ACCA p3 complete text 2016

Syllabus Paper background The aim of ACCA Paper P3, Business analysis, is to apply relevant knowledge and skills and to exercise professional judgement in assessing strategic position, d

British library cataloguing­in­publication data 

Page Chapter 1 The nature of strategic business analysis 1

Paper Introduction 

 Introduction

How to Use the Materials

These Kaplan Publishing learning materials have been carefully designed to make your learning experience as easy as possible and to give you the best chances of success in your examinations. 

The product range contains a number of features to help you in the study process. They include: 

The sections on the study guide, the syllabus objectives, the examination and study skills should all be read before you commence your studies. They are designed to familiarise you with the nature and content of the 

examination and give you tips on how to best to approach your learning. 

The complete text or essential text comprises the main learning materials and gives guidance as to the importance of topics and where other related resources can be found. Each chapter includes: 

(1) Detailed study guide and syllabus objectives(2) Description of the examination

(3) Study skills and revision guidance(4) Complete text or essential text(5) Question practice

• The learning objectives contained in each chapter, which have been carefully mapped to the examining body's own syllabus learning objectives or outcomes. You should use these to check you have a clear understanding of all the topics on which you might be assessed in the examination

• The chapter diagram provides a visual reference for the content in the chapter, giving an overview of the topics and how they link together

• The content for each topic area commences with a brief explanation or definition to put the topic into context before covering the topic in detail. You should follow your studying of the content with a review of the illustration/s. These are worked examples which will help you to understand better how to apply the content for the topic

• Test your understanding sections provide an opportunity to assess your understanding of the key topics by applying what you have learned 

Test Your Understanding – Exercises for you to complete to ensure 

that you have understood the topics just learned

Illustration – Worked examples help you understand the core content 

better  

Tricky topic – When reviewing these areas care should be taken and all 

illustrations and test your understanding exercises should be completed 

to ensure that the topic is understood

Tutorial note – Included to explain some of the technical points in more 

detail  

Footsteps – helpful tutor tips. 

On­line subscribers

Our on­line resources are designed to increase the flexibility of your learning materials and provide you with immediate feedback on how your studies are progressing. 

If you are subscribed to our on­line resources you will find: 

Ask your local customer services staff if you are not already a subscriber and wish to join. 

(1) On­line referenceware: reproduces your Complete or Essential Text on­line, giving you anytime, anywhere access

(2) On­line testing: provides you with additional on­line objective testing so you can practice what you have learned further

(3) On­line performance management: immediate access to your on­line testing results. Review your performance by key topics and chart your achievement through the course relative to your peer group

Syllabus Paper background The aim of ACCA Paper P3, Business analysis, is to apply relevant knowledge and skills and to exercise professional judgement in assessing strategic position, determining strategic choice and implementing strategic action through beneficial business process and structural change; 

coordinating knowledge systems and information technology and by effectively managing quality processes, projects and people within financial and other resource constraints.  

 Objectives of the Syllabus 

• Assess the strategic position of an organisation

• Evaluate the strategic choices available to an organisation

• Discuss how an organisation might go about its strategic implementation

• Evaluate and redesign business processes and structures to implement and support the organisation's strategy taking account of customer and other major stakeholder requirements

• Integrate appropriate information technology solutions to support the organisation's strategy

• Apply appropriate quality initiatives to implement and support the 

Core areas of the syllabus 

benchmarks. Financial analysis explicitly recognises this, reminding candidates of the importance of focusing on the key management accounting techniques that help to determine strategic action and the financial ratios and measures that may be used to assess the viability of a strategy and to monitor and measure its success. Throughout, the syllabus recognises that successful strategic planning and implementation requires the effective recruitment, leadership, organisation and training, and 

development of people. 

Syllabus objectives 

We have reproduced the ACCA's syllabus below, showing where the objectives are explored within this book. Within the chapters, we have broken down the extensive information found in the syllabus into easily digestible and relevant sections, called Content Objectives. These correspond to the objectives at the beginning of each chapter. 

Syllabus learning objectives and chapter references:

A  THE STRATEGIC POSITION OF AN ORGANISATION

1  The need for, and purpose of, strategic and business analysis 

(a) Recognise the fundamental nature and vocabulary of strategy and strategic decisions.[2]Ch 1

(b) Discuss how strategy may be formulated at different levels (corporate business level, operational) of an organisation.[2]Ch 1

(c) Explore the Johnson & Scholes and Whittington model for defining elements of strategic management – the strategic position, strategic choices and strategy into action.[3]Ch 1

(d) Analyse how strategic management is affected by different organisational contexts.[3]Ch 1

(e) Compare three different strategy lenses (Johnson & Scholes) for viewing and understanding strategy and strategic management.[3] Ch 1

(f) Explore the scope of business analysis and its relationship to strategy and strategic management in the context of the relational diagram of this course.[3] Ch 1

3  Competitive forces affecting an organisation 

4  Marketing and the value of goods and services 

5  The internal resources, capabilities and competences of an organisation 

6  The expectations of stakeholders and the influence of ethics and culture 

(a) Discriminate between strategic capability, threshold resources, threshold competences, unique resources and core competences

[3]Ch 3(b) Discuss from a strategic perspective, the continuing need for effective cost management and control systems within organisations.[3]Ch 5(c) Discuss the capabilities required to sustain competitive advantage

[2]Ch 5(d) Explain the impact of new product, process, and service developments and innovation in supporting business strategy.[2]Ch 5

(e) Discuss the contribution of organisational knowledge to the strategic capability of an organisation.[2] Ch 5

(f) Determine the strengths and weaknesses of an organisation and formulate an appropriate SWOT analysis.[2]Ch 3

(a) Advise on the implications of corporate governance on organisational purpose and strategy.[2]Ch 4

(b) Evaluate, through stakeholder mapping, the relative influence of stakeholders on organisational purpose and strategy.[3]Ch 4(c) Assess ethical influences on organisational purpose and strategy

[3]Ch 4(d) Explore the scope of corporate social responsibility.[3]Ch 4(e) Assess the impact of culture on organisational purpose and strategy.[3]Ch 16

(f) Prepare and evaluate a cultural web of an organisation.[2]Ch 16(g) Advise on how organisations can communicate their core values and mission.[3]Ch 4

(h) Explain the role of integrated reporting in communicating strategy  and strategic performance.[2] Ch 4

1  The influence of corporate strategy on an organisation 

2  Alternative approaches to achieving competitive advantage 

3  Alternative directions and methods of development 

C  STRATEGIC ACTION 

1  Organising and enabling success 

2  Managing strategic change 

3  Understanding strategy development 

(f) Establish the acceptability of strategic options to an organisation through analysing risk and return on investment.[3]Ch 6

(a) Advise on how the organisation can be structured to deliver a selected strategy.[3]Ch 8

(b) Explore generic processes that take place within the structure, with particular emphasis on the planning process.[3]Ch 8

(c) Discuss how internal relationships can be organised to deliver a selected strategy.[2]Ch 7

(d) Discuss how organisational structure and external relationships (boundary­less organisations; hollow, modular and virtual) and strategic alliances (joint ventures, networks, franchising, licensing) and the 

supporting concepts of outsourcing, offshoring and shared services, can be used to deliver a selected strategy.[2]Ch 8

(e) Discuss how big data can be used to inform and implement business strategy.[2] Ch 8

(f) Explore (through Mintzberg’s organisational configurations) the design 

of structure, processes and relationships.[3]Ch 8

(a) Explore different types of strategic change and their implications.[2] Ch 16

(b) Determine and diagnose the organisational context of change using Balogun and Hope Hailey's contextual features model and the cultural web.[3]Ch 16

(c) Establish potential blockages and levers of change.[2]Ch 16(d) Advise on the style of leadership appropriate to manage strategic change.[2]Ch 16

(a) Discriminate between the concepts of intended and emergent strategies.[3]Ch 16

(b) Explain how organisations attempt to put an intended strategy into place.[2]Ch 16

D  BUSINESS AND PROCESS CHANGE 

1  Business change

2  The role of process and process change initiatives 

3  Improving the processes of the organisation 

4  Software solutions 

E  INFORMATION TECHNOLOGY SOLUTIONS 

1  Principles of information technology 

2  Principles of e­business 

3  E­business application: upstream supply chain management 

(a) Establish information system requirements required by business users.[2]Ch 9

(b) Assess the advantages and disadvantages of using a generic software solution to fulfil those requirements.[2]Ch 9

(c) Establish a process for evaluating, selecting and implementing a generic software solution.[2]Ch 9

(d) Explore the relationship between generic software solutions and business process redesign.[2]Ch 9

(a) Advise on the basic hardware and software infrastructure required to support business information systems.[2]Ch 10

(b) Identify and analyse general information technology controls and application controls required for effective accounting information  systems.[2]Ch 10

(c) Analyse the adequacy of general information technology controls and application controls for relevant application systems.[3]Ch 10

(d) Evaluate controls over the safeguarding of information technology assets to ensure the organizational ability to meet business objectives.[3]Ch 10

(a) Discuss the meaning and scope of e­business.[2]Ch 10(b) Advise on the reasons for the adoption of e­business and recognise barriers to its adoption.[3]Ch 10

(c) Evaluate how e­business changes the relationships between organisations and their customers.[3]Ch 10

(d) Discuss and evaluate the main business and marketplace models for delivering e­business.[3]Ch 10

(a) Analyse the main elements of both the push and pull models of the supply chain.[2]Ch 10

4  E­business application: downstream supply chain management 

5  E­business application: customer relationship management 

F  PROJECT MANAGEMENT 

1  Identifying and initiating projects 

2  Building the business case 

3  Managing and leading projects 

(a) Determine the distinguishing features of projects and the constraints they operate in.[2]Ch 12

(b) Discuss the implications of the triple constraint of scope, time, and cost.[2] Ch 12

(c) Discuss the relationship between organisational strategy and project management.[2]Ch 12

(d) Identify and plan to manage risks.[2]Ch 12(e) Advise on the structures and information that have to be in place to successfully initiate a project.[3]Ch 12

(f) Explain the relevance of projects to process re­design and e­business systems development.[2]Ch 12

(a) Describe the structure and content of a business case document.[2]Ch 12

(b) Analyse, describe, assess and classify the benefits of a project investment.[2]Ch 12

(c) Analyse, describe, assess and classify the costs of a project investment.[2]Ch 12

(d) Evaluate the costs and benefits of a business case using standard techniques.[2]Ch 12

(e) Establish responsibility for the delivery of benefits.[2]Ch 12(f) Explain the role of a benefits realisation plan.[2]Ch 12

(a) Discuss the organisation and implications of project­based team structures.[2]Ch 13

(b) Establish the role and responsibilities of the project manager and the project sponsor.[2]Ch 13

(c) Identify and describe typical problems encountered by a project manager when leading a project.[2]Ch 13

(d) Advise on how these typical problems might be addressed and 

[3]Ch 13

5  Concluding a project 

G  THE ROLE OF FINANCE IN FORMULATING AND IMPLEMENTING

BUSINESS STRATEGY 

1  The link between strategy and finance 

2  Finance decisions to formulate and support business strategy 

3  The role of cost and management accounting in strategic planning and decision making 

4  Financial implications of making strategic choices and of implementing strategic actions 

(b) Evaluate alternative sources of finance for these investments and their associated risks.[3]Ch 14

(c) Efficiently and effectively manage the current and non­current assets of the business from a finance and risk perspective.[2]Ch 14

(a) Evaluate budgeting, standard costing and variance analysis in support 

of strategic planning and decision making.[3]Ch 14(b) Evaluate strategic and operational decisions taking into account risk and uncertainty using decision trees.[2]Ch 14

(c) Evaluate the following strategic options using marginal and relevant costing techniques.[3]Ch 14 

(i) Make or buy decisions(ii) Accepting or declining special contracts(iii) Closure or continuation decisions(iv) Effective use of scarce resources(d) Evaluate the role and limitations of cost accounting in strategy development and implementation, specifically relating to.[2] 

(i) Direct and indirect costs in multi­product contexts(ii) Overhead apportionment in full costing

(iii) Activity based costing in planning and control

(a) Apply efficiency ratios to assess how efficiently an organisation uses its current resources.[2]Ch 3

(b) Apply appropriate gearing ratios to assess the risks associated with financing and investment in the organisation.[2]Ch 3

(c) Apply appropriate liquidity ratios to assess the organisation’s short­

term commitments to creditors and employees.[2]Ch 3(d) Apply appropriate profitability ratios to assess the viability of chosen strategies.[2]Ch 3

(e) Apply appropriate investment ratios to assist investors and shareholders in evaluating organisational performance and strategy.[2]Ch 3 and Ch 12

gained in F1, Accountant in Business. Students are expected to be 

familiar with the following Study Guide subject areas from that syllabus: 

A1, A2, B1­B3, D1, and D4­D6) 

1  Strategy and people: leadership 

2  Strategy and people: job design 

3  Strategy and people: staff development 

at which the subject area could be assessed within the examination. Level 1 (knowledge and comprehension) broadly equates with the Knowledge module, Level 2 (application and analysis) with the Skills module and Level 

3 (synthesis and evaluation) to the Professional level. However, lower level skills can continue to be assessed as you progress through each module and level. 

The Examination Business analysis will be assessed by way of a three­hour closed book examination. 

The examination paper will be structured in two sections. Section A will be based on a case study style question comprising a compulsory 50 mark question, with requirements based on several parts, with all parts relating to the same case information. The case will usually assess across a range of subject areas within the syllabus and will require the candidate to 

demonstrate high level capabilities in order to evaluate information available and to prepare reports and other forms of analysis such as structure and process diagrams where required. 

Section B comprises three questions of 25 marks each, of which the candidate must answer two. These questions will be more likely to assess a discrete subject area from each of the main syllabus section headings. 

The questions will cover all areas of the syllabus: 

  Using the reading time The reading time should be used as follows: 

Number of marks Section A 

One 50 mark question, possibly in several parts  50 Section B 

100 Total time allowed: 3 hours with 15 minutes reading 

time 

(a) Read through, and do an outline plan of, each of the section B questions. This will allow you to choose which you will attempt

(b) Analyse the requirements of the section A question in detail – do you 

Approach to the remainder of the exam 

Divide the time you spend on questions in proportion to the marks on offer. 

One suggestion for this examination is to allocate 1 and 4/5 minutes to 

If you get completely stuck with a question, leave space in your answer 

book and return to it later. 

Study skills and revision guidance This section aims to give guidance on how to study for your ACCA exams and to give ideas on how to improve your existing study techniques. 

Preparing to study Set your objectives 

Before starting to study decide what you want to achieve – the type of pass you wish to obtain. This will decide the level of commitment and time you need to dedicate to your studies. 

Devise a study plan Determine which times of the week you will study. 

Split these times into sessions of at least one hour for study of new material. Any shorter periods could be used for revision or practice. 

Put the times you plan to study onto a study plan for the weeks from now until the exam and set yourself targets for each period of study – in your sessions make sure you cover the course, course assignments and revision. 

If you are studying for more than one paper at a time, try to vary your subjects as this can help you to keep interested and see subjects as part of wider knowledge. 

When working through your course, compare your progress with your plan and, if necessary, re­plan your work (perhaps including extra sessions) or, if you are ahead, do some extra revision/practice questions. 

Effective studying Active reading You are not expected to learn the text by rote, rather, you must understand what you are reading and be able to use it to pass the exam and develop good practice. A good technique to use is SQ3Rs – Survey, Question, Read, Recall, Review: 

(1) Survey the chapter – look at the headings and read the introduction, summary and objectives, so as to get an overview of what the chapter deals with

(2) Question – whilst undertaking the survey, ask yourself the questions 

Three ways of taking notes: 

Summarise the key points of a chapter. 

Make linear notes – a list of headings, divided up with subheadings listing 

Read through the text and your notes again and condense your notes into key phrases. It may help to put key revision points onto index cards to look 

at when you have a few minutes to spare. 

Review any assignments you have completed and look at where you lost marks – put more work into those areas where you were weak. 

Practise exam standard questions under timed conditions. If you are short of time, list the points that you would cover in your answer and then read the model answer, but do try to complete at least a few questions under exam conditions. 

Also practise producing answer plans and comparing them to the model answer. 

If you are stuck on a topic find somebody (a tutor) to explain it to you. 

Read good newspapers and professional journals, especially ACCA's Student Accountant – this can give you an advantage in the exam. 

Ensure you know the structure of the exam – how many questions and of what type you will be expected to answer. During your revision attempt all the different styles of questions you may be asked. 

Further reading You can find further reading and technical articles under the student section 

of ACCA's website. 

For more details about the syllabus and the format of your exam please see your Complete Text or go online. 

The nature of strategic  business analysis 

Chapter learning objectives

 Upon completion of this chapter you will be able to: 

• describe the common vocabulary of strategic management and why strategic management is important

1

1 The nature of strategic decisions

This chapter explains what is meant by strategic planning and some of the different approaches that are taken to achieve strategic goals. By the end of the chapter you should be familiar with many of the common terms in the strategic vocabulary. 

Strategic planning

‘Strategic planning’ can also be known as ‘long­term planning’ or ‘corporate planning’. Those alternative names give some insight into the nature of strategic planning. It: 

Other characteristics of strategic planning are that: 

There is no universally accepted definition of strategy, and the word is used 

in different contexts to mean different things. The following definition is as useful as any. 

• considers the longer term (think of a time­horizon of about five years or beyond)

‘Strategy is a pattern of activities that seeks to achieve the objectives of the 

• improved fit with the 

environment

• may be difficult in rapidly changing markets

IBM did not correctly predict the revolutionary effect that PCs would have 

on manufacturing and consumers. The market for main­frame computers declined rapidly and IBM was left with very high overheads and over­

manning. 

Why were these developments not predicted more accurately? Perhaps when a company is very dominant, it begins to think itself invincible and immune to outside developments. Long periods of success may lead to assumptions about future success. Who in management might be brave enough to say that a company might have to change radically if success 

is to continue in the future? 

IBM has now changed from being predominantly a hardware manufacturer to being a provider of consultancy services. Recently, it sold its laptop business to Lenovo, a company based in China. IBM found that the market for PCs was a commodity market in which it was difficult to add value to enable profits to be made. 

Mark­ups are better in consultancy, the provision of skilled services are more difficult for others to copy and consultancy services are almost immune from threats from cheap overseas suppliers. 

• Development of personal computers in the early 1980s and, in particular, how much users preferred having a computer on their desk, on which they could carry out work as and when they wanted, rather than having to submit work to the data processing 

department

• Network technology that allowed PCs to be interconnected for work and data sharing

• Simpler manufacturing. PCs are very modular, susceptible to mass production techniques, and factories could easily be established in low­cost economies

How important is strategic planning likely to be to the following organisations? 

(a) A health service

Test your understanding 1

2 The rational ‘top down’ approach to strategic planning

The traditional approach

A modern adaptation

The Johnson, Scholes and Whittington (JSW) model of strategic planning is 

a modern development of the rational planning model. It consists of the three elements already discussed (analysis, choice, implementation) but instead 

of presenting these linearly, it recognises interdependencies. For example, 

it might only be at the strategy into action (implementation) stage that an organisation discovers something that sheds light on its strategic position. The other key difference is that Johnson, Scholes and Whittington argue that strategic planning can begin at any point. For example, firms might decide that they will launch an internet sales division without first carrying out any strategic analysis or choosing how the new strategy might compete. The examiner believes that this is a key exam model and the bulk of the syllabus 

is built around it. 

The strategic position/analysis

Assessing the strategic position consists of analysing: 

• the environment (competitors, markets, regulations, discoveries etc. Opportunities and threats)

• the strategic capability of the organisation (resources, competences. Strengths and weaknesses)

• the culture, beliefs and assumptions of the organisation

• the expectation and power of stakeholders (what do the shareholders want? Will employees co­operate?)

• The resource availability and its relative strengths and weaknesses.

• The aspirations and expectations of the groups that have an interest 

in the organisation, e.g. shareholders, managers, owners, employees and unions

• The beliefs and assumptions that make up the culture of the 

organisation will have an effect because they are the means of interpreting the environment and resource influences

The aims of strategic analysis

The resources of the organisation – There are internal influences as well as outside influences on the firm and its choice of strategies. One of the ways of thinking about the strategic capability of an organisation is to consider its strengths and weaknesses (what it is good or not so good at doing, or where it is at a competitive advantage or disadvantage, for example). Considering the resource areas of a business such as its physical plant, its management, its financial structure and its products may identify these strengths and weaknesses. Again, the aim is to form 

a view of the internal influences and constraints on strategic choice. The expectations of different stakeholders are important because they will affect what will be seen as acceptable in terms of the strategies advanced by management. However, the beliefs and assumptions that make up the culture of an organisation, though less explicit, will also have an important influence. 

Expectations and influence of stakeholders – A stakeholder can be defined as someone who has an interest in the well­being of the 

organisation. A typical list of stakeholders for a large company would include shareholders, employees, managers, customers, locality, suppliers, government and society at large. 

Strategic planning and management cannot be achieved without regard 

to stakeholders. 

The beliefs and assumptions within an organisation – affect the interpretation of the environmental and resource influences; so two groups of managers, perhaps working in different divisions of an organisation, may come to different conclusions about strategy, although they are faced with similar environmental and resource implications. 

Which influence prevails is likely to depend on which group has the greater power, and understanding this can be of great importance in recognising why an organisation follows, or is likely to follow, the strategy 

it does. 

A consideration of all relevant features – the environment, resources, expectations and objectives within the cultural and political framework of the organisation – provides the basis for strategic analysis of that 

• In a profit­making organisation, management might have a choice of adopting a high risk/high return strategy or a low risk/low return strategy. It’s important to know which the shareholders want

• In a not­for­profit organisation, such as a hospital, managers need to know what the government and potential patients want. How much resource should go into heart operations, how much into hip replacement, etc

Porter describes certain generic competitive strategies (lowest cost or differentiation) that an organisation may pursue for competitive 

advantage. They determine how you compete. 

Ansoff describes product­market strategies (which markets you should enter or leave). They determine where you compete and the direction of growth. 

Institutional strategies (i.e. relationships with other organisations) determine the method of growth. 

Evaluation of the options 

Strategic options can be examined in the context of the strategic analysis to assess their relative merits. In deciding on any of the options that they face, the organisation might want to know whether they are suitable to the firm’s existing position. They need to know which of these options builds upon strengths, overcomes weaknesses and takes advantage of opportunities, while minimising or circumventing the threats the business faces. This is called the search for strategic fit or suitability of the strategy. However, a second set of questions is important. 

• To what extent could a chosen strategy be put into effect?

• Could required finance be raised, sufficient stock be made available at the right time and in the right place, staff be recruited and trained to reflect the sort of image the organisation is trying to project?

It is likely that changes in organisational structure will be needed to carry through the strategy and there is also likely to be a need to adapt the systems used to manage the organisation. 

Organisation structure – lines of authority and communication must be established that are appropriate to the way the strategy is broken down into detailed targets. Systems are necessary to provide the necessary strategic information, as well as essential operational procedures. 

Control systems are used to assess performance. The type of questions that will need answering include: 

Implementation involves devising sub­strategies for products and markets, human resources and so on. 

Resource planning Resource planning covers finance, human resource management and physical resources such as land and buildings. It involves assessing the key tasks to satisfy the critical success factors, and the resources to be allocated to the key tasks. It is concerned with the following questions. 

• what will different departments be held responsible for?

• what sorts of information system are needed to monitor the progress of the strategy?

• is there a need for retraining of the workforce?

• What are the key tasks that need to be carried out?

• What changes need to be made in the resource mix of the organisation?

• By when?

• Who is to be responsible for the change?

The implementation process

Illustration 1 – The JSW model of strategic planning

Test your understanding 2

3 Alternative approaches

Emergent strategies

The research of Mintzberg (1987) suggests that few of the strategies followed by organisations in the real world are as consciously planned as the approaches above suggest. 

He believes this to be an unrealistic view of strategic planning, believing instead that strategies evolve over time (emerge) rather than result from an in­depth analysis of every aspect of the environment and an impartial evaluation of every possible alternative. 

Emergent strategies 

Emergent strategies do not arise out of conscious strategic planning, but result from a number of ad hoc choices, perhaps made lower down the hierarchy. In this view, the final objective of the strategy is unclear and elements still develop as the strategy proceeds, continuously adapting to human needs – the emergent strategy is evolving, incremental and continuous. Emergent strategies develop from patterns of behaviour; 

one idea leads to another, until a new pattern is formed and a new strategy has emerged. For example, a salesman visits a customer out in the field. The product isn’t right, and together they work out some 

modifications. The salesman returns to the company and puts the changes through; after two or three more rounds, they finally get it right. A new product emerges, which eventually opens up a new market. The company has changed strategic course. 

Incrementalism

Lindblom did not believe in the rational model to decision making as he suggested that in the real world it was not used, citing the following reasons. 

• Strategic Managers do not evaluate all the possible options open to them but choose between relatively few alternatives

• It does not normally involve an autonomous strategic planning team that impartially sifts alternative options before choosing the best solution

• Strategy making tends to involve small­scale extensions of past policy – 

‘incrementals’ rather than radical shifts following a comprehensive More details en emergent strategies