Quản trị chi phí - Thẻ cân bằng điểm

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường kết quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển

KHOA TÀI CHÍNH

  

BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ CHI PHÍ

CHỦ ĐỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD – BSC)

Nhóm 14: Nguyễn Ngọc Trân 39K16

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD - BSC) VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG

1.1. TỔNG QUAN VỀ BALANCE SCORECARD – BSC

1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Balance Scorecard

Trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các đơn vị vẫn chủ yếu dựa trên cácchỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công Một hệ thống như vậykhiến các đơn vị có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số tài chính chỉ là kết quảcuối cùng phản ánh quá khứ Nếu chỉ dựa vào chỉ số tài chính, các nhà quản trị sẽ gặp khókhăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu của đơn vị, khócân bằng ưu tiên giữa ngắn hạn và dài hạn

Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toán quản trị đã

bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt hơn chứcnăng kiểm soát, đo lường và đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanhnghiệp Phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balance scorecard method – BSC) được xây dựngbởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và DavidNorton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên

Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới nhưDupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phầm mềm quản trị cũng áp dụng nó

để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ,High Performance System Inc,… Thẻ điểm cân bằng - BSC đánh giá hoạt động của một tổchức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 phương diện: tài chính, khách hàng,những chu trình kinh doanh nội bộ, khía cạnh đào tạo và phát triển Những đánh giá nàybao gồm cả những đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưngchúng cũng cung cấp những chiến lược đánh giá cho hoạt động trong tương lai Môitrường của hoạt động kinh tế đã thay đổi từ chỗ dựa trên công nghiệp sang môi trường dựatrên thông tin Sự thay đổi này kéo theo trọng tâm cũng thay đổi từ những tài sản hữuhình sang tài sản vô hình Những hoạt động không còn có thể được đánh giá tại một thờigian sau đó, vì nó được thực hiện ngay bây giờ qua những phân tích dữ liệu tài chính.Những hoạt động của doanh nghiệp phải được quản lý trong thời gian thực, điều này nghĩa

là chúng phải được triển khai mà không có sự giới hạn của những bộ phận trong mộtđơn vị Những phương pháp truyền thống của sự đánh giá hoạt động không còn đủmạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, phòng ban tại doanh nghiệptrong thời đại ngày nay nữa Thẻ điểm cân bằng được thiết kế để đưa ra một cái nhìn cânđối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hoạt độngsao cho phù hợp Mục tiêu không nằm ở chỗ có một hệ thống đánh giá mới, mà là cuốicùng ta có một hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn

1.1.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổchức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để

đo lường kết quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách

hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển, được minh họa qua Hình 1.1

Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:

-Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn

-Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng - nhữngđánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển

-Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế(quá khứ)

-Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan

1.1.3. Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp

a.Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thếgiới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trongthời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánhgiá kết quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin

Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá kết quả hoạt động Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà

không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vôhình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đángtin cậy Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thườngthiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giáthành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá kết quả hoạt độngcủa nhân viên cấp thấp hơn

Hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn Các hoạt động

tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạnnhư tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp

về qui mô Giáo sư Wayne Cascio (trường đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minhrằng thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bởi việc sa thải họ mà còn pháhỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn

Việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi

nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăngtrưởng mong muốn trong báo cáo Vì việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức chỉ dựavào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tàichính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra Thôngtin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộcủa tổ chức

Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá kết quả hoạt động trong thời đại công nghệthông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại côngnghiệp, công cụ đo lường kết quả hoạt động của kế toán quản trị đó là BSC đã ra đời.BSC là công trình nghiên cứu và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất của giáo sư RobertS.Kaplan và David Norton BSC đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty tư nhân,các tổ chức phi chính phủ và cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toànthế giới trong gần hai thập kỷ kể từ ngày ra đời cho tới nay Một số tập đoàn tên tuổi có

sự tham gia của các đối tác nước ngoài đang áp dụng hiệu quả mô hình này như: FPT, PhúThái, Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ Hưng

Tuy nhiên, các thước đo tài chính vẫn là một trong các thành phần cơ bản của BSCvì:

+ BSC chính là sự cân đối : Sự tập trung thái quá vào bất kỳ khía cạnh nào của việc đolường thường dẫn tới việc làm nghèo kết quả tổng thể Với nguyên tắc đo lường cái gì màchúng ta làm được, thể hiện bằng các chỉ tiêu tài chính, nhiều doanh nghiệp đã cải thiệnrất nhiều về năng suất và chất lượng

+ Báo cáo tài chính vẫn là một công cụ quan trọng của doanh nghiệp bởi vì các cảithiện trong việc thỏa mãn khách hàng, chất lượng, cải tiến, đào tạo nhân viên đều dẫn đếnmong muốn kết quả tài chính phải được cải thiện và tạo giá trị cho cổ đông

+ Cái mà chúng ta cần BSC cung cấp chính là phương pháp cân bằng tính chính xáccủa thước đo tài chính và định hướng về hiệu quả trong tương lai

Sử dụng Thẻ điểm cân bằng của Robert Kaplan và David Norton cho phép mộtdoanh nghiệp vượt xa ra ngoài những con số tài chính đo lường hiện tại để tiến xa hơn tớinhững chỉ số dự báo khả năng sinh lời trong tương lai

b.Sự gia tăng của tài sản vô hình

Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hóa, ứngdụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụcho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản

và các khoản nợ… đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó,lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình Sựgia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá kếtquả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngàycàng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức

Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể được tạo ra từviệc:

-Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của kháchhàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới bằng cách sản xuất sản phẩm

và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp

-Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những kháchhàng tiềm năng

-Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khảnăng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc

-Phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp

Ngày nay nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của các tài sản vô hình và ra sức đầu

tư để có được các tài sản này Theo nghiên cứu của viện Brooking thì sự gia tăng tàisản vô hình trong các tổ chức từ chỗ tài sản vô hình chỉ chiểm 38% nguồn giá trị của tổchức (năm 1982) thì đến năm 1992 con số này đã là 62% và đến những năm đầu thế kỷ 21con số này là 75%

Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánhgiá kết quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình

để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức

1.2. NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG BẰNG BSC

1.2.1. Cơ sở của thẻ điểm cân bằng

a.Tầm nhìn

Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển và tăngcường các hoạt động kinh doanh của nó Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà công ty muốnđến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu

Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ: Phương hướng tương lai của công ty

• Những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ của công ty đểhoàn thiện: vị thế thị trường hiện tại, triển vọng tương lai

Yêu cầu của tầm nhìn:

Phát triển tầm nhìn: Có 2 phương pháp để phát triển tầm nhìn là:

Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn nhà quản trị là thành phần then chốt của

phương pháp phỏng vấn để phát triển tầm nhìn Mỗi nhà quản trị cấp cao được phỏng vấnriêng để thu thập phản hồi về định hướng tương lai của doanh nghiệp Nên nhờ cácchuyên gia tư vấn bên ngoài tiến hành phỏng vấn vì họ có kinh nghiệm và khả năng đểđặt ra những câu hỏi sao cho thu thập đầy đủ thông tin cho việc phát triển tầm nhìn

Phương pháp hướng về tương lai: Phương pháp này có thể thực hiện theo nhóm

hoặc cá nhân riêng lẻ Phương pháp được tiến hành bằng cách giành cho các cá nhân

hoặc nhóm khoảng 15 phút để tưởng tượng về tương lai và hỏi họ các câu hỏi về hiệntại, đại loại: Cái gì đã xảy ra với doanh nghiệp của bạn? Bạn đang phục vụ thị trường cáigì? Bạn có khả năng nào nổi trội so với đối thủ cạnh tranh? Mục tiêu nào bạn đã đạt được?Những ý tưởng và câu trả lời được ghi nhận lại sẽ là vật liệu để phác hoạ tầm nhìn.

b.Chiến lược

Theo Giáo sư Michael E Porter, chiến lược là các hoạt động có chọn lọc mà qua đódoanh nghiệp muốn tạo một sự khác biệt bền vững trên thương trường hoặc cung cấpcùng sản phẩm giống đối thủ cạnh tranh nhưng với mức giá thấp hơn Chiến lược đem lạicho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, hiểu được mục tiêu của nhữngviệc đang làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó Một chiếnlược hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất cho thành côngcủa doanh nghiệp

Mối liên hệ trọng yếu giữa Chiến lược và BSC là tạo ra một khung làm việc để doanhnghiệp đi từ việc quyết định thực hiện chiến lược đến việc thực hiện chiến lược Sử dụngBSC đem lại cho doanh nghiệp một cơ hội lớn nhằm xóa bỏ sự xung đột trong việc thực thichiến lược hiệu quả BSC mô tả chiến lược, chia nó thành những thành phần thông quacác mục tiêu và thước đo được lựa chọn trong từng viễn cảnh Sau đó, chiến lược sẽ trởnên sáng tỏ khi các nhân viên tập trung vào các thành phần mà họ có thể ảnh hưởng tới

1.2.2. Mục tiêu, thước đo của Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả

hoạt động

a.Phương diện tài chính

Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó làtiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức Trong phương diện này các tổ chức đặc biệt quantâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước đo tài chính đưa ramột cách tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ chức và kết nối trực tiếp với mục tiêu dàihạn của tổ chức

Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất khác nhau.Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung vào tay những nhà đầu tư Còn các

tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ lợi ích cho cộng đồng và chăm lo đờisống cho người lao động Tài chính vững mạnh sẽ giúp cho các tổ chức này có điềukiện tăng cường cơ sở vật chất, phục vụ nhu cầu của xã hội cũng như tạo môi trường làmviệc tốt hơn cho người lao động

• Mục tiêu của phương diện tài chính

BSC luôn xuất phát từ chiến lược của doanh nghiệp Trong ngắn hạn cũng như dàihạn, doanh nghiệp nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa là lợi nhuận tăng lên,ngân sách hoạt động của doanh nghiệp luôn trong tình trạng thặng dư hoặc ít nhất cũngkhông bị thâm hụt Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoảnchi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách

Tuy vậy, tuỳ thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp có những mụctiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí doanh nghiệp có thể chấp nhận

hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phương diệnkhác Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn dài hạn thì mục tiêu tài /chính vẫn phải là đíchđến trong chiến lược của doanh nghiệp

Đối với doanh nghiệp tồn tại vì mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu tài chính là trọng tâm chocác mục tiêu và thước đo trong các khía cạnh khác của BSC, thường gắn liền với khả năngsinh lời của doanh nghiệp (như ROA, ROE, ROCE,…), có thể được nâng cao bằng haicách tăng doanh thu và nâng cao hiệu quả.

Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét trên từng giai đoạn Theo Kaplan vàNorton (1996) đã đưa ra 03 giai đoạn mà các mục tiêu tài chính có thể khác nhau đáng kểtrong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống doanh nghiệp:

tiêu thụ, số khách hàng có được và sự gia tăng doanh thu Trong giai đoạn này, doanhnghiệp có những sản phẩm và dịch vụ với tiềm năng tăng trưởng đáng kể Để vốn hóanhững tiềm năng này, doanh nghiệp phải sử dụng các nguồn lực để phát triển sảnphẩm và dịch vụ; xây dựng và mở rộng sản xuất, xây dựng năng lực hoạt động, đầu tưvào hệ thống, cơ sở hạ tầng và mạng lưới phân phối; nuôi dưỡng mối quan hệ vớikhách hàng Doanh nghiệp hoạt động với dòng lưu chuyển tiền âm và chỉ số lợinhuận trên vốn sử dụng thấp (ROCE) Việc đầu tư được thể hiện nhằm mục đích chotương lai nên tiền mặt được sử dụng nhiều hơn tiền thu về từ sản phẩm, dịch vụ, kháchhàng Mục tiêu tài chính là Tỷ lệ tăng doanh thu và Tỷ lệ tăng doanh số trong thịtrường mong muốn, nhóm khách hàng mong muốn và khu vực mong muốn

quả của doanh nghiệp trong quản lý hoạt động và chi phí Trong giai đoạn này, doanhnghiệp mong muốn duy trì thị phần hiện có và phát triển nó qua từng năm Các dự ántrong giai đoạn này chủ yếu là giảm bế tắc, mở rộng công suất, cải tiến liên tục, hơnnữa là hoàn vốn đầu tư trong giai đoạn tăng trưởng Mục tiêu tài chính trong giai đoạnnày liên quan đến khả năng sinh lợi

và doanh thu Trong giai đoạn này, doanh nghiệp muốn thu hoạch những khoản đầu tư

đã thực hiện ở 02 giai đoạn trước Doanh nghiệp không đầu tư đáng kể, chỉ đầu tư đủ

để duy trì trang thiết bị và năng lực sản xuất, không mở rộng và xây dựng năng lực mới.Bất kỳ dự án đầu tư nào cũng phải được xác định rõ ràng và hoàn vốn nhanh Mục tiêucủa giai đoạn này là dòng lưu chuyển tiền và giảm nhu cầu vốn hoạt động

• Thước đo của phương diện tài chính

Tổ chức phải thiết kế các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính

đã được thiết lập Thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức cóđạt được mục tiêu tài chính và doanh nghiệp có bị chệch hướng hay không Đây cũngchính là vấn đề kiểm soát tài chính

Những thước đo kết quả hoạt động tài chính là những thước đo kết quả, phản ánh lợiích mà cổ đông sẽ nhận được từ doanh nghiệp, được thúc đẩy từ những thước đo củaphương diện khách hàng và phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ Cácthước đo chung về khía cạnh tài chính thường là về lợi nhuận đầu tư và giá trị kinh tế giatăng, tổng tài sản, doanh thu/tổng tài sản, khả năng thanh toán, tốc độ tăng doanh thu, tỷ lệhoàn vốn đầu tư (ROI), Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA), tỷ suất sinh lời trên vốnchủ sở hữu, giá trị kinh tế tăng thêm (EVA), lợi nhuận hoạt động tăng do năng suất, lợinhuận hoạt động tăng do tăng trưởng, lợi nhuận hoạt động tăng do giá, lợi nhuận còn lại(thặng dư) RI…

Một số phương pháp chung nhất để kiểm soát tài chính đó là thước đo lợi nhuận, lợinhuận trên vốn đầu tư ( Returns on investment – ROI)

+ Thước đo lợi nhuận: Bằng cách đánh giá khả năng tạo ra lợi nhuận của từng bộphận (trung tâm lợi nhuận), nhà quản lý mong muốn tập trung nguồn lực, đẩy mạnh hoạtđộng của các bộ phận có lợi nhuận cao

+ ROI là một tỷ số tài chính thông dụng dùng để đánh giá việc sử dụng vốn của tổchức ROI là tỷ số giữa thu nhập thuần và vốn đầu tư

Bảng 1.1: Khuôn mẫu tài chính trong mỗi giai đoạn chu kỳ kinh doanh

Tăng doanh thu và cơ cấu

- % đầu tư /doanh số

- % chi phí nghiên cứu, phát triển/doanh số

- Tỷ lệ cắt giảm chi phí

% chi phí gián tiếp/doanh số

- Tỷ số vốn hoạt động (chu kỳ tiền – tiền)

- ROCE của các loại tài sản chủ yếu

ra, mỗi nghiệp vụ)

- Thời gian hoàn vốn

(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton, The Balance Scorecard, trang 52)

b.Phương diện khách hàng

Trong khía cạnh này, doanh nghiệp phải lựa chọn khách hàng và phân khúc thị trường

để cạnh tranh và đo lường kết quả trong khu vực đó Phương diện khách hàng là đích đếncuối cùng của các tổ chức phi lợi nhuận vì nhiệm vụ của các tổ chức này là tập trung vàokhách hàng và phục vụ nhu cầu của khách hàng

Còn đối với các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cơbản để tổ chức đạt được mục tiêu tài chính Nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìmnhững nhà cung cấp khác có khả năng đáp ứng nhu cầu Việc hoạt động kém trongphương diện khách hàng là dấu hiệu kinh doanh sẽ xuất hiện nhiều bất ổn trong tương lai

dù bức tranh tài chính hiện tại trông có vẻ hứa hẹn

• Mục tiêu của phương diện khách hàng

Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường kết quả hoạt độngcủa doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp chokhách hàng Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của mộtdoanh nghiệp

Nhiều doanh nghiệp sẽ chọn 01 trong 03 phương thức dẫn đầu thị trường do haitác giả Treacy và Wiersema(1) đưa ra gồm:

- Hoạt động xuất sắc: theo đuổi mục tiêu này thường tập trung vào giá thấp, sự thuận tiện

và thường là không kiểu cách

- Dẫn đầu sản xuất: theo đuổi việc phát triển sản phẩm mang nét đặc trưng của doanhnghiệp, cố gắng đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất

- Sự gắn bó với khách hàng: Làm tất cả những gì có thể để cung cấp giải pháp đối vớinhu cầu từng khách hàng riêng lẻ sẽ giúp cho doanh nghiệp giành được sự yêu mến củakhách hàng

Các giá trị mà doanh nghiệp phải cung cấp cho khách hàng (xem Công thức 1.1) gồm:

 Thuộc tính sản phẩm: gồm chức năng, giá, chất lượng sản phẩm

 Hình ảnh và danh tiếng: ảnh hưởng đến sự thu hút khách hàng, thông qua việcquảng cáo, cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng để đạt được sự trung thành của kháchhàng

 Mối quan hệ với khách hàng: gồm thời gian đáp ứng, chuyển giao sản phẩm/dịch vụ

và cảm nhận của khách hàng về mua hàng từ doanh nghiệp

Công thức 1.1

• Thước đo khía cạnh khách hàng

Khía cạnh khách hàng cũng nên bao gồm những thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị

mà công ty sẽ mang đến cho khách hàng trong những phân khúc thị trường mục tiêu đểphân biệt với các nhóm khách hàng khác

Cho dù doanh nghiệp lựa chọn bất kỳ phương thức nào trong 03 phương thứctrên, các thước đo chủ yếu thường sử dụng như :

thể tính bằng số khách hàng, số tiền hoặc số lượng bán ra Với bộ phận khách hàngmục tiêu, thước đo này thể hiện khả năng thâm nhập thị trường mục tiêu của doanhnghiệp

giành được khách hàng mới; hoặc cũng có thể đo bằng số khách hàng mới hoặcdoanh số của khách hàng mới mang lại Những doanh nghiệp đang tìm kiếm cơ hộiphát triển của họ nói chung đều đặt ra mục tiêu tăng cường thu hút khách hàng mới.Nhiều doanh nghiệp thu hút khách hàng mới thông qua những nổ lực tiếp thị rộng rãi

và tốn kém

hệ với khách hàng đang có; cũng có thể đo bằng % tăng trưởng công việc kinhdoanh của các khách hàng hiện có Giữ được khách hàng cũ là cách để duy trì hoặcgia tăng thị phần của tổ chức Những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ có thể đo lườngkhả năng duy trì khách hàng trong từng giai đoạn

chức đối với bộ phận khách hàng mục tiêu Để làm hài lòng khách hàng thì doanhnghiệp cần phải cung cấp sản phẩm, dịch vụ với chất lượng tốt, mức giá cạnh tranh vàgiao hàng đúng hẹn Thước đo này cung cấp bằng việc nhận phản hồi từ khách hàng

về việc doanh nghiệp đang kinh doanh như thế nào? Có 03 kỹ thuật để thực hiện:khảo sát bằng thư, phỏng vấn qua điện thoại hoặc trực tiếp

 Khả năng sinh lợi của khách hàng: được đo lường bằng lợi nhuận từ một khách hànghay một phân khúc thị trường Đo lường khả năng sinh lời của khách hàng giúp tổchức có những quyết định phù hợp đối với từng khách hàng, từng phân khúc thịtrường Đối với bộ phận khách hàng mục tiêu nếu có thể sinh lời thì tổ chức vẫn duytrì, còn nếu không có khả năng sinh lời thì có thể chuyển đổi sang bộ phận khách hàngngoài mục tiêu Còn đối với bộ phận khách hàng không phải là khách hàng mụctiêu thì nếu không sinh lời sẽ bị loại bỏ hoặc giữ lại để theo dõi trong tương lai nếu

có khả năng sinh lời

Bảng 1.2: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường

Khách hàng Sinh lợi Không sinh lợi

Không mong muốn Theo dõi Loại bỏ

(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton, The Balance Scorecard, trang 72)

Bảng 1.3: Một số mục tiêu và thước đo khía cạnh Khách hàng

- Thị phần - % KH trong thị trường mục tiêu

- Khách hàng mới - Số lượng khách hàng mới trong thị trường mục tiêu

- Duy trì mối quan

hệ với khách hàng - Tỷ lệ KH giữ được trong thị trường mục tiêu

- Cung cấp dịch vụ

ổn định

- Điều tra trong các khách hàng hiện tại về:

+ Chất lượng dịch vụ+ Sự sẵn sàng

+ Sự nhiệt tình+ Các sai sót và các khuyết điểm

Những thành công trong khía cạnh Khách hàng sẽ dẫn đến sự thay đổi về mặt doanhthu và lợi nhuận trong các mục tiêu của khía cạnh Tài chính

Hình 1.2: Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo của khía cạnh Khách hàng

(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton, The Balance Scorecard, trang 68)

c. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ

Trong phương diện quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội

bộ mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội Các quy trình nội bộ được xem là hoạtđộng hiệu quả và vượt trội nếu nó giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân khách hàng,thỏa mãn những mong đợi của cổ đông về lợi nhuận tài chính

Trong một tổ chức, qui trình hoạt động nội bộ gồm ba chu trình:

Chu trình cải tiến: Trong quy trình cải tiến các đơn vị kinh doanh nghiên cứu

các nhu cầu mới của khách hàng và sau đó tạo ra các sản phẩm/ dịch vụ đáp ứng nhu cầu

đó Quá trình cải tiến đại diện cho “làn sóng dài” tạo ra giá trị, trong đó đầu tiên công typhải xác định được thị trường mới, khách hàng mới, những nhu cầu mới nổi hoặc tiềm ẩncủa khách hàng hiện tại Tiến trình cải tiến bao gồm 2 bước Trong bước đầu tiên, các nhàquản lý thực hiện nghiên cứu thị trường để xác định quy mô, tính chất của thị trường, sởthích của khách hàng và mức giá cho SP/DV mục tiêu Sau đó, “làn sóng dài” tiếp tục tạo

ra giá trị và tăng trưởng, các công ty thiết kế và phát triển các SP/DV mới cho phép họtiếp cận các thị trường mới và đáp ứng nhu cầu mới của khách hàng ( Kaplan vàAtkinson,1998)

Chu trình hoạt động: Quy trình này là nơi mà các SP/DV hiện có được sản xuất

và giao cho khách hàng Quy trình hoạt động đại diện cho “ làn sóng ngắn” tạo ra giá trịcho tổ chức Quy trình hoạt động bắt đầu bằng việc nhận được đơn đặt hàng và kết thúckhi hàng hóa dịch vụ được chuyển giao cho khách hàng Quá trình này nhấn mạnh bằngviệc phân phối hiệu quả, phù hợp, kịp thời các SP/DV cho khách hàng

Quá trình hoạt động trước đây được xem là trọng tâm trong việc đo lường hiệu quảhoạt động của tổ chức Tăng năng suất và giảm chi phí vẫn còn là mục tiêu quan trọng.Tuy nhiên, mô hình chuỗi giá trị chung cho thấy, nó chỉ là một phần và không phải làthành phần quyết định nhất để đạt được tài chính và khách hàng mục tiêu (Kaplan vàNoryon, 1996)

Chu trình hậu mãi: Giai đoạn cuối cùng của chuỗi giá trị nội bộ là cung cấp dịch

vụ sau bán hàng Dịch vụ sau bán hàng bao gồm các hoạt động như bảo hành, sửa chữa, xử

lý khuyết tật và hàng bán bị trả lại Một số công ty đã có chiến lược rõ ràng để cung cấpdịch vụ sau bán hàng Ví dụ, các công ty bán thiết bị công nghệ và hệ thống có thể cungcấp các chương trình đào tạo cho nhân viên của khách hàng để giúp họ sử dụng các thiết bị

và hệ thống hiệu quả hơn Thành lập mới các đại lý automorble, như Acura và Saturn, đãxứng đáng dành được danh tiếng tuyệt vời bằng cách cung cấp dịch vụ khách hàng được cảithiện đáng kể trong công việc bảo hành, bảo dưỡng xe định kỳ, và sửa chữa xe hơi Một yếu

tố quan trọng trong đề xuất giá trị các công ty xe hơi cung cấp cho khách hàng của họ làcông việc bảo hành và dịch vụ đáp ứng kịp thời, thân thiện và đáng tin cậy Các công tyđối phó với các hóa chất độc hại có thể đưa ra các biện pháp hiệu quả quan trọng liên quanđến việc xử lý an toàn chất thải và sản phẩm phụ từ quá trình sản xuất Ví dụ, một trongnhững nhà phân phối hóa chất công nghiệp phát triển một khả năng để duy trì tài liệu chitiết và kinh doanh dịch vụ xử lý đối với hóa chất được sử dụng, giải phóng các kháchhàng của mình từ một nhiệm vụ tốn kém, đầy trách nhiệm và chịu sự giám sát của chínhphủ Kaplan, Atkinson, 1998)

Theo Kaplan và Atkinson (1998) về quan điểm quy trình nội bộ giữa truyền thống vàBalanced Scorecard có những khác biệt:

+ Phương pháp tiếp cận truyền thống cố gắng để theo dõi và cải thiện quy trình kinh

doanh hiện có Họ có thể đi xa hơn biện pháp tài chính chỉ thực hiện bằng cách kết hợp chấtlượng và thời gian dựa trên các số liệu, nhưng họ vẫn tập trung vào việc cải thiện quy trìnhhiện có Tuy nhiên, BSC thường sẽ xác định hoàn toàn các quy trình mới mà tại đó các tổchức có thể nhận thấy rằng nó phải phát triển một quá trình để dự đoán nhu cầu khách hàng.+ Hệ thống đo lường kết quả truyền thống tập trung vào quá trình cung cấp SP/DVhiện tại cho khách hàng hiện tại Tuy nhiên, để thành công trong chiến lược dài hạn, yêucầu của tổ chức phải tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới đáp ứng yêu cầu nổi lên trongtương lai hơn so với chu kỳ kinh doanh ngắn hạn Quy trình kinh doanh nội bộ của BSC

có sự kết hợp giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

Hình 1.3: Chuỗi giá trị của khía cạnh nội bộ

(Nguồn: Robert S Kaplan, David P Norton, The Balanced Scorecard, trang 106)

Mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động nội bộ

Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận truyềnthống trong việc đánh giá kết quả hoạt động, đó là các quy trình nội bộ được tích hợpthêm quy trình cải tiến – chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới vàphát triển sản phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại vàtương lai Đây chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm bảo sự việc đạtđược các chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức

khách hàng, nghiên cứu phát triển được sản phẩm dịch vụ mới, phát triển công nghệ sảnxuất

- Rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng của khách hàng đến lúc nhu cầu của kháchhàng được thỏa mãn

- Tăng chất lượng SP

- Giảm chi phí hoạt động

- Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề

- Giảm thiểu chi phí cho quá trình hậu mãi.

• Thước đo phương diện quy trình nội bộ

Trong chu trình cải tiến, ta có thể sử dụng một số thước đo:

- % doanh thu từ các sản phẩm mới

- Thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm tiếp theo

- Số lượng sản phẩm mới được giới thiệu đến khách hàng

- Thời gian hoàn vốn (break-even time: BET) đo lường thời gian từ lúc bắt đầu việc thiết

kế sản phẩm đến khi sản phẩm được tung ra giới thiệu trên thị trường và thu hồi đủ vốncho việc phát triển sản phẩm

sản xuất (MCE)(2) (xem Công thức 1.2)

MCE = Thời gian tạo giá trị tăng thêm/Chu kỳ hoàn chỉnh

Khi doanh nghiệp tổ chức sản xuất tốt việc cắt giảm những hoạt động không tạo ragiá trị tăng thêm thì sản phẩm đến tay khách hàng nhanh hơn và chi phí thấp hơn

- Tỷ lệ sản phẩm hỏng (số lượng sản phẩm hỏng trên tổng số sản phẩm sản xuất)

- Số lượng sản phẩm bị trả lại

- Số tiền đền bù cho khách hàng do sản phẩm không đạt chất lượng

- Chi phí theo mức độ hoạt động (Activity based cost – ABC)

- Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng

- Chi phí bảo hành, sửa chữa, đổi trả sản phẩm cho khách hàng

d.Phương diện học hỏi phát triển

• Mục tiêu phương diện học hỏi phát triển

Chu kỳ

kinh

doanh

Các mục tiêu trong khía cạnh này cung cấp nền tảng để đạt được 03 khía cạnh Tàichính, Khách hàng và Hoạt động nội bộ Phương diện học hỏi và phát triển gồm ba nguồnchính: năng lực nhân viên, hệ thống thông tin và tổ chức.

Các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ trong thẻ điểm cân bằng thường sẽcho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ chức và những gìcần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp

sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liênkết các quy trình, thủ tục của tổ chức Các mục tiêu chính là trọng tâm của phương diện họchỏi và phát triển (Kaplan và Norton, 1996)

Khi xây dựng khía cạnh này, doanh nghiệp phải nhận diện được các mục tiêu chocon người, cho hệ thống và sự liên kết của người lao động trong công ty để phát triển và tiến

bộ về lâu dài

Tương tự yếu tố khách hàng, yếu tố về nhân viên cũng đưa ra những chỉ tiêu đánhgiá như sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, việc giữ chân các nhân viên giỏi, chế độkhen thưởng… tạo điều kiện cạnh tranh trong môi trường làm việc Hệ thống thông tinyêu cầu tính chính xác, kịp thời, cung cấp thông tin để ra quyết định

Trong một tổ chức nếu có đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thức, kỹ năng làmviệc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các mục tiêu, chiến lượccủa tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và được tin tưởng trao quyền sẽ giúp tổchức hoạt động ngày càng vững mạnh Do đó, ban quản lý tổ chức cần nắm bắt tâm tư,nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên để đánh giá mức độ đóng góp của nhân viên chocông việc, đồng thời phải trao quyền để nhân viên đóng góp hết khả năng của mình

• Thước đo phương diện học hỏi phát triển

Cũng như trong khía cạnh khách hàng, các thước đo dựa trên nhân viên bao gồmcác thước đo kết quả chung: làm thỏa mãn, giữ chân, đào tạo nhân viên và những kỹnăng, cùng với các nhân tố thúc đẩy cụ thể những thước đo này

Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông tinchính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên Các thủ tục của tổ chức

có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thànhcông cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội

bộ và khách hàng

 Năng lực của nhân viên:

- Sự thỏa mãn của nhân viên: đo lường thông qua cuộc khảo sát hàng năm hoặc chọnmẫu ngẫu nhiên để khảo sát hàng tháng

- Sự giữ chân nhân viên: đo bằng tốc độ thay thế nhân viên chủ chốt

- Năng suất của nhân viên: Có thể đo lường bằng doanh số của mỗi nhân viên; hoặcbằng giá trị tăng thêm của mỗi nhân viên

 Năng lực của hệ thống thông tin: Động lực và kỹ năng có thể cần thiết để đạt kếhoạch hoạt động nội bộ và khách hàng nhưng chưa đủ Muốn nhân viên làm việc hiệu