Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Phát triển Đô thị Công nghiệp Số 2 đến năm 2020

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CHUNG 1.1.1 Khái niệm chiến lược Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CHUNG

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các

kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc

sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh

vực kinh doanh gì [3]

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng

như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra

việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện

tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp [3]

Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói

cách khác là nhằm gia tăng cơ hội vươn lên tìm vị thế cạnh tranh Quá trình quản

trị chiến lược gồm có ba giai đoạn: giai đoạn hình thành chiến lược, giai đoạn

thực thi chiến lược và giai đoạn đánh giá chiến lược

Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp cho

được các yếu tố tác động đến chiến lược sau:

- Các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài

- Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

- Giá trị cá nhân của nhà quản trị

- Những mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp

1.1.3 Các giai đoạn quản trị chiến lược

1.1.3.1 Giai đoạn hình thành chiến lược

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực

hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên

ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế

Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược còn được gọi là "lập kế hoạch chiến

lược" Điểm khác biệt giữa lập kế hoạch chiến lược và quản trị chiến lược là

Ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích và đưa ra quyết định Tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thị trường và ngành kinh doanh của công ty Quá trình này đôi khi được gọi là "xem xét lướt qua môi trường kinh doanh" Về bản chất, tiến hành nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh quan trọng và các điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng Các yếu tố bên trong có thể được xác định theo những cách như tính toán các tỷ lệ, đo lường thành tích và so sánh với các giai đoạn trước và với trung bình ngành Các loại hình điều tra khác nhau cũng có thể được phát triển và thực hiện để khảo sát các yếu tố bên trong như tinh thần nhân viên, hiệu quả sản xuất, hiệu quả quảng cáo và sự trung thành của khách hàng

Hình 1.1: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược

Hình thành chiến lược

Thực hiện nghiên cứu

Hợp nhất trực giác và phân tích

Thực thi chiến lược

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đề ra các chính sách

Đo lường thành tích

Xem xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài

Đánh giá chiến lược

Đưa ra quyết định

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Thực hiện điều chỉnh

cạnh tranh trong dài hạn Các quyết định chiến lược có những ảnh hưởng lâu dài

hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức và có những hậu quả đa chức năng

chính yếu Các nhà chiến lược có tầm nhìn xa tốt nhất để hiểu hết những phân

nhánh của việc hình thành các quyết định Họ có quyền gắn những nguồn tài

nguyên cần thiết cho việc thực thi

1.1.3.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các

chiến lược đã được lập ra Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết

lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài

nguyên Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy

nhân viên của các quản trị gia vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học Chiến

lược được đề ra nhưng không được thực hiện sẽ không phục vụ một mục đích

hữu ích nào

Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển các ngân quỹ ủng hộ cho

chiến lược, các chương trình, môi trường văn hóa và đồng thời liên kết việc thúc

đẩy nhân viên với các hệ thống ban thưởng đối với cả các mục tiêu dài hạn và

các mục tiêu hàng năm Thách thức của việc thực thi chiến lược là kích thích

quản trị viên và nhân viên trong tổ chức làm việc với lòng tự hào và nhiệt tình

hướng đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra

1.1.3.3 Đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược Tất cả các

chiến lược tuỳ thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài

thay đổi đều đặn Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại

các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường thành tích và (3)

thực hiện các hoạt động điều chỉnh Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì

thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai Sự thành công luôn

tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự

tàn lụi

Trong ba giai đoạn quản trị chiến lược, đề tài đi vào thực hiện giai đoạn đầu

phần Phát triển Đô thị Công nghiệp Số 2 Xây dựng chiến lược là một yếu tố sống còn của doanh nghiệp nhưng không dễ dàng thực hiện vì nó phụ thuộc rất nhiều yếu tố trong quá khứ, hiện tại và những dự báo trong tương lai

1.2 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của tổ chức 1.2.1.1 Sứ mạng (nhiệm vụ) của tổ chức

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài công ty như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ước Để quản trị chiến lược có hiệu quả thì điều quan trọng

là bản sứ mạng phải được cung cấp tư liệu chính xác và đầy đủ Cần phải có một bản sứ mạng rõ ràng trước khi đề ra và thực hiện các chiến lược có thể được lựa chọn [3]

1.2.1.2 Mục tiêu của tổ chức Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới Mặc dù những mục tiêu xuất phát

từ sứ mạng, chúng phải được riêng biệt và cụ thể hơn Có hai loại mục tiêu nghiên cứu:

- Những mục tiêu dài hạn: là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài

- Những mục tiêu ngắn hạn: Phải là rất biệt lập và đưa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp

1.2.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn tồn tại những

cơ hội và nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp Kiểm soát các yếu

tố bên ngoài tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng cùng sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố, các lực lượng bên ngoài tổ chức

thường tác động một cách gián tiếp đến tất cả các tổ chức hoạt động ở các lĩnh

vực khác nhau Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố sau đây:

 Yếu tố kinh tế

Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của

các chiến lược khác nhau và có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh

doanh

Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến các doanh nghiệp là: lãi suất

ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính

và tiền tệ

 Yếu tố chính phủ và chính trị

Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt

động của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê

mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi

trường Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội và nguy cơ

Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho

phép Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế

nhất định, thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can

thiệp bằng chế độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật

 Những yếu tố xã hội

Thay đổi một trong nhiều yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp, những xu

hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hưởng

phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh doanh Những yếu tố xã hội thường thay đổi

hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra Có rất ít doanh

nghiệp có thể nhận ra sự thay đổi này, tiên đoán những tác động của chúng và

vạch ra chiến lược hợp lý

 Những yếu tố tự nhiên

Những ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là vấn đề thiên tai, ô nhiễm

môi trường, lãng phí tài nguyên, thiếu năng lượng cùng với sự gia tăng các nhu

doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ Sự quan tâm của những người quyết định kinh doanh ngày càng tăng Tất cả những vấn đề đó khiến các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện quyết định

 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật Những thay đổi và phát minh kỹ thuật mang lại những thay đổi to lớn Sự tiến bộ của kỹ thuật có thể tác động sâu sắc lên những sản phẩm, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, người cạnh tranh, khách hàng, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của những tổ chức Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện đại Các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp

Các yếu tố môi trường vĩ mô có tương tác lẫn nhau, gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp

1.2.2.2 Môi trường vi mô Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản đó là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn Hiện nay, một yếu tố nữa của môi trường vi mô đóng vai trò quan trọng đó là các nhóm áp lực xã hội, các nhóm áp lực này cũng tác động đến hoạt động của doanh nghiệp

Hình 1.2: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

Nguồn: [3], trang 18

Mối quan hệ giữa các yếu tố được thể hiện ở hình 1.2 Ảnh hưởng chung

của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả DN, để đề

ra một chiến lược thành công thường phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó

 Đối thủ cạnh tranh

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh là quan trọng cho một công ty do

nhiều lý do khác nhau Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh

tranh trong kinh doanh hay dùng thủ đoạn để giữ vững vị trí DN cần phải nhận

ra rằng sự cạnh tranh không ổn định Hơn nữa, các doanh nghiệp cạnh tranh mới

cải tiến kỹ thuật thường thay đổi mức độ và bản chất cạnh tranh

Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh tranh để có được

hiểu biết về những hành động và đáp ứng khả dĩ của họ

 Những khách hàng (Người mua)

Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi

thế lớn của công ty

tiềm ẩn

Người

cung cấp

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành

Người mua

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng thương

lượng của người

cung cấp hàng

Khả năng thương lượng của người mua

ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch

vụ hơn Các DN cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương lai Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing

 Những nhà cung cấp Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp (nhà cung cấp) để được cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn… Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp

Các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế có thể tăng thêm lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc mức độ dịch vụ đi kèm Yếu

tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm

Trong những thời điểm nhất định, phần lớn các DN, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn từ các cộng đồng tài chính Nguồn tiền vốn này có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn và dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu

Nguồn lao động cũng là một thành phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực

là tiền đề đảm bảo thành công của doanh nghiệp

 Đối thủ tiềm ẩn mới Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết mới Việc mua

của sự xuất hiện đối thủ mới thâm nhập Nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào

ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của DN

 Sản phẩm thay thế

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của

ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay

thế tiềm ẩn, DN có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Vì vậy các doanh

nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

 Các nhóm áp lực xã hội

Các yếu tố của nhóm này bao gồm: lực lượng bảo vệ môi trường, tổ chức

nghiệp đoàn, dư luận xã hội-báo chí, hiệp hội người tiêu dùng, các tổ chức xã

hội, thái độ của cộng đồng dân cư nơi doanh nghiệp hoạt động

Đây là các yếu tố gián tiếp, đôi khi nó không được các nhà quản trị quan

tâm đúng mức Hoạt động của doanh nghiệp sẽ gặp thuận lợi nếu được các tổ

chức trong cộng đồng ủng hộ hoặc ngược lại Thực tế cho thấy, một số doanh

nghiệp phá sản không phải vì chiến lược kinh doanh kém hay thiếu các cơ hội

kinh doanh, nhưng chỉ vì một mẫu tin đăng trên báo chí thiếu chính xác hoặc gặp

phải một sự phản ứng không thuận lợi của công chúng nơi doanh nghiệp hoạt

- Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu, xác định biện pháp

tốt nhất và các nguồn lực tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó [2]

- Tổ chức là các hoạt động thành lập nên các bộ phận trong tổ chức bao

gồm các khâu và các cấp tức là quan hệ hàng dọc để đảm nhận những hoạt động

cần thiết, xác lập các mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa

các bộ phận đó [2]

- Điều khiển là công việc liên quan tới các hoạt động hướng dẫn, đào tạo, đôn đốc, động viên và thúc đẩy những thành viên trong tổ chức làm việc với hiệu quả cao để đạt được mục tiêu đã được đề ra của tổ chức đó [2]

- Kiểm tra quản trị là một nỗ lực có hệ thống nhằm thiết lập những tiêu chuẩn, những hệ thống phản hồi thông tin, nhằm so sánh những thành tựu thực hiện với định mức đã đề ra, và để đảm bảo rằng những nguồn lực đã và đang sử dụng có hiệu quả nhất, để đạt mục tiêu của đơn vị [2]

1.2.3.2 Hoạt động của bộ phận Marketing Những hoạt động marketing trong doanh nghiệp bao gồm:

- Nghiên cứu môi trường marketing để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường, đồng thời phân tích khách hàng và yếu tố có liên quan để hình thành các chiến lược marketing định hướng khách hàng và marketing cạnh tranh…

- Thiết kế tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, mạng lưới phân bố và xúc tiến bán hàng

Hiểu rõ các hoạt động marketing, nhà quản trị sẽ xác định cụ thể các nhiệm vụ của chức năng này, những công việc cần thực hiện trong từng thời kỳ

và quyết định phân chia chức năng marketing thành các bộ phận phù hợp với quy

mô hoạt động nhằm quản lý các công việc có hiệu quả

1.2.3.3 Hoạt động của bộ phận tài chính kế toán Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh và yếu về tài chính của tổ chức Khả năng thanh toán, đòn cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận,

sử dụng vốn, lượng tiền mặt và vốn cổ phần thường của công ty có thể làm cho một số chiến lược trở nên khả thi hơn Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch

1.2.3.4 Hoạt động của bộ phận sản xuất và tác nghiệp Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu

doanh nghiệp hay tổ chức Chức năng này gắn liền công việc của người thừa

hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp Những hoạt động này tạo ra các

sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động… là

những yếu tố đánh giá hoạt động của sản xuất và tác nghiệp

1.2.3.5 Hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và

ứng dụng những công nghiệp mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị

trường

1.2.3.6 Hệ thống thông tin

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung

cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị và là nền tảng của tất cả các tổ chức

Thông tin biểu hiện những bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu Đánh giá điểm

mạnh và điểm yếu về các hệ thống thông tin bên trong của công ty là khía cạnh

quan trọng của việc thực hiện kiểm soát nội bộ

Mục đích của hệ thống thông tin là nhằm cải tiến các hoạt động ở một

công ty bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị

1.2.4 Năng lực lõi và tay nghề chuyên môn

1.2.4.1 Năng lực lõi

Năng lực lõi là khái niệm do Michael Porter đưa ra đầu tiên khi bàn về quản

trị chiến lược Theo ông, một doanh nghiệp muốn thành công khi hoạch định

chiến lược kinh doanh phải dựa trên những năng lực lõi của mình để tận dụng

những cơ hội và vượt qua những thách thức của môi trường kinh doanh

Theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm: Năng lực lõi là tất cả những kiến thức, công

nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm cơ bản cho hoạt động của doanh nghiệp và mang

đến cho doanh nghiệp tính đặc thù riêng biệt [8]

1.2.4.2 Tay nghề chuyên môn

Nghề là một lĩnh vực hoạt động lao động mà trong đó, nhờ được đào tạo,

con người có được những tri thức, những kỹ năng để làm ra các loại sản phẩm

vật chất hay tinh thần nào đó, đáp ứng được những nhu cầu của xã hội

Nghề bao gồm nhiều chuyên môn Chuyên môn là một lĩnh vực lao động sản xuất hẹp mà ở đó, con người bằng năng lực thể chất và tinh thần của mình làm ra những giá trị vật chất (thực phẩm, lương thực, công cụ lao động…) hoặc giá trị tinh thần (sách báo, phim ảnh, âm nhạc, tranh vẽ…) với tư cách là những phương tiện sinh tồn và phát triển của xã hội

1.2.5 Chọn lựa những chiến lược của doanh nghiệp Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm xác định các tiến trình hoạt động

có thể lựa chọn để nhờ chúng mà công ty có thể hoàn thành sứ mạng và mục tiêu Các chiến lược, mục tiêu và sứ mạng hiện tại của công ty cộng với các thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá chiến lược có khả năng lựa chọn

1.2.5.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng

 Tăng trưởng tập trung Thâm nhập thị trường: tìm cách tăng trưởng các sản phẩm đang có, giữ nguyên thị trường hiện tại bằng cách nỗ lực mạnh mẽ công tác Marketing Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ

ngành

Công nghệ

Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Phát triển thị trường: tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện có

ngành

Công nghệ

Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

 Tăng trưởng hội nhập

Ngược chiều: tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối

với nguồn nguyên liệu cung ứng

Thuận chiều: Mua lại, nắm quyền sở hữu đối với các kênh tiêu thụ gần với

thị trường đích

Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ

ngành

Công nghệ

Hiện tại Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại

 Tăng trưởng đa dạng hóa

Đa dạng hóa đồng tâm: tìm cách tăng trưởng hướng tới thị trường mới

với các sản phẩm phù hợp với công nghệ và marketing mang nhiều ý nghĩa Các

sản phẩm hiện có có thể mang lại kết quả vượt dự kiến

Đa dạng hóa hàng ngang: Tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào

thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới về mặt công nghệ không

liên quan đến sản phẩm hiện đang có

Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ

Mới Hiện tại Hiện tại hay mới Hiện tại Mới

Đa dạng hóa tổ hợp: Tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị

trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến

các sản phẩm doanh nghiệp hiện có

Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ

1.2.5.2 Nhóm chiến lược suy giảm

Cắt giảm chi phí: Ngắn hạn hay tạm thời hướng vào giảm bớt các yếu tố

kém hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi

trường

Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ

Mới Mới Hiện tại hay mới Hiện tại Hiện tại hay mới

Thu hồi vốn đầu tư: Nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các DN của mình nhằm thay đổi căn bản các nội dung hoạt động, tránh thu hồi vốn đầu tư vĩnh viễn

Thu hoạch: Tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào Càng thu hoạch nhanh càng đẩy nhanh đến sự khánh tận

Giải thể: Là biện pháp bắt buộc cuối cùng, khi toàn bộ doanh nghiệp ngưng tồn tại

1.2.5.3 Nhóm chiến lược hướng ngoại Sáp nhập: Diễn ra khi 2 hay nhiều doanh nghiệp kết hợp với nhau tạo thành một doanh nghiệp mới duy nhất

Mua lại: Diễn ra khi 1 DN mua lại 1 DN khác và thu hút / bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động, thường với tư cách phân hiệu hoặc chi nhánh

Liên doanh: Diễn ra khi 2 hoặc nhiều doanh nghiệp hợp lực để thực thi một sự việc nào đó mà 1 doanh nghiệp riêng lẻ không thể làm được

1.2.5.4 Nhóm chiến lược hỗn hợp Trong nhóm này, thực hiện đồng thời nhiều chiến lược nêu trên 1.3.CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có 5 bước trong việc phát trriển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:

- Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty

- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này,

trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung

bình và 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược ở công ty

- Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng

- Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa bao gồm trong ma trận EFE,

tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là

1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho

thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại

trong môi trường của họ và ngược lại đối với tổng số điểm là 1

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị

trị chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan

trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu

cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Ma trận cạnh tranh là sự mở

rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ

quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa

1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF)

Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh

và mặt yếu quan trọng của bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp

sơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IEF có

thể được phát triển theo 5 bước và cho điểm tương tự như ma trận bên ngoài

1.3.4 Ma trận SWOT

Ma trận điểm yếu - điểm mạnh, cơ hội - nguy cơ công cụ kết hợp quan

trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 chiến lược sau: Chiến lược

điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm

mạnh - nguy cơ (ST) và chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT) Sự kết hợp các yếu

tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT

Biểu đồ ma trận SWOT được biểu thị ở hình 1.3 Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty;

- Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty;

- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty;

- Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty;

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;

- Kết hợp những điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO;

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST;

- Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT

Ô này luôn luôn để trống Opportunity (O): Cơ hội

- Liệt kê những cơ hội

Threaten (T): Nguy cơ Liệt kê những nguy cơ Strong (S): Điểm mạnh

Liệt kê những điểm mạnh

Các chiến lược S - O

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội

Các chiến lược S -T Vượt qua những bất trắc bằng tận dụng các điểm mạnh Weak (W): Điểm yếu

Liệt kê những điểmyếu

Các chiến lược W - O Hạn chế những mặt yếu để tận dụng các cơ hội

Các chiến lược W - T Tối thiểu hóa các điểm yếu để tránh khỏi các mối đe dọa Hình 1.3: Ma trận SWOT

Nguồn: [3], trang 160

1.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Ngoài việc phân loại chiến lược để lập bảng danh sách ưu tiên, kỹ thuật phân tích được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược

thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM) - là giai đoạn 3

của khung phân tích hình thành chiến lược Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách

khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất

Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách

quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ

yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán

đoán tốt bằng trực giác [3]

Dựa trên các khái niệm, ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các

chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố thành công

then chốt bên ngoài và bên trong Tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược

trong nhóm các chiến lược có thể thay thế được tính toán bằng cách xác định ảnh

hưởng tích lũy của mỗi yếu tố thành công chủ yếu bên ngoài và bên trong Một

ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào

và trong một nhóm chiến lược nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến

lược nào nhưng chỉ có những chiến lược trong một nhóm nhất định mới được

đánh giá với nhau

1.4 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH XÂY DỰNG

1.4.1 Một số khái niệm về xây dựng

Hoạt động xây dựng bao gồm lập quy hoạch xây dựng, lập dự án đầu tư xây

dựng công trình, khảo sát xây dựng, thiết kế xây dựng công trình, thi công xây

dựng công trình, giám sát thi công xây dựng công trình, quản lý dự án đầu tư xây

dựng công trình, lựa chọn nhà thầu trong hoạt động xây dựng và các hoạt động

khác có liên quan đến xây dựng công trình [12]

Công trình xây dựng là sản phẩm được tạo thành bởi sức lao động của con

người, vật liệu xây dựng, thiết bị lắp đặt vào công trình, được liên kết định vị với

đất, có thể bao gồm phần dưới mặt đất, phần trên mặt đất, phần dưới mặt nước và

phần trên mặt nước, được xây dựng theo thiết kế Công trình xây dựng bao gồm

công trình xây dựng công cộng, nhà ở, công trình công nghiệp, giao thông, thuỷ

lợi, năng lượng và các công trình khác [12]

1.4.2.1 Khái niệm

Đô thị là điểm dân cư tập trung với mật độ cao, chủ yếu là lao động phi nông nghiệp, có hạ tầng kỹ thuật cơ sở thích hợp; là trung tâm chuyên ngành hay tổng hợp, có vai trò thúc đẩy sự phát triển kinh tế xã hội của một nước hoặc một vùng miền hoặc một tỉnh, huyện, hoặc một vùng trong huyện [5]

Quy hoạch xây dựng đô thị là việc tổ chức không gian đô thị và điểm dân cư nông thôn, hệ thống công trình hạ tầng kỹ thuật, hạ tầng xã hội; tạo lập môi trường sống thích hợp cho người dân sống tại các vùng lãnh thổ, bảo đảm kết hợp hài hòa giữa lợi ích quốc gia với lợi ích cộng đồng, đáp ứng các mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội, quốc phòng, an ninh, bảo vệ môi trường Quy hoạch xây dựng đô thị được thể hiện thông qua đồ án quy hoạch xây dựng bao gồm sơ đồ, bản vẽ, mô hình và thuyết minh [12]

1.4.2.2 Phân loại đô thị

Có 2 loại đô thị

- Đô thị có qui hoạch: (phát triển từ trên xuống dưới) theo một nguyên tắc,

theo một khống chế và yêu cầu nghiêm ngặt

- Đô thị tự do phát triển: (phát triển từ dưới lên trên) được gọi là đô thị

nhân tạo phát triển tự do ở thời kỳ đầu, nhưng sau đó phát triển có trật tự và có

hệ thống dưới tác động của con người

1.4.2.3 Những xu thế và quan điểm về quy hoạch đô thị hiện đại Tiến bộ của khoa học đã thúc đẩy nhanh sự tiến bộ về kinh tế, phát triển về kinh tế đã làm thay đổi các quan hệ về xã hội theo hướng hiện đại Cần tìm một

cơ cấu tổ chức không gian thích hợp trong cơ sở hiện đại, tổ chức không gian đô thị gồm các xu thế sau đây:

- Phương án thiết kế và những đề xuất cụ thể cho sự phát triển của từng đô thị hay từng vùng

- Các dự đoán quy hoạch và dự báo phát triển đô thị tương lai mang tính định hướng chiến lược và xã hội kinh tế học đô thị

1.4.2.4 Định hướng phát triển đô thị tại Việt Nam Tuân thủ hướng chỉ đạo của quy hoạch vùng: là quy hoạch các điểm dân

cư đô thị và nông thôn, các mục tiêu phát triển của quốc gia miền được cụ thể

hóa phù hợp với yêu cầu đòi hỏi của vùng, dự kiến cơ sở cho quy hoạch điểm dân

cư đô thị hoặc nông thôn và tuân thủ theo quy hoạch vùng là vì mỗi một đô thị

phát triển phải có sự gắn bó và quan hệ mật thiết với nhau

Triệt để khai thác các điều kiện tự nhiên là nhiệm vụ hàng đầu đối với đô

thị Phải phù hợp với tập quán sinh hoạt truyền thống của địa phương và dân tộc

Hình ảnh của một đô thị tương lai là phải thuận tiện hợp lí dễ dàng trong

cuộc sống hàng ngày ở đô thị và không nên giống nhau về ý niệm, về niềm vui

hạnh phúc

Kế thừa và phát huy thế mạnh của hiện trạng, tận dụng hiện trạng các khu

ở, các công trình công cộng, hệ thống trang thiết bị kĩ thuật đô thị, danh lam

thắng cảnh, các di sản văn hóa và lịch sử có giá trị, các khu phố cổ truyền thống

Phát huy khoa học kĩ thuật tiên tiến, đảm bảo phát huy tốt các mặt về kĩ

thuật đô thị, trang thiết bị đô thị và đặc biệt là giao thông đô thị

Tính thực tiễn của đồ án quy hoạch xây dựng đô thị phải xác định được các

vấn đề định hướng về phát triển tương lai cho đô thị Muốn thực hiện được ý đồ

phát triển thì đồ án phải có tính cơ động và phải đề xuất được những chủ trương

và chính sách mới để cho đô thị phát triển cơ bản, bền vững và lâu dài

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã trình bày các cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược, khái quát

về ngành xây dựng và cho thấy được sự cần thiết của phát triển đô thị công

nghiệp tại tỉnh Đồng Nai Từ đó cho thấy việc xây dựng chiến lược của một công

ty đóng vai trò rất quan trọng trong tương lai, giúp cho doanh nghiệp chủ động

ứng phó đối với những thay đổi bất thường của nền kinh tế thị trường

Thông qua cơ sở lý luận đã được nghiên cứu ở chương 1, chương 2 sẽ đi

vào phân tích thực trạng của một công ty cụ thể đó là CTCP Phát triển Đô thị

Công nghiệp Số 2 Trên cơ sở phân tích đó cùng với sự kết hợp ý kiến của các

chuyên gia sẽ xây dựng các ma trận đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội

và nguy cơ sẽ đến với công ty trong tương lai

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN

ĐÔ THỊ CÔNG NGHIỆP SỐ 2 (D2D) 2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ CÔNG NGHIỆP SỐ 2

2.1.1 Sơ lược về Công ty D2D Tên Công ty: Công ty Cổ phần Phát triển Đô thị Công nghiệp Số 2 Tên tiếng Anh: Industrial Urban Joint Stock Company No.2 Logo của Công ty: D2D

Địa chỉ: H22, đường Võ Thị Sáu, phường Thống Nhất, thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai

Điện thoại: (84 - 61) 3817729 Fax: (84 - 61) 3817768 E-mail : d2d@d2d.com.vn Website: www.d2d.com.vn

Tổng vốn điều lệ của công ty: 107 tỷ đồng Tổng số vốn điều lệ của Công ty được chia thành 10.700.000 cổ phần với mệnh giá là 10.000 đồng/cổ phần

Ý nghĩa của logo: Sự phát triển của công ty trải qua từng giai đoạn luôn gắn liền với sự phát triển của tỉnh Đồng Nai, do đó logo của Công ty D2D thể hiện sự phát triển của Công ty nói riêng và của tỉnh Đồng Nai nói chung – Dongnai Development

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 2.1.2.1 Lịch sử hình thành

Năm 1985, Công ty Xây lắp số 2 được thành lập dưới sự quản lý trực tiếp của Sở Xây dựng Đồng Nai Cuối năm 1988, Công ty Xây lắp số 2 sát nhập với Công ty Xây lắp số 3 theo quyết định số 1853/QĐ-UBT ký ngày 10/12/1988 với tên gọi chung là "Công ty Xây dựng Công nghiệp"

Ngày 14/10/1992, Công ty Xây dựng Công nghiệp được UBND tỉnh Đồng Nai ký quyết định 1472/QĐ-UBT thành lập doanh nghiệp nhà nước với tên "Công

ty Xây dựng Dân dụng Công nghiệp Số 2" Ngày 27/12/1996, Chủ tịch UBND tỉnh Đồng Nai ký quyết định 6161/QĐ-UBT sát nhập Công ty sản xuất vật liệu Long

Ngày 07/07/2005, UBND tỉnh Đồng Nai ra Quyết định số 2487/QĐ-UBND

chuyển giao Công ty Xây dựng Dân dụng Công nghiệp Số 2 cho Tổng Công ty Phát

triển Khu công nghiệp (Sonadezi) quản lý Công ty Xây dựng Dân dụng Công

nghiệp Số 2 chính thức chuyển thành Công ty Cổ phần Phát triển Đô thị Công

nghiệp Số 2 theo Quyết định số 2995/QĐ-UBND ngày 23/8/2005 của UBND Tỉnh

Đồng Nai với vốn điều lệ đăng ký ban đầu là 73,5 tỷ đồng

2.1.2.2 Quá trình phát triển

Lúc đầu thành lập Công ty D2D được xếp hạng là DN nhà nước hạng 3, là

DN được xem là yếu nhất trong ngành xây dựng tỉnh Đồng Nai với tình hình tài

chính cực kỳ khó khăn, thua lỗ nặng nề

Năm 1997, D2D được xếp hạng là DN nhà nước hạng 1 Cho đến nay, D2D

luôn được đánh giá là một trong những DN dẫn đầu ngành xây dựng tỉnh Đồng Nai

Ngoài lĩnh vực phát triển đô thị truyền thống, D2D còn đầu tư vào Khu công nghiệp

Nhơn Trạch 2 với quy mô 331 ha

Không ngừng phát triển, D2D đã tiến hành thành lập thêm 01 công ty con là

CTCP Xây dựng số 2 Đồng Nai (vốn điều lệ đăng ký hiện nay 20,25 tỷ đồng) và 01

công ty thành viên là CTCP cấu kiện bê tông Nhơn Trạch 2 (vốn điều lệ hiện nay 60

tỷ đồng) Tỷ lệ nắm giữ của D2D lần lượt là 51% và 30% vốn điều lệ

Bên cạnh đó, D2D còn tham gia hoạt động góp vốn liên doanh vào dự án

“Xây dựng khách sạn 5 sao và khu thương mại căn hộ cao cấp tại thành phố Biên

Hòa, Đồng Nai” với giá trị vốn góp của D2D tương đương 5 triệu USD chiếm 25%

vốn điều lệ (liên doanh với Tập đoàn Berjaya – Malaysia)

2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh của công ty

- Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông (cầu, đường…),

thủy lợi, công trình kỹ thuật khác (xây dựng cơ sở hạ tầng khu công nghiệp, khu

dân cư); xây dựng nhà ở, công trình công cộng;

- Đầu tư kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp, khu dân cư, khu đô thị, khu du

lịch, trung tâm thương mại, cao ốc văn phòng cho thuê;

- San lấp mặt bằng; bao che công nghiệp;

- Thiết kế các công trình dân dụng, hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp, khu dân cư;

- Sản xuất cấu kiện bêtông, cấu kiện sắt thép;

- Giao dịch mua bán, chuyển nhượng, thuê, mua bất động sản;

- Kinh doanh, tư vấn, môi giới, định giá, đấu giá, quảng cáo và quản lý bất động sản

2.1.4 Sơ đồ tổ chức Công ty

Sơ đồ tổ chức của Công ty được trình bày trong hình 2.1

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

PHÒNG

KẾ TOÁN - TÀI VỤ

BAN GIÁM ĐỐC

BAN KIỂM SOÁT

Phòng quản lý khu công nghiệp Nhơn Trạch 2 PHÒNG

KẾ HOẠCH

BQL dự án khu dân cư phường Thống Nhất PHÒNG

TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH

PHÒNG

KỸ THUẬT

SÀN GIAO DỊCH BẤT ĐỘNG SẢN

BQL dự án khu phố chợ Quản Thủ

- Long Thành BQL dự án khu dân cư Lộc An - Long Thành BQL dự án khu dân cư Thạnh Phú

- Vĩnh Cửu

CTCP Xây dựng Số 2 Đồng Nai

BQL dự án chung

cư A1 và khối liên thông A1 - A2 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của D2D

2.1.5 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban

Đại hội đồng cổ đông bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ

quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty và quyết định những vấn đề được luật

pháp và điều lệ Công ty quy định

Hội đồng quản trị do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, là cơ quan quản lý Công

ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến quyền

lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông Hội

đồng quản trị có trách nhiệm giám sát Tổng Giám đốc và các cán bộ quản lý khác

do Hội đồng quản trị bổ nhiệm

Ban Kiểm soát trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, do Đại hội đồng cổ đông

bầu ra Ban Kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành

hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của Công ty Ban kiểm soát hoạt động độc

lập với Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc

Ban giám đốc: Giám đốc là người điều hành trực tiếp toàn bộ Công ty, là

người chịu trách nhiệm trước Nhà nước và tập thể cán bộ công nhân lao động của

Công ty về hiệu quả kinh doanh của đơn vị Các phó giám đốc là người lập kế

hoạch sản xuất kinh doanh cho năm tới, kiểm tra dự toán, ký hợp đồng giao khoán

cho các đội và thanh lý hợp đồng khi công việc hoàn tất, điều hành công việc liên

quan đến nhân sự phục vụ kinh doanh của công ty, chịu trách nhiệm trước Giám đốc

công ty

Các phòng ban: Có 5 phòng và 5 ban quản lý chuyên trách từng bộ phận

của Công ty

Sàn giao dịch bất động sản: Ngoài việc thực hiện các dịch vụ về giao dịch

mua bán, chuyển nhượng, cho thuê và môi giới bất động sản còn thực hiện các dịch

vụ: định giá, tư vấn, đấu giá, quảng cáo, quản lý bất động sản; quản lý và điều hành

sàn giao dịch bất động sản

Công ty con: Công ty Cổ phần Xây dựng số 2 Đồng Nai

Địa chỉ : Xa lộ Hà Nội, phường Long Bình, thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng

Nai Điện thoại: 061 389 1531

Ngành nghề kinh doanh: Thiết kế, thi công các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông thủy bộ, hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp và khu dân cư Sản xuất, gia công, kinh doanh vật liệu xây dựng và kết cấu xây dựng Bảo trì các công trình dân dụng, công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp Kinh doanh đất ở, nhà ở Vốn điều lệ: 20,25 tỷ đồng trong đó vốn góp của D2D là 10,3275 tỷ đồng (tương đương 51%)

2.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY D2D TRONG THỜI GIAN VỪA QUA

2.2.1 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh D2D là công ty cổ phần có 51% vốn nhà nước nhưng thực chất về cơ bản Công ty vẫn hoạt động theo mô hình công ty nhà nước Hoạt động chính của D2D là cho thuê đất, mua bán bất động sản, thi công công trình – phụ thuộc nhiều vào nền kinh tế thị trường đầy bất ổn nên khó chủ động trong kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình Dù vậy trước áp lực về việc làm, cổ tức, lợi nhuận nhưng hàng năm công

ty vẫn duy trì việc chi trả cổ tức cho các cổ đông từ 20-30%/năm, đây là mức chi trả

cổ tức khá cao so với các công ty cùng ngành

Từ năm 2007 đến nay, Công ty đã thực hiện tốt theo chiến lược đề ra, bảo toàn và phát triển nguồn vốn, trong đó tăng vốn điều lệ từ 73,5 tỷ đồng lên 107 tỷ đồng (tăng 68,69%), thực hiện chi trả cổ tức bình quân 4 năm là 23,75%

Nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm tốt hơn nữa Công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, đầu tư thêm máy móc thiết bị hiện đại để tăng hiệu quả cạnh tranh trên thị trường

Triển khai các dự án đã được cấp phép: dự án khu công nghiệp Nhơn Trạch

2, dự án khu dân cư đường 5 nối dài giai đoạn 1 và 2, khu dân cư Lộc An huyện Long Thành, dự án khu phố chợ và chợ mới Quản Thủ huyện Long Thành và khu dân cư đô thị Thạnh Phú – Vĩnh Cửu, dự án khu chung cư cao tầng Nguyễn Văn Trỗi, dự án liên doanh Berjaya – D2D

Bảng 2.1: Tỷ trọng các khoản mục chi phí so với doanh thu thuần

ĐVT: triệu đồng

Giá trị %DT Giá trị %DT Giá trị %DT Giá trị %DT

Nguồn: D2D - BCTC hợp nhất năm 2007, 2008, 2009, 2010 và tính toán của tác giả

Nhìn chung, tỷ trọng tổng chi phí trên doanh thu của D2D qua các năm là

tương đương so với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành Tỷ trọng này có xu

hướng tương đối ổn định qua các năm cho thấy sự hiệu quả trong việc kiểm soát chi

phí đầu vào góp phần đáng kể làm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty

Năm 2009 là năm đánh dấu mốc quan trọng của Công ty: chính thức niêm

yết cổ phiếu Công ty trên sàn giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh ngày

14/8/2009 (mã cổ phiếu: D2D), liên doanh với Công ty Berjaya khởi công Chung cư

cao tầng Ambercourt 17 tầng ngày 21/9/2009, khai trương sàn giao dịch bất động

sản D2D ngày 26/11/2009

Từ năm 2008 đến nay, khi nền kinh tế có nhiều biến động lớn, cộng đồng

doanh nghiệp trong tỉnh Đồng Nai gặp nhiều khó khăn nhưng D2D vẫn trụ vững và

ngày càng lớn mạnh với sự gia tăng uy tín thương hiệu và tăng trưởng những chỉ

tiêu cơ bản

2.2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Doanh thu từ hoạt động kinh doanh qua 4 năm từ năm 2007 đến năm 2010

được mang lại từ hoạt động chính như cho thuê đất, mua bán bất động sản và xây

lắp được thể hiện ở bảng sau:

Bảng 2.2: Doanh thu thuần từng lĩnh vực qua các năm

Tỷ trọng (%) Giá trị

Tỷ trọng (%) Khu công nghiệp 34.833 13,77 40.451 15,26 47.225 22,30 51.902 23,51 Bất động sản 114.166 45,12 143.643 54,20 44.263 20,90 30.876 13,98 Xây lắp 104.031 41,11 80.954 30,54 120.304 56,80 138.003 62,51 Doanh thu thuần 253.030 100,0 265.048 100,0 211.792 100,0 220.781 100,0

Nguồn: D2D - BCTC hợp nhất năm 2007, 2008, 2009, 2010 và tính toán của tác giả

34.833 114.166 104.031

40.451 143.643 80.954

47.225 44.263 120.304

51.902 30.876 138.003

0 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000

Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

Xây lắp Bất động sản Khu công nghiệp

Hình 2.2:Doanh thu thuần từng lĩnh vực qua các năm [15] Bảng 2.3: Lợi nhuận gộp từng lĩnh vực hoạt động qua các năm

Tỷ trọng (%) Giá trị

Tỷ trọng (%) Khu công nghiệp 15.000 17,86 18.163 19,22 26.643 40,19 37.011 52,93Bất động sản 57.563 68,52 65.929 69,76 27.018 40,76 18.537 26,51Xây lắp 11.445 13,62 10.412 11,02 12.626 19,05 14.378 20,56Lợi nhuận thuần 84.008 100 94.504 100 66.287 100 69.925 100

Nguồn: D2D - BCTC hợp nhất năm 2007, 2008, 2009, 2010 và tính toán của tác giả

57.563

11.445

18.163 65.929 10.412

26.643 27.018 12.626

37.011 18.537 14.378

Hình 2.3:Lợi nhuận gộp từng lĩnh vực qua các năm [15]

Qua số liệu từ bảng 2.2 và 2.3 cho thấy, từng khoản mục của công ty có sự

thay đổi rõ nét:

- Doanh thu cho thuê đất trong KCN Nhơn Trạch 2 tăng lên từng năm Tính

đến 31/12/2010, diện tích đất cho thuê tại đây với tổng diện tích 331 ha đã đạt gần

100% Tiền thuê đất tại khu công nghiệp là nguồn doanh thu ổn định trong suốt quá

trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Thêm vào đó một số đối tác đã trả

trước toàn bộ tiền thuê đất KCN Nhơn Trạch 2

Bảng 2.4: Một số đối tác trả trước tiền thuê đất tại KCN Nhơn Trạch 2

(triệu đồng) Thời gian hợp đồng

1 Công ty TNHH Daluen 17.455 08/06/2006 – 08/06/2047

2 Công ty TNHH Halla Vietnam 60.833 26/09/2006 – 26/09/2047

3 Công ty Hankook Tower Crane 17.273 26/06/2007 – 26/06-2047

4 Công ty TNHH AJU Vietnam 51.892 22/01/2008 – 22/01-2048

5 Center Power Tech Vietnam 18.140 25/03/2008 – 25/03/2048

6 Công ty TNHH Công Thành Đạt 31.591 05/02/2008 – 05/02/2048

7 Noroo-NanPao Paints & Coating 16.450 05/05/2008 – 27/03/2048

Năm 2008, doanh thu bất động sản chiếm 54,2% sang đến năm 2009 và 2010

tỷ lệ này giảm còn 20,9% và 13,98% Nguyên nhân do năm 2008, Công ty tiến hành thu đợt cuối tiền chuyển quyền sử dụng đất và bán nhà của dự án đường 5 nối dài Đây là dự án nằm tại trung trung tâm thành phố Biên Hòa nên doanh thu từ dự án này khá lớn so với các dự án khác của Công ty

Nhìn chung, năm 2010 doanh thu bán hàng và lợi nhuận gộp đều có sự giảm sút so với các năm trước do tình hình kinh doanh của công ty chịu ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới làm cho nền kinh tế trong nước chưa thực sự khởi sắc

Dự án đường 5 nối dài, nay là đường Võ Thị Sáu, phường Thống Nhất, thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai (gồm nhà liên kế, nhà cao tầng và trung tâm thương mại trên tổng diện tích khoảng 70 ha) Dự án này đã hoàn tất giai đoạn 1 với tổng vốn đầu tư 260 tỷ đồng Bất động sản từ dự án này đã đem lại cho công ty doanh thu lớn trong 2 năm 2007 và năm 2008 Sang đến năm 2009 và 2010, công ty tiếp tục triển khai dự án bất động sản như dự án đường Võ Thị Sáu giai đoạn 2, dự án khu dân cư Lộc An, dự án Phố Chợ và chợ Quản Thủ - Long Thành nhưng kinh tế Việt Nam vẫn đang còn khó khăn đã ảnh hưởng đến hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản và xây dựng dẫn đến thị trường bất động sản bị đóng băng Cho đến nay, thị trường nhà đất vẫn chưa “ấm” trở lại, điều này sẽ tiếp tục ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của công ty trong thời gian tới

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm vừa qua được thể hiện ở bảng sau:

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2007 – 2010

ĐVT: triệu đồng

Nguồn: D2D - BCTC hợp nhất năm 2007, 2008, 2009, 2010 và tính toán của tác giả

Bảng trên đã phản ánh khá rõ nét kết quả hoạt động kinh doanh của D2D từ

năm 2007 đến năm 2010:

- Năm 2008: trong năm này vốn điều lệ cũng tăng từ 73.500 triệu đồng lên

107.000 triệu đồng tương ứng tăng 45,58%; lợi nhuận sau thuế đã giảm 26,29% so

với năm 2007

- Năm 2009: Tổng tài sản tăng 34,9% so với năm 2008 nhưng doanh thu

thuần giảm 20,09% và lợi nhuận sau thuế tăng 5,74% so với năm 2008

- Năm 2010: Tổng tài sản tăng 7,4% so với năm 2009; doanh thu thuần tăng

4,24% so với năm 2009 và lợi nhuận sau thuế tăng 87,97% so với năm 2009

Nhìn chung, tổng tài sản tăng lên đáng kể, doanh thu thuần từ hoạt động bán

hàng giảm và tăng trở lại vào năm 2010 Vào quý III năm 2010, với gần 63 tỷ đồng

từ phần chênh lệch trị giá vốn góp quyền sử dụng đất liên doanh Berjaya, làm lợi

nhuận khác công ty D2D trong năm này tăng đột biến

2009 Năm

2010 08-07 09-08 10-09 08/07 09/08 10/09 Tổng tài sản 423.297 567.961 766.186 822.882 144.664 198.225 56.696 34,18 34,90 7,40

Vốn điều lệ 73.500 107.000 107.000 107.000 33.500 0 0 45,58 0,00 0,00

Doanh thu thuần 253.030 265.048 211.792 220.781 12.018 -53.256 8.989 4,75 -20,09 4,24

Lợi nhuận từ hoạt động

sản xuất kinh doanh 67.958 100.745 57.862 77.061 32.787 -42.883 19.199 48,25 -42,57 33,18

Lợi nhuận khác 1.603 -27.859 724 60.945 -29.462 28.583 60.221 -1837,93 -102,60 8317,82

Lợi nhuận trước thuế 70.077 72.322 62.232 135.016 2.245 -10.090 72.784 3,20 -13,95 116,96

Lợi nhuận sau thuế 69.237 51.033 53.963 101.432 -18.204 2.930 47.469 -26,29 5,74 87,97

Lợi nhuận sau thuế cổ

và ghi nhận những thông tin đóng góp từ khách hàng; đào tạo đội ngũ nhân viên tư vấn và chăm sóc khách hàng để tiếp thị sản phẩm và quảng bá thương hiệu D2D; tham gia các công tác xã hội, từ thiện và tài trợ cho các giải đấu thể dục thể thao trong tỉnh Đồng Nai để quảng bá thương hiệu D2D…

Tuy nhiên, cho đến nay, Công ty chưa bộ phận marketing riêng biệt, công việc này chủ yếu do các phòng ban phối hợp cùng thực hiện nên hoạt động này chưa thực sự có hiệu quả Đây chính là điều khó khăn trước mắt do vậy trong tương lai, Công ty phải rất quan tâm đến lĩnh vực này Sở dĩ có tình trạng như vậy là do hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty chỉ theo kế hoạch từng năm chưa xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn

Hiện nay, ngành xây dựng là một trong những ngành có tốc độ phát triển nhanh, nhiều doanh nghiệp cùng ngành ra đời do đó đòi hỏi Công ty phải có chiến lược kinh doanh cụ thể mà bộ phận marketing là một phần không thể thiếu trong chiến lược kinh doanh của Công ty

D2D là thương hiệu gắn liền và có những đóng góp đáng kể vào sự phát triển của tỉnh Đồng Nai nhưng do hoạt động Marketing còn yếu nên thương hiệu D2D dù

đã nổi tiếng tại thị trường Đồng Nai nhưng sản phẩm của Công ty chưa được biết đến ở các thị trường khác

2.3.2 Hoạt động nhân sự Phòng Tổ chức - Hành chính là bộ phận quản lý nhân sự của D2D Cũng như tất cả các tổ chức khác, Công ty cũng xây dựng quy trình hoạt động liên quan đến

thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên… Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại những

trường hợp tuyển dụng nhờ vào mối quan hệ quen biết

D2D hiểu rằng sự thành công của một doanh nghiệp luôn luôn gắn liền với

yếu tố con người Yếu tố con người luôn được Công ty quan tâm hàng đầu Do đó,

lương, thưởng cho cán bộ công nhân viên công ty luôn là mối quan tâm hàng đầu

của ban lãnh đạo Công ty Công ty luôn đảm bảo trả lương cho đúng hạn, chính

sách lương thưởng được Công ty xây dựng rất tiên tiến và hấp dẫn đủ để giữ chân

các cán bộ chủ chốt của Công ty cũng như thu hút người tài Thực tế cho thấy mức

lương bình quân của Công ty đã tăng dần qua các năm

Bảng 2.6: Thu nhập bình quân qua các năm

2006 Năm

2007 Năm

2008 Năm

2009 Năm

Với mức thu nhập khá cao, nhiều cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc tốt,

các chính sách về lao động luôn được Ban lãnh đạo chú trọng, quan tâm nên D2D

luôn nhận được sự gắn bó của toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty Bên cạnh

đó, Công ty luôn khuyến khích và hỗ trợ việc học tập nâng cao trình độ chuyên

môn, nghiệp vụ của cán bộ công nhân viên để đáp ứng được nhu cầu phát triển ngày

càng cao của Công ty

Tính đến ngày 31/12/2010, công ty có tổng số 71 cán bộ công nhân viên làm

Nhìn chung, năng lực của nhân viên công ty vẫn còn khá thấp điều này được dẫn chứng tuy đã hoạt động lâu năm trong ngành nhưng D2D vẫn chưa thể mở rộng thị trường ra các tỉnh thành trong cả nước Thêm vào đó, bộ máy tổ chức khá cồng kềnh

2.3.3 Hoạt động tài chính kế toán Công ty D2D đã xây dựng kế hoạch sử dụng vốn cho từng dự án cụ thể, sử dụng hiệu quả các nguồn vốn đặc biệt là nguồn vốn vay Với các khoản vay ngắn, trung và dài hạn của các tổ chức tín dụng và Công ty mẹ, Công ty thực hiện thanh toán đúng hạn và đầy đủ các khoản nợ đến hạn, không có nợ quá hạn Hiện nay, công ty đang được các ngân hàng đánh giá rất cao về khả năng thanh toán lãi và vốn vay của mình, đạt được mức tín nhiệm cao Đây cũng là một lợi thế của công ty trong việc tiếp cận các nguồn vốn vay từ các ngân hàng cho các dự án của mình Năm tài chính của Công ty bắt đầu từ ngày 01 tháng 01 và kết thúc vào ngày

31 tháng 12 hàng năm Báo cáo tài chính của Công ty trình bày bằng đồng Việt Nam, được lập và trình bày phù hợp với các chuẩn mực và chế độ kế toán Việt Nam hiện hành Hàng năm, vào cuối niên độ kế toán, Công ty đều thuê kiểm toán độc lập bên ngoài kiểm toán báo cáo tài chính của Công ty D2D và báo cáo tài chính hợp nhất với CTCP Xây dựng Số 2 Đồng Nai

Bảng 2.8: Một số chỉ tiêu đánh giá thực trạng tài chính và kết quả kinh

doanh của D2D từ năm 2007 -2010 S

T

T

Các chỉ số tài chính

Kết quả Năm

2007 Năm

2008 Năm

2009 Năm

2010 Các chỉ số về khả năng thanh tốn

Khả năng thanh toán hiện hành =

Tổng nợ ngắn hạn

Tỷ số nợ =

Tổng tài sản

0,64 lần 0,54 lần 0,64 lần 0,61 lần

3 Tỷ số tự tài trợ = 1 - Tỷ số nợ 0,36 lần 0,46 lần 0,36 lần 0,39 lần

Khả năng thanh toán lãi vay =

Lãi vay

153,34 lần

134,12 lần 112,42 lần Các tỷ số về hoạt động

3

365 Các khoản phải thu bình quân

Kì thu tiền bình quân =

Doanh thu thuần 

77 ngày 82 ngày 97 ngày 92 ngày

Các chỉ số về doanh lợi

1 Khả năng sinh lời trên doanh thu (ROS) Lợi nhuận sau thuế

Doanh thu thuần

Khảnăng sinh lời của vốn chủ sở hữu (ROE)

Vốn chủ sở hữu bình quân

Nguồn: Tính tốn từ các bảng BCTC năm 2006 đến năm 2010 của D2D

Qua bảng cân đối kế tốn, tác giả đã tính tốn cho thấy được các chỉ tiêu tài chính cơ bản từ năm 2007 – 2010 như sau:

- Các tỷ số về khả năng thanh tốn: Tỷ số khả năng thanh tốn hiện hành cho thấy khả năng thanh tốn của doanh nghiệp năm 2010 lớn hơn gấp 1,37 lần số

nợ phải thanh tốn; tỷ số khả năng thanh tốn nhanh nĩi lên với số vốn bằng tiền hiện cĩ và các khoản thu hồi cĩ thể đáp ứng nhu cầu thanh tốn nhanh số nợ đến hạn của doanh nghiệp Các tỷ số này tăng lên qua các năm là biểu hiện tốt

- Các tỷ số về địn cân nợ: Tỷ số nợ năm 2010 so với năm 2007 chênh lệch nhau khơng đáng kể nhưng tỷ số này quá cao so với mức được xem là chấp nhận được (từ 20% - 50%), tỷ số này cao do phần doanh thu chưa thực hiện của Cơng ty khá lớn chiếm trên 50% tổng nợ, tỷ số nợ cao làm cho tỷ số tự tài trợ giảm Nhìn chung, kết cấu tài chính của Cơng ty cịn mang nhiều rủi ro Khả năng thanh tốn lãi vay của cơng ty ở mức rất cao, riêng năm 2008 khơng cĩ lãi vay

- Các tỷ số về hoạt động: Số vịng quay hàng tồn kho của doanh nghiệp thuộc ngành xây dựng ở mức như trên là bình thường, chấp nhận được, số vịng quay hàng tồn kho của các năm trung bình trên 3 vịng/ năm, năm 2010 mỗi vịng là

107 ngày cho thấy thời gian luân chuyển tồn kho tương đối dài Năm 2007, số vịng quay các khoản phải thu là 4,72 vịng tức trong năm phải mất bình quân 77 ngày để thu hồi các khoản nợ Thời gian thu hồi các khoản nợ tăng lên đến năm 2010 là 92 ngày thấp hơn một ít so với năm 2009 Điều này khơng tốt vì khả năng thu hồi nợ chậm ảnh hưởng khả năng luân chuyển vốn của Cơng ty

- Các chỉ số về doanh lợi: Chỉ số năm 2010 cao hơn các năm trước phản ánh hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cĩ sự tăng trưởng nhưng cần chú ý bởi năm

2010 lợi nhuận khác của Cơng ty cao gấp 84 lần so với năm 2009 Khả năng sinh lời của tài sản khơng cao chỉ ở mức trung bình, năm 2010 khả năng sinh lời này là cao nhất cứ 100 triệu đồng tài sản sẽ mang lại 16,99 triệu đồng lợi nhuận chưa cĩ thuế Trong khi đĩ, khả năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu trong năm 2007 là rất cao 57,93% cĩ nghĩa là cứ 100 triệu đồng vốn chủ sở hữu tạo ra được 57,93 triệu đồng

lợi nhuận Sau đó giảm dần đến năm 2010 còn 35,75% do tốc độ tăng của lãi ròng

thấp hơn tốc độ tăng của vốn chủ sở hữu bình quân

Từ kết quả các chỉ số tài chính được tính toán ở bảng trên, cho thấy tổng quát

tình hình tài chính của Công ty D2D trong những năm vừa qua: khả năng thanh toán

cao, các tỷ số về hoạt động chưa được tốt lắm vẫn còn bị khách hàng chiếm dụng

vốn, lợi nhuận giảm dần do tình hình kinh tế năm 2008 và 2009 gặp nhiều khó

khăn, sang đến năm 2010 tình hình tài chính đã được cải thiện đáng kể

2.3.4 Hoạt động nghiên cứu phát triển

Trong công tác nghiên cứu và phát triển, D2D biết nắm bắt cơ hội trong lĩnh

vực xây dựng, đầu tư phát triển đô thị và khu công nghiệp tại địa bàn tỉnh Đồng

Nai Hơn nữa, trong quá trình triển khai dự án D2D luôn quan tâm đến việc đầu tư,

xây dựng cơ sở vật chất, chỉnh trang đô thị và xây dựng hạ tầng cho xã hội

Tuy vậy, công tác nghiên cứu và phát triển của Công ty Cổ phần Phát triển

Đô thị Công nghiệp Số 2 chưa thực sự phát triển, chưa có bộ phận nghiên cứu phát

triển riêng biệt, chủ yếu các hoạt động này do các phòng ban tự kết hợp với nhau để

thực hiện vì vậy mà công tác này chưa đạt được hiệu quả như mong muốn Hiện

nay, nghiên cứu và phát triển thị trường vẫn đang “dậm chân tại chỗ”, thị trường

chủ yếu vẫn là Đồng Nai, chưa có thị trường ngoài tỉnh

Mẫu mã sản phẩm các khu nhà liên kế còn khá đơn điệu và nhàm chán, chưa

thực hiện công việc khảo sát khách hàng để cho ra đời những sản phẩm đáp ứng

phần đông nhu cầu khách hàng

2.3.5 Hoạt động sản xuất và tác nghiệp

Trong những năm qua, Công ty tập trung vào công tác triển khai các dự án

đã được phê duyệt và tiếp tục tìm kiếm các dự án mới Cho tới nay, Công ty đã

hoàn thành 02 dự án lớn đó là dự án Khu Công nghiệp Nhơn Trạch 2 và dự án khu

dân cư đường 5 nối dài giai đoạn 1

Đối với các dự án đang thực hiện, Công ty tiếp tục tiến hành các công việc

đầu tư hoàn chỉnh hệ thống giao thông, cấp nước sạch, thoát nước mưa và nước thải

thông Đối với các dự án mới được phê duyệt, công ty tập trung vào công tác đền

bù, giải phóng mặt bằng, thiết kế các hạng mục hạ tầng, lập bản đồ địa chính toàn khu, từng bước thực hiện các hạng mục của dự án…

Chất lượng sản phẩm bất động sản và công trình xây dựng của Công ty D2D

đã được đánh giá khá cao do công tác quản lý kỹ thuật đã được nâng cao Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 duy trì áp dụng đã hỗ trợ có hiệu quả cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Hoạt động trong lĩnh vực đầu tư hạ tầng khu dân cư, khu công nghiệp… nên nguồn nguyên vật liệu đầu vào của D2D được xác định là các quỹ đất nằm trong các

dự án đã được quy hoạch tổng thể còn giá vốn hàng bán chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí của Công ty Khoản mục chi phí này chủ yếu bao gồm chi phí đền bù giải phóng mặt bằng, chi phí trả cho các nhà thầu trong việc cung cấp các dịch vụ tư vấn và xây dựng cơ sở hạ tầng, công trình trên đất… Chi phí đền bù giải phóng mặt bằng và chi phí xây dựng tăng cao có ảnh hưởng nhất định đến doanh thu và lợi nhuận hoạt động của Công ty

Trong lĩnh vực xây dựng thì nguồn nguyên liệu đầu vào là vật liệu xây dựng Trong những năm gần đây, giá cả nguyên vật liệu luôn biến động theo chiều hướng không ngừng tăng lên đã ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của Công ty con Từ năm 2007 đến nay, giá nguyên vật liệu xây dựng tăng cao làm cho tỷ lệ lợi nhuận gộp/doanh thu của mảng xây lắp giảm đáng kể so với năm 2006

Nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm tốt hơn nữa Công ty đã đầu tư thêm máy móc thiết bị hiện đại để tăng hiệu quả cạnh tranh trên thị trường Hầu hết các thiết

bị máy móc của ngành xây dựng của công ty là tương đối hiện đại, năng suất cao, mức tiêu thụ nguyên vật liệu thấp và chất lượng sản phẩm đảm bảo được cạnh tranh trên thị trường

Về công tác quy hoạch xây dựng, Công ty căn cứ theo Quyết định số 682/BXD-CSXD ngày 14/12/1996 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng về việc ban hành Quy chuẩn xây dựng Việt Nam và Quyết định số 04/2008/QĐBXD ngày 03/4/2008

của Bộ Trưởng Bộ Xây dựng về việc ban hành Quy chuẩn kỹ thuật Quốc gia về

Quy hoạch xây dựng (TCVN:01/2008/BXD) để thực hiện

2.3.6 Hoạt động của hệ thống thông tin

Ngày nay, hệ thống thông tin vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp

trong đó có D2D Từ nhiều nguồn thông tin khác nhau, Công ty có thể tập hợp và

lựa chọn ra những tin tức mang lại hiệu quả hoạt động cho mình Tuy nhiên, hệ

thống thông tin của D2D cho đến nay vẫn chưa thực sự hoạt động có hiệu quả

Website của Công ty chỉ mới dừng lại ở việc cung cấp các dữ liệu cơ bản mang tính

chất chung chung Công ty cũng chưa xây dựng mạng thông tin nội bộ để thuận tiện

trong việc trao đổi thông tin giữa các phòng ban

Xây dựng trang web nhưng nếu khách hàng muốn tìm kiếm sản phẩm nhà

đất hay có nhu cầu thuê mướn mặt bằng tại khu công nghiệp Nhơn Trạch 2 thì

không có thông tin và giá cả cụ thể đối với từng sản phẩm Cho đến nay, muốn tìm

hiểu thông tin và giá cả các sản phẩm của D2D, khách hàng phải đến Công ty hay

giao dịch qua điện thoại… trong khi đó xu thế bán hàng trên mạng đã được áp dụng

từ lâu tại Việt Nam nói riêng và thế giới nói chung

2.3.7 Ma trận các yếu tố bên trong

Từ những phân tích các yếu tố môi trường bên trong của Công ty D2D và kết

hợp ý kiến của các chuyên gia, ma trận các yếu tố bên trong được xây dựng như

sau:

Bảng 2.9: Ma trận các yếu tố bên trong

STT Các yếu tố môi trường bên trong

Mức độ quan trọng

Điểm phân loại

Số điểm quan trọng

1 Kinh nghiệm trong quản lý và sản xuất của Ban lãnh đạo 0,09 4 0,36

5 Thiết bị máy móc hiện đại 0,09 3 0,27

6 Năng lực, trình độ của nhân viên chưa cao 0,08 2 0,16

8 Công tác nghiên cứu và phát triển 0,07 2 0,14

10 Thu thập thông tin thị trường còn hạn chế 0,07 2 0,14

11 Cơ cấu tổ chức cồng kềnh 0,06 2 0,12

12 Hệ thống quản lý chất lượng tốt 0,09 3 0,27

(Nguồn: Tính toán dựa trên phiếu thăm dò ý kiến chuyên gia)

Nhận xét: Số điểm quan trọng đạt được là 2,91 so với mức trung bình 2,5 thì cao hơn 0,41 điểm cho thấy các yếu tố bên trong của D2D khá tốt với mức điểm chất lượng sản phẩm là 0,4 điểm; kinh nghiệm của ban lãnh đạo là 0,36 điểm; uy tín của công ty là 0,32 điểm Bên cạnh phát huy những mặt mạnh công ty phải hướng đến khắc phục những điểm yếu ảnh hưởng đến khả năng kinh doanh của Công ty như:

- Phát triển hoạt động Marketing để có thể quảng bá rộng rãi thương hiệu D2D đến các tỉnh thành lân cận và khắp nơi trên cả nước

- Nâng cao công tác nghiên cứu và phát triển tạo ra những sản phẩm khác biệt, hiện đại với giá cả cạnh tranh

- Khuyến khích, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên học tập nâng cao trình

độ và năng lực

- Tinh gọn bộ máy tổ chức để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của

Công ty

- Thường xuyên cập nhập, thu thập những thông tin có ảnh hưởng đến công

ty để có thể ứng phó với những bất trắc có thể xảy ra

2.3.8 Năng lực lõi, tay nghề chuyên môn của Công ty D2D

Năng lực lõi của công ty hiện nay là các kiến thức, công nghệ, kỹ thuật và

kinh nghiệm trong lĩnh vực quy hoạch đô thị, mua bán bất động sản, cho thuê cơ sở

hạ tầng và xây dựng các công trình

Cán bộ, công nhân viên đa số là những người có chuyên môn phù hợp với

từng vị trí công việc nhưng dù làm bất cứ vị trí nào thì hầu hết cũng được trang bị

những kiến thức cơ bản về ngành đặc biệt là đối với ban lãnh đạo Công ty bắt buộc

phải có kinh nghiệm và kiến thức về ngành xây dựng

2.4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY

2.4.1 Môi trường vĩ mô

Trong nền kinh tế thị trường mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp luôn chịu sự tác động của môi trường bên ngoài Công ty D2D cũng không

nằm ngoài sự tác động đó, thực tế đã chứng minh các doanh nghiệp không thể

hoặc rất khó có thể kiểm soát được các biến cố đem lại từ môi trường bên ngoài mà

chỉ có thể tìm kiếm các thông tin làm tăng các cơ hội thuận lợi và hạn chế các rủi ro

không có lợi cho bản thân doanh nghiệp

Nội dung phân tích môi trường bên ngoài của công ty là quy trình tìm kiếm,

phân tích và lựa chọn thông tin hữu ích từ môi trường bên ngoài, từ đó làm căn cứ

xác định các cơ hội và đe doạ đối với công ty Các thông tin từ việc thu nhập từ môi

trường vĩ mô trở thành các nguồn cung cấp hữu ích cho mọi hoạt động sản xuất kinh

doanh của công ty

2.4.1.1 Yếu tố kinh tế

Năm 2008, khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã ảnh hưởng đến tốc độ tăng

trưởng của nhiều nước trong đó có Việt Nam Bước vào năm 2009, nền kinh tế

nước ta tiếp tục gặp nhiều khó khăn, thách thức Kinh tế thế giới năm 2010 mặc dù

đang phục hồi sau khủng hoảng tài chính toàn cầu và có những chuyển biến tích cực, song nhìn chung chưa thực sự ổn định và còn tiềm ẩn nhiều yếu tố bất lợi tác động đến kinh tế nước ta

Những biến động mang tính chu kỳ hay bất thường của nền kinh tế Việt Nam hoặc những tác động bất lợi từ nền kinh tế thế giới là những rủi ro kinh tế chính có thể ảnh hưởng tới sự phát triển của hầu hết các ngành, làm giảm thu nhập và kéo theo đó là sụt giảm về nhu cầu tiêu thụ sản phẩm, những rủi ro này có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Có thể kể đến một số rủi ro kinh tế đã và đang xảy ra như sau:

 Tăng trưởng kinh tế: Nền kinh tế tăng trưởng là tiền đề cho sự phát triển của tất cả các ngành nói chung và ngành xây dựng nói riêng Tốc độ tăng trưởng của ngành xây dựng tỷ lệ thuận với tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế Vì vậy, sự trì trệ của nền kinh tế sẽ ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp trong ngành xây dựng

Bảng 2.10: Chỉ tiêu tăng trưởng kinh tế và tỷ lệ lạm phát qua các năm

Nguồn: Tổng Cục thống kê

Số liệu từ bảng trên cho thấy, so với năm 2007 thì tốc độ tăng trưởng năm

2010 vẫn chưa đạt được như trước nhưng đây là con số đáng khích lệ khi đất nước chưa hoàn toàn thoát khỏi khủng hoảng kinh tế năm 2008, tỷ lệ lạm phát vẫn ở mức cao – hai con số - tăng gần 5% so với chỉ tiêu được Quốc hội đề ra hồi đầu năm

2010

Mặc dù hiện tại Chính phủ đã có các giải pháp kích thích kinh tế mạnh mẽ, nhưng đến nay, kinh tế Việt Nam vẫn còn nhiều khó khăn, thách thức trước khi phục hồi tốc độ tăng trưởng như thời kỳ trước đây Với những yếu tố tác động làm

2007 Năm

2008 Năm

2009 Năm

2010 Chỉ tiêu phản ánh tốc độ tăng trưởng GDP (%) 8,5 6,18 5,32 6,78

đầu tư vào cơ sở hạ tầng các công trình xây dựng, bất động sản và có thể dẫn tới

làm giảm sút nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của Công ty, do đó sẽ ảnh hưởng tới hoạt

động kinh doanh của Công ty

Nhận định được điều đó, Công ty luôn xác định rủi ro về tăng trưởng kinh tế

là một trong những rủi ro cơ bản đối với không chỉ Công ty mà còn là rủi ro mang

tính hệ thống đối với mọi doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau của

nền kinh tế Do vậy, Công ty đã tính toán rủi ro này và có định hướng phát triển

riêng dựa vào các thị trường tiềm năng và ổn định mà Công ty đang khai thác

 Yếu tố lạm phát: Lạm phát là một trong những yếu tố kinh tế vĩ mô quan

trọng, có mối quan hệ mật thiết với sự phát triển và ổn định của nền kinh tế Lạm

phát vừa phải là dấu hiệu tốt, nhưng quá cao lại là gây ra những bất ổn cho nền kinh

tế, tác động xấu đến sản xuất và tiêu dùng, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh

của hầu hết các doanh nghiệp

Hiện tại, Chính phủ Việt Nam đang tập trung vào việc chống suy giảm kinh tế

và đã đưa ra các giải pháp kích thích kinh tế mạnh mẽ Một trong những giải pháp

quan trọng nhất mà Chính phủ đưa ra là chính sách tiền tệ để kích cầu đầu tư và tiêu

dùng Tuy nhiên, khi chính sách này được thực thi, nền kinh tế Việt Nam sẽ phải

đối mặt với nguy cơ lạm phát gia tăng

Sự gia tăng lạm phát gây tác động lớn đến hoạt động của mọi doanh nghiệp,

đặc biệt là các doanh nghiệp có sử dụng nguyên liệu đầu vào là vật liệu xây dựng

Hiện nay, chúng ta đang chịu sức ép lạm phát do giá hàng hóa trên thế giới tăng kéo

theo hàng loạt mặt hàng trong nước cũng tăng theo Lạm phát tăng sẽ kéo theo giá

nguyên liệu đầu vào như xi măng, sắt, thép,… tăng dẫn đến giá thành sản phẩm của

Công ty cao, gây khó khăn cho Công ty trong việc quản lý chi phí và tìm kiếm

khách hàng

 Lãi suất: Lạm phát tăng kéo theo lãi suất cũng tăng, từ năm 2008 đến nay

lãi suất ngân hàng luôn biến động Trong năm 2010, ngân hàng Nhà nước chủ

trương hạ lãi suất huy động xuống còn 10%/năm, lãi vay tối đa 12%/năm nhưng đến

cuối năm lãi suất huy động liên tục tăng có thời điểm lên đến gần 18%/năm, lãi suất cho vay 19% đến 21%/năm bao gồm các loại phí

Nếu tiếp tục duy trì lãi suất cao như hiện nay, các doanh nghiệp rất khó tiếp cận được nguồn vốn vay đặc biệt là đối với các doanh nghiệp hoạt động trong ngành xây dựng Đặc thù của ngành là các dự án thường có thời gian thực hiện khá dài và giá trị lớn, do vậy bên cạnh lượng vốn huy động bằng cách phát hành cổ phiếu công ty phải huy động một lượng lớn vốn ngắn và trung hạn từ nguồn vay ngân hàng và các nguồn khác Với mặt bằng lãi suất dao động từ 19-21%/năm ảnh hưởng rất lớn đến kế hoạch đầu tư và hiệu quả tài chính của công ty Vì vậy, yếu tố lãi suất ngân hàng cũng tác động mạnh mẽ đến hoạt động của công ty nếu công ty không tự chủ được nguồn vốn

Ngoài những yếu tố kinh tế trên còn có hàng loạt yếu tố kinh tế khác ảnh hưởng đến hoạt động của công ty như chính sách tiền tệ, chính sách tài chính, chu

kỳ kinh tế… Vì vậy, việc hạn chế đến mức tối thiểu những tác động của các yếu tố này góp phần tạo nên những thành công của công ty

2.4.1.2 Yếu tố chính trị và chính phủ Việt Nam luôn được đánh giá là quốc gia có tình hình chính trị tương đối ổn định, nơi lý tưởng để đầu tư của các tổ chức đầu tư nước ngoài Trong giai đoạn từ năm 2007 đến nay là thời kỳ đẩy mạnh các mối quan hệ thương mại song phương

và đa phương, mở rộng và gia nhập các tổ chức kinh tế lớn trong khu vực và trên thế giới Tận dụng thời cơ, vượt qua thử thách, giữ vững ổn định chính trị, phát huy tối đa mọi nguồn lực, nâng cao năng lực cạnh tranh phù hợp tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực góp phần tích cực đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa là mục tiêu của Việt Nam hiện nay Trong công tác quản lý nhà nước, hệ thống cơ chế chính sách đã tiếp tục được hoàn thiện, cơ bản đã phủ kín các lĩnh vực của ngành xây dựng như: quy hoạch xây dựng, phát triển đô thị, hạ tầng kỹ thuật đô thị, nhà ở và bất động sản, quản lý hoạt động xây dựng… Các văn bản quy phạm pháp luật đã được tập trung

hiệu lực, hiệu quả của công tác quản lý nhà nước Tư duy đổi mới, cải cách hành

chính đã thể hiện trong phân cấp mạnh hơn, làm rõ hơn trách nhiệm của các cấp,

các ngành và các chủ thể tham gia đầu tư xây dựng, tạo động lực thúc đẩy các hoạt

động đầu tư, xây dựng phát triển ngày càng rộng lớn, đa dạng và đảm bảo chất

lượng

Hoạt động kinh doanh của Công ty đang được điều chỉnh chủ yếu bởi Luật

doanh nghiệp, Luật Xây dựng, Luật Đất đai, Luật Chứng khoán và các luật khác

Ngoài ra, Công ty cũng chịu tác động của các chính sách về đầu tư, mở cửa và chiến

lược phát triển của ngành Năm 2007, Luật Doanh nghiệp, Luật Đầu tư, Luật Cạnh

tranh, Luật Thương mại và Luật Sở hữu trí tuệ cũng đã được Quốc hội thông qua,

được kỳ vọng sẽ tạo môi trường đầu tư - kinh doanh - cạnh tranh thông thoáng,

minh bạch, bình đẳng và lành mạnh cho các doanh nghiệp

Tuy nhiên, trong giai đoạn hoàn thiện khung pháp lý thì các thay đổi của luật

và văn bản dưới luật có thể xảy ra Bên cạnh đó, các văn bản pháp lý vẫn còn nhiều

mâu thuẫn, dẫn đến thủ tục hành chính rườm rà, điều này chắc chắn sẽ gây ảnh

hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Bất cứ sự thay đổi

về mặt chính sách, quy định của luật pháp luôn có thể xảy ra và khi đó ít nhiều sẽ

ảnh hưởng đến hoạt động quản trị, kinh doanh của Công ty

2.4.1.3 Yếu tố xã hội

Mức sống ngày càng được nâng cao cùng với sự giao lưu về văn hoá với

các nước trên thế giới đã giúp người dân Việt Nam học hỏi, thu nhận được nhiều

màu sắc văn hoá mới, quan điểm mới, cách tiêu dùng mới, quan tâm nhiều đến

các vấn đề như mẫu mã, phong cách, kiểu dáng của sản phẩm Do vậy đòi hỏi

về tính đa dạng của sản phẩm ngày càng cao và đó chính là thách thức đối với

Công ty trong quá trình thích nghi, đổi mới Điều này tác động tới các quyết định

chiến lược của công ty, do vậy cần thiết phải thực sự đổi mới các hoạt động kinh

doanh để thích nghi với nhu cầu đa dạng của khách hàng

Việt Nam là nước có tốc độ đô thị hóa khá cao, hệ thống các đô thị Việt

Nam tiếp tục có sự chuyển biến tích cực, phát huy vai trò là động lực chính trong sự

phát triển kinh tế - xã hội của cả nước Mạng lưới đô thị trên toàn quốc đã tăng lên

775 đô thị, tỷ lệ đô thị hóa hiện đại gần 30% Việc ra đời những khu đô thị mới trong tương lai và việc dịch chuyển dân số từ nông thôn ra thành thị làm việc tạo nên nhu cầu rất lớn về xây dựng các khu đô thị hiện đại, nhà ở cho công nhân, cho những người có thu nhập thấp… sẽ ảnh hưởng rất lớn tình hình kinh doanh của công ty trong thời gian tới Hiện nay, các công ty kinh doanh bất động sản đã và đang xây dựng hàng loạt các dự án nhà chung cư cao tầng cả cao cấp và bình dân để phục vụ nhiều đối tượng có nhu cầu về nhà ở khác nhau

Theo số liệu từ Tổng cục Thống kê, dân số trung bình cả nước năm 2010 ước tính 86,93 triệu người, tăng 1,05% so với năm 2009 Trong tổng dân số cả nước năm 2010, dân số khu vực thành thị là 26,01 triệu người, chiếm 29,9% tổng dân số, tăng 2,04% so với năm trước; dân số khu vực nông thôn là 60,92 triệu người, chiếm 70,1%, tăng 0,63%

Bảng 2.11: Dân số trung bình của Đồng Nai qua các năm

Năm Tổng số Phân theo giới tính Phân theo thành thị, nông thôn

Nguồn: Niên giám thống kê tỉnh Đồng Nai năm 2010

Riêng tại tỉnh Đồng Nai, dân số mỗi năm mỗi tăng, năm 2010 là 2.569.442 người xếp thứ 5/63 tỉnh thành trong cả nước trong đó dân số thành thị cũng tăng