A HUMAN DEVELOPMENT ANALYSIS OF VIETNAMNET MEDIA GROUP

The provision for Quality of Work Life in VietNamNet is the following: 3.1 The respondents assessed the provisions for quality of work life as to job characteristics as generally well wh

XAVIER UNIVERSITY – ATTENEO DE CAGAYAN  Organization of Business and Management 

A HUMAN DEVELOPMENT ANALYSIS 

OF VIETNAMNET MEDIA GROUP 

A Dissertation  Presented to School of the   Business and Management of Xavier University, 

(Ateneo De Cagayan, Cagayan De Oro City 

A dissertation submitted in partial fulfillment  

of the requirements for the degree of  Doctor in Corporate Management 

  By: Đinh Việt Hoà 

October ‐ 2009

The  respondents  of  this  study  were  the  superiors  and  the organization’s staff of VietNamNet both reporter and non – reporters’ staff. Although the total number of superiors and organization’s staff accounted 

to  two  hundred  thirty  eight,  only  eighty  of  them  who  are  superiors  and organization staff were taken as the respondents of this study. 

This  study  utilized  the  descriptive  survey  method.  The  majority incidence  of  critical  blockage  questionnaire  be  David  Francis  and  Mike Woodcock, the standardized Questionnaire on the Provisions for Quality of Work  Life  based  on  the  theory  of  Richard  Walton,  and  the  Questionnaire for Work Values by Vincentita Cervera were used to collect data from two groups of respondents. 

The  following  guide  questions  were  considered  for  exploration  in this study: 

3.  How  do  the  superiors  and  organization’s  assess  the  provisions  of Quality of Work Life in the following aspects: 

5.  How  do  the  superiors  and  organization’s  staffs  assess  the  work values in the following category: 

7.  Based  on  the  findings  of  the  study,  what  proposals  for organizational change be presented to the management of VietNamNet. 

The following null hypotheses were advanced for testing at the 0.05 level or significance: 

Ho1:  There  are  no  significant  differences  in  the  assessment  of Superiors  and organization staff on the incidence of the following critical blockages: 

  2. The findings disclosed that there are no significant differences in the  superior  and  organization  staff  assessment  in  the  following organizational  blockages;  inadequate  recruitment,  poor  training,  low motivation, low creativity, poor teamwork, and unfair rewards. Therefore, the null hypothesis is accepted. 

  3.  The  provision  for  Quality  of  Work  Life  in  VietNamNet  is  the following: 

3.1  The  respondents  assessed  the  provisions  for  quality  of  work  life 

as to job characteristics as generally well which denoted that job provisions were occasionally provided by the management. 

3.2  The  superior  and  organization  staff  denoted  an  assessment  as good on the provision for quality of work life as to compensation, that is, 

provisions  for  a  sound  compensation  were  occasionally  provided  by  the management. 

3.3 Both groups of respondents assessed the organization’s provision for  quality  of  work  life  as  to  working  conditions  to  be  generally  good which  means  that  measures  relating  to  this  provision  were  occasionally provided by the management. 

3.4  Concerning  opportunity  for  continued  growth  and  security,  the respondent’s  assessment  was  generally  very  good  which  denoted  that management  often  provided  the  employees  with  measures  pertaining  to opportunity for continued growth and security for the improvement of the employees quality of work life. 

3.5 The equality of work life as to opportunity for social integration in the work organization was assessed by the superiors and organization staff 

as  good  which  means  that  this  provisions  were  occasionally  provided  by the management. 

4. The results revealed that there are no significant differences in the assessment  of  the  superiors  and  organization  staff  on  the  provisions  for Quality  of  Work  Life  in  VietNamNet  in  the  following  dimensions;  job characteristics,  compensation,  working  condition,  opportunity  for continued  growth  and  security,  and  social  integration  in  the  work organization. Therefore, the null hypothesis is accepted. 

5.1  Environmental  work  values  was  assessed  by  the  superior  and organization  staff  as  very  important,  which  denoted  a  belief  among employees that assigned tasks can only be accomplished appropriately in a sound working environment. 

5.2 Both group of respondents assessed familiar work values as very important, which cited the family as an inspiration to do work. 

5.3  Intellectual‐Achievement  work  values  were  assessed  by  the superior  and  organization  staff  as  very  important  in  providing opportunities for professional growth. 

5.4  Interpersonal  work  values  were  assessed  by  the  superior  and organization  staff  as  important  on  the  belief  that  goal  attainment  is enhanced through camaraderie. 

5.5 The superior and organization staff assesses that managerial work values as important, as an avenue for advancement. 

5.6 Both groups of respondents assessed that material work values as very important, practically for the sake of survival. 

5.7  The  superior  and  organization  staff  assessed  that  occupational work values was very important, which denoted the employee’s conviction 

to truly serve the organization. 

as very important, which denoted a strong manifestation of the employees’ willingness to achieve organizational goals. 

5.9  Religious  work  values  were  assessed  by  the  superior  and organization  staff  as  important,  enabling  everyone  to  exercise  one’s  faith and seek divine intention while on the job. 

5.10  The  superior  and  organization  staff  assessed  employees  variety work values as important, giving them the opportunity to adjust and keep pace with the working conditions. 

6. There are no significant differences in the assessment of superiors and organization staffs in all dimensions of the organization work values. These  work  values  include  environmental,  managerial,  material, occupational, religious, employees variety work values. Therefore, the null hypothesis is accepted. 

 Based  on  the  findings  of  the  study,  the  researcher  advances  the following conclusions: 

 1.  The  organizational  Blockages  studied  in  VietNamNet  being  Not Broadly  True  would  most  likely  propel  organizational  development  and could  be  expected  to  have  a  strong  organization  in  the  years  to  come  to carry  out  its  mission  to  develop  the  youth  into  total  person.  Thus,  would make  VIETNAMNET  attain  more  significant  successes  and  gain  more 

 2.  The  rapid  and  ever‐onward  development  of  VIETNAMNET became  very  evident  in  the  significant  and  enormous  achievements  since both  the  superiors  ands  organization  staff  discerned  that  organizational blockages were not Broadly True. 

   3.  The  generally  Good  provision  for  the  quality  of  Work  Life  in VIETNAMNET  did  not  only  give  satisfaction  and  professional  growth  of every individual member but equally proved the way to the enhancement 

of the organization’s operations and productivity. 

   4.  Since  the  superiors  and  organization  staff  assessment  on  the provisions  for  Quality  of  Work  Life  did  not  significantly  differ,  the organization  administration  adequately  provided  Good  Quality  of  Work Life to its members. 

5. The generally Very Important rating of assessment of Work Values 

in VIETNAMNET showed the members and the organization’s concern on their  shared  values;  a  factor  in  the  workplace  that  enhances  unity  and cooperation within the organization. 

6. The superior and the organization staff in VIETNAMNET showed 

no  significant  differences  in  the  assessment  of  work  values.  Both  groups recognized  that  every  member  in  the  academic  community  uphold common values. 

Based  on  the  findings,  the  researcher  advances  the  following 

1.  VIETNAMNET  should  create  a  separate  Human  Resource Department to fully take charge of its Human Resources, and should hire therefore a full‐time Human Resource Development Officer. 

2.  It  is  recommended  that  VIETNAMNET  implement  the  proposed Human  Resource  Development  program  effective  of  organization  year 

2010. 

3. Enhances the policy on members’ participation in the organizations important  decisions  such  as  appointment,  transfer  and  firing  of organization officials, and hiring technical consultants. 

4. Assign some jobs to the members aside from their routinely works that  would  require  critical  thinking  and  provides  more  challenges,  where the  employees  would  learn  something  in  doing  like  trouble‐shooting  on some technical problems in the organization. 

5.  Salaries  should  be  equal  according  to  the  rank  and  qualifications among the members of the different departments. 

6. Enhance the health benefits of the members. 

7. Strengthen the policies on reward. 

  8. One‐way to improve the quality of life among the members of the VIETNAMNET organization is that salaries should increased. 

  9. VIETNAMNET superior should encourage its members to engage 

in recreational activities to break the monotony of work routines.  

CHAPTER 1  THE PROBLEM AND SCOPE 

 Introduction 

The age of information finally closes in around us; organizations are becoming more dependent on people than ever before. Even today’s most powerful  computers  cannot  match  the  intelligence  of  a  worn.  Their increasing  ability  to  capture,  process,  and  distribute  highly  structured information  is  a  wonder  of  the  age,  but  businesses  still  require  the intelligence and experience of human beings to turn that information into useful  knowledge  and  good  decisions.  As  Peter  F.  Drucker  in  his  book, 

Managing  in  a  Time  of  Great  Change,  (Oxford:  Butterworth‐Heinemann, 

1995),  noted,  “knowing  how  to  type‐writer  works  does  not  make  you  a 

writer.  Now  that  knowledge  is  taking  the  place  of  capital  as  the  driving force  in  organizations  worldwide,  it  is  all  too  easy  to  confuse  data  with knowledge and information technology with information.” 

We are living in the age of information, which all organizations create sustainable value from leverage in their intangible assets – human capital; databases  and  information  systems;  responsive,  high  quality  process; customer relationship and brands; innovation capabilities; and culture. The trend  away  from  a  product‐driven  economy,  based  on  tangible  assets,  to knowledge  and  service  economy,  based  on  intangible  assets,  has  been occurring for decades (Robert S. Kaplan and David P. Norton, 2003). 

According to American futurist Alvin Toffler in his books The Third 

Wave  who  describes  three  periods  of  economic  evolution:  the  agriculture  wave,  which  lasted  from  8000  B.C.  to  the  mid‐eighteen  century;  the  industrial  wave,  which  lasted  until  the  late  twentieth  century;    and  the  finally the information wave, which began in the 1960s and will last for many 

decades to come.  These date of course approximate and overlapping. The first wave was driven by physical labor, the second wave by machines and blue‐collar  workers,  and  the  third  by  information  technology  and knowledge workers. From here on, we will refer to the coming information 

or  digital  age  as  the  third  wave  economy  to  distinguish  it  form  the industrial  age.  Witnessing  the  happening  of  the  third  wave,  Peter  F. Drucker  described,  “Every  few  hundred  years  in  Western  history  there 

occurs  a  sharp  transformation…  Within  a  few  short  decades,  society rearrangement itself – its worldview; its basic values; it social and political structure; its art; its institutions. Fifty year later, there is a new world. And the  people  born  then  cannot  even  imagine  the  world  in  which  their grandparents  lived  and  into  which  their  own  parents  were  born.”  After  a few  hundred  years  since  Industrial  Revolution,  the  face  of  the  world  was rapidly  changed  and  dramatically  transformed.  It  caused  for  a  range factors  changed  following  as  the  impact  of  technology;  the  global  market; government‐driven change; the changing face of competition; the changing pattern  of  employment;  or  the  rise  of  knowledge  as  the  key  economic resource.  Thus  from  that  changing  factors  cause  directly  to  the organization’s way and its strategic development. 

Recent  surveys  reveal  that  although  business  supervisors  firmly believe that people are the most important asset, most supervisors are at a loss to prove that investments in people lead to improved business results. Common  metrics  like  economic  value  added  and  return  on  investment shed  little  light  on  how  an  organization’s  human  assets  are  performing. They  say  even  less  about  whether  an  organization’s  people  development processes are attuned to its business challenges. 

VIETNAMNET MEDIA GROUP 

VietNamNet is an online newspaper made in Vietnam, which carries 

an English version as well. VietNamNet presents a wide range of news in 

of Vietnam life: politics, economy, business, society, travel, leisure, sports, etc.  However,  the  content  of  this  online  newspaper  was  focused  on  three areas: The firstly, there is VietNamNet Theory Feature, which has priority 

on theory, analysis and commendation the event. The secondly, contrast of priority  on  macro  –  theory,  VietNamNet  News  tents  to  focus  on  News, which are aspects of politics, education, sciences, economics, global news… Lastly,  VietNamNet  entertainment  area,  which  focuses  on  music,  sport, fashion… 

The  translations  are  quite  seamless,  and  the  information  is  concise and  useful.  Articles  are  quite  short,  plus  a  series  of  in‐depth  stories  are available as well. Take a look at the photo galleries to check out traditional holidays  and  other  social  events.  Also  interesting  are  the  quick  links  to travel  listings  plus  detailed  travel  and  visa  procedures.  A  particularly appealing feature about this site is the lifestyle section, where readers can read about cultural issues, and learn first‐hand information on the pulse of Vietnamese culture and cities, like the fact that in every Vietnamese town and  city  there  are  several  loudspeakers  scattered  around  which  broadcast news  several  times  during  day  and  night.  Because  the  English  version  of this  newspaper  presents  stories  that  can  actually  be  interesting  to foreigners  visiting  or  relocating  to  Vietnam,  as  opposed  to  the  Lilliputian 

controversies  of  politics  that  tend  to  clutter  national  papers,  there  is  a  big chance this site builds up to be a great source of information on Vietnam.  

Challenges  

VietNamNet faces a number of challenges. One challenge is domestic and  foreign  competition.  Today,  VietNamNet  is  one  of  the  most  popular online news site, but its position is certainly not assured. As noted above, 

Vietnam’s major daily newspapers like Tuoi Tre and Thanh Nien were quick 

to  establish  their  own  Internet  presence.  While  their  websites  initially featured  print  content,  they  have  been  increasing  the  amount  of  Internet‐specific  content,  including  interactive  forums  of  the  type  pioneered  by VietNamNet.  The  terms  of  Vietnam’s  accession  to  the  WTO  allowed Vietnam  to  bar  100%  foreign  ownership  of  media  sites.  Nevertheless, international  media  conglomerates  like  Yahoo!  are  beginning  to  expand their  presence  in  Vietnam  through  partnerships  with  Vietnamese  media companies.  

Political  and  regulatory  issues  will  remain  a  challenge  into  the foreseeable  future.  Although  the  overall  trend  appears  to  be  moving steadily  in  the  direction  of  greater  press  freedom,  the  government  will continue to monitor Internet‐based content closely.  

TUOITRE.COM.VIETNAMNET AND DANTRI.COM.VIETNAMNET ‐ 

2009 

Chart  1,  which  was  described  a  daily  traffic  rank  trend  of 

thanhnien.com.VietNamNet;  tuoitre.com.VietNamNet  and dantri.com.VietNamNet.  These  are  popular  websites  in  Viet  Nam.  From reading  this  chart,  we  were  easy  to  understand  that,  VietNamNet’s  rank was  still  very  low,  since  researcher  had  made  a  comparison  about  traffic rank  to  some  other  websites  in  Viet  Nam.  From  information  statistic  of Alexa  (the  Web  information  Company,  which  provides  information management about Net), then he had known that VietNamNet’s rank was 

877,  while  VietNamNetexpress.net,  dantri.com.VietNamNet, tuoitre.com.VietNamNet,  and  thanhnien.com.VietNamNet  were  210;  307; 

2784  and  1322.  In  addition,  the  information  also  shows  that  the  visitors came  to  VietNamNet  were  decreasing.  The  number  of  visitors  was decreased by 11.6 % among three months around. 

In  addition,  according  to  the  result  of  the  contest  within  the  them: 

“what  is  the  information  technology  product  the  customer  favorite?”  The contest  was  organized  by  PC  –  WORLD  VIETNAM  (World  computer website)  through  the  voting  from  visitor  on  line.  Among  a  thousand  of Vietnamese  website,  VietNamNet  has  only  gotten  10%  of  voters  and  got the  third  place  following  two  the  other  websites  news VietNamNetexpress.net (48%) and tuoitreonline.com.VietNamNet (10%). 

More  over,  the  competition  for  talent  will  remain  a  significant challenge  for  VietNamNet.  The  crisis  in  Vietnamese  higher  education means  that  most  Vietnamese  university  graduates  lack  the  basic  writing, researching,  and  analytical  skills  that  a  good  reporter  needs.  Individuals who possess these talents will be in high demand, not only in media outlets but also in other business sectors.  

Over the past ten years, the Internet has brought much that is new to Vietnam:  new  thinking,  new  lifestyles,  and  new  competitiveness;  most importantly, the Internet has helped put Vietnam on an upward trajectory. 

VietNamNet  is  proud  to  have  contributed  to  this  ongoing  transformation and looks forward to greater contributions in the time to come. 

Through  the  philosophy  of  management,  which  describes  that,  you cannot  manage  what  you  cannot  measure  and  you  cannot  measure  what you  cannot  describe.  (Robert  S.  Kaplan  and  David  P.  Norton,  2003.)  The implementation  of  any  development  program  must  be  based  on organization  analysis.  The  executive’s  and  organization  staff’s  assessment 

of  the  incidence  of  the  critical  blockages  which  describes  the  side  of weakness  from  organization.  This  activity  is  designed  to  change  the attitudes of people and the structure of an organization so that its human resources  can  be  challenged  in  the  future.  Whether  activities  and  analysis may be initiated by the organization to improve itself, the accepted fact is that improvement presupposes change. It is expected that the components 

of  the  actual  system  may  manifest  varied  reactions  toward  change.  Still, whether to accept or resist change the organization needs it. 

However,  before  any  attempt  what  an  organization  is.  Baron  and Greenberg (1990:7) present the following definition. 

An organization is any social structure or system consisting of two or more persons who are somehow interdependent and who work together in 

a coordinated manner to attain common goals. 

An organization contains five elements: the task or goal, technology 

or  design,  structure,  people,  and  the  external  and  internal  environment 

within  a  world  of  constant  organization  change  and  development (Randolph  and  Blackburn,  1989).  However,  the  starting  point  of  change must  be  concentrated  on  the  human  resources  of  an  organization.  Also important  in  the  task  of  organization  analysis  is  the  determination  of problems  or  blockages  as  adequate  recruitment;  confused  organizational structure;  adequate  control;  poor  training;  low  motivation;  low  creativity; poor teamwork; inappropriate management philosophy; lack of succession planning and management development; unclear aims; and unfair reward that  hinder  the  effective  operations  of  an  organization.  It  is  on  these premises  organizational  analysis  of  VIETNAMNET  MEDIA  GROUP,  Ha Noi Capital City of Viet Nam. 

In  line  with  this  objective,  an  investigation  of  the  human  resources aspects of the organization is necessary. Areas covered are the, incidence of critical  blockages  organization.  Figure  2  shows  the  conceptual  framework 

of this study. 

Prior  to  the  implementation  of  a  well  –  planned  organizational development  program,  an  analysis  of  the  basic  components  of  the organization  should  be  done.  Foremost  are  the  human  resources  wherein the  main  aspects  of  analysis  should  be  focused  on  the  study  of  the problems  of  the  organization.  These  problems  are  technically  known  as critical blockages. 

Figure  1  therefore  shows  VIETNAMNET  MEDIA  GROUP,  which  is the  object  of  organizational  analysis.  Specifically,  the  organizational analysis  consists  of  the  determination  of  the  Supervisors  and  Company staff’s critical blockages, the company’s provisions for quality‐of Work life and  the  company’s  work  values.  The  analysis  will  be  the  basis  for  a program  of  human  resource  development,  which,  in  turn  is  expected  to promote organizational development. 

The determination of the different factors that block the development process  is  a  vital  step  in  the  design  and  implementation  of  a  coherent organizational development program. The dimension that serve as critical blockages  include  inadequate  recruitment,  confused  organizational structure  inadequate  controls,  poor  training,  low  motivation,  low creativity,  poor  teamwork,  inappropriate  management  development, unclear aims, and unfair reward. 

In any organization, people’s values differ. It is therefore the duty of management to know about the individual’s values because they strongly influence  person’s  activities.  For  this  reason,  an  employee’s  work  values and provisions for quality of work life should be examined. The employees work  values  should  be  determined  because  they  influence  an  employees; concept of their role in attainment of productivity in the organization. 

People’s  beliefs,  values  and  expectations  influence  their  thought patterns and eventually their behavior. In a classic work in the psychology 

of  expectation,  W.  I.  Thomas  (1966:301)  said,  “If  men  define  situations  as real, they are real in their consequences.” This finds support in subsequent studies by Rosenthal and Jacobson (   ). It is in the light of this dictum that the  head  of  an  organization  may  want  to  know  the  perceptions,  beliefs, values,  and  organizational  assessments  of  the  members  (employees)  in order  for  the  organization  to  be  able  adjust  to  or  manage  factors  that facilitate  or  impede  the  realization  of  its  goals.  For  example,  the  negative perception  of  employees  about  their  work  conditions  can  be counterproductive for the establishment. 

Impediments  or  blockages  to  the  attainment  of  organizational  goals may take shape at various levels, from exogenous macro factors like events 

in  the  global  arena,  to  the  endogenous  and  localized  physical,  economic, social, political and cultural factors, down to the micro social psychological 

or  even  purely  (individual)  psychological  factors  as  seen  above.    Theories and  analytical  models  have  been  developed  to  examine  phenomena  in  a variety of levels. In the global order, the realization of organizational goals may  be  hampered  by  sour  relationships  among  nations.  But  he  opposite may be true. For example, good relationships between two nations A and B may encourage A to buy more goods and services from B that may result in the  immediate  increase  in  export  volume  for  B,  assuming  elasticity  of output  for  export.  But  this  demand  from  A  is  dependent  upon  outside 

Under  conditions  of  good  relations  and  favorable  circumstances, increased demand from Country A may stimulate more economic grind in 

B to meet the level of demand. Hence, B has to improve its local resources, infuse more capital, and engage more labor, and so on. This improvement 

or growth may be denoted as Y, and can be treated as the function of the following factors: natural resource (N), physical capital (K), raw labor (L), technology  (T)  organization  (O),  and  human  resources  or  polished  labor (H),  and  other  factors  not  included  in  the  model.  At  the  level  of  an organization  like  Vietnamnet,  such  improvement  or  growth  therefore  can 

VIETNAMNET has been in operation for more than ten years now. It 

occupies.  In  a  socialist  government  like  Vietnam’s,  land  resources  are largely owned and controlled by the state. And VIETNAMNET has a share 

of  land  and  land  use  terms.  It  therefore  has  a  stable  natural  resource foundation. 

It  has  also  accumulated  for  itself  physical  capital  in  the  form  of buildings  and  inventories.    It  as  made  use  of  these  forms  of  capital,  have maintained  and  even  expanded  them.  Raw  labor  is  also  elastic  for VIETNAMNET and in Vietnam in general. There is an adequate supply of manual laborers that VIETNAMNET and the country can depend on.  

VIETNAMNET’s  technology  is  described  as  cutting‐edge.  It  benefits from  the  governmental  big  push  for  leadership  in  computer  technology and internet services in the ASEAN region along with India, Singapore and Thailand.    In  other  words,  technology  is  not  a  critical  issue  that  was identified for VIETNAMNET. 

In  the  course  of  this  writer’s  discussion  with  VIETNAMNET’s leadership, it became clear that the management is interested in examining the  areas  in  organization  and  human  resource  that  impede  or  facilitate growth and or the realization of its goals.  

The procedure shown in Figure 1 was used in problem identification (Cooper and Schindler, 2001). 

Brainstorming with  VietNamNet’s  information  gatekeepers and  management 

This  writer’s  initial  contacts  with  VIETNAMNET  hinted  of  the organization’s concern over its posture in the internet business. The general concern  was  one  of  making  VIETNAMNET  ready  for  challenges  and opportunities  as  they  come,  and  remain  competitive.  This  writer  did  in‐depth interviews with VIETNAMNET management and staff, examined its records, worked for a while with the organization, discuss the matter with friends in the academe, in business and the media. The concern narrowed down to its organization and on how could it be strengthened. Subsequent brainstorming  with  management,  the  information  gatekeepers  (holders  of records  and  service  statistics)  and  again  with  friends  in  the  academe,  in business  and  the  media  on  how  can  VIETNAMNET’s  organization  be strengthened,  a  number  of  information  gaps  emerged:    how  do  the employees (at two general levels, supervisory and non supervisory) assess the  blockages  that  hamper  the  organization’s  attainment  of  its  goals  and objectives?  How  are  the  work  values  of  the  employees?  How  do  the employees assess the organizations provision of quality work life? In short the  top  management  would  want  to  get  into  the  thought  habits  of  the employees as these impinge upon their work attitude and behavior. 

Looking  at  how  employees  view  blockages  (or  conversely,  its facilitators)  from  the  side  of  organization  and  human  resource,  one  sees almost  immediately  that  these  views  can  be  colored  by  the  position  that employees  occupy  in  the  organizational  hierarchy.  Reworded,  employees occupying different hierarchical levels may have different perspectives on blockages (or facilitators) (Peabody, 1960; Martinez, 1992).  

“To  the  extent  that  people  are  well‐screened  and  selected,  maintained  and  supported,  recognized  and  developed,  they  can  bring  in  and  develop  the  various  artifacts  of  an  organization:  philosophy,  funds,  values,  structure,  facilities,  and  technology.  People  are  the  main  crux  and  heart  of  the  organization.” (cf. Bernies in Mayo and Nahria, 2005) 

Employees  are  screened,  selected  and  placed  in  different  positions and  roles.  Those  occupying  the  positions  of  authority  and  entrusted  to make  substantive  decisions  for  the  organization  are  generally  more educated,  more  experienced,  morally  upright,  better  in  psychological disposition,  and  so  on  than  those  occupying  lower  positions  in  the hierarchy.  These  then  substantiate  the  “Law  of  Individual  Differences.” Differences in positions therefore goes with variations in beliefs, values and expectations, which in turn lead to “selective perception” in which people tend  to  attention  to  those  features  which  are  consistent  with  or  which reinforces their own expectations (Newstrom and Davis, 1993: 12‐13).  

It  is  logical  to  posit  therefore  that  the  employees’  view  of  the blockages  depends  upon  their  positions  in  the  organization.  Those  in  the supervisory position may see fewer blockages because they are responsible for  the  substantive  decisions  than  those  in  the  non‐supervisory  positions. Not only that, they may also differ in work values and in their perception 

of  the  organization’s  provisions  for  quality  work  life,  and  subsequently 

The purpose of this study is to conduct an organizational analysis of VIETNAMNET  so  that  a  proposal  for  Human  Resource  Development Program  can  be  made  to  the  management.  The  study  will  address  the following questions: 

Expectations: 

- Employees  occupying  supervisory  positions  are  likely  to  have lower  assessment  than  those  in  non‐supervisory  positions  of VIETNAMNET blockages because supervisors participate in the making of decisions on screening, recruitment, training, rewards system, and so on. 

- Employees  occupying  supervisory  positions  are  likely  to  have better  perception  of  provision  for  quality  of  work  life  because they are more privileged. 

- Employees  occupying  supervisory  positions  are  likely  to  have more positive work values because they have been promoted to positions of responsibility. 

- Employees with better perceptions of the provision for quality of work  life  are  likely  to  have  lower  assessment  of  organization blockages. 

The more positive the work values the lower will be the assessment 

of organizational blockages. 

The  process  is  carried  out  by  means  of  administering  the  survey  of Blockages  Questionnaires  by  David  Francis  and  Mike  Woodcock.  The provisions for Quality of Work Life Questionnaires based on the theory of Richard  Walton  and  Work  Values  Questionnaires  by  Vincentita  Cervera. The  data  from  each  set  of  instrument  are  tallied  and  tabulated.  Both  the baseline and statistical data are presented, analyzed, and interpreted. 

The  findings  of  study  will  facilitate  the  design  of  human  resource development  program  that  will  implement  change  in  VIETNAMNET MEDIA  GROUP.  The  mechanics  of  change  was  proposed  in  this  study. Figure 3 shows the flow of the research process. 

 The purpose of this study was to conduct an organizational analysis 

of VIETNAMNET MEDIA GROUP by means of determining the blockages 

in organizational development, quality of work life and work values of the Supervisors  and  organization  staff  so  that  proposal  for  Human  Resource Development  Program  can  be  made  to  the  management.  The  following questions were considered for exploration in this study. 

1 How  do  the  Supervisors  and  organization  staff  assessment  the following organizational blockages: 

3 How  do  the  Supervisors  and  organization  staff  asses  the  provisions for quality of work life in the following aspects: 

o Job Characteristics; 

6 Are there significant differences in the Supervisors and organization staff assessment in the above – mentioned categories of work values? 

7 Based  on  findings  of  the  study,  what  proposal  for  organization change  is  presented  to  the  management  of  VIETNAMNET  MEDIA GROUP? 

Ho2:  There  are  no  significant  differences  in  the  assessments  of  the Supervisors and organization staff on the provisions for quality of work life 

VIETNAMNET  MEDIA  GROUP  staff  will  benefit  from  the  possible opportunities  that  maybe  derived  from  the  improved  human  resource program. 

Its clientele the customers, since improved quality of work life, work values  and  overcoming  organizational  blockages  beget  efficiency  and affectivity in delivering services. 

Finally,  other  organizations  or  entities  whom  may  have  similar management  scenario,  that  somehow  through  this  study  their  respective problems may likewise be addressed too. 

Scope and Limitations of the Study 

This study was concerned with the investigation of the organization’s incidence of critical blockages, quality of work life and work values in the organization. The investigation on the areas on the incidence of the critical 

blockages  in  the  organization  covered  the  areas  of  the  recruitment, organizational  structure,  control,  training,  motivation,  creativity, teamwork,  philosophy,  succession  planning,  and  management development, aims and rewards. 

The  standardized  questionnaire  on  Critical  Blockages  is  Francis  and Woodcock.  The  results  were  further  verified  through  the  conduct instructed interview. 

Furthermore,  the  questionnaires  were  administered  strictly  to Supervisors  and  Organization  staffs  who  were  regular  and  tenured employees  of  the  organization.  The  answers  to  the  statements  in  the questionnaire however, depended on the respondents’ knowledge, ability, and experience as a constitution of VIETNAMNET MEDIA GROUP. 

  The following terms are operationally defined to give the appropriate meaning as they are used in this study. 

Traffic  rank  :  ʺTraffic  rankʺ  is  your  siteʹs  ʺratingʺ,  according  to  their data  as  collected  from  the  toolbars  installed  on  their  usersʹ  browsers. Assuming that their users are representative (a big assumption, especially since  the  toolbar  only  works  in  IE),  and  assuming  that  their  data  is  valid (another  biggie),  sites  are  rated  according  to  the  traffic  (visitors)  they  get. The number one site would be the site that, according to Alexaʹs data, gets the most visitors and/or page views. 

  Demographic Characteristics. This refers to the respondents’ age, sex marital  status,  educational  qualification,  nature  of  work,  employment status,  length  of  employment  in  the  agency,  basic  monthly  salary  and qualifying examination taken and passed. 

Qualifying  Examination.  This  pertains  to  an  examination  taken  and passed  that  enables  an  individual  to  satisfy  some  type  of  requirement  for employment purposes. Specifically, this refers to licensure and civil service and other examination. 

Focus  Group  Discussion.  This  is  a  “qualitative”  type  of  interview  of about 6‐12 persons per group which is focused on a particular issue(s). its main  output  is  the  investigation  of  the  respondents’  concerns,  and  the 

of these concerns. 

Human  Resource  Management  Department.  This  refers  to  the division  in  the  organization  whose  main  responsibility  is  the  effective management of people at work in ways that bring out the best in people in the  work  organization  so  that  they  can  contribute  their  most  for  the optimum achievement of organizational goals and simultaneously enhance their opportunities to achieve personal life goals. 

Organization Transformation (OT). This pertains to the management approach  to  promote  organizational  effectiveness  and  individual  well‐being.  This  is  attained  through  enhancing  the  quality  of  work  life  of  the employees, ensuring existence of conditions at work valued very important 

by  the  same  employees  and  overcoming  critical  blockages  that  impede attainment of organizational effectiveness. 

Organization  Transformation  Program.  This  refers  to  a  scheme designed  to  strengthen  the  human  side  of  organizations  to  the  benefits  of both  the  individual  and  the  organization.  This  program  will  consist  of goals,  objectives,  strategies,  activities,  and  budget  and  performance indicators.  It  is  an  instrument  to  protect,  enhance  and  mobilize  human assets,  which  does  not  only  make  good  human‐relation  sense  but  good economic sense (French, Bell and Zawacki, eds, 1994).