Quản trị chuỗi cung ứng 6

Tài liệu này là tập hợp bài giảng về quản lý chuỗi cung ứng.

CHƯƠNG 6 : THỰC THI CHIẾN LƯỢC HẬU CẦN

Nội Dung:

• Mục đích của chương

• Quan hệ chiến lược đến những quyết định cấp thấp

• Những vùng cho những quyết định trong sự thi hành

• Quản lý sự thay đổi

• Tổng quan chương

• Nghiên cứu trường hợp – hành khách luân phiên

• Dự án - cấu trúc của một dây chuyền cung cấp

• Câu hỏi thảo luận

• Tài liệu tham khảo

Mục đích của chương:

Sau khi học chương này bạn có khả năng về :

• Mô tả những bước tham gia vào thực hiện một chiến lược hậu cần

• Đánh giá những vấn đề của sự thi hành

• Xem xét những quyết định để thực hiện những chiến lược hậu cần

• Nhận ra sự quan trọng của liên tục thay đổi dây chuyền cung cấp

• Bàn luận về quản lý sự thay đổi đặc biệt là nhịp độ của sự thay đổi

I Quan hệ chiến đến những quyết định cấp thấp

1 Liên kết với quyết định cấp thấp :

Trong chương trước chúng ta thấy việc thiết lập một hậu cần chiến lược Phần này bao

gồm : những quyết định dài hạn của tổ chức , những chính sách , kế hoạch và quan hệ văn hoá

về hậu cần Nhà quản lý cấp cao thiết lập hậu cần chiến lược và sau đó những nhà quản lý còn lại sẽ phải thấy cách mà chiến lược ảnh hưởng đến công việc của họ Họ phải trả lời những câu hỏi kiểu như :

- Chiến lược ảnh hưởng như thế nào đến hệ thống ?

- Chúng ta có nên thay đổi nhà kho và hoạt động vận tải không?

- Việc tiến đến lập kế hoạch vào chương trình của chúng ta sẽ thay đổi phải không?

- Cái chúng ta có hoặc chúng ta nhận được , tài nguyên nào là cần thiết hơn ?

- Chúng ta có và chúng ta phải đào tạo , kỹ năng con người nào là cần thiết hơn ?

- Chiến lược sẽ ảnh hưởng như thế nào đến khách hàng hiện tại và kách hàng tiềm năng

?

- Có những sự tác động nào trong sự bổ nhiệm , những phương tiện , tổ chức , kĩ thuật

…?

Như bạn có thể thấy ở đây không có những câu hỏi chiến lược nhưng chúng chứa đựng nhiều quyết định thao tác và chiến thuật chi tiết hơn Như vậy những chiến lược hậu cần dẫn dắt đến những quyết định ở mức thấp , chi tiết hơn Một quyết định chiến lược bán những sản phẩm thông qua một trang Web dẫn dắt tới quyết định chiến thuật trung hạn về

sự lưu kho ,dầu tư vào cung cấp và chuyên chở , nguyên liệu , tuyển mộ và huấn luyện môi trường ,khách hàng …

Những quyết định chiến thuật này ,lần lượt , dẫn dắt đến những quyết thao tác ngắn hạn , hoạch định tài nguyên , kiểm kê điều khiển , xúc tiến , chuyển chở bằng xe trên các tuyến đường

Những sự phân biệt giữa chiến lược , chiến thuật và những quyết định thao tác không thật sự là rõ ràng Ví dụ như hàng hoá tồn kho là một vấn đề chiến lược cho những quyết định về việc xây dựng một kho hàng cho hàng hoá hay vận tải trực tiếp đến khách hàng , vấn đề chiến thuật là khi mà quyết định đầu tư vào kho như thế nào , vấn đề thao tác là quyết định làm sao để sắp đặt trong tuần này Dịch vụ khách hàng là một vấn đề chiến lược : khi nào thiết kế dây chuyền cung cấp , vấn đề chiến thuật ở đây là : khi nào tổ chức chuyên chở giao hàng , vấn đề thao tác là : khi nào hoạch định giao hàng tiếp theo Điều quan trọng là nhận định được chiến lược dẫn dắt những quyết định liên quan tại những mức khác nhau Bạn gọi những mức này và vạch ra những ranh giới là một vấn đề của sự tiện lợi

Khi chúng ta thực hiện một chiến lược hậu cần Có nghĩa là chúng ta vạch ra những quyết định cấp thấp và biến sự tập trung chung của chiến lược thành những mục tiêu chắc chắn Chúng ta thật sự làm điều gì cần thiết để đạt được những mục tiêu cua chiến lược Như vậy sự thi hành dẫn dắt chúng ta từ những khát vọng khá mập mờ của chiến lược đến

sự thích thú và xem xét làm sao để chuyển sang thực chất

Những chiến lược chỉ trở thành hiẹu quả khi mà chúng được thực hiện Điều này có nghĩa rằng mục tiêu dài hạn chuyển vào quyết định ở múc thấp và công việc thực hiện để đạt được mục tiêu

2 TESCO PLC

Trong chương cuối cùng chúng ta thấy được được chiến lược quan trọng hơn hết của Tesco dựa vào mục đích cốt lõi cảu nó “ Tạo ra giá trị cho những khách hàng , để kiếm được lòng trung thành suốt đời của ho” Điều này dẫn dắt đến những chính sách giá thấp , sự tăng trưởng , dịch vụ khách hàng cao và phạm vi sản phẩm ngày càng tăng

Những chiến lược hậu cần hỗ trợ mục tiêu này thông qua thiết kế và làm việc của mạng cung cấp Thực hiện những chiến lược hậu cần có nghĩa là biến những mục tiêu thành những hoạt động chắc chắn Những điều đó bao gồm :

• Phối hợp công việc tạo dịch vụ khách hàng tốt hơn

• Cải thiện việc mua – ví dụ như những trung tâm :Hong Kong , Idian , Thailan, và Châu

Au không có những thức ăn mới , đảm bảo cho cạnh tranh giá cả mua những sản phẩm trên trong chiến lược toàn cầu

• Cải thiện sự phân phối bao gồm một trạng thái mới của trung tâm ướp lạnh trong Daventry và một trung tâm cửa hàng tạp hoá trong Thurock

• Cải thiện việc cung ứng nhà kho - chuyển từ đợt đến sắp xếp liên tục với những ngăn kéo

để gửi những báo cáo hàng ngày về hàng hoá bán , điều này làm cho tính sẵn sàng tăng 1.5% và giảm bớt 10% kho , năng suất tăng một cách đáng kể

• Định hướng sự phân phối nhanh – Ví dụ đồ uống có khí cácbonat , những kiện hàng đóng gói trưng bày đầy trên những kệ hàng

• Cải thiện việc thiết kế cửa hiệu , những cửa hiệu dễ dàng hơn cho cả nhân viên lần khách hàng sử dụng và xây dựng rẻ hơn

• Truyền thông không giấy là đáng tin cậy hơn và nhanh hơn những sự gia hàng

• Một hệ thống kiến thức - quản lý mới trong tất cả các doanh nghiệp trên thế giới , dễ dàng hơn trong việc cải thiện kiến thức truyền thông và thị phần

Nguồn : từ báo cáo hàng năm của công ty và trang wed www tesco.co.uk

a Những khó khăn với sự thi hành

Thật khó để chuyển một chiến lược hậu cần thành quyết định Đây rõ ràng là thật khi mà chiến lược hậu cần được thiết kế nghèo nàn , và những nhà quản lý cấp thấp phải dịch những những khái niệm kiểu như :” Sự lãnh đạo toàn cầu “ vào trong những thao tác thực tế Ví như một chiến lược dựa vào dịch vụ khách hàng tốt dường như có thể cảm giác được và có thể được chuyển thành mục tiêu chuyển giao tất cả sắp xếp trong phạm vi ngày làm việc Bây giờ nhũng nhà quản lý sẽ thiết kế những hậu cần chi tiết và đây là nơi mà khó khăn xuất hiện Nó

có thể khả thi nhưng đòi hỏi ở mức rất cao hay có quá nhiều công sức trên dây chuyền cung cấp

Có hai sự tuỳ chọn ở đây Trước hết những nhà quản lý có thể nói rằng chiến lược được thiết kế cẩn thận và mọi người phải làm việc nỗ lực hơn hoặc tìm những cách đổi mới để đạt những mục đích Điều này có vẻ như cứng rắn quá nhưng nhà quản lý có thể tin tưởng rằng những mục đích đòi hỏi cao để kéo căng tổ chức Thứ hai , nhũng nhà quản lý có thể nói rằng những khó khăn thực hành qua lớn và có lỗi trong việc đặt ra những mục đích hão huyền Điều này gây lo lắng hơn , trong khi nó có nghĩa rằng chiến lược hậu cần được thiết lập tồi tẹ và lãng phí Nó cũng gợi ý rằng những người thiết kế không tạo ra một cảnh quan sáng sủa cho những thao tác

Điều hiển nhiên chỉ khi thiết kế một hậu cần chiến lược chắc chắn rằng nó được thực hiện và những kế hoạch dài hạn đó dẫn dắt đến những quyết định thao tác và chiến thuật hiện thực Lý tưởng chiến lược cần phải đặt vào những mục đích đòi hỏi cao ( bắt buộc tổ chức thực hiện tốt) trừ phi khả thi( thật sự được thực hiện) Không may có một vấn đề chung ở đây , đặc biệt vơi những tổ chức mà sự phân cấp cứng nhắt Một nhóm những nhà quản lý cấp cao thiết kế những chiến lược trong khi một nhóm những nhà quản lý trẻ hơn thực hiện chúng Hai nhóm có những mục đích , thông tin , sự từng trãi và kĩ năng khác nhau Thậm chí với truyền thông tốt những nhà quản lý cấp cao điều khiển từ xa nhũng thao tác họ nhìn thấy

tỷ lệ tài chính ít có ý tưởng làm thế nào những hậu cần được thực hiện Mặt khác những người làm việc với những thao tác chi tiết hằng ngày có ít thời gian cho ý kiến tập thể Những mục đích cao ngất như “ công nhận những nhà lãnh đạo “ là không thích hợp với những người phối hợp để làm một sự phân phối quá chậm

Danh sách sau đây cho thấy một vài vấn đề chung khi mà thực hiện hậu cần chiến lược:

• Những người thiết kế chiến lược không có tách nhiệm với sự thi hành của họ

• Những chiến lược được thiết kế tồi tệ có lẽ sai mục đích hoặc tiêu điểm

• Không thể đạt được hoặc rất khó để thực hiện chúng đúng mức

• Chúng không cho đủ những thao tác thực tế ,có lẽ bởi vì không có sự thảo luận rộng

• Chúng quá tham vọng hoặc không thể thực hiện bằng cách nào đó

• Chúng lờ đi những nhân tố chìa khoá hoặc nhấn mạnh vào những đặc điểm sai

• Chỉ chi trả cho dịch vụ trả lời để hỗ trợ cho chiến lược

• Sốt sắng cho những chiến lược suy sụp trong cả thời gian

Một lỗi chung gây nhạc nhiên là thiết kế chiến lược sau đó mới nghĩ về việc thực hiện nó Cách hiển nhiên để tránh điều này là nghĩ về sự thi hành trong suốt quá trình thiết kế và luôn luôn xem xét thực hành ảnh hưởng đến những chính sách nào Cần thiết phải mở rộng sự tham gia trong thiết kế cách thức , đặc điểm những rắc rối nhất với sự thi hành Vài nhân tố giúp sắp đặt một chiến lược có thể được sử dụng:

• Một cấu trúc tổ chức linh hoạt và cho phép sáng kiến

• Những thủ tục cách thức để chuyển chiến lược thành những quyết định ở mức thấp

• Những hệ thống hiệu quả để phân phối nhũng quyết định quản lý thông tin và hỗ trợ

• Mở rộng truyền thông và động viên sự trao đổi ý tưởng tự do

• Công nhận những chiến lược không cố định , nhưng tiếp tục tiến triển trong thời gian

• Những hệ thống điều khiển để theo dõi tiến triển

• Thuyết phục mọi người chiến lược có lợi và vì vậy mà họ có quyết tâm thực hiện phần việc của hộ trong sự thi hành

• Phát triển một văn hoá tổ chức hỗ trợ chiến lược

II Phạm vi ra quyết định trong việc thực hiện

1 Các kiểu ra quyết định

Khi xem xét việc thực hiện, đó là điều thuận lợi để diễn tả 2 mô hình chiến lược ra quyết định Kiểu thứ nhất là bày tỏ các nguyên tắc khi chúng ta làm việc, và kiểu thứ hai là đưa ra cách thức tổ chức đạt được các nguyên tắc Vì thế việc nhanh chóng thỏa mãn những cấp độ nhu cầu của khách hàng đó là là một nguyên tắc cái mà tổ chức đang thực hiện, trong khi “ sự xây dựng những cửa hàng ngay bên cạnh khách hàng” điều đó nghĩa là đang thực hiện việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Tất cả các quyết định đều mang tính chiến lược, vì chúng rõ ràng có những kết quả về lâu dài Tuy nhiên, kiểu thứ nhất quan tâm nhiều đến mục đích và các kế hoạch, còn kiểu thứ hai lại quan tâm nhiều về tính thực tiễn và việc thực hiện Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét tính thực tiễn của việc thực hiện các kế hoạch.(như sự mô tả

ở hình 4.1)

Theo quan điểm truyền thống của Ballou, ông cho rằng khi tiến hành việc thực thi của một chiến lược, chúng ta cần tập trung vào 4 khu vực: dịch vụ khách hàng, xác định điều kiện thuận lợi, nắm vững các chính sách của chính phủ, và sự vận chuyển Quan điểm này còn hạn chế, vì nó chỉ xem xét một phần chức năng của hậu cần Quan điểm tổng quát hơn được đưa

ra bởi Helming và Zonnenberg, họ đã đưa ra những nguyên tắc ở trong 5 khu vực: hình dạng của chuỗi cung ứng, khả năng thực hiện, chiến lược quan hệ, tổ chức và vận dụng công nghệ thông tin Họ cũng nhấn mạnh thông qua câu nói” các công ty đã dồn tiền bạc và nhân lực vào việc xây dựng cơ sở hạ tầng của chuỗi cung ứng, chỉ duy nhất một điều là họ quên đi mục tiêu của họ về chiến lược của chuỗi cung ứng”

Một sự xem xét rộng hơn về việc thực hiện được cho rằng chúng ta nên xem xét những nguyên tắc trong mọi điều kiện của hậu cần từ việc thu thập cho đến sự phân phối cuối cùng Chúng ta sẽ xem xét những nguyên tắc trong vài chương tới Ở đây, mặc dù chúng ta sẽ xem xét về những sự riêng biệt để đặt toàn bộ cấu trúc cho chuỗi chung ứng Trong thực tế, chúng ta sẽ xem xét đến vị trí của các điều kiện thuận lợi, quyền sở hữu, outscourcing, khả năng thực hiện và năng suất

2 Cấu trúc chuỗi cung ứng:

Từ quan điểm của một tổ chức, chuỗi cung ứng cho một sản phẩm gồm có nhiều cấp bậc cho nhà cung cấp, từ việc cung cấp nguyên vật liệu cho qua trình đầu vào cho đến sản xuất, rồi sau đó đến hệ thống cấp bậc người tiêu dung và trở lại cung cấp nguyên liệu đến khách hàng cuối cùng.(hình 4.2)

Trong thực tế có rất nhiều sự biến động trong những mô hình cơ bản này Một vài chuỗi cung ứng có nhiều cấp bậc cho khách hàng và cho cả những nhà phân phối, trong khi mặt khác có nhiều chuỗi lại có sự lưu thông nguyên liệu đơn giản, trong khi đó có những chuỗi khác thì có hệ thống rắc rối và phức tạp Các loại sản phẩm khác nhau rõ rang cần cho

những cấu trúc khác nhau trong chuỗi cung ứng của chúng, cát xây dựng cần một chuỗi cung ứng khác xa so với chuỗi của DVD players Các nhân tố quan trọng là giá trị của sản phẩm, trọng tải, khả năng bảo quản, tính sẵn có, lợi nhuần và … Cát thì có giá trị nhỏ, khó vận chuyển, và luôn luôn sẵn sàng để cung ứng, nên tốt nhất trong dây chuyền phân phối nhà cung cấp càng gần khách hàng cuối cùng càng tốt DVD player thì nhỏ, có giá trị cao và được làm trong một số nhà máy chuyên biệt vì thế chúng có dây chuyền phân phối dài hơn

Những chiến lược khác nhau cũng dẫn đến các chuỗi cung ứng khác nhau, vì thế một công ty cần tập trung vào sự nhanh chóng trong phân phối điều này sẽ xây dựng một chuỗi khác tập trung vào việc hạ thấp chi phí Những nhân tố này cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của chuỗi cung ứng là: yêu cầu của khách hàng, xu hướng chung của nền kinh tế, sự sẵn sàng của dịch vụ hậu cần, yếu tố văn hóa, tốc độ đổi mới, sự cạnh tranh, thị trường, sự sắp xếp về tài chính

Tổ chức nên xem xét đến tất cả các nhân tố, và sau đó thiết kế một cấu trúc phù hợp cho chuỗi cung ứng của họ Nói cách khác chúng quyết định đến kiểu của hình thức trung gian, số lượng của hình thức trung gian, cách sắp xếp nhà kho, work done trong trung tâm hậu cần, dịch vụ khách hàng tại mỗi trung tâm, cách thức vận chuyển, tốc độ phân phối và… Có

lẽ câu hỏi chìa khóa liên quan đến chiều dài và chiều rộng của chuỗi cung ứng.(hình 4.3)

Chiều dài chuỗi cung cấp là số lượng của các cấp bậc hoặc các hình thức trung gian

như thế nguyên liệu lưu thông xuyên suốt giữa nguồn và nơi đi tới, chúng tôi có thể nghĩ về chuỗi cung ứng trong giới hạn của nhà phân phối, những nhà buôn bán, nhà bán lẻ Trong thực tế, một vài chuỗi cung ứng thì ngắn hơn this when, ví dụ những nhà sản xuất bán trực tiếp sản phẩm của mình đến những khách hàng cuối cùng Mặt khác, chuỗi cung ứng thường dài hơn với nhiều hình thức trung gian, có lẽ bao gồm vài giai đoạn của việc sản xuất, mỗi giai đoạn lại liên kết xuyên suốt với các hình thức trung gian Tương tự, người xuất khẩu có thể sử dụng một chuỗi gồm các trung tâm hậu cần, thực hiện vận chuyển, những nhà đại lý để chuyển nguyên liệu xuyên suốt qua nhiều phần khác nhau trong suốt quãng đường của chúng

Độ rộng của chuỗi cung ứng là số lượng các tuyến đường song song để nguyên liệu có thể lưu thông xuyên suốt Bạn có thể tưởng tượng điều này trong những giới hạn về số lượng các tuyến đường vận chuyển hàng hóa ra ngoài đến với những khách hàng cuối cùng Cadbury;s có một chuỗi cung ứng rộng, điều này nghĩa là với việc bạn có thể mua sô-cô-la của họ tại bất kỳ đại lý nào vì họ có hệ thống đại lý phân phối khổng lồ Thornton lại có một chuỗi cung ứng hẹp hơn, và phần lớn sô-cô-la của họ bán tại những đại lý của chính họ, Pigalle et Fills có một chuỗi cung ứng rất hẹp, và chúng chỉ bán sô-cô-la tại 2 cửa hàng ở Belgium

Sự lựa chọn tốt nhất về độ dài và chiều rộng của chuỗi cung ứng phụ thuộc vào nhiều nhân tố, với 3 nhân tố quan trọng nhất là giá trị thực của quyền lực cái mà một tổ chức muốn nhiều hơn ở hình thức hậu cần, chất lượng của dịch vụ khách hàng và chi phí, một nhà sản xuất phân phối trực tiếp đến khách hàng thì có một chuỗi cung ứng ngắn và hẹp Điều này mang lại dịch vụ khách hàng tốt hơn nhưng chí phí lại tăng và làm giảm đi quyền lực của nhà sản xuất Xây dựng một chuỗi cung ứng dài và hẹp có thể dùng nhiều hình thức trung gian nhằm giảm chi phí, nhưng nhà sản xuất dần mất đi quyền lực và dịch vụ khách hàng không được cải tiến Xây dựng một chuỗi cung ứng cả về chiều dài và rộng có thể loại bỏ phần lớn quyền lực của nhà sản xuất, nhưng khách hàng nhận được sự phục vụ tốt

Chúng ta có thể minh họa vài chọn lựa cho chuỗi cung ứng với một sản phẩm cơ bản, như giày Hình vẽ 4.4 mang lại một cái nhìn) đơn giản về sự lựa chọn, sự kiêu ngạo đó là điều khách hàng cuối cùng khi đưa ra yêu cầu thường gặp phải từ việc bán hàng hoặc những đại lý(sự riêng biệt của tiệm giày, đại lý lớn, đại lý nhỏ, đại lý tổng hợp, sau đó chúng ta có thể thêm vào một số loại nhà đại lý, như câu lạc bộ mua sắm, cửa hàng bán với giá thấp hơn, các nhà kho bán lẻ, và bán tới tận cửa từng nhà từng gia đình Chúng ta cũng có thể them vào

nhiều loại hình thức trung gian như nhà sản xuất với vai trò của người bán, retailers’ wholesalers, nhóm mua, những nhà đại lý, những nhà mua giới, những sự hợp tác, và … Sau

đó có các dịch vụ chuyên biệt như vận chuyển nhà kho, tài chính, nhà chuyển tiếp vận chuyển bằng đường thủy), và … Cả bức tranh ) nhanh chóng trở nên rất phức tạp

Một chuỗi các phân tích có thể giúp nhà quản lý với việc thiết kế chuỗi cung ứng Một

sự đánh giá rõ rang bao gồm cả chi phí của việc phân phối đến khách hàng cuối cùng, và thời gian cần thiết thỏa mãn một đơn hàng Chúng có thể bao gồm ít hơn những nhân tố hữu hình, như là hiệu quả của chuỗi cung cấp hoặc sự hài long của khách hàng Thật không may, không

có một giải pháp tốt nhất và cuối cùng họ phải chọn lựa một sự thỏa hiệp để đi đến môt sự thân thiết nhằm đạt được mục đích của chiến lược hậu cần Một sự định hướng rõ ràng, mặc

dù, hướng đến những chuỗi cung ứng ngắn hạn Mọi loại kiểu chức đều nhận thấy rằng họ có thể hạ tháp chi phí và tăng dịch vụ khách hàng bằng cách phân phối nguyên liệu nhanh chóng thông qua một chuỗi cung ứng ngắn Điều này thường có nghĩa là loại bỏ bớt các tầng của những hình thức trung gian, và tập trung hình thức hậu cần trong một số điều kiện thuận lợi Nhà sản xuất ngày càng tăng số lượng trực tiếp những khách hàng cuối cùng của họ, loại bỏ nhiều cấp bậc truyền thống của hình thức trung gian

Hình 4.1

Sứ mệnh hậu cần Quyết định về yếu tố

cơ bản Chiến lược hậu cần

Quyết định về sự thực hiện

Sứ mệnh

Chiến lược tổng quát

Chiến lược kinh doanh

Chiến thuật hậu cần

Quá trình hoạt động hậu cần

Nhà phân

phối cấp 3

Nhà phân

phối cấp 2

Nhà phân phối cấp 1

Tổ chức Khách

hàng thứ 1

Khách hàng thứ 2

Khách hàng thứ 3

Quá trình hoạt động của tổ chức

Nhà phân phối đầu tiên

(b) Một phần của chuỗi cung

cấp dài và hẹp cho doanh

nghiệp dược

Nguồn

Khách hàng 2 Khách hàng 3 Khách hàng 1

Nhà phân phối đầu tiên

Bộ phận ghi điểm

Nhà sản xuất Nhà kho

Người xuất khẩu

Người tiên phong trên thế

giới

Nhà phân phối quốc tế

Trung tâm hậu cần quốc

gia

Sự liên kết các nhà kho

(a)Chuỗi cung cấp ngắn và

rộng cho công nghiệp cát

(b) Một phần của chuỗi cung

cấp dài và hẹp cho doanh

nghiệp dược

Sự dịch chuyển tự do của các nguyên liên hiệu ở liên hiệp Châu Âu có nghĩa rằng các

công ty có thể thay thế các kho hàng quốc gia bằng một trung tâm vận chuyển Châu Âu đơn

lẻ Tương tự, hiệu quả chuyên chở trong phạm vi Hoa Kỳ cho phép các công ty làm việc từ

một công ty chính

3 Vị trí của cơ sở vật chất

Cấu trúc của chuỗi cung ứng tập hợp một số người tham gia, bao gồm những ngưòi bán sĩ,

các nhà kho, trung tâm vận chuyển… Vấn đề tiếp theo là vị trí tốt nhất cho tất cả chúng

Vị trí tốt nhất cho những cơ sở vật chất này phụ thuộc vào nhiều nhân tố Ví dụ, một kho

hàng có thể ở gần nhà máy, khách hàng, nơi vận chuyển hoặc khu vực phát triển rộng lớn Vị

trí rõ ràng có một tác động rõ ràng trong việc thực hiện công việc hậu cần Nếu một tổ chức

muốn giao hàng nhanh nó sẽ sử dụng các kho hàng địa phương mà về mặt vật lý thì gần các

khách hàng cuối cùng; nếu muốn chi phí thấp, tổ chức sẽ tập trung các nhà kho chắc chắn

cách xa khách hàng thành nhà kho lớn; nếu muốn nhập khẩu và xuẩt khẩu nhiều nguyên liệu

thì nó có thể sự dụng các nhà kho gần các bến cảng hoặc các nhà ga cuối cùng; nếu nó sản

xuất hàng hoá thì nó sẽ cần một nhà kho ở gần nhà máy để cất giữ các sản phẩm đã hoàn

thành

Vấn đề vị trí cần phải được xử lí cẩn thận, vì chúng có tác động đáng kể trong một thời

gian lâu dài Mỗi lân một cơ sở hoat động thì thật khó để đóng cửa hoặc di chuyển chúng Thế

nhưng, một điểm quan trọng là vị trí không phải là môt quyết định biệt lập Nó dẫn đến một

loạt các quyết định liên quan đến công việc được làm ở mỗi vị trí, quy mô của các cơ sở vật

chất, trình độ công nghệ được sử dụng , sự sắp đặt các nguồn lực, khách hàng được phục vụ ở

mỗi vị trí Chúng ta có thể xem xét vấn đề vị trí một cách chi tiết hơn ở chương 5

Nhà sản xuất

Trung tâm hậu cần

Sự nhập khẩu

Những

người

bán lẻ

nhỏ

Qua thư điện tử

Cửa hàng của nhà máy

Qua trang Web

Công cộng Các tổ chức Nhà máy

Những

người

bán lẽ

lớn

Siêu thị Đại lý

quần áo Hiệu giày cao cấp Người bán lẻ hỗn hợp

4 Quyền sở hữu và các nguồn lực bên ngoài

Ở chương 2 chúng ta đã chỉ ra rằng một tổ chức không sở hữu một chuỗi cung ứng để nhận những lợi ích từ sự hợp nhất Nhà cung cấp và khách hàng có thể nhận được lợi ích bằng việc làm việc cùng nhau, điển hình là trong chiến lược liên minh Chúng ta đã tập trung vào mối quan hệ đối tác giữa nhà cung cấp và khách hàng, vì những thứ này dễ liên tưởng đến nhất chúng có đa số các hiệu ứng trên chuỗi cung ứng Tuy nhiên một sự sắp đặt tương tự có thể bao trùm lĩnh vực dịch vụ, như việc cung cấp điện, dịch vụ ngân hàng hoăc quét dọn văn phòng Một dạng chung của mối quan hệ đối tác vận chuyển là có một công ty chuyên dụng trông coi tất cả công việc chuyên chở của một tổ chức Sự sắp xếp này có một lợi thế về hiệu quả vì có một chuyên gia đầy kinh nghiệm trông coi công việc chuyên chở trong khi tổ chức

có thể tập trung vào các thao tác cốt lõi của nó Nhưng tại sao phải dừng lại ở khâu chuyên chở? Một tổ chức có thể thiết lập mối quan hệ đối tác với các công ty chuyên trông coi việc xếp hàng, mua sắm nguyên vật liệu, tiêu dùng nguyên vật liệu và chức năng vận chuyển Khi một công ty dùng một công ty khác để quản lý việc vận chuyển của nó thì nó được gọi là đối tác thứ ba hay hợp đồng vận chuyển

Phía sau cuốn sách này chúng ta có thể thấy những cách sắp xếp hàng (chương 8) và vận chuyển (chương 11) Tuy nhiên việc sử dụng đối tác vận chuyển thứ ba là một kiểu đặc biệt của quyết định “làm hoặc mua” Đôi khi tốt hơn hết là giữ việc vận chuyển trong phạm vi tổ chức nhưng tại một thời điểm khác thì tốt hơn hết lại là sử dụng một chuyên gia Rowley đã tổng kết những lợi ích bằng việc nói rằng “ Kết quả của việc sử dụng thành công các nguồn lực bên ngoài là cải tiến dịch vụ, giảm giá và nâng cao chất lượng Một danh sách các lợi ích đầy tiềm năng gồm:

- Chi phí cố định thấp hơn đối với những khách hang chỉ trả tiền cho những dịch vụ mà

họ sử dụng

- Những chuyên gia cung cấp có sự thành thạo và sử dụng hệ thống tốt nhất

- Nhà cung cấp có thể kết hợp làm việc với một số khách hàng để làm giảm chi phí sản xuất

- Có sự đảm bảo cao, tán thành và các cấp độ trong việc phục vụ khách hàng

- Có khả năng linh hoạt, phân phát có hiệu quả trong việc tăng giảm nhu cầu

- Giảm rui ro trong việc biến đổi nhu cầu

- Gia tăng các tin tức địa lý và kiến thức địa phương

- Là cách thuận tiện để thâm nhập thị trường mới

Tuy nhiên cũng có những bất lợi được đặt ra để chống lại điều này, như giảm sự kiểm soát, không có đủ khả năng đối phó với các tình huống bất thường, các thông tin rất phức tạp, các mục tiêu đối lập, giảm sự kiểm soát thông qua giá… Tuy nhiên các ưu điểm của đối tác thứ ba đang trở nên chắc chắn với ngày càng nhiều tổ chức chuyển dịch theo hưóng này Những cuộc khảo sát ước lượng giá trị của thị trường vận chuyển Châu Âu đạt trên 150 tỉ đô

la, với các hợp đồng chuyển vận ước tính đạt 40 tỉ đô la, tăng 8%/ năm

Các hợp đồng vận chuyển ở Châu Âu

Hợp đồng vận chuyển là ngành kinh doanh lớn ở Châu Âu Dữ liệu máy tính đánh giá tổng chi phí của ngành vận chuyển là 150 tỉ đô la vào năm 1999, với 26% là của những đối tác cung cấp thứ ba Năm 2003, tỉ lệ các doanh nghiệp này sẽ cao hơn 30% - thị trường tăng từ 38

tỉ lên 57 tỉ đô la