU

1.5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

 Dữ liệu thứ cấp: Lấy từ dữ liệu thực tế trong 2 tháng trước khi thực hiện dự án trong hồ sơ của bộ phận cụ thể như sau

Bảng 1.1 Dữ liệu thứ cấp

Day 1

•Giới thiệu thành viên, thống nhất về vai trò cụ thể của từng người trong sự kiện.

•Đào tạo cho các thành viên trong nhóm hiểu về Kaizen, các loại lãng phí và các công cụ của Lean sẽ sử dụng

•Lựa chọn chủ đề cần thực hiện Kaizen, ở đây chủ đề được xác định trước nên các thành viên sẽ xem xét chủ đề hợp lý chưa

Day 2

•Quan sát thực tế 2-3 lần mỗi công nhân thực hiện công tác sửa chữa TIU.

•Xây dựng chuỗi giá trị hiện tại Value Stream Mapping.

•Xây dựng biểu đồ sơ đồ mặt bằng và dòng công việc (Spagetti Diagram) đế biết về

dòng công việc hiện tại

Day 3

• Động não nhóm, dùng các công cụ của Lean như 8 loại lãng phí và biểu đồ

nhân quả để phát hiện những nguyên nhân gây lãng phí

• Tìm phương pháp để khắc phục các nguyên nhân trên

• Xây dựng chuỗi giá trị tương lai sau khi loại bỏ những điểm lãng phí

Day 4

•Ghi chép kết quả Kaizen.

•Ứng dụng các giải pháp có thể thực hiện ngay và đo lường đánh giá giải pháp ấy.

•Xác định thời gian cụ thể cho các giải pháp dài hạn

Thời gian máy kiểm tra sản phẩm dừng để

sửa chữa và tỉ lệ giữa các nguyên nhân

Bộ phận vận hành máy kiểm tra sản phẩm

Đánh giá mức

độ quan trọng của đề tài

Các lỗi thường gặp ở bộ phận TIU

Bộ phận TIU

Xác định đề tài

Tỉ lệ lỗi sửa không thành công phải thực

dòng giá trị Thời gian sửa chữa 1 TIU

Số lượng thực tế công nhân ở bộ phận và

Mục tiêu đề tài

Sơ đồ bố trí trong phòng sửa chữa TIU và

Dữ liệu đầu vào để xây dựng sơ đồ Spaghetti

 Dữ liệu sơ cấp: dùng phương pháp bấm giờ để quan sát thực tế quá trình làm việc của công nhân từ khi bắt đầu đến lúc kết thúc Đồng thời dùng phương pháp phỏng vấn trưởng bộ phận và các kỹ sư chịu trách nhiệm để tìm ra những vấn đề đang gặp phải

1.6 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

1.6.1 Đối với doanh nghiệp

 Giúp cho bộ phận kiểm tra sản phẩm nói chung, phòng sửa chữa TIU nói riêng hoàn thành chỉ tiêu từ ban giám đốc công ty là nâng cao thời gian hiệu dụng máy kiểm tra sản phẩm và giảm nhân công tại khu vực TIU

 Giúp cải tiến quy trình sửa chữa TIU nhờ thực hiện Kaizen nhằm chuẩn hóa các thao tác, giảm thao tác thừa, khuyến khích ý kiến của nhân viên

 Giảm sai sót trong quá trình làm việc tăng chất lượng sản phẩm sau khi sửa chữa, giảm khối lượng công việc giúp giảm số công nhân cần cho khâu sửa chữa này

1.6.2 Đối với bản thân

 Có cơ hội ứng dụng những kiến thức đã học vào thực tế, giúp củng cố lại lý thuyết

BỐ CỤC DỰ KIẾN CỦA KHÓA LUẬN

Chương 1: Mở đầu

 Giới thiệu lý do hình thành đề tài và ý nghĩa

 Câu hỏi nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu

 Phạm vi và phương pháp nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết sử dụng trong khóa luận

 Lý thuyết về Kaizen, Chuỗi giá trị dòng công việc, Sơ đồ về mặt bằng và dòng công việc (Spaghetti)

 Các công cụ để phân tích vấn đề thường sử dụng trong nhà máy sản xuất nhưbiểu

đồ nhân quả

Chương 3: Giới thiệu chung về công ty

 Giới thiệu về tập đoàn và công ty lắp ráp và kiểm tra sản phẩm Intel Việt Nam

 Giới thiệu về bộ phận kiểm tra sản phẩm và phòng sửa chữa bo mạch kiểm tra sản phẩm và những vấn đề đang gặp phải

Chương 4: Giải quyết vấn đề

Công tác chuẩn bị trước khi diễn ra sự kiện Kaizen, lên kế hoạch và thực hiện sự kiện Kaizen cho khu vực TIU Cụ thể gồm các bước sau

 Xác định chủ đề cần thực hiện Kaizen

 Chọn thành viên để thành lập đội Kaizen

 Khảo sát ý kiến thành viên trong nhóm và chuyên gia

Trong tuần lễ diễn ra sự kiện Kaizen

 Quan sát thực tế và xây dựng chuỗi giá trị hiện tại và tương lai cho quy trình sửa chữa TIU

 Xây dựng lưu đồ về sơ đồ mặt bằng và dòng công việc (Spagetti Diagram)

 Lập biểu đồ nhân quả để rút ra kết luận nguyên nhân những vấn đề đang gặp phải

và đưa ra những biện pháp để giải quyết những nguyên nhân phát hiện ở trên

 Báo cáo kết quả sau khi áp dụng những giải pháp ngắn hạn có thể thực hiện ngay Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Tài liệu tham khảo và Phụ lục

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 KAIZEN LÀ GÌ?

2.1.1 Định nghĩa Kaizen:

Kaizen theo tiếng Nhật là “cải tiến”, là hoạt động liên tục cải thiện tất cả các chức năng

và liên quan đến tất cả các nhân viên từ các giám đốc điều hành cho công nhân dây chuyền lắp ráp Kaizen là hoạt động cải tiến nhỏ liên tục và được thực hiện trong thời gian dài và đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực của tất cả mọi người từ ban giám đốc, các cán

bộ quản lý tới từng công nhân

Theo Rother và Shook (1999), có 2 loại Kaizen cơ bản là Flow Kaizen và Process Kaizen, trong đó Flow Kaizen (Value Stream Impovement) thường gọi là hệ thống hoặc Kaizen dòng chảy tập trung vào vật liệu và dòng thông tin Process Kaizen hay còn gọi

là quy trình Kaizen tập trung vào quá trình cá nhân, vào con người và quá trình sản xuất

Ở đề tài này mục tiêu chính là giảm lãng phí và tập trung vào nhóm làm việc cụ thể là việc sửa chữa TIU nên sẽ thực hiện Process Kaizen

Hình 2.1 Phân loại Kaizen

Đồng thời, Roger và Shook (1999) cũng cho rằng Value Tream Mapping Sơ đồ chuỗi giá trị là công cụ tuyệt vời cho việc xác định chuỗi giá trị và thích hợp cho cả 2 loại flow Kaizen và Process Kaizen

2.1.2 Kaizen sự kiện, Kaizen đề xuất cải tiến

Kaizen sự kiện là một dự án trong một thời gian vài tuần với mục đích cụ thể giúp cải tiến sản xuất Các thành viên trong sự kiện Kaizen chính là những người làm việc trực tiếp trong khu vực cần phải cải tiến Ngoài ra, cần có thêm vài người đóng vai trò hỗ trợ

về chuyên môn hoặc sự tham gia của quản lý Sự kiện Kaizen chỉ là một phần trong toàn

bộ tổng thể của quá trình cải tiến liên tục vì vậy muốn ứng dụng thành công Kaizen thì các kết quả của nó cần được duy trì sau sự kiện và sự ủng hộ của lãnh đạo

Kaizen dự án là tập hợp của nhiều sự kiện Kaizen một công ty muốn triển khai Kaizen thành công thì phải quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng Theo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở kết hợp nguồn lực từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận dụng nguồn lực bên ngoài

Kaizen đề xuất cải tiến (tại Nhật gọi là Kaizen Teian – Implemented Kaizen Reporting System, tại Mỹ gọi là Employee Suggestion System - ESS), Đầu những năm 60, phong trào vì chất lượng cao ở Nhật chuyển sang giai đoạn phát triển mới và đây cũng là thời điểm mà Kaizen được áp dụng trong các công ty Bên cạnh việc xây dựng hệ thống đề xuất ý tưởng Kaizen Teian nhằm thu thập ý kiến đóng góp của nhân viên, doanh nghiệp Nhật cũng thành lập các tổ, nhóm chất lượng

Sự khác nhau giữa Kaizen Đề xuất cải tiến và Dự án cải tiến

Bảng 2.1 Đề xuất cải tiến và dự án cải tiến

Đối tượng

tham gia

Tất cả mọi nhân viên

Chỉ áp dụng khi đã biết rõ vấn đề

Hiệu quả Không thể thấy

ngay được

Dễ dàng đo lường được: năng suất, chất lượng sản phẩm; giảm chi phí, thời gian, lãng phí…

Kaizen nhận được sự ủng hộ của ban giám đốc và lãnh đạo cấp cao của nhà máy

2.1.4 Các bước thực hiện sự kiện Kaizen:

Sau đây tác giả sẽ trình bày một số công tác cần thực hiện trong sự kiện Kaize theo Tiến

sĩ Phạm Anh Tuấn trong bài báo “Kaizen-Các bước thực hiện và yêu cầu” (2008) các bước để thực hiện Kaizen như sau

Bước 1: Lựa chọn chủ đề (công việc, bộ phận….)

Bước 2: Tìm hiểu hiện trạng và xác định mục tiêu

Bước 3: Phân tích dữ kiện thu nhập để xác định nguyên nhân

Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện trên cơ sở phân tích dữ liệu

Bước 5: Thực hiện biện pháp

Bước 6: Xác định kết quả thực hiện

Bước 7: Xây dựng và sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn

Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo

2.2 CHUỖI GIÁ TRỊ

2.2.1 Định nghĩa

Theo Mike Roger and John Shook, 1999, Chuỗi giá trị dòng công việc là tất cả các hành động (mang về giá trị và không có giá trị gia tăng) hiện cần thiết để mang lại một sản phẩm từ nguyên liệu đến khách hàng hoặc thông qua lưu lượng thiết kế từ ý tưởng Sơ

đồ chuỗi giá trị là một kỹ thuật để miêu tả những hoạt động và dòng chảy có liên quan của thông tin và sản phẩm Trong đó, chuỗi giá trị giúp nhìn thấy nhiều hơn chỉ một cấp

độ đơn giản của quá trình, không chỉ là một bước mà là toàn bộ quy trình từ đầu vào đến đầu ra Dựa vào biểu đồ, ta nhanh chóng xác định nguyên nhân những điểm lãng phí trong cả chuỗi giá trị VSM là chủ yếu là hình vẽ nên được coi là một công cụ giao tiếp đơn giản dễ hiểu giúp mọi người trong đội Kaizen có thể hiểu và thảo luận đưa ra những

lãng phí và quy trình và phục vụ như là một đầu vào cho cải tiến liên tục theo hướng giảm thời gian và chi phí

2.2.2 Các bước để xây dựng Chuỗi giá trị

Trong sự kiện Kaizen ở khu vực TIU, chủ yếu dựa vào công cụ Value Stream Mapping

để giải quyết vấn đề nên các bước thực hiện Kaizen sẽ gần giống với cách xây dựng Value Steam Mapping Theo Roger and Shock, năm 1999 chuỗi giá trị VSM là công cụ dùng để quản lý sự thay đổi trong đó Future State là trạng thái mục tiêu mà ta muốn hướng tới và Chuỗi giá trị tương lai là quan trọng nhất Chuỗi giá trị hiện tại được xây dựng đầu tiên chỉ nhằm cung cấp thông tin để xây dựng chuỗi giá trị tương lai

Hình 2.2 Các bước xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị theo Roger and Shook (1999)

Bước 1: Phát triển sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại

Chuỗi giá tri hiện tại được thu thập khi đi dọc theo dòng vật liệu hay thông tin qua các khâu sản xuất Bắt đầu đi dọc theo đúng chiều dòng công việc từ khi bắt đầu tới kết thúc Dùng đồng hồ bấm giờ để thu thập thời gian cho từng khâu làm việc Chuỗi giá trị hiện tại phản ánh đúng trạng thái hiện tại của quá trình giúp phát hiện ra những điểm lãng phí cần cải tiến để tiến hành xây dựng chuỗi giá trị tương lai

Bước 2: Nhận diện các cơ hội cần cải tiến

Xác định coi có bao nhiêu công tác thực sự tạo ra giá trị cho sản phẩm Có bao nhiêu công tác là lãng phí công tác thừa có thể loại bỏ Đồng thời cũng cần chú ý với các bước

có những cách thực hiện khác nhau giữa các công nhân khác nhau Với những khác biệt này cần phải thống nhất cách thực hiện để xây dựng quy trình chuẩn giảm lãng phí do

công việc bị trùng lắp (Over processing) Cần khuyến khích những thành viên trong nhóm đưa ra đề nghị tìm kiếm những khu vực gây ra lãng phí trong toàn bộ quá trình Bước 3: Phát triển sơ đồ chuỗi tương lai

Chuỗi sơ đồ tương lai được xây dựng dựa trên chuỗi sơ đồ hiện tại và những nhận xét góp ý khắc phục những điểm lãng phí Chuỗi giá trị tương lai này càng gần với mục tiêu

lý tưởng cần hướng tới chứng tỏ quá trình cải tiến càng hiệu quả Biểu đồ tương lai này được xây dựng dựa trên các kế hoạch giải pháp vấn đề được thực hiện

Bước 4: Triển khai các mục tiêu cần cải tiến

Cần phải đo lường lợi ích của quá trình cải tiến Cập nhật sơ đồ chuỗi tương lại thành

sơ đồ chuỗi hiện tại để làm tài liệu cho những cải tiến lần sau

2.3 SƠ ĐỒ MẶT BẰNG VÀ DÒNG CÔNG VIỆC (Spaghetti Map)

2.3.1 Định nghĩa

Là một sơ đồ thiết kế không gian làm việc trong đó các máy móc thiết bị và vị trí làm việc đúng theo tỷ lệ nhất định so với thực tế Trên lưu đồ có các mũi tên thể hiện dòng công việc Dựa vào lưu đồ này ta sẽ có cái nhìn tổng quát những hạn chế của dòng công việc hiện tại và lãng phí về di chuyển Từ đó ta sẽ dễ dàng đưa ra các khắc phục Spaghetti Map là một trong những công cụ hữu dụng của Lean và Six Sigma

Theo Anne T Daley (2009) trong “Use Spaghetti Diagram to improve process flow”cần phải thực hiện qua các bước sau để xây dựng biểu đồ Spaghetti

Bước 1: tập trung các dụng cụ để thực hiện biểu đồ Spaghetti, thông thường dùng giấy khổ lớn và bút viết có màu để thể hiện các dòng công việc Ở luận văn này, tác giả sử dụng phần mềm trợ giúp xây dựng sơ đồ Spaghetti là Visio

Bước 2: vẽ sơ đồ khu vực làm việc ở mức độ đơn giản cơ bản nhất chỉ gồm các máy móc thiết bị ở đúng tỉ lệ so với thực tế mà chưa có dòng công việc thể hiện hoạt động của con người Ở đề tài luận văn này sơ đồ cơ bản này chính là dữ liệu thứ cấp “Sơ đồ

bố trí trong phòng sửa chữa TIU và khu vực kiểm tra sản phẩm” lấy được từ phòng IE (Industrial Engineer)

Bước 3: bắt đầu vẽ dòng công việc từ điểm khởi đầu thường bắt đầu bằng đi qua các khu vực làm việc tuần tự theo chiều mũi tên cho đến khi hoàn thành toàn bộ dòng công việc Ở luận văn này mỗi mũi tên ký hiệu cho một công tác trong dòng công việc được đánh số từ 1 đến hết

Bước 4: phân tích biểu đồ dòng công việc bằng cách trả lời những câu hỏi sau đây: Có phải dòng công việc là liên tục hay có những điểm dừng và chờ đợi nào trong dòng công việc đó? Có cách nào sắp xếp lại khoảng cách giữa các khu vực làm việc để giảm lãng phí do di chuyển? Trong dòng làm việc này có điểm nào cần phải lặp lại tại cùng một khu vực làm việc nào không và khu vực làm việc đó đã ở vị trí trung tâm chưa?

Bước 5: thiết kế những ý tưởng sắp xếp đó vào thực tế và kiểm tra tính hiệu quả của nó Bước cuối: thông báo về những thay đổi trong khu vực làm việc và thu nhận ý kiến của những người làm tại khu vực đó để thực hiện tinh chỉnh và áp dụng sơ đồ sau khi tinh chỉnh cuối cùng vào thực tế

2.4 BIỂU ĐỒ NHÂN QUẢ

Biểu đồ nhân quả được giáo sư người Nhật tên là Ishikawa đưa vào sử dụng đầu tiên năm 1953 giúp giải thích tại sao một vấn đề lại xảy ra, xác định tất cả các nguyên nhân

có thể có Biểu đồ nhân quả còn minh họa cho mối quan hệ nhân quả giữa các nguyên nhân khác nhau được xác định với tác động hoặc hiện tượng được quan sát thấy

Các thiết lập biểu đồ nhân quả

Xương trung tâm: là vấn đề đang gặp phải cần giải quyết Chất lượng sản phẩm: Cỡ sản phẩm, lỗi… Kết quả hoạt động: Hiệu suất làm việc, tồn kho, thời gian,

Xương chính và phụ: Thể hiện qua nguyên nhân điển hình, với công ty sản xuất các xương chính sẽ là 5M+E với nội dung như sau

 Man- Con người

 Mechine- Máy móc

 Method- Phương pháp

 Material- Nguyên vật liệu

 Measurement- Sự đo lường

 Enviroment- Môi trường

Dựa vào khung cơ sở lý thuyết trình tự các bước trong đề tài nghiên cứu vấn đề ở khu vực TIU ảnh hưởng đến hoạt động của máy kiểm tra sản phẩm như sau:

Đầu tiên về lý thuyết của Kaizen sẽ là khung xương sống cho toàn bài phân tích, các

Kaizen Trong tuần lễ Kaizen, các thành viên được chọn sẽ tập trung giải quyết vấn đề

được xác định mà không bị chi phối bởi những công việc khác

Tiếp theo, công cụ Value Stream Mapping sẽ giúp toàn đội có cái nhìn khái quát về toàn

bộ quy trình của khu vực sửa chữa TIU, phân tích được đâu là điểm ảnh hưởng trực tiếp

và gián tiếp đến thời gian hiệu dụng của máy kiểm tra sản phẩm và nó ảnh hưởng như

thế nào Đồng thời, giúp xác định những điểm lãng phí trong quy trình hiện tại

Sơ đồ Spaghetti là công cụ hữu hiệu để từ thông tin đầu vào là phàn nàn của công nhân

khu vực TIU là họ phải di chuyển quá nhiều ảnh hưởng đến thời gian sửa chữa TIU với

kết quả đầu ra là biểu đồ hóa dòng công việc và không gian làm việc bằng hình ảnh Sơ

đồ Spaghetti giúp xây dựng biểu đồ xương cá và tìm nguyên nhân gây lãng phí về thời

gian trong quá trình sửa chữa TIU ảnh hưởng đến thời gian hiệu dụng của máy kiểm tra

sản phẩm

Biểu đồ nhân quả là công cụ dùng để phân tích nguyên nhân dựa vào dữ liệu đầu vào là

sơ đồ Value Stream Mapping và sơ đồ Spaghetti Biểu đồ nhân quả được lựa chọn vì nó

là công cụ thường được sử dụng tại công ty Intel để giải quyết các vấn đề về kỹ thuật

liên quan đến máy móc nên sẽ dễ dàng cho toàn đội Kaizen có thể hiểu và sử dụng nó

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU CÔNG TY 3.1 GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN INTEL

Tập đoàn Intel (Intergrated electronics) thành lập vào ngày 18/7/1968 bởi nhà hóa học khiêm vật lý học Gordon E.Moore và Robert Noyce Sản phẩm chính là các bộ vi xử lý

và các thiết bị hỗ trợ khác, các sản phẩm máy chủ, phần mềm & dịch vụ và các công nghệ khác…

Hiện nay, toàn bộ tập đoàn Intel trên toàn thế giới có hơn 99.000 nhân viên tại hơn với

200 văn phòng và cơ sở sản xuất trên toàn cầu tại hơn 46 quốc gia

3.2 CÔNG TY INTEL PRODUCTS VIỆT NAM

Công ty Intel Products Việt Nam là bộ phận của Tập đoàn Intel được thành lập tại khu công nghệ cao (Saigon Hi-tech Park) quận 9 Thành phố Hồ Chí Minh, trên khu đất 46,000 m2 Nhà máy được khởi công xây dựng vào tháng 3-2007 và bắt đầu đi vào sản xuất 5-2010 Nhà máy tại Việt Nam chuyên thực hiện lắp ráp và kiểm tra các sản phẩm như chip vi xử lý cho máy tính, chip xử lý cho các thiết bị di động (điện thoại, máy tính bảng), bo mạch chủ, ổ cứng và các thiết bị khác cho máy tính và điện thoại di động Với tổng vốn đầu tư 1 tỷ USD, Intel Việt Nam là nhà máy lắp ráp và kiểm định chip lớn nhất trên thế giới của Intel

Hình 3.1 Công ty Intel Product Việt Nam

3.3 BỘ PHẬN KIỂM TRA SẢN PHẨM

Bộ phận kiểm tra sản phẩm là một trong ba khâu chính của nhà máy Intel Việt Nam, nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm tốt nhất trước khi đến tay khách hàng Bộ phận chịu trách nhiệm cho các máy kiểm tra sản phẩm hoạt động ổn định với hiệu suất cao Máy kiểm tra sản phẩm thực hiện kiểm tra cấu trúc và chức năng của chip hay còn gọi

là Device Under Test (DUT) Sau đó máy sẽ thực hiện phân loại DUT dựa vào kết quả

kiểm tra Sản phẩm đầu vào chip sau khi lắp ráp hoàn chỉnh ở những khâu trước Kết quả đầu ra là DUT tốt có đạt chuẩn yêu cầu đặt ra và sẵn sàng để bán cho khách hàng Mỗi máy kiểm tra sản phẩm có 3 bộ phận chính là Hander, Tester và TIU, phối hợp với nhau để thực hiện kiểm tra sản phẩm

Tuy nhiên, tình trạnh hiện tại, bộ phận này lại là khâu cổ chai “bottle neck” trong toàn

bộ dòng sản xuất của công ty do có qua nhiều lỗi xảy ra làm hạn chế khả năng chạy liên tục của máy Sản lượng sản xuất được ở đây quyết định sản lượng sản xuất ra của toàn nhà máy

3.4 NHÓM SỬA CHỮA TIU

Bộ phận chính của máy kiểm tra chức năng và cấu trúc của sản phẩm (CMT) là Hander, Tester, AP và TIU TIU là một bo mạch điện tử có nhiệm vụ kết nối giữa DUT và Tester trong khi AP cung cấp nhiệt độ cho các phép kiểm tra phức tạp khác nhau Vai trò của TIU là cung cấp các tín hiệu đầu vào từ Tester cho chip và chuyển những tín hiệu phản hồi về lại cho Tester Dựa vào kết quả trả về đó, Tester sẽ đánh giá chất lượng của DUT

Hình 3.2 Chức năng TIU trong máy kiểm tra sản phẩm

3.5 THỰC TRẠNG TẠI BỘ PHẬN TIU

TIU là một bo mạch điện tử với rất nhiều linh kiện nhỏ như công tắc chuyển điện, tụ điện, điện trở nhạy cảm nên TIU rất dễ hư hỏng và đòi hỏi phải sửa chữa và thay thế linh kiện thường xuyên Biểu đồ sau cho ta thấy tỉ lệ hư hỏng của từng bộ phận trong máy kiểm tra sản phẩm và góp phần của nó vào tổng thời gian sửa chữa của bộ phận

Hình 3.3 Tỉ lệ hư hỏng ở bộ phận kiểm tra sản phẩm

Từ sơ đồ này, ta thấy rõ ràng đóng góp của TIU vào tổng thời gian khả dụng của máy Test cụ thể là 51% lần và 75% tổng thời gian máy kiểm tra sản phẩm dừng để sửa chữa

là do lỗi ở TIU Trong khi đó, phân tích về lỗi do TIU thì có 15% số lượng TIU được sửa là không hiệu quả, có nghĩa là sau khi đem vào phòng sửa chữa vẫn tiếp tục hư lại lỗi cũ hoặc hư một lỗi mới, cần phải trả về sửa một hoặc nhiều lần nữa Việc này vừa tốn thời gian chạy máy, thời gian của công nhân vận hành máy phải mang TIU đến phòng sửa chữa nhiều lần

Hình 3.5 trình bày sơ đồ khu vực máy kiểm tra sản phẩm và khu vực sửa chữa TIU Hiện tại, khu vực sửa chữa TIU cách rất xa so với khu vực máy kiểm tra sản phẩm cụ thể là khoảng gần 100m Do đó, với quy trình hiện tại lúc nào trong một ca làm việc cũng mất 1 người ở phòng TIU di chuyển qua lại giữa khu vực kiểm tra sản phẩm và khu vực sửa chữa TIU để vận chuyển TIU

Hình 3.4 Sơ đồ khu vực kiểm tra sản phẩm

Hình 3.6 thời gian trung bình máy kiểm tra sản phẩm dừng vì lỗi TIU theo ca làm việc

trung bình chỉ có 69 phút trên 12 giờ của một ca làm việc Trong khi đó ở ca D, thời gian đó lên tới 90 phút và cũng là ca làm việc có tỉ lệ TIU có thể chạy ổn định ngay lần đầu tiên sửa chữa thấp nhất trong tất cả các ca làm việc Có sự chênh lệnh trong chất lượng và tốc độ sửa chữa TIU của các ca khác nhau và thời gian chờ sửa TIU cũng khác nhau giữa các ca Khi phỏng vấn một vài nhân viên làm việc tại bộ phận này, các công nhân cho rằng do không có một quy trình rõ ràng cho các khâu sửa chữa mỗi người làm một kiểu dẫn đến tốc độ và chất lượng sửa TIU không đồng đều Do số lượng TIU cho mỗi máy là giới hạn, nếu thời gian lưu của TIU trong phòng sửa càng lâu, thì thời gian máy kiểm tra sản phẩm dừng càng tăng, kết quả là ảnh hưởng đến sản lượng của cả ca sản xuất đó

Hình 3.5 Thời gian trung bình máy kiểm tra sản phẩm dừng vì lỗi TIU theo ca

Nhìn chung, có nhiều vấn đề cần phải khắc phục ở bộ phận TIU để nâng cao hiệu quả làm việc cụ thể ở đây là tăng Mức độ khả dụng- gọi tắt là MA của máy kiểm tra sản phẩm Trong đó MA sẽ được tính theo công thức sau:

MA= 1-(Thời gian máy dừng do hư hỏng trong một ngày /24 tiếng trong ngày)

Ở đây, tác giả chọn cách giải quyết là thực hiện Kaizen để xem xét lại toàn bộ quá trình làm việc, tìm hiểu những điểm không thống nhất và những điểm lãng phí ở bộ phân TIU gây ảnh hưởng lên mức độ hiệu dụng của máy kiểm tra sản phẩm

3.6 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG KAIZEN TẠI CÔNG TY

Công ty bắt đầu ứng dụng các lý thuyết Kaizen trong khoảng bắt đầu từ 2 năm trở lại đây Tuy nhiên, chỉ ứng dụng các lý thuyết của quá trình cải tiến nhỏ và liên tục, không

tổ chức một sự kiện Kaizen Nguyên tắc Lean Six Sigma được ứng dụng từng phần nhỏ

để giải quyết những vấn đề xảy ra hàng ngày Công ty có áp dụng cả đề xuất cải tiến Kaizen thông qua hệ thống thu thập các đề xuất cải tiến của công nhân và dự án cải tiến Kaizen cụ thể ở đây là sự kiện Kaizen

Average TIU downtime

TIU downtime by shift

Khó khăn lớn nhất trong áp dụng Kaizen là nhận thức của nhà lãnh đạo về Kaizen Nhà lãnh đạo luôn ủng hộ nhưng có tâm lý nôn nóng, vội vàng khi triển khai Kaizen, mong muốn thành công trong khoảng thời gian ngắn Do vậy, trong quá trình triển khai nhà lãnh đạo chưa hỗ trợ và chưa duy trì được Kaizen đi đúng hướng, hậu quả là gây lãng phí thời gian và tiền bạc Do đó, doanh nghiệp đánh mất cơ hội cải tiến

Những sai lầm chính gặp phải ở công ty là chưa đánh giá được lợi ích mà nhóm cải tiến mang lại nên không chú trọng vai trò của nhóm Thứ hai, trong nội bộ công ty lầm lẫn giữa cải tiến và đổi mới nên thường nhắm vào quy mô của dự án phải lớn có hiệu quả

rõ rệt và thấy ngay

Những thuận lợi trong việc áp dụng Kaizen tại công ty là được sự ủng hộ của lãng đạo

từ cấp cao tới cấp trung tạo điều kiện về thời gian cũng như nhân lực giúp nhóm Kaizen hoàn thành mục tiêu đề ra Thuận lợi thứ hai nổi bật ở công ty là mọi nhân viên đều là người tích cực chấp nhận sự thay đổi qua đó giúp xây dựng một ý thức cải tiến cho mọi người tại nơi làm việc Do mọi người trong công ty đều có những khái niệm cơ bản về Kaizen tạo thuận lợi cho việc tiến hành thực hiện đề tài này khi thành lập đội Kaizen từ các thành viên khác nhau trong công ty

Hiện tại, trong toàn công ty đã có 22 đề tài Kaizen được hoàn thành giúp mang lại lợi ích cho nhiều bộ phận khác nhau ở công ty Điểm khác biệt trong đề tài là Kaizen đầu tiên áp dụng vào bộ phận TIU, khu vực máy kiểm tra sản phẩm là bộ phận tạo ra giá trị cho sản phẩm nhưng luôn là gặp vấn đề làm ảnh hưởng đến đơn hàng của toàn nhà máy

CHƯƠNG 4: GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 4.1 XÁC ĐỊNH CHỦ ĐỀ CỦA SỰ KIỆN KAIZEN

Mục tiêu đầu tiên được đặt ra từ ban giám đốc là tăng thời gian hiệu dụng của máy kiểm tra sản phẩm- MA cụ thể là từ 93% lên 98% và giảm hao phí nhân công của khu vực TIU Theo công thức tính MA trình bài ở phần 3.5 thời gian máy kiểm tra sản phẩm dừng càng giảm thì MA càng tăng Theo phân tích hình 15- tỉ lệ hư hỏng ở bộ phận kiểm tra sản phẩm trong phần 3.3, 51% lần và 75% tổng thời gian máy kiểm tra sản phẩm dừng để sửa chữa là do lỗi ở TIU Như vậy nếu giảm thời gian lỗi TIU bằng cách giảm

số lần máy kiểm tra sản phẩm hư vì TIU hay giảm thời gian trong mỗi lần dừng máy vì TIU đều giúp tăng MA của máy kiểm tra sản phẩm Theo phân tích bên dưới chỉ có 84%

số lần TIU cần phải sửa chữa có thể sử dụng tốt trong lần đầu tiên sau khi sửa và có 15%

số TIU cần phải sửa lặp lại 2 đến 3 lần Mỗi lần TIU hư thì máy kiểm tra sản phẩm phải dừng để thay TIU và khoảng thời gian dừng này là từ 20-30 phút và thời gian này sẽ làm giảm MA của máy Như vậy ta thấy cả 2 yếu tố số lần TIU hư cần phải sửa chữa và chất lượng sửa chữa TIU đều ảnh hưởng đến MA của máy kiểm tra sản phẩm

Hình 4.1 Các dạng lỗi ở TIU

Bên cạnh đó đứng ở bộ phận TIU, nguyên nhân chính gây ra lỗi trên TIU được biểu hiện hình 4.2 bên dưới Trong đó, phần lớn lỗi hư do chân cắm chiếm 70% Các lỗi liên quan đến khả năng hoạt động của các linh kiện trên bo mạch TIU chiếm 15% Các lỗi có thể quan sát trực tiếp được là lỗi do dị vật rơi vào đế chân cắm hoặc các bộ phận khác của TIU hoặc lỗi do quá trình vận chuyển hoặc vận hành trong máy có va đập làm mất mát hoặc hư hỏng các linh kiện trên TIU với tỉ lệ 5% mỗi loại Ngoài ra có khoảng 5% số lỗi trên TIU không thể xác định cụ thể được mà kỹ thuật viên phải mất thời gian để tìm hiểu nghiên cứu cho từng trường hợp cụ thể

TIU failure mode

First time fail Unknown Repeated Second time Repeated Third time

Hình 4.2 Các nguyên nhân chính gây ra lỗi ở TIU

Như vậy, chủ đề cho sự kiện Kaizen cần thực hiện là “Nâng cao thời gian hiệu dụng của máy bằng ứng dụng Kaizen tại công ty Intel Việt Nam” Do mối liên hệ giữa MA và hiệu quả sửa chữa TIU như phân tích ở trên, 2 quy trình cần nghiên cứu trong chuỗi giá trị để cải tiến là “Quy trình nhận và phát hiện lỗi xảy ra trên TIU” với tỉ lệ 100% sự kiện TIU hư hỏng phải thực hiện quá trình này và “Quy trình sửa lỗi hư chân cắm” hay còn gọi là pogo pin chiếm 70% tỉ lệ số nguyên nhân gây lỗi ở TIU

4.2 THÀNH LẬP ĐỘI KAIZEN

Đội Kaizen được thành lập gồm có 5 thành viên là những người trực tiếp làm việc tại khu vực TIU Thành viên trong đội Kaizen trùng với những chuyên gia đã thu thập ý kiến trước khi sự kiện Kaizen diễn ra

MAIN ROOT CAUSE TIU FAILURE

POGO PIN FM HANDLING COMPONENTS OTHER

Hình 4.3 Thành viên đội Kaizen

Xác định vai trò của từng người trong đội Kaizen:

Vương Nhật Thủy sẽ vừa đóng vai trò nhóm trưởng sẽ điều phối hoạt động các thành viên trong nhóm đồng thời là người trực tiếp nhận nhiệm vụ từ ban giám đốc thực hiện

tổ chức sự kiện Kaizen để cải tiến quy trình sử chữa TIU để tăng thời gian hiệu dụng của máy test MA và giảm số kỹ thuật viên ở khu vực TIU

Chuyên gia giúp đỡ đội Kaizen gồm có ông Deticio Mon hướng dẫn về các công cụ Lean và các tổ chức sự kiện Kaizen từ chuyên gia về Lean và sự hỗ trợ từ trưởng bộ phận kiểm tra sản phẩm của nhà máy Intel Việt Nam ông Jason Smith

Thành viên tham gia đội Kaizen gồm có 2 kỹ thuật viên trực tiếp tại khu vực TIU là chị

Đỗ Thị Thu Hoài và anh Đặng Phú Thi là người làm việc ở 2 ca A và ca D là 2 ca làm việc tốt nhất và tệ nhất trong 4 ca làm việc ở khu vực TIU

Chị Nguyễn Hương Giang là kỹ sư khu vực TIU đóng vai trò đóng góp ý kiến, đề xuất

và triển khai thực hiện những giải pháp liên quan đến kỹ thuật

Anh Phạm Phú Quốc là công nhân trực tiếp vận hành máy kiểm tra sản phẩm Sự tham gia của một công nhân vận hành máy trong đội Kaizen giúp đội có cái nhìn toàn diện hơn về phía người trực tiếp sử dụng TIU

Một số ý kiến của các nhân viên khác được thu thập nhưng những người này không trực tiếp tham gia vào sự kiện Kaizen như anh Nguyễn Minh Châu- Kỹ sư bộ phận máy kiểm

tra sản phẩm, Chị Trần Thị Miến- Quản lý công nhân và kỹ thuật viên bộ phận Kiểm tra sản phẩm và một kỹ sư bộ phận TIU khác là anh Đồng, Đăng Phú

4.3 KHẢO SÁT Ý KIẾN CỦA CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM VÀ

CHUYÊN GIA KHÁC

Thực hiện khảo sát của 6 chuyên gia gồm có 2 kỹ sư khu vực TIU, 1 kỹ sư khu vực Handler, 1 quản lý chung khu vực Test, 2 công nhân khu vực TIU ở 2 ca làm việc khác nhau Các ý kiến của chuyên gia ở đây giúp có cái nhìn cụ thể về hiện trạng ở khu vực TIU và sẽ là dữ liệu đầu vào cho phần phân tích các nguyên nhân ở biểu đồ xương cá bên dưới Tham khảo phần phụ lục 3 về chi tiết ý kiến của chuyên gia

4.4 NGÀY 1: GIỚI THIỆU THÀNH VIÊN, LỰA CHỌN CHỦ ĐỀ

Do giới hạn thời gian trong một tuần, nên nhóm chỉ tập trung phân tích hai quá trình chính ở TIU để xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị là quá trình “Nhận và phát hiện lỗi ở TIU”

và “Quá trình sửa lỗi chân cắm” Ở chuỗi giá trị Value Stream Mapping cần xác định rõ mỗi bước thực hiện tốn bao nhiêu thời gian Sau đó nhóm Kaizen sẽ xây dựng Sơ đồ Spaghetti cho toàn bộ công tác sữa chữa ở phòng TIU để có cái nhìn tổng quát về các bước di chuyển của kỹ thuật viên trong quá trình sửa TIU từ đó sẽ có sự sắp xếp lại hợp

lý hơn làm giảm những lãng phí do di chuyển cũng như phát hiện những khu vực nào cần sử dụng nhiều và là điểm làm chậm trễ của toàn bộ quá trình sửa TIU từ đó đưa ra những phương án khắc phục

4.5 NGÀY 2: XÂY DỰNG CHUỖI GIÁ TRỊ HIỆN TẠI VÀ SƠ ĐỒ

SPAGHETTI HIỆN TẠI

Ở ngày thứ 2, nhóm Kaizen tiến hành quan sát thực tế mỗi kỹ thuật viên TIU cụ thể là chị Hoài và anh Thy sẽ thực hiện lần lượt 2 quá trình “Nhận TIU hư và xác định lỗi xảy

ra trên TIU” và quy trình “Sửa lỗi hư chân cắm” 2- 3 lần Các thành viên còn lại trong đội Kaizen có nhiệm vụ ghi chép và bấm giờ cho từng công đoạn Chị Giang đóng vai trò giải đáp thắc mắc liên quan đến kỹ thuật cho các thành viên còn lại để đảm bảo không ảnh hưởng đến quá trình thực hiện quan sát thực tế

4.5.1 Chuỗi giá trị hiện tại

Yêu cầu của đề tài là nâng cao thời gian hiệu dụng máy kiểm tra sản phẩm và khâu sửa chữa bo mạch Test Interface unit (TIU) chiếm 75% thời gian dừng máy của bộ phận

kiểm tra sản phẩm theo hình 15 phần 3.5 Do đó để nâng cao MA- Thời gian hiệu dụng máy, cần phân tích đến vấn đề chính là Hiệu quả của việc sửa chữa TIU

Chuỗi giá trị Value Stream Mapping nhằm phác thảo nên một bức tranh toàn diện về quy trình sửa chữa TIU giúp phân tích nguyên nhân ở bước lập biểu đồ xương cá bước sau Hai quy trình chính là “Quy trình nhận TIU hư và xác định lỗi xảy ra trên TIU” và

“Quy trình sửa lỗi do hư chân cắm” Lý do là mọi trường hợp TIU cần sửa chữa đều cần phải thực hiện qua “Quy trình nhận TIU hư và xác định lỗi xảy ra trên TIU” nên tỉ lệ 100% sự kiện TIU hư hỏng phải thực hiện quá trình này Hình 4.1- Các nguyên nhân gây ra lỗi ở TIU phần tần xuất xảy ra lỗi phần 4.1 cho thấy 70% là lỗi do chân cắm nên cần phân tích “Quy trình sửa lỗi do hư chân cắm”

4.5.1.1 Quy trình nhận TIU hư và xác định lỗi xảy ra trên TIU

Bước 1: Kỹ thuật viên sẽ mang TIU từ khu vực sửa chữa TIU ra máy kiểm tra sản phẩm khi nhận cuộc gọi từ công nhân vận hành báo có máy cần thay TIU Bước này gồm 5 công đoạn mất tổng thời gian là 50 phút với 20 phút là thời gian máy kiểm tra sản phẩm dừng để chờ kỹ thuật viên mang TIU ra thay thế

Bước 2: Có 7 công đoạn mất khoản 10 đến 20 phút/ TIU thời gian thao tác trên máy tính

để tra cứu thông tin về TIU và cập nhật trạng thái hư hỏng của TIU lên phần mềm quản

lý chung

Bước 3: Kỹ thuật viên dùng các phần mềm hỗ trợ để nắm được lịch sử sửa chữa TIU, các thông tin về lỗi hiện tại cũng như giới hạn khu vực xảy ra lỗi trên TIU Ở cuối của bước 3 này có một sự sai khác giữa các ca làm việc là có một số công nhân thực hiện thêm thao tác kiểm tra TIU tại xe đẩy bằng mắt thường sau khi họ biết khu vực có khả năng hư hỏng còn một số khác thì không thực hiện công đoạn này

Hình 4.4 Chuỗi giá trị hiện tại của quy trình nhận TIU hư và xác định lỗi xảy ra trên

TIU

Bước 4: kiểm tra có dị vật nào trên TIU hay những hư hỏng nào có thể quan sát được

Check the Result

of CRES Work time: 1 mins Wait time: 0 mins

Run test on CRES Wait time: 5mins Work time: 1 mins

Check Relay to Hifix for failing channel by VOM.

Work time: 20 mins Wait time: 2 mins

Install socket to CRES machine Work time: 5 mins Wait time: 2 mins

Check Pogo to Relay for failing Work time: 120 mins Wait time: 0 mins

Open CRES application.

Work time: 1 mins Wait time: 2 mins

Check all TIU by Scropion machine Work time: 120 mins Wait time: 5 mins

Use VOM to check power supply Work time: 60 mins Wait time: 0 mins

Move to CRES table.

Work time: 1 mins Wait time: 0 mins

Move to Scropion machine Work time: 3 mins Wait time: 0mins

Go to repair Work time: 3 mins Wait time: 3 mins

Remove socket

Work time: 1mins

Save the photo in Excel tracking file

Work time: 1mins

Update Excel file for lot, channel, posision FM and picture

Work time: 1 mins Wait time: 0 mins

Take Photo if FM found and copy to computer Work time: 0 mins Wait time: 10 mins

Go to CRES table

to get the camera.

Wait time: 2 mins

Do not do if FM found in Visually check

Use Microscope for check FM

Work time: 5 mins Wait time: 0 mins

Move to Microscope table Work time: 0 mins Wait time: 2 mins

Check the socket Visually for FM.

Work time: 2 mins Wait time: 0 mins

Check fail channel again Location the failing pogo pin Work time: 1 min Wait time: 0 sec

Do not do Check socket again any FM found

Work time: 0 mins Wait time: 1 mins

Note the pogo pin location, relay, hifix location.

Work time: 2 mins Wait time: 0 mins

Do not do Open the Pin list (exel file)

Work time: 1 mins Wait time: 0 mins

Do not do Got to trolley to check socket have

Check failing channel

Work time: 1 mins Wait time: 0 sec

Paste the TIU lot name#

Work time: 30 sec Wait time: 0 sec

Write the lot name

in web pin finder.

Work time: 1 mins Wait time: 0 sec

Do if before lot finish and can't information need

to check again later

Work time: 30 sec

Open Web pin finder

Work time: 30 sec Wait time: 0 mins

Do not do (B15) Wait for lot to

Paste the lot#

Work time: 0 mins

Change the State

of Bad TIU to down

Work time: 0 mins

Search for TIU#

Work time: 0 mins Wait time: 2 mins

Open MMS Work time: 0 mins Wait time: 1 mins

Copy: Ctrl_C Work time: 0 mins Wait time: 15 sec

Write the lot name

in personal note book

Work time: 0 mins Wait time: 30 sec.

Check the email trigger.

Work time: 0 min.

Wait time: 1 min

Push TIU to TRB

area

Work time: 5 mins

Wait time: 10 mins

Put bad TIU in

trolley.

Work time: 5 mins

Wait time: 0 min

Look for defective

TIU.

Work time: 0 mins

Wait time: 10 mins

Push the trolley to

V8 area

Work time: 5mins

Wait time: 10 mins

Receive a call from

Manufacturing line

Work time: 10 sec

Wait time: 5 mins

Bring the TIU to

TRB area

TRB ES

Change State in MMS

TRB ES

If not FM check if due to pogo pin or Hifix or Relay

TRB ES