tài liệu thi môn QUẢN TRỊ CHIẾN lược

1962, Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và s

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Câu 1: Trình bày và phân tích khái niệm chiến lược kinh doanh Cho 1 ví dụ về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Theo anh chị, chiến lược này có thể áp dụng cho sản phẩm dịch vụ nào của doanh nghiệp trên Đề xuất các giải pháp ở cấp chức năng

để triển khai chiến lược này.

1962, Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này

Năm 1980 Quinn đã định nghĩa: chiến lược là

mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thể cố kết chặt chẽ

Porter 1996 đưa ra quan điểm về chiến lược gồm 3 điểm chính: 1- Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo, bao gồm các hoạt động khác biệt 2- Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh,3- chiến lược là việc tạo rá sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty Theo Porter phát triển chiến lược kinh doanh là phát triển vị thế cạnh tranh thông qua phát triển các lợi thế cạnh tranh.

Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan

Kết hợp những quan điểm rộng rãi về chiến lược, Allaire và Firsirotu (2004) đã phát triển một định nghĩa tổng quát và đầy đủ về chiến lược như sau:

“ Chiến lược của doanh nghiệp có thể được hiểu một cách chung nhất là tổng thể các sự lựa chọn có gắn bó chặt chẽ với nhau và các biện pháp cần thiết nhằm thực hiện một tầm nhìn của doanh nghiệp và tạo ra giá trị kinh tế bền vững trong một bối cảnh thị trường nhất định”

Khía cạnh khác của chiến lược là còn tùy theo cấp, về bản chất, chiến lược tùy thuộc vào quan điểm

Tối thiểu có 3 cấp chiến lược: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng.

Chiến lược cấp doanh nghiệp: hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức, liên quan đến những quyết định về lựa chọn lĩnh vực kinh doanh, cơ cấu vốn đầu tư, thị trường và các quyết định khác ở phạm vi toàn doanh nghiệp

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: liên quan đến cách thức giúp doanh nghiệp cạnh tranh thành công tại các thị trường cụ thể

Chiến lược chức năng: hỗ trợ cho chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp doanh nghiệp dựa trên việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực và khả năng để triển khai các hoạt động tạo giá trị và xây dựng lợi thế cạnh tranh cho DN

* Phân tích chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của tập đoàn Vietel trong ngành viễn thông VN

- Chiến lược giá thấp

Vào thời điểm gia nhập ngành, Viettel nhận định giá cước viễn thông di động của Việt Nam vẫn ở mức cao so với thế giới và so với mức thu nhập bình quân trong nước Việt Nam có hơn 80% dân số sống ở

nông thôn có thu nhập thấp, vì thế muốn mang dịch vụ liên lạc di động này đến với họ, giá cước rẻ là điều

kiện tiên quyết Nhận thấy thị trường nhạy cảm về giá,

khách hàng cũng không mặn mà với những nhà cung cấp hiện có lúc đó, và theo Pháp lệnh BCVT thì doanh nghiệp khống chế thị trường không đựợc tự quyết định về giá, Viettel đã giữ mức cước rẻ hơn so với các dối thủ cạnh tranh khác Trong khi các doanh nghiệp khác hài lòng với khái niệm “mọi lúc, mọi nơi” thì Viettel lại tự đặt ra cho mình mục tiêu 4 any (anytime: mọi lúc, anywhere: mọi nơi, anybody: mọi người, anyprice: mọi giá) để tiếp tục thực hiện nỗ lực mang dịch vụ di động đến cho mọi người dân Việt Nam Tính cộng đồng được thể hiện rõ nét trong mục tiêu kinh doanh này của Viettel Hiện tại trên thị trường

Việt Nam, Viettel là nhà cung ứng dịch vụ viễn thông

di động rẻ nhất.

* Đề xuất các giải pháp cấp chức năng để triển khai các chiến lược này

- Chiến lược phát triển thị trường

Tìm kiếm những phân khúc thị trường mới như: những khách hàng có nhu cầu nghe nhiều (gói cước Tomato), đối tượng trẻ thích sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng (như gói cước Ciao) Và mạng này đã

“bắt” nhanh cơ hội để liên tục đưa ra các dịch vụ mới

mang lại doanh thu lớn Dịch vụ nhạc chuông chờ muzik sau một năm rưỡi ra đời đã có tám triệu người

sử dụng Bên cạnh đó, đưa ra nhiều loại dịch vụ như share - sẻ chia tài khoản, dịch vụ nhận và gửi thư điện

I-tử trên điện thoại động…

- Tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trường Hiện nay công ty đã mở rộng hoạt động kinh doanh của mình sang thị trường Lào và Campuchia

- Với chiến lược giá mà công ty đưa ra rất hấp dẫn cùng với chiến lược Maketting mạnh mẽ nhằm tới việc thu hút những khách hàng sử dụng mới

- Chiến lược phát triển sản phẩm

Là công ty hoạt động trong nghiều lĩnh vực với cơ cấu chủng loại sản phẩm đa dạng thích hợp , có khả năng cạnh tranh thị trường Cho phép Viettel tập hợp mọi nguồn lực của Công ty vào các hoạt động sở trường

và truyền thống của mình để tập trung khai thác các điểm mạnh , phát triển quy mô kinh doanh trên cơ sở

ưu tiên chuyên môn hóa sản xuất và đổi mới công nghệ, sản phẩm, dịch vụ Viettel tìm kiếm tăng doanh

số bán thông qua cải tiến, hoặc biến đổi các sản phẩm

và dịch vụ hiện tại Một ví dụ điển hình là gói cước sinh viên của Viettel: Với tính năng ưu việt nhất hội

tụ từ các gói cước đang có của Viettel, với mục đích hướng tới các sinh viên trẻ là những người chưa có thu nhập gói cước sinh viên ra đời như đánh đúng tâm trạng của các bạn sinh viên trẻ đang từng bước vào đời Với việc sử dụng chiến lược phát triển sản phẩm Viettel đã tăng các dịch vụ ưu đãi cho gói cước là được đăng ký tự động và miễn phí cước thuê bao gói data tốc độ cao với 30MB lưu lượng sử dụng miễn phí hàng tháng và sử dụng tính năng gọi nhóm tiết kiệm 50% chi phí Sau đấy, còn mở thêm miễn phí dịch vụ imusic, tặng bài hát và miễn phí 5 lần báo cuộc gọi nhỡ (MCA)

Câu 2: Vẽ mô hình 5 tác lực cạnh tranh và phân tích tác lực “ Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành” đối với ngành kinh doanh trên Các doanh nghiệp trong

ngành kinh doanh này có thể làm gì để giảm thiểu áp lực cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành.

* Vẽ mô hình 5 tác lực cạnh tranh

* Phân tích mô hình 5 tác lực ngành viễn thông (phần Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành)

Áp lực cạnh tranh từ nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Trong một

ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ gồm:

 Tình trạng ngành: Tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh

 Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán

 Các rào cản rút lui: Rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn

 …

Tình trạng ngành: Năm 2011, thị phần di động chủ

yếu tập trung vào 3 mạng di động lớn với mức áp đảo khi chiếm tới 95% Viettel đang là mạng di động có thị phần thuê bao ở mức 36,72%, VinaPhone 28,71%

và MobiFone là 29,11% EVN Telecom, Vietnamobile, S-Fone, Beeline chỉ còn chiếm khoảng 5% thị phần Trên thực tế, thế “chân kiềng” đã được định hình từ nhiều năm nay thông qua sự giằng co về thị phần giữa 3 mạng dẫn đầu là Viettel, VinaPhone

và MobiFone

Nhiều chuyên gia nhận định, vị trí thứ 2 sẽ được VinaPhone và MobiFone tranh giành quyết liệt trong năm 2012 vì thực tế sự khác biệt về vùng phủ sóng và

số lượng thuê bao giữa 2 mạng này là không lớn Trong các năm gần đây MobiFone có ưu thế hơn nhờ

cơ chế hạch toán độc lập trong Tập đoàn VNPT, trong khi VinaPhone lại vặng vướng vì phải hoạt động theo

cơ chế phụ thuộc và cùng hợp tác kinh doanh với các Viễn thông Tỉnh thuộc VNPT Tuy nhiên, nếu VinaPhone giải được khó khăn này sẽ là cuộc đua nóng bỏng giữa VinaPhone và MobiFone trong việc giành ngôi vị thứ 2 trên thị trường di động

Theo đánh giá của các mạng di động, khả năng phát triển thuê bao bùng nổ đã ở giai đoạn xế chiều và chuẩn bị bước sang ngưỡng bão hòa Theo báo cáo của Bộ Thông tin và Truyền thông, hết năm 2011 tổng

số thuê bao điện thoại được đăng ký và đang hoạt động trên toàn mạng hiện có là 170,1 triệu, trong đó di động chiếm 90,4% Vì vậy, mục tiêu của các nhà mạng chuyển hướng sang giữ thuê bao và tìm cách tăng doanh thu bình quân trên mỗi thuê bao (APRU) Hiện MobiFone là mạng có APRU lớn nhất sau đó là VinaPhone Tuy Viettel là mạng di động có thị phần lớn nhất nhưng mạng di động lại đứng thứ 3 về APRU

Như vậy, thế chân kiềng trên thị trường di động vẫn

sẽ tiếp tục được duy trì khi mà khả năng tăng đột biến

về thuê bao gần như là bất khả thi Thông qua đó, sự cạnh tranh trên thị trường di động ở Việt Nam sẽ thêm nhiều sắc thái mới Khi cuộc chiến giữa các nhà cung cấp dịch vụ di động không nhằm vào phát triển thuê bao mới, mà tập trung ở việc "giữ chân" khách hàng Đương nhiên, các nhà mạng di động phải tập trung phát triển chiều sâu, chất lượng và các dịch vụ nội dung, đồng thời có các chính sách giảm giá cước, khuyến mại hấp dẫn Trong cuộc đua như thế, ưu thế

sẽ nghiêng về những "đại gia" và tất yếu, những mạng

nhỏ hơn rất có khả năng sẽ bị phá sản hoặc phải sáp nhập.

Cấu trúc của ngành: Ngành khai thác dịch vụ viễn

thông di động được xem là ngành tập trung, bởi hiện tại 3 ông lớn Viettel, Vinaphone, Mobiphone đang chiếm giữ phần lớn thị phần có khả năng chi phối lẫn nhau và gây sức ép với các nhà mạng khác Như vậy đây cũng là yếu tố thúc đẩy tính cạnh tranh trong ngành

Rào cản rút lui: Có thể dễ dàng nhận thấy một khi

doanh nghiệp đã tham gia vào ngành khai thác dịch vụ viễn thông di động thì sức ép từ rào cản rút lui là rất lớn Với sự đầu tư máy móc, nhà xưởng, các trạm phát sóng, trang thiết bị hiện đại, đội ngũ nhân viên có trình độ và số lượng lớn… mang tính chuyên môn hóa cao thì việc từ bỏ cạnh tranh, chuyển đổi ngành sẽ gặp rất nhiều khó khăn, bởi lẽ khi đó doanh nghiệp sẽ phải chịu một chi phí rất cao Vì thế hãng buộc phải cạnh tranh Rào cản này làm cho một doanh nghiệp buộc phải ở lại trong ngành, ngay cả khi công việc kinh doanh không thuận lợi lắm “EVN Telecom là mạng

di động thứ 6 tại Việt Nam, sau gần 7 năm triển khai, EVN Telecom rơi vào tình cảnh rất khó khăn, lượng thuê bao phát triển thấp, doanh thu cũng không đạt được mức kỳ vọng Hiện EVN Telecom đang nợ tiền

rất nhiều đối tác trong đó có Viettel và Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Theo quyết định của chính phủ, Viettel sẽ tiếp quản EVN Telecom từ 1/1/2012”

Như vậy có thể nhận định áp lực cạnh tranh từ nội bộ ngành hiện tại là rất lớn

* Vietel cần phải làm gì để giảm áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành

Thực hiện một số chiến lược sau:

- Dẫn đầu về chi phí

Vietel cần tiếp tục nỗ lực để giảm chi phí bình quân, đưa ra thị trường các gói dịch vụ với giá cả đột phá, tiếp tục giữ vững vị thế là nhà cung ứng dịch vụ viễn thông di động rẻ nhất Vì khoảng 80% dân số VN sống ở các vùng nông thôn, mức sống tương đối thấp,

do đó yếu tố giá thành luôn là yếu tố được khách hàng quan tâm hàng đầu

- Chiến lược khác biệt hóa

Vietel cần tiếp tục không ngừng nỗ lực sáng tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới

Đồng thời Vietel cần tiếp tục đẩy mạnh các chiến dịch khuyến mãi như đưa ra các gói cước giá rẻ:

Gói thuê bao trả trước

Gói hi school

Gói happy zone

Gói tomato

- Chiến lược phát triển thị trường

Cơ hội của thị trường đang phát triển vì thế mà công

ty cần đưa ra các gói dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng đồng thời mở rộng nhiều lĩnh vực kinh doanh: Bất động sản, tài chính, tư vấn giải pháp cho doanh nghiệp để tận dụng khả năng của Công ty nhằm chiếm lĩnh thị trường với mục tiêu dẫn đầu một số lĩnh vực có lợi thế

Vietel cần tiếp tục tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trường, thâm nhập vào các thị trường tiềm năng Hiện nay Vietel đã mở rộng kinh doanh của m sang Lào, campuchia, haiti

Câu 3: Trình bày và giải thíc mô hình đổi mới giá trị, xác định những yếu tố thành công chủ yếu của ngành kinh doanh đã lựa chọn trên, thông qua việc phân tích nhu cầu hiện tại và nhu cầu của khách hàng tiềm năng, hãy đề xuất thay đổi các yếu tố thành công của ngành dựa vào mô hình Loại bỏ – cắt giảm – gia tăng – hình thành.

* Trình bày và giải thích mô hình đổi mới giá trị

Chiến lược "Đai dương xanh" là một chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không

có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết

mà các công ty có thể khám phá và khai thác - các học giả Kim và Mauborgne

Chiến lược "Đại dương xanh" tạo ra một bước đột phá

về giá trị cho cả người mua và cho công ty của bạn, từ

đó mở ra những thị trường mới không có cạnh tranh - những Đại dương xanh Sự đổi mới giá trị được coi là nền tảng của chiến lược "Đại dương xanh" vì nhờ nó

mà công ty chuyển từ tập trung nguồn lực vào đánh bại đối thủ cạnh tranh sang việc làm cho cạnh tranh trở nên không quan trọng nữa

Mô hình Đổi mới giá trị là một cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình thành chiến lược Đai dương xanh, tránh được cạnh tranh Điều quan trọng là việc đổi mới giá trị không tuân theo một trong những quy luật đánh đổi giữa giá trị và chi phí Người

ta vẫn thường quan niệm rằng các công ty hoặc là tạo

ra giá trị lớn hơn cho khách hàng với chi phí cao hơn, hoặc là tạo ra giá trị thấp với chi phí thấp hơn Với quan niệm này, sự lựa chọn chiến lược đồng nghĩa với

sự lựa chọn giữa khác biệt hóa và chi phí thấp Ngược lại, những công ty tìm cách hình thành Đại dương xanh cần theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa

và chiến lược chi phí thấp

Nghiên cứu của W.Chan Kim và Mauborgne (2 chuyên gia hàng đầu về Chiến lược Đại dương xanh) cho thấy: những công ty thành công khác với những công ty thất bại trong việc hình thành chiến lược Đại dương xanh không phải là công nghệ rất tân tiến hay xâm nhập thị trường đúng thời điểm Đôi lúc thành công có được là nhờ sự đóng góp của những yếu tố

đó, nhưng thường thì không Đổi mới giá trị chỉ có được khi các công ty biết cân đối sự đổi mới với tính hữu dụng, giá cả, và chi phí Nếu không gắn chặt sự đổi mới với giá trị theo cách này, các nhà đầu tư phát triển công nghệ cũng như những người tiên phong trên thị trường sẽ không thu được kết quả mong đợi, giống như một con gà đẻ trứng cho con gà khác ấp

* Những yếu tố thành công chủ yếu của ngành kinh doanh

- Giá cước dịch vụ: Là một yếu tố rất nhạy cảm đối

với tất cả các doanh nghiệp, đặc biệt là trong kinh doanh dịch vụ.Ngành kinh doanh dịch vụ nói chung và ngành viễn thông nói riêng thì quy mô khách hàng cũng như sự phát triển nhanh chóng của công nghệ là một lợi thế để giảm giá thành dịch vụ

- Chât lượng dịch vụ: Là yếu tố không thể thiếu khi

đánh giá sự thành công của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông Như chúng ta đã biết chất lượng