MỘT số kỷ NĂNG QUẢN TRỊ

V ai trò truyền đạt hoạt động theo 2 cách: thứ nhất, nhà quản lý truyền đ ạt nhữ n g thông tin tiếp nhận được tù' bên ngoài dến các thành viên trong nội bộ doanh nghiệp, những người có t

Một sô kỹ năng quản trị

KỶ NẢNG LẢNH ĐẠO VA QUAN TRỊ

1 Khái niệm chung về lãnh đạo và quán trị

2 P hẩm chất của m ột người lãnh đạo, qu ản trị

3 C ác học thuyết lãnh đạo, quán trị

4 X ây dự ng nhóm làm việc hiệu quả:

I- K hái niệm ch u ng về lãnh đạo và quản trị:

1 - K hái niệm lãnh đạo và quản trị:

a - Lãnh đạo:

Lãnh đạo là quá trình gây cảm hứng cho người khác làm việc chăm chỉ và hiệu quả

C ác hoạt động lãnh đạo cơ bản là:

+ C hi đạo: C ung cấp các chỉ dẫn v à giám thị việc hoàn thành nhiệm v ụ của nhân viên ở

+ Đ ôn đốc: Thúc đấy nhàn viên hoàn thành công việc

+ Làm cư ơ ng trong m ọi sự thay đồi

+ Uý quyền: T rao trách nhiệm , quyền quyết định và giái quyết vấn đề cho nhân viên, trên các nội dung sau:

1 Tầm nhìn

B ất kỳ m ột nhà lãnh đạo giỏi nào cũng có cảm giác tốt về m ục tiêu v à có khả năng

đư a ra mục tiêu đó

2 Chủ trưưng

C hủ trương là cái liên kết m ọi người với nhà lãnh đạo, là cái m à trong m ột nhà lãnh đạo hiệu qua thì luòn đi cùng với tầm nhìn.

Lãnh đạo tốt không làm rối tung m ọi vấn đề như thể thế giới sắp sập đến n ơ i khi có

m ột vấn đề rắc rối nào đó xảy ra H ọ sẽ đư a ra những câu kiều như "C húng ta có thề giải quyết việc này"

ổ Rõ ràng

N hữ ng lãnh đạo thực sự b iết cách làm sáng tò v ẩn đề H ọ kh ông làm cho nó trở nên phức tạp

7 Tự chủ

N hữ ng nhà lãnh đạo thành công nh ất biết họ là ai và sẽ k hông cố gang "uốn" m ình

đê trở thành nhữ ng người không phải là họ

b - K hái niệm quản trị

Q uán trị là m ột quá trình nhằm đạt đến sự thành công trong các m ục tiêu đ ề ra bằng việc phối hợp hữu hiệu các nguồn lực của doanh nghiệp T ừ khái niệm này giúp ch ún g ta nhận ra rang, quản trị là m ột hoạt động liên tục và cần thiết khi con người kết hợp với nhau trong m ột tồ

chức Đó là quá trình nhằm tạo nên sức m ạnh gắn liền các vấn đề lại với nhau trong

tố chức v à thúc đấy các vấn đề chuyên động M ục tiêu của q u ản trị là tạo ra giá trị thạng

dư tức tìm ra phưưng thức thích hợp đê thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhấtvới chi phí các nguồn lực ít nhất

N ói chung, quán trị là m ột hình thức phức tạp m à các nhà quản trị kinh doanh phải quản trị từ kh âu đầu đến khâu cuối của m ột chu kỳ sán xu ất kinh doanh của doanh nghiệp, thực chất cùa qu ản trị kinh doanh là q uản trị các yếu tố đầu vào, quá trình sản

xu ất kinh doanh các yếu tố đầu ra theo quá trình hoạt động

.-Theo quá trình quản trị kinh doanh: công tác quản trị trong doanh nghiệp là quá trình lập kế hợach, tô chứ c phối hợp và điều chỉnh các hoạt động của các thành viên , các bộ phận và các chức năng trong doanh nghiệp nhằm huy động tối đa mọi nguồn lực đê đạl được các m ục tiêu đã đặt ra của tô chức

.-Theo quan điểm hệ thống quản trị: quản trị còn là việc thực hành những hoạt độngtrong mỗi tồ chức m ột cách có ý thức v à liên tục Q uản trị trong m ột doanh nghiệp tồn tại trong m ột hệ thống bao gồm các khâu, các phần, các bộ phận có tnối liên hệ k hăng khít với nhau, tác động qua lại lẫn nhau và thúc đấy nhau phát triên

-Ớ đây cần phân b iệt rõ sự khác n hau giữa lãnh đ ạo và quản trị Trên thực tế ranh giới của hai khái niệm này khòng dề phàn biệt Sự p hân b iệt lãnh đạo và quản trị dựa trên các nội dung sau:

N hà lãn h đạo đề ra phư ơ n g hướng, viễn

cảnh, chủ trương, sácli lược

N h à q uân trị xây dự ng kế hoạch, tồ chức th ự c hiện

ke hoạch, kiêm tra giám sát

2 - Ý nghĩa của quán trị và lãnh đạo:

Khi con người k ết hợp với nhau trong m ộ t tập thê đê cùng nhau làm việc, n gư ời ta

có thể tự phát làm những việc cần thiết theo cách suy ng hĩ riêng của m ỗi người Lối làm việc như thế cũng có thê đem lại kết quả, hoặc cũng có thế không đem lại kết quả N hưng nếu người ta biết tố chức hoạt động thì triên vọ ng đ ạt kết quả sẽ chắc chấn hơn, đặc biệt quan trọng không phải chỉ là kết quá m à sẽ còn ít tốn kém thời gian, tiền bạc, nguyên vật liệu và những phí tốn khác Khi chúng ta so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí đê thực hiện sẽ có khái niệm là hiệu quả

H iệu quả = K ết quả - C hi phí

H iệu quà sẽ tăng trong hai trường hợp:

-T ăng kết quả với chi phí không đồi

-G iảm chi phí m à vẫn giữ nguyên kết quả

M uốn đạt đ ư ợ c cả hai điều đó đòi hỏi phải b iết cách qu ản trị, không b iết cách quản trị lãnh đạo cũng đạt được kết quá nhưng hiệu quả sẽ đạt thấp M ột sự quản trị, lãnh đạo giỏi không nhữ ng m ang lại nhiều lợi nhuận cho doanh n eh iệp m à còn có ý nghĩa quan trọng góp phần đưa nền kinh tế dẩt nước nhanh chóng phát triên

T rong hoạt động kinh doanh, người nào luôn tìm cách giảm chi phí và tăng kết quả tức là luôn tìm cách tăng hiệu quả Có thê nói rằng, lý do cần th iết của hoạt độn g quản trị lãnh dạo chính là m uốn có hiệu quá và chi khi nào người ta quan tâm đến hiệu quả thì người ta m ới quan tâm đến hoạt động quản trị, lãnh đạo

T rong thực tế, m ọi nỗ lực hữu ích của m ộ t doanh n ghiệp được vạch ra nhàm đạt được m ục tiêu của tô chức, với thời gian, nguyên vật liệu ít n h ất đều phải lựa chọn quá trình ca hàn, các nguyên tắc và các kỹ thuật

M ục tiêu của hoạt động quản trị, lãnh đạo như vậy là nhằm giúp chúng ta có những kiến thức, kỹ năng cần thiết đê gia tăng hiệu quả trong hoạt độn g kinh doanh vì m ục tiêu lợi nhuận cũng như m ục tiêu phi lợi nhuận

3 - Vai trò cua nhà quản t r ị , lãnh đạo

Vai trò là toàn bộ những cách ứ n g x ử đư ợc thiết lập sao cho phù hợp vớ i chức vụ hoặc bộ phận, cơ quan riêng biệt.

H enry M intzberg nghiên cứ u các hoạt động củ a nh à quản lý v à cho ràng m ọi nhà quản lý đều phải thực hiện 10 vai trò khác nhau và được phân thành 3 nhóm n hư sau:

a - N hóm vai trò quan hệ với con n g v ờ i

N hóm vai trò quan hệ với con người bao gồm khả năng ph át triển và duy trì m ối quan hệ với người khác m ột cách hiệu quả

V ai trò đại diện gắn liền với v | trí trong sự phân cấp q u ản trị, vai trò lãnh đ ạo đòi hỏi việc xây dự ng m ối quan hệ với cộng sự , tiếp xú c và thúc đấy họ làm việc, vai trò liên

hệ tập tran g vào việc duy trì m ổi quan hệ cá bên trong và bên ngoài tổ chức V ai trò quan

hệ với con người giúp các nhà quản trị xây dựng m ạng lưới làm việc cần thiết đề thực hiện các vai trò quan trọng khác

b - N h óm vai trò thông tin

V ai trò thông tin gắn liền với việc tiếp nhận thông tin và truyền đạl thông tin sao cho nhà quản trị thể hiện là trung tâm đầu não củ a tố chức V ai trò thu thập thông tin là nắm bắt thông tin cả bên trong v à bên ngoài doanh nghiệp V ai trò truyền đạt hoạt động theo 2 cách: thứ nhất, nhà quản lý truyền đ ạt nhữ n g thông tin tiếp nhận được tù' bên ngoài dến các thành viên trong nội bộ doanh nghiệp, những người có thế sử dụng những thông tin này; thứ hai, nhà quàn lý giúp truvền dạt những thông tin từ cấp dưới này đến cấp thấp hơn hoặc đến các thành viên khác Irong to chức, nhữ ng người có thế sử dụng thông tin

m ột cách hiệu quả nhất T ron g khi vai trò truyền đạt cung cấp thông tin cho nội bộ thì vai trò phái ngôn phố biến thông tin cho bên ngoài về n h ũ n g vấn đề n hư kế hoạch, chính sách, kết quả hoạt động của tổ chức Do đó, nhà qu ản lý tìm kiếm th ôn g tin trong vai trò giám sát, truyền đạt thông tin vớ i nội bộ v à sau đó kết h ợp việc cung cấp thông tin quan trọng theo yêu cầu cúa vai trò quyết định

10 vai trò quản trị của M in ztb erg

V a i trò N ôi d ung

Q u a n h ệ con n gư ờ i

1 Đại diện Tham g ia vào các sự kiện khác nhau: p h át hiểu,

giới thiệu, tư ợ n g tru n g cho tổ chức

2.Lãnh đạo X ây d ụ n g m q uan hệ vớ i cấp dưới, động viên, thúc

đẩv nhân viên

3.Liên hệ D uy trì m ối C|«an hệ m ạn g lưới làm việc nội bộ với

bên ngoài và giúp cu n g cấp thông tin

T h ôn g tin

4.T hu th ập th ô n g tin T hu th ập th ô n g tin b ên tro n g và bèn ngoài về

n hữ ng vấn dề có thể ảnh hưởng tố chức

5.Truyền đạt Truyền dạt tilũm g th ôn g tin cả bên tro n g và bên

n go ài cho nội bộ

6.Phát ngôn T ruyền đạt n h ữ n g th ô n g tin của tổ chức cho bên

ngoài.

Q uyết (lịnh

7 Doanh nhân H ành động n h ư ngư ời khởi xướng, th iết kế,

khuy ến k hích nhữ ng cải tiến và đối m ới 8.G iải q uyết n h ữ n g xáo trộ n Có nhữ ng hành động đúng và kịp thời khi D N đối

mặt với những vân đê quan trọng những khó khăn bất ngờ.

9 Phân phối C hịu trá c h nhiệm p hàn phối các n gu ồn lực: thờ i

gian, ng ân quỹ, p hư ơ n g tiện, nhân sự

lO.Dàm phán Đ ại d iện cho tổ chức th ư ơ n g lượng, đảm phán

c - N hóm vai trò q uyết định

N hóm vai trò quyết định bao gồm việc ra nhữ ng quyết định quan trong có ảnh hường đến tổ chức C ó 4 vai trò m ô tả nhà quản lý là người quyết định Vai trò cách tân hay còn gọi là vai trò doanh nhân, là người luôn ở điềm gốc của m ọi th ay đồi và cải tiến, khai thác các cơ hội mới Vai trò thứ 2 trong nhóm này là vai trò x ử lý các tỉnh huông: gắn liền với việc đư a ra các hành động kịp thời khi tô chức phải đối m ặt với những biến

cố bất ngờ, nhữ ng khó khăn không lường trước được V ai trò thứ ba là phàn phối các

n eu ồ n lực của tổ chức C uối cùng, vai trò đàm phán thể hiện sự đại diện cho tổ chức thương lượng đàm phán ký kết các hợp đồng, ảnh hư ờng tùy theo các lĩnh v ự c trách nhiệm của nhà quán lý T rong các cuộc tiếp xúc làm ăn, nhà quản lý phải là m ột chuyên gia trong lĩnh vực ngoại giao Làm ăn thời m ở cứa đa phần là các cuộc tiếp xúc, m uốn

thành đạt phải học cách thư ơng lượng M ein déo kết hợp với cứng rẳn và cương quyết, lý trí cùng với nhân ban là bi quyết thành còng trong thương lượng với đối tác.

* Vai trò của doanh nhân (nhà kinh doanh): khuyến klìích sự đổi m ới

Đồi mới là sự khơi đầu m ột ý tường m ới được áp dụng cho quá trình tiến triền của công việc, sản phấin hoặc dịch vụ Quá trình đồi m ới, cải tiến gắn liền vớ i vai trò của những người đứ ng đầu trong doanh nghiệp, cụ ihê như gắn liền với sự tim kiếm các cơ hội trong kinh doanh T uy nhiên, thúc đấy sự cải tiến, đối m ới trong doanh n ghiệp đòi hỏi phải kết hợp nhữ ng nỗ lực củ a các thành viên H iếm khi có sự cải tiến, đoi m ới thành công lại là kết quả lao động d uy nhất củ a m ột người C ác nghiên cứu đã cho thấy rằng, quá trình đồi m ới cải tiến thường diễn ra ơ những nơi m à ở đó các cá nhân ở các cấp độ khác nhau thực hiện 3 loại vai trò khác nhau cúa doanh nhân: người khởi xướng ý tưởng, người tài trợ (đỡ đầu) và là người phôi hợp hoạt động

.-N gười khởi xư ớ ng ý tưởng: là người ph át hiện ra nhữ ng ý tưởng m ới hoặc tin tưửng vào giá trị của những sáng kiến và ủng hộ nó m ặc dù phải d ư ơ n e dầu nhiều khó khăn trở ngại C húng ta thường cho rằng những người cách tân là người sáng tạo, dám chấp nhận nhữ ng m ạo hiêm rủi ro Họ thường là nhữ ng người ở các cấp thâp hơn trong tô chức, người phát hiện ra vấn đề và biết đề xuất giải pháp T uy nhiên, sự sáng tạo cần thiết phái

có các loại vai trò kế tiếp

.-N gười tài trợ: M ột người quản trị cấp giữ a nhận biết nhữ n g diêm quan trọng về nhữ ng sáng kiến của tố chức, từ đó giúp tìm kiếm nguồn tài chính cần thiết cho việc p h át triên cãi tiến và thúc đây các bước tiến hành thực sự Đổi m ới trong tồ chứ c không thê thiếu sự hiện diện của người tài trợ, tuy nhiên việc thực hiện nhữ ng đôi m ới đó còn phụ thuộc vào vai trò thứ ba- người phối hợp hoạt động

.-N gười phối hợp: Là người quản trị cấp cao, người ủn g hộ cho sự cần thiết phải đôi

m ới, cung cấp tài chính cho các hoạt động cải tiến, khuyến khích, nâng đ ỡ và tôn trọng, bảo vệ các sáng kiến cải tiến củ a các thành viên V iệc cải tiến ihường vấp phải các cản trở củ a lề lối cũ và nó thường khiến cho nhữ n g người qu en thói thủ thường e ngại N gười phối hợp sẽ đảm nhận vai trò cân bang các thế lực sao cho các sáng kiến cải tiến có thê được thực hiện T hông qu a việc thực hiện vai trò phổi hợp, các nh à quàn lý sẽ khuyến khích, thúc đấy việc cải tiến, đồi mới

T hiếu m ột trong ba vai trò thì sự đổ i m ới,cải tiến khó có thể thực hiện được

II- Phẩm ch ất của m ột n gư ời lãnh đạo, quản trị

M ột số cuốn sách có tính giáo khoa v ề lĩnh vực này cho rằng người lãnh đạo, quản trị cần có các tố chất:

-C ó học vấn cao, có kinh nghiệm về chuyên m ô n và về đời sống xã hội

-Linh hoạt

-C ó nghị lực, suy nghT lành m ạnh, sáng suốt

-T rung thực, có sứ c khỏe tốt

-Trí tuệ cao, có năng lực đạt được m ục tiêu đề ra

-S ằn sàng chịu trách nhiệm cá nhân

-C ó kh ả năng đóng vai trò là m ộ t cổ vấn v à tư vấn sáng suốt

-C ó tính tự tin, bình tĩnh khi gặp rắc rối về quan hệ hoặc khi có sự cố về tô chức

- C ó tính kiên trì, thần kinh vừng và có chí theo đuổi m ục đích đến cùng, thái độ giao tiếp niềm nơ, thân m ật như ng dứt khoát với m ọi người

C uốn sách "C hiến lược kinh doanh" của B K a rlo f cho ràng: M ột nhà lãnh đạo gioi

là người vững tin, có tầm nhìn xa trông rộng, cởi m ờ, ham học hỏi, biết đúc kết kinh nghiệm kinh doanh của bản thân và của người khác, hướng vào kết quả, dứt khoát, có óc phê phán, có sức lôi cuốn thuyết phục và gây được lòng tin, nhiệt tình, bỉnh tĩnh, biết lắng nghe người khác, biết nhận lỗi khi sai lầm , thiện tâm và ch u đáo, m ềm dẻo, sẵn sàng giúp

đ ỡ người khác phát triển, sáng tạo nhưng kiên định

M ột cuộc nghiên cứu qui m ô do nhóm "Hệ thống q uản lý quốc tế" được tiến hành ở

m ột số nước trên khắp thế giới đã xác định 10 tính cách cá nhân cơ ban của m ột chủ doanh nghiệp chỉ ra sự khác b iệt giữa chủ doanh nghiệp kh ông thành đạt và chủ doanh nghiệp thành đạt, đó là :

/ Tìm kiếm cơ hội

T ìm k iếm và thực hiện các cơ hội kinh doanh m ới, độn g não và xác định nhữ ng giải pháp sáng tạo cho những vấn đề kinh doanh, suy n g h ĩ theo các cách khác nhau đê tìm ra cách giải quyết, chủ động nắm bắt các cơ hội đê thu lượm ihông tin kinh doanh, nhân sự

có kinh nghiệm , các trang thiết bị, thiết kế sản phấm và dịch vụ, thị trường và tài chính,

2 Kiên trì

T iên hành các hoạt độn g khác nhau hoặc lặp lại đê vư ợt qua những trở ngại trong kinh doanh K hông từ bo sau lần thất bại lần đầu đế giải quyết vấn đề Hy sinh cá nhân hoặc thực hiện các cố gắng phi thường đê hoàn thành công việc, tiếp tục giũ vữ ng lập trườ ng của m ình trước đối thủ hoặc những dấu hiệu ít có thành công ở phút ban đầu

3 Cam kết thực hiện theo liợp đồng

C hấp nhận trách nhiệm về các vấn đề đê hoàn Ihành công v iệc cho khách hàng

G iúp công nhân đế hoàn thành công việc T h ể hiện nhữ ng quan tâm làm hài lòng khách hàng

4 Đáp ứng chất lượng và hiệu quả

5 Châp nhận rủi ro

Có khả n ăng chấp nhận những gì m à m ình cho là nhữ n g rủi ro vừa phải T hư ờ ng nên có m ột biện pháp thích ứng cho n h ũ n g tình hu ống có yếu tố rủi ro Tính toán rủi ro trong các quyết định kinh doanh

6 Đặt mục đícli

Đặt ra các m ục tiêu rõ ràng và cụ thề trước m ắ t X ây dự ng các m ục tiêu lâu dài, rõ ràng

7 Giảm sát và lập kê hoạch có hệ thống

Phát triển và sử dụng hợ p lý từng bước các kế hoạch đê đạt được m ục đích Đ ánh giá các kế hoạch hành động khác có thề dùng đê thay thế G iám sát tiến trình và chuyển sang các chiến lược dự phòng khi cần thiết đề đạt được m ục đích

8 Tìm kiếm thông tin

Đích thân tìm kiểm thông tin về các khách hàng, các nhà cung cấp v à các đối thú cạnh tranh Sử dụng các quan hệ hoặc m ạng thông tin đế thu thập thông tin có lợi

9 Thuyết ph ụ c và mạng lưới công việc

Phát triên và sử dụng các chiến lược đã đư ợc càn nhắc cấn thận đê tác động hoặc thuyết phục người khác Sử dụng quan hệ kinh doanh và cá nhân đê hoàn thành m ục tiêu kinh d oanh của bạn

10 Tự tin

Hiểu chính b ản thân m ình và tin tưởng chắc chắn vào chính m ình và khả nãng của chính m ình T hế hiện sự tự tin trong khả năng của bạn đề hoàn thành các nhiệm vụ khó khăn hoặc đáp ứng nhữ ng thừ thách

C ác p hon g cách quan lý kém hiệu quá

Làm thế nào đẻ trơ thành m ột nhà q uán lý hiệu quá? v ấ n đ ề đơ n gián là hãy tránh trở thành m ột nhà quản lý tồi M ột nhà quản lý tồi thường có ba sai lầm không nên m ắc phải, đó là trở thành nhà quản lý độc tài, lười biếng và lạm dụng quyền lực

Ba điều này rất quan trọng vì thực ra, nếu m ắc sai lầm trong quản lý thì tồn hại sẽ rơi vào cả nhà quản lý và công ty của anh ta N hà quản lý có thê rơi vào nhữ ng cạm bẫy

mà anh ta rất khó gỡ ra Vì thế, ngay từ đầu cần thông m inh và sáng suốt để tránh m ắc phải sai lầm

Thế nào là nhà quán lý dộc tài?

M ột trong nhữ ng sai lầm đầu tiên là bạn trở thành m ột nhà quản lý độc tài K hó có nhà quản lý nào lại thừa nhận họ đang chứng tỏ m ình là nh à q uản lý độc tài N him g liệu

có ai th ử kiếm tra cách quán lý của chính m ình đê đảm bão rằng họ không quá độc tài trong quàn lý nhàn viên củ a m ình hav không?

M ột nhà quản lý độc tài thường là người ít tin tường hay thiếu niềm tin ở người khác H ọ thấy không ai còn có thế hơn họ trong công việc nào đó và khó có thê làm tốt hơn họ Do vậy họ đã không thành công trong giao phó việc cho cấp dưới Khi giao phó cho nhân viên m ột việc nào đó thì họ thường đóng góp ý kiến từng chút m ột vào công việc đó và thường xuyên kiêm tra đi kiếm tra lại đế đảm bảo rằng công việc đó hoàn tất theo ý m uốn của m ình Thời gian quản lý nhân viên củ a họ q uá chặt chẽ dẫn tới sự kém chất lưcyng trontĩ sản xuất

N hà quàn lý này cũng ít quan tâm tới nguyện vọn g của nhân viên T rong khi ở các doanh nghiệp hiện nay, các nhân viên đều m uốn có sự tự do cá nhân NhừnR nhân viên này có trình độ n h ất định và h ọ cũng m uốn áp dụng kiến thức m à họ đã h ọ c được vào công việc N hưng n h à quản lý lại ít tạo cho họ có cơ hội đó thì họ sẽ làm thoái chí nhân viên của m ình

V ới các nhà quản lý độc tài, các nhân viên không được sừ dụng liêt kiến thức, tài năng và năng lực chuyên m ôn V ì vậy họ th ay bất m ãn N hư ng tệ hơn là ngay chính nhà quàn lý độc tài cũng m ất đi nhiều cơ hội để trau dồi nghề nghiệp củ a mình M ột nhà quán

lý như vậy có thê làm công ty m ất đi nhân viên tài năng v à giám năng suất trong sản xuất

Đ e tránh trờ thành m ột nhà quản lý độc tài, bạn hãy phải đặt n iềm tin ở người khác, nhất là những người làm việc cho bạn Đ ê có thê tin cậy họ thì nên tìm hiếu nhữ ng nhân

viên làm việc cho m ình, biết được những diêm yếu và điếm m ạnh của bạn c ầ n giao phó còng việc dựa trên các điểm yếu và điểm m ạnh này c ầ n cho nhàn viên củ a bạn học những nghiệp vụ m à họ cần N ên biết công việc đó yêu cầu như thể nào và tuyên đúng nhàn viên có thế đảm nhận tốt công việc đó c ầ n chọn lựa kỹ càng người sắp thay thế vị trí củ a bạn và lập tức huấn luyện họ.

C ũng nên nhận ra rằng công việc không thề hoàn tất khi bạn làm chì có m ột inình Khi giao việc cho nhân viên, cần hiếu rằng ủ y quyền m ột cách hiệu quả cũng có nghĩa là chấp nhận những biến cố ngoài ỷ m uốn có thê kèm theo N hà quàn lý có thê không nhận được kết quả như m ong đợ i như ng cần phải chấp nhận nó và ch ấp nhận nhữníỊ sai phạm

đ ã xảy ra

A7/à quản lý lười biếng là gì?

M ột cách thức quản lý khác cũng dẫn đến sai lầm , đó là trở thành nhà quản lý lười biếng N gười này luôn đùn đ ẩy m ọi công việc cho nhân viên cùa m ình H ọ có khuynh hướng đưa cho nhân viên của m ình m ọi công việc đê có thời gian rảnh K et quá là các nhân viên phải làm việc quá nhiều nên họ thường nói với cấp trên rằng: đó chăng phải là công việc của họ, nó không có trong bản hợp đồn g lao động, trong khi chất lượng công việc lại rất thấp

V ới nhà quản lý lười biếng thì nhân viên ngày càng làtn những công việc ngoài khá năng chuyên môn của họ và họ cũng chăng bò ra m ột khoảng thời gian nào để bồi dường thêm ngh iệp vụ cho nhân viên Đ ê tránh thành nhà quản lý lười biếng, bạn cần luôn luôn lập m ột bản kế hoạch bao gồm cả những dự án ngắn hạn và dài hạn kèm theo thời gian thực hiện Bạn cần triển khai những công việc sao cho thật tốt, cố gắng học hỏi những cách thức quán lý tốt

Bạn cũng nên lập kế hoạch cho công việc kế tiếp b ằng cách làm việc đề đạt đư ợc

nó N ên nhớ rang bạn đan g bị theo dõi và đánh giá bởi n hữ ng ngư ời khác

M ột cách quản lý sai lầm th ứ ba m à không ít người m ắc phải, đó là trở thành m ột nhà quản lý quá lạm dụng quyền hành T hư ờ ng những người này còn trẻ H ọ ít nhạy bén trong cách quản lý cũng như thất bại trong việc tìm hiếu m ôi trường làm việc m ới

N hà quản lý lạm dụng quyền lực

N hà quản lý này thường cho rằng việc m ình làm là m ột nhiệm vụ được giao và ít khi đư a ra lời giải thích N hân viên không n hữ ng cám thấy bực tức m à họ sẽ còn nghĩ ra cách để cản trở công việc m à những người này thấy khỏ lòng có thể đạt hiệu quả 100%

V ậy là sẽ dẫn đến thất bại khi m ột nhà quản ]ý lạm dụng quyền lực phân công công việc Nên nhớ rằng những ai quá lạm dụng quyền hành cùa m ình đều sớm bị sa thải C hính họ cũng thày bán thân m ình không thê thích nghi với môi trường làm việc hiện tại

Đ iều tệ hại nhất là m ối quan hệ giữa người này với thành viên trong công ty và thinh thoảng là cả các thành viên ngoài công ty cũng không hài lòng Q uyền hành chung của tập thê sẽ biến thành quyền hành cá nhân của họ C hính từ đó họ có thế thu về nhiều lợi ích cho bản thân m ình, chứ không phải cho công ty

Đ ê tránh trở thành m ột nhà quản lý lạm dụng quyền hành, bạn cần hiếu rằn g quyền lực này là áp dụng cho công ty ch ứ không phải cho riêng cá nhân bạn Nên có suy nghĩ về

người quán lý quá áp dụng quyền lực trư ớ c kia của m ình vào cảm nhận về người đó như thế nào Bạn cũng nên nghĩ đến việc trao quyền hành cho tất cả các nhân viên ch ứ không phãi chi cho riêng cá nhân m ình Nên nhìn xa trông rộng v à cẩn biết rang chính m ình đan g cần các nhân viên m à m ình đã tìmg tạo ra khoảng cách không ihân thiện với họ.

C uối cùng, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ về m ôi trư ờ ng đ a d ạng nơi m à họ đang làm việc Q uản ]ý tính đa dạng m ột cách hiệu quả đòi hởi nhà quản lý phai năng độ ng và sáng tạo

C hìa khóa để thành công trong quản lý trước tiên là nhà quản lý cần n hận biết được những nét khác nhau trong m ôi trường làm việc v à từ đó có cách thức đối x ử thích ứng nhất

III - C ác hục th u vết lãnh đạo, quản trị

H ọc thuyết hay còn gọi là lý thuyết là nhữ ng khái quát lý luận v ề m ột lĩnh vực nào

đó, thông qua nghiên cứu và khảo nẹhiệm thực tế, từ đó vận dụng vào các hoạt độn g thực tiến trong m ỗi lĩnh vực

H ọc thuyết về lãnh đạo, quản trị kinh doanh là nhữ ng khái quát lý luận về lãnh đạo, quản trị các hoạt động kinh doanh Các học thuyết về lãnh đạo, quản trị là cơ sở, là nền tảng dần đư ờ ng cho hoạt động sản xuất kinh doanh m ột cách khoa học, có hệ thống

T ừ những năm 1800 khi nền công nghiệp và các hoạt độ ng sản xuất phát triên

m ạnh, thực tiễn đã tông kết và rúl ra ihành những lý thuyết với nhiều trường phái hay các nhóm lý thuyết khác nhau

C ó thê chia thành ba nhóm lý thuyết lãnh đạo, quản trị học:

1 - Lý th u yết lãnh đạo, quản trị cổ điển

T rư ờ ng phái cô điên bao gồm m ột số tác giá với những nghiên cứ u về quản trị kinli doanh, dưới đây là m ột số tác giá điển hình và những tư tờng chú yếu củ a họ

a - L ý th u yết lãnh đạo, quản trị khoa học

F rederich T ay lo r (1856 - 1915): T ay lo r xuất thân là m ột công nh ân và trở thành kỳ

sư trải qua quá trình ban ngày đi làm, ban đêm đi học hàm thụ đại học T rong quá trình làm việc trong nhà m áy luyện cán thép, T ay lo r đã có nhiều cơ hôi quan sát v à thực hành lãnh đạo, quán trị trong nhà m áy Ô ng là tác giả với những nghiên cứu và lý thuyết khá nối tiếng về lãnh đạo, quán trị trong thời gian từ 1890 đến 1930

Những nguyên tắc c ơ bản trong lý tliuyết của Tay lo r là:

-X ây dựng các phơng pháp khoa học đê thực hiện công việc, nhiệm vụ của từng công nhân

Lựa chọn công nhân m ột cách khoa học và huấn luyện họ p h o n g pháp khoa học đê thực hiện công việc

-Tố chức giáo dục và giám sát công nhân đê đàm bão họ thực hiện theo đúng

p hương pháp

-X ây dự ng và củng cố quan hệ giữ a người lao độn g v à nhà lãnh đạo, q uản trị

B iện pháp thực hiện: Đ e thực hiện những nguyên tắc của m ình, T ay lo r đã tiến hành:

-N ghiên cứ u các loại thời gian làm việc của công nhân theo từng cóng việc.

-Phân chia công việc của từng công nhân thành những công việc bộ phận nhỏ đê cải tiến và tối ưu hóa

-X ây dựng hệ thống khuyến khích người lao động làm việc, thự c hiện trả công theo lao động

N hững kết qu ả qua áp dụng lý thuyết củ a T aylo r là nãng suất lao động tăng lên rất nhanh v à khối lượng sản phấm tăng nhiều T uy nhiên, lý thuyết của T avlor ngh iên g về

"kỳ thuật hóa, m áy m óc hóa" con người, sức lao đ ộ n g bị khai thác kiệt quệ làm cho công nhân đấu tranh chống lại các chính sách về lãnh đạo, quản trị

Ile m y L Ciantt: L à kỳ sư chuyên về hệ thống kiêm soát trong nhà máy Trên cơ sở các lý thuyết của T aylor, G antt đã phát triển và đưa ra lý thuyết của m ình, trong đó chủ yếu tập trung vào m ờ rộng hệ thống khuyến khích vật chất cho người lao độn g với các biện p háp như :

-K huyến khích công nhân sau một ngày làm việc nếu họ làm việc tốt

-K huyến khích cho đốc công, quản đốc dự a vào kết quả làm v iệc của công nhân dưới sự giám sát trực tiếp củ a họ nhằm động viên họ trong công việc lãnh đạo, quản trị.Biện pháp này đã khuyến khích các đốc công quán lý tốt hơn C ũng trên cơ sở này, các phư ơ ng pháp qu ản trị tiến độ thực hiện m ới được đưa vào trong quản lý như phương pháp đư ờng Răng (C PM -C ritical Path M ethod) và p hư ơ n g p háp sơ đồ m ạng lới (P E R T -

P rogram E valuation and R evie Technique) T rong lý thuyết này, khía cạnh lợi ích được chú ỷ hơn nhiều

Frank B (1868 -1 9 2 4 ) và L iliant M Gibreth (1878 -1972).

Hai tác giả này đã nghiên cứ u rất chi tiết quá trình thực hiện và quan hệ giữa các thao tác, động tác và cử động với m ột m ức độ căng tháng và m ệt m ỏi nhất định cùa công nhân trong quá trình làm việc, từ đó đưa ra phư ơng p háp thực hành tối ưu n h ằm tăng năn g suất lao động, giảm sự m ệt m ỏi của cô n g nhân

C ác phương pháp thuộc trường phái này đã có n hữ ng đóng góp có giá trị cho sự phát triển của tư tởng lãnh đạo, quản trị, phát triển kỳ năng lãnh đạo, quản trị qua phân công, chuyên m ôn hóa quá trình lao động, đồng thời là những người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng cùa việc tuyển chọn và huấn luyện nhàn viên, dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động T uy nhiên, các tác giả đã phát triển m ộl p hơng pháp lãnh đạo, q uản trị m ang tính khoa học hóa m ột cách thuần túv như "m áy m óc hóa con ngư ời", gắn chặt con người vào m ột dây chuyền công nghệ đế lãnh đạo, quản trị v à tăn g năng suất lao động

b - L ý th u yết lãnh đạo, quản trị hành chính

T rư ờ ng phái lãnh đạo, quản trị hành chính đã phát triển những nguyên tắc lãnh đạo, quản trị chung cho cả tô chức, tiêu biêu cho trường phái này có các tác giả vớ i các công trình nghiên cứu và lý thuyết như sau:

H enry Fayol (1841 - 1925): Q uan điêm của Fayol là tập trung vào xây dự ng m ột tố chức tống thế đe lãnh đạo, qu ản trị quá trình làm việc Ô n g cho ràng, năng suất lao động của con người làm việc chung trong m ột tập thể tùy thuộc vào sự sắp xếp, tổ chức của nhà lãnh đạo, quản trị Đ e có thê làm tốt việc sắp xếp, tố chức doanh nghiệp, Fayol đã đa

ra và yêu cầu các nhà lãnh đạo, quản trị nên áp dụng 14 nguyên tắc trong lãnh đạo, quản trị:

-Phân công lao động trong q uá trình làm việc m ột cách ch ặt chẽ

-Phải xác dịnh rõ m oi quan hệ quyền hành và trách nhiệm

-Phái xây dựng và áp dụng chế độ ky lu ật nghiêm ngặt trong quá trình làm việc

-T hống nhất trong các m ệnh lệnh điều khiến, chi huy

-C ông bàng: tạo quan hệ bình đẳng trong công việc

-C ông việc củ a mỗi người phái được ồn định trong tô chức

-K huyến khích sự sáng tạo trong qu á trình làm việc

-K huyến khích phát triển các giá trị chung trong quá trình làm v iệc của m ột tố chức

M ax W eber (1864 - 1920): N hà xã hội học ngời Đ ức, tác giả đã phát triên m ột tố chức quan liêu bàn giấy K hái niệm quan liêu bàn giấy được định nghĩa: là hệ thồng chức

vụ v à nhiệm vụ được xác định rõ ràng, phân công phân nhiệm chính xác, hệ thống quyền hành có tôn ti trật tự T heo W eber, hệ thống tồ chức kinh doanh phải được:

-X ây dự ng m ột cơ cấu tổ chức chặt chẽ

-Đ ịnh rõ các quy định, các luật lệ, chính sách trong hoạt động lãnh đạo, quản trị -Đ ịnh rõ quyền lực và thừa hành trong lãnh đạo, q uản trị

C hester B am ard (1886 - 1961): T ác giả cho ràng m ột tổ chức là một hệ thống hợp pháp củ a nhiều người với ba yếu tố cơ bản:

Sự sẵn sàng hợp tác

Có m ục tiêu chung

Có sự thông đạt

N ếu thiếu m ột tron g ba yếu tố đó tổ chức sẽ tan vỡ C ũng như W eber, ô ng nhấn

m ạnh yếu tố quyền hành trong tổ chức, như ng ông cho rằng nguồn gốc quyền hành khôngxuất phát từ người ra lệnh, m à xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dưới Đ iều đó chi cóđược khi với bốn điều kiện như sau:

-C ấp dư ớ i hiếu rõ m ệnh lệnh

-Nội dung ra lệnh phải phù hợp vớ i m ục tiêu của tồ chức

-N ội dung ra lệnh phải phù hợp với lợi ích cá nhân củ a cấp dưới

-C ấp dư ớ i có khá năng thực hiện m ệnh lệnh đó.

* T rườ ng phái lãnh đạo, quán trị hành chính chủ trương rằng năng suất lao động sẽ đạt cao trong m ột tố chứ c được sắp đặt hợp lý, đón g góp trong lý luận cũng n hư trong thực hành lãnh đạo, quản trị: n hữ ng nguyên tắc lãnh đạo, quản trị, các hình thức tồ chức, quyền lực và sự ủ y quyền

2 - N hóm lý th u yết hành vi - tâm lý xã hội trong lãnh đạo, quản trị kinh doanh

N hóm lý thuyết này nhấn inạnh vai trò con người trong tố chức, quan điêm của nhóm này cho rằng năng suất lao động k hông chỉ do yếu tố vật chat quyết định m à còn do nhu cầu tâm lý xã hội của con ngời "V ấn đề tổ chức là vấn đề con người" và họ chỉ ra rằng trong trườ ng phái cô điên có nhiều hạn chế vì đã bỏ qua yếu tố con người tro nu quá trình làm việc

* T ác giả của lý thuyết các quan hệ con người trong to chức là M ary P arker P ollet (1868 1933) N ữ tác giã này cho rằng, trong quá trình làm việc, người lao động có các

m ối quan hệ giữa họ với nhau và giữa họ với m ột thê ch ế tố chứ c nhất định bao gồm:-Q uan hệ giữa công nhân với công nhân

-Q uan hệ giữa công nhàn với các nhà lãnh đạo, quán trị

Đ ồng thời tác giả cũng nhấn m ạnh, hiệu quả của lãnh đạo, quán trị phụ thuộc vào việc giái quyết các mối quan hệ này

* N hữ ng quan điêm về hành vi con người: các tác giả trong trường ph ái này cho rằng hoạt động của con người phụ thuộc nhiều vào các yếu tố tâm lý x ã hội C hính các yếu tố này tạo nên các quan hệ tốt đẹp trong quá trình lao động, từ đó m à có thế đạt hiệu quả cao trong quá trình làm việc

Đ iển hình trong quan điêm này là các nghiên cứu về các tác động tâm lý vào quá trình lao động tại W estern E le c tric ’s H aw thorne Plant C ông trình nghiên cứ u này gọi là

nh ừ n e nghiên cứu H aw thorne T rong nghiên cứu đó, các tác giả đã sử dụng các biện pháp tạo cho công nhân cảm giác tâm lý là họ đang được các nhà lãnh đạo, quản trị chú ý đến như:

-Thayđồi chế độ sáng (tăng và giảm độ sáng)

-T hayđối về tiền lương

-T hayđồi thời gian làm việc

Sự thay đối này đã dẫn đến các tác động tâm lý làm tăng năng suất lao động

T iếp cận các độ ng cơ về hành vi của con người: các tác giả đã tập trung nghiên cứu vào các yếu tố tác động vào hành vi của con người trong quá trình lâm việc với tư cách là động cơ làm việc củ a họ

A braham M oslow (1908 - 1970): nhà tâm lý học, tác giá đã xây dựng lý thuyết về nhu cầu cùa con ngời, bao gồm 5 cấp độ được xếp từ cấp thấp đến cấp cao :

-N hu cầu thiết yếu

-N hu cầu an toàn

-N hu cầu được hoà nhập

-N hu cầu được nhận biết và tôn trọng

-N hu cầu tự hoàn thiện

-M ột nhu cầu đã tương đối được thòa m ãn thì nó k hông còn là xung động m ạnh đế thôi thúc nữa

-M ột nhu cầu đã tư ơng đối được thòa m ãn, tác phong con người sẽ bị chi phổi bời nhu cầu

khác cao hơn N h ư vậy, m uốn lãnh đạo, quản trị hữu hiệu phải chú ý đáp ứng nhu cầu của con người

D oughlas M c G reg or (1906 - 1964) đã phát triên lý thuyết tác phong trong lãnh đạo, quản trị, ông cho rằng các nhà lãnh đạo, quản trị trước đày đã tiến hành cách thức lãnh đạo, quán trị trẽn nhữ ng giá thuyết sai lầm về tác p hong con người N hững giá thuyết đó cho rằng phần dông m ọi người đều kh ông thích làm việc, thích được chi huy hơn là tự chịu trách nhiệm và hầu hết làm việc vỉ lợi ích v ật chất V ì vậy các nhà lãnh đạo, quản trị dã xây dự ng những bộ m áy tố chức với quyền hành tập trang đặt ra nhiều quy tắc thủ tục, đồng thời với hệ thống kiêm tra giám sát chặt chẽ G regor gọi những giả thuyết đó là X và đề nghị m ột lọat giả thuyết khác m à ông gọi là giả thuyết Y T huyết Y cho rằng con người sẽ thích thú với công việc nếu có đư ợ c nhữ n g thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức Mc G rego r cho rằng, thay vì nhấn m ạnh đến cơ chế kiêm tra thì nhà lãnh đạo, quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối hợp hoạt động

C hris A rgyris: nghiên cứu tư cách con người và các yếu tố đời sống tô chức đã cho rằng, m ột sự nhấn m ạnh thái quá của nhà lãnh đạo, quản trị đối với việc kiếm sóat nhân viên sẽ dẫn tới nhân viên có thái độ thụ động, lệ thuộc và né tránh trách nhiệm T rong trạng thái tâm lý đó họ sẽ cảm thấy bất bình và có thái độ tiêu cực đổi với v iệc hoàn thành m ục tiêu chung A rgyris cho rằng bản chất con người luôn m uốn độc lập trong hành động, sự đa dạng trong m ối quan tâm và khả năng tự chủ N hà lãnh đạo, quản trị hữu hiệu là người biết tạo điều kiện cho nhân viên ứng xử như những người trưưng thành

và đ iều đó chỉ có lợi cho tố chức

* T ư tư ờng của trường phái tác p hong nhấn m ạnh nhu cầu xã hội, được quỷ trọng

v à tự thế hiện m ình của người lao động L ý thuyết này bố sung cho lý thuyết lãnh đạo, quản trị cố điên khi cho rằnỵ năng suất k hông chi thuần túy là vấn đề kỳ thuật N ó cũng giúp cải tiến cách thức và tác phong lãnh đạo, quản trị trong tổ chứ c, xác nhận m ối liên

hệ giữ a nâng suất và tác phong hoạt động

L ý thuyết tác phong có sự đóng góp lớn trong lý thuyết và thực hành lãnh đạo, quản trị, giúp các nhà lãnh đạo, quản trị hiếu rõ hơn về sự độn g viên con người, v ề ảnh hướng cùa tập thề đối với tác phong cũng như các vấn đề tâm lý lãnh đạo, quán trị

3 - Lý th u yết định lư ọn g trong lãnh đạo, quản trị

T rườ ng phái này ra đời vào thời kỳ đầu củ a Đại chiến thế giới II, xuất phát từ nhu cầu giải quyết các vấn đề phức tạp trong lãnh đạo, quản trị cùa thời kỳ chiến tranh

T rườ ng phái này do các nhà toán học, vật lý học và các nhà khoa học khác đư a ra, họ tập trang vào trong m ột nhóm cùng nghiên cứu và dề xuất các p hư ơng pháp lãnh đạo, quản

trị, dùng các m ô hình toán học, các thuật toán kết hợp với sử dụng m áy tính vào lãnh đạo, quàn trị và điều hành các hoạt động kinh doanh trong các DN T rư ờ ng phái này tiếp cận trên 3 áp dụng cơ bàn là quàn trị khoa học, quản trị tác nghiệp và quản trị hệ thống thông tin.

* Q uản trị khoa học: M ột trong nhữ n g áp dụng chính của trườ ng phái này là quản trị khoa

học, nhưne; khác với lãnh đạo, quán trị khoa học của T ay lo r ra đòi ờ đầu thế kỷ này

ở đây khoa học lãnh đạo, quản trị là đư ờ n g lối lãnh đạo, quản trị dùng những phân tích toán học trong quyết định, sử dụng các công cụ thống kê, các m ô hình toán kinh tê đ ề giải quyết các vấn đề trong sản xuất kinh doanh

* Q uản trị tác nghiệp: là áp dụng phương pháp định lượng vào công tác tồ chức và kiêm soát hoạt động L ãnh đạo, quản tri hoạt độriR sử dụng nhữ ng kỳ thuật định lượng như dự đoán, kiểm tra hàng tồn kho, lập trình tuyến tính, lý thuyết hệ quả, lý thuyết hệ

th ố n g

* Q uán trị hệ thống thông tin: là những chươ ng trình tích hợp thu thập và x ử lý thông tin giúp cho việc ra quyết định H ệ thống thông tin là kết quả hợp lý của việc ngày càng có sự công nhân sức m ạnh và giá trị của thông tin, và thông tin phải sẵn sàng dưới dạng thích hợp, đúng thời điểm cho các n hà lãnh đạo, quản trị làm quyết định

T rườ ng phái định lượng thâm nhập vào hầu hết trong m ọi tố chức hiện đại với nhữ ng kỹ thuật phức tạp T rư ờ n e phái này rất quan tro ng cho các nhà lãnh đạo, quản trị các tổ chức lớn và hiện đại ngày nay C ác kỳ thuật củ a trường phái này dã đóng góp rất lớn vào việc nâng cao trình độ hoạch địn h và kiếm tra hoạt dộng

4 - Lý th u yết lãnh đạo, quản trị hiện đại

a - T rư ò n g phái tiếp cận theo hệ thống

T rư ờ ng phái lý thuyết này quan niệm rằng m ột tổ chức được coi như m ột hệ thống trực tiếp thống nhất của các bộ phận có quan hệ hữu cơ với nhau C ác khái niệm dưới đây được sử dụng đê m ô tả các quan hệ của tố chức trong hoạt độn g lãnh đạo, quản trị:

* Phân hệ trong lãnh đạo, quản trị: là nhữ ng b ộ phận trong to chức liên kết với nhau trong m ộ t hệ thống tố chức thống nhất

* C ộng lực hay phát huy lợi thế của hiệp đồng tập thê: là trạng thái trong đó cái chung được coi lớ n hơn cái riêng Trong m ột hệ thong tố chức, cộng lực có nghĩa là các

bộ phận tác động qua lại lẫn nhau trong hoạt độ ng sẽ tạo ra sức m ạnh chung được tăng lên gấp bộ i và m ang lại hiệu quả cao hơn nhiều so với trơng trường hợp các bộ phận hoạt

độ ng độc lập

b - K háo hướng ngẫu nhicn

T heo lý luận này, cách thức đê đạt được các m ục tiêu của m ột tô chức có thể rất khác nhau, điều đó phụ thuộc vào từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thê Do đó, trong từng

m ôi trường khác nhau các p hương pháp và kỹ thuật lãnh đạo , q uản trị khác nhau, không

thê có lý thuyết chung áp dụng trong m ọi điều kiện, hòan cảnh, bởi vì mồi vấn d ề nó là riêng biệt, độc đáo.

c - K hảo hư ớn g quá trình

T rong sự biến dôi rất nhanh chóng cả về quy m ô, tính chất và tốc độ của môi trườ ng kinhdoanh trong và ngoài DN, các nhà lãnh đạo, quản trị hiện nay cho rằng cần phải đổi

m ới tư duy trong quá trình lãnh đạo quản trị, trọng tâm trong các quan điểm đó là hoạt động và hiệu quá trong lãnh đạo, quản trị gắn liền v ớ i m ối quan hệ với con người và thời gian

V ấn đề kết hợp năng động nhiêu quan điêm và lý thuyết trong lãnh đạo, q uản trị là tất yếu và cần thiết, vì yếu tổ thờ i gian và quan hệ con người đan g gây ra sức ép lớn đối với các n h à lãnh đạo, quản trị T rong lãnh đạo, quản trị cần vận dụ ng linh hoạt các lý thuyết cần thiết vào trong từng tình huống cụ thể v à lãnh đạo, quản trị luôn luôn gắn với:-C ác yếu to inôi trườ ng kinh doanh

-Đ ạo đức và trách nhiệm xã hội trong kinh doanh

-V ấn đề toàn cầu hóa và lãnh đạo, quản trị

-S áng tạo trong kinh doanh

-S ự khác biệt v ề văn hóa trong lãnh đạo, quán trị

-L ãnh đạo, quản trị v à trách nhiệm về đồng bộ

"M ô hình năng lực" là xem xét khã năng ch ủ yếu cùa lãnh đạo, công nhân viên ở các cư ơ ng vị công tác khác nhau cũng n hư nhữ ng hành vi tươníỉ ứng của họ trong; các

cư ơ ng v ị này, từ đó xác định năng lực chủ yếu củ a họ cũng n hư m ức độ thành thục đế hoàn thành công việc cần thiết theo yêu cầu đã giao cho họ đ ảm nhiệm Mô hình này có nước gọi là "M ô hình tố chất" hay "M ô hình tin cậy" Xí nghiệp cần phải có khả năng cạnh tranh cơ bản của m ình trên thị trường Đó chính là cơ sờ và nguồn gốc đế xí nghiệp luôn giành được ưu thế trong cạnh tranh Đê thự c hiện được khá năng cạnh tranh chủ yếu thì công nhân viên của xí nghiệp cũng ph ải có khả n ăng cạnh tranh tư ơng ứng K hả năng chủ yếu này là sự tống hợp của những trí thức, kỳ năng, phấm ch ất có thể quan sát và nhận biết dược với khá năng tố chức tạo ra sức cạnh tranh

Hiện nay phương pháp tương đối phố biến để xây dự ng IĨ1Ô hình này là "D I.D ", nghĩa là phát hiện - sắp đặt - giao việc (discover-install-delivery)

T ron g giai đoạn phát hiện thì (rước tiên phải làm rõ m ục tiêu, nghiệp vụ hiện nay

đối với công tác quản lý nguồn nhân lực cũng như khung tồ chức của xí nghiệp, quan niệm giá trị và ván hoá xí nghiệp Xí nghiệp cằn xác định được chiến lược nghiệp v ụ và ánh hư ờng của chiến lược này đối với hệ thống q uản lý nguồn nhân lực Từ đó xí nghiệp xây dự ng kế hoạch b ồ i dưỡng, đào tạo K hâu then chốt nh ất trong giai đoạn phát hiện là xác định đư ợc "dạng năng lực" thích hợp đổi với xí nghiệp, xác định rõ chiến lược và

m ục tiêu phát triển của công ty, từ đó xác định đ iểm cần tập trung năng lực chủ yếu của công ty vào đó

T rong giai đoạn sắp đặt phải xác định rõ kh ả năng tông thê, khả năng từng cấp và

m ô tả chi tiết khá năng các cấp, soạn thảo ra mô hình khá n ăng của xí nghiệp Sau đó đối chiếu, đánh giá từng điếm vớ i tìrng cán bộ công nhân để sử dụng, phát huy tốt nhất khả

n ăng cùa từng người K hâu then chôt trong giai đoạn này là xác định rõ khả năng thực thi, đánh giá những hoạt động có hiệu quả, thế hiện cụ thế của năng lực chủ yếu v ề lĩnh vực nào

G iai đoạn giao việc là gân kết kế hoạch đưa ra với công tác quản lý nhân lực của

từ ng người, áp dụng rộ n e rãi cho nhũng người quán lý các khâu sản xuất kinh doanh và những n gư ờ i trực tiếp làm việc trên tuyến m ột; kịp thời kiềm tra kết quả và rút kinh nghiệm T rong giai đoạn này điều quan trọng là phải bồi dư ỡng tốt nghiệp vụ và công tác quản ]ý cho cán bộ quản lý ở các tuyến sản xuất Tìm hiểu tâm lý của nhân viên khi thực hiện v à khuyến khích động viên họ m ạnh dạn làm theo yêu cầu và nhiệm vụ được giao

Đ ồng thời ông chủ hoặc giám đốc cóng ty phải xem xét hiệu quả thực sự trong qu á trình thực hiện m ô hình này

H iện nay hầu hết công ty nước ngoài hoặc công ty liên doanh với nước ngoài ở

T rung Q uốc đều thực hiện m ô hình này N hiều công ty, xí nghiệp củ a Trung Q uốc đã bắt đầu thực hiện, như ng gặp phải không ít vấn đề chư a giải quyết ổn thoả, nên vẫn đ ang trong thời kỳ thăm dò và thí điểm đế rút kinh nehiệm Q ua thí điểm ờ T rung Q uốc, các nhà kinh tế T ru n e Q uốc cho rằng đối với n hữ ng xí nch iệp kỳ thuật cao hoặc có hàm lượng kỹ thuật cao thì m ô hình này tương đối thích họp, còn đổi với những xí nghiệp lao động tập trung cao thì chưa có hiệu qủa rõ rệt

d - P h ư ơ n g pháp ba kv năng

M ặc dầu việc lựa chọn và đào tạo các nhà q u ản lý giỏi được đô ng đảo m ọi người thừa nhận là m ột trong những vấn đề phức tạp nhất trong kinh doanh, song đ iều đáng

n eạc nhiên là giữ a nhữ ng người điều hành hoặc các n h à giáo dục có rất ít sự nhất trí về

n hừ na tiêu chuấn cúa m ột nhà quản lý giỏi C ác chư ơ ng trình phát triền cán bộ điều hành cúa m ột số công ty và trườ ng đại học h àng đầu đ ẩt nước phản ánh m ột sự khác b iệt ghê gớm trong các m ục tiêu của họ

N guồn gốc của sự khác biệt này là ờ chồ các doanh nghiệp tìm kiếm nhữ ng đặc điểm hay những thuộc tính sẽ cho phép xác định m ột cách khách quan "nhà quản lý lý tưởng", người được

trang bị đê xử lý m ột cách có hiệu quá b ất cứ vấn đề nào ờ bất c ứ tô chức nào

"G iả thiết cho rằng có m ột kiểu nhà quản lý đ an e đư ợc công nhận rộng rãi, cho dù dưới dạng công khai h ay ngấm ngầm C ho đến nay, bất cứ nhà quán lý nào có lẽ đều biết rằng m ột công ty thì cần đến tất cả loại cán bộ quản lý cho các cấp công việc khác nhau

N hững phàm chất cần thiết cho m ột giám sát viên ở cử a hàng có lẽ hoàn toàn trái ngược

với những phấm chất cần cho m ột phó giám đốc phụ trách sản xuất.

Đen nay, cuộc săn lùng hình mẫu nhà quản lý đã trờ nên sôi nồi đến m ức nhiều công ty, trong lúc tập trung vào những tính cách hay nhữ n g phấm chất đặc biệt nhất định,

có ng uy cơ đánh m ất tầm nhìn v ề m ối qu an tâm thực sự củ a họ: M ột con ngư ời có thế thực hiện được n h ũ n g gì?

C ác nội dung dưới đây đề xuất m ột phương pháp có thề hữu dụ ng hơn trong việc lựa chọn và phát triên các nhà quản lý Phương pháp này không phải dựa trên cách đánh giá người quán lý giỏi là người như thế n ào (nhữ ng đặc điểm n ổ i bật và tính cách bấm sinh của anh ta), m à dựa trên cách đánh giá những cái họ làm (các loại kỹ n ăng họ phô diễn khi tiến hành công việc cúa họ inột cách có hiệu quả) K ỳ năng, trong nghĩa sử dụng

ờ đây, chi ra những khả năng có thế phát triển, không nhất thiết là khả năng bẩm sinh, và những gì được biêu lộ ra trong khi thực hiện công việc, k hông chi đơn thuần là tiềm năng V ậy nên tiêu chuấn có tính nguyên tắc của kỳ n âng cao phải là hành độn g có hiệu quả trong nhữ ng điểu kiện khác nhau

Phương pháp này giả thiết rằng hoạt động quản lý có hiệu q uả thướng dựa trên ba

kỳ năng cơ bản có khả năng phát triên N hững kỳ năng này loại bo nhu câu xác định những đặc điêm đặc b iệt và có thê đem lại m ột cách nhìn và cách hiêu hùn dụng hơn vê quá trình quản lý Phương pháp này là kết quả tự nhiên của sự quan sát m ắt thấy tai nghe quá trình làm việc của các n h à quản lý, kết hợp với việc xem x ét nhữ n g nghiên cứu thực nghiệm thờ i gian v ù a qua trong ngành quản lý

Phương pháp ba kỳ năng giả định rằng, nhà quán lý là người:

a Định hư ớng các hoạt động cùa những người khác

b chịu trách nhiệm đạt nhữ ng m ục tiêu nhất dịnh thông qua những cố gắng đó

T rong định nghĩa này, nhà quản lý thành đạt dựa trên ba kỹ năng cơ bản, m à chúng

ta sẽ gọi là kỹ thuật, con người và nhận thức Sẽ là không thực tiễn nếu khắng định ràng những kỹ năng này không có liên quan lẫn nhau, tuy nhiên, việc xem xét tách rời từng kỳ năng và phát triền chúng m ột cách độc lập vẫn có thê có giá trị thực tiễn

H oạt đ ộ n e quản lý hiệu quá phụ thuộc vào ba chức năng cá nhân cơ bản, được gọi

là kỹ năng kỹ thuật, kỳ năng con người và kỹ năng nhận thức N hà q uàn lý cần có: (a) đủ

kỹ năng kỹ thuật đ ê hoàn thành phần cơ học của công việc riêng biệt m à ông ta chịu trách nhiệm ; (b) đủ kỳ năng con người trong công tác với những người khác đê làm m ột thành viên tích cực của nhóm

và để có khả năn g phát triền những cố g ắng hợp tác trong đội hình m à ông ta lãnh

đạo; (c) đủ kỹ năng nhận thức đế nhận b iết những m ối liên quan lẫn nhau giữa nhữ ng yếu

tố khác nhau tham ẹia vào tình huống của ông ta, kỳ năng sẽ đưa ông ta tới nhữ ng hành động chắc chắn đem lại tối đa hiệu quả cho toàn b ộ tô chức

T ầm quan trọng tương đối củ a ba kỳ n ăn g này theo cấp trách nhiệm điều hành Tại những cấp thấp hơn, kỳ năng kỳ thuật và kỹ năng con người là nhữ ng vếu tố cần thiết nhất T ại những cấp cao hơn, tính hiệu quả của hoạt động điều hành phần lớn phụ thuộc vào kỳ năng con người và kỹ năng nhận thức, ở cấp cao nhất, kỹ năng nhận thức trờ thành yếu tố quan trọng nhất trong tất cả những hoạt độn g quản lý thành công

Phương pháp ba kỹ năng này nhấn m ạnh rằng n h ũ n g nhà quản lý giòi không nhất

thiết phải là bấm sinh; họ có thê được phát triến m à thành N ó vư ợ t qua sự cần thiết phải xác định những điếm đặc thù bầng cách cố gáng đưa ra m ột phư ơng pháp xem xét quá trình đ iều hành m ộ t cách hữ u ích hơn Bằng cách giúp cho người ta xác định được những

kỳ năng cần thiết nhất tại những cấp trách nhiệm khác nhau, nó có thế tự ch ú n g m inh là hữu ích cho việc lựa chọn, đào tạo và đề bạt các cán bộ điều hành

K ỹ năng kỹ thuật

Với n^hĩa sử dụng ở đây, kỳ năng kỹ thuật bao hàm sự hiếu b iết và sự thành thạo

về m ộ t loại hình hoạt động đặc biệt, nhất là loại hình hoạt động có liên quan đến các

p hương pháp, các chu trình, các thủ tục hay các kỳ thuật C hú ng ta có thể m ư ờng tượng

tư ơng đối dễ dàng những kỳ năng kỳ thuật của nhà phẫu thuật, nhạc sĩ, nhân viên kế toán hay kỹ sư khi m ồi người trong số họ thực hiện những chức năng riêng biệt của họ K ỹ

n ăng kỳ thuật đòi hòi kiến thức chuyên m ôn, khả năng phân tích trong chuyên môn đó và

sự thành thạo, dỗ dàng trong việc sử dụ ng các công cụ và kỳ thuật củ a chuyên ngành đặc biệt đó T rong số ba kỹ năng nói trên, kỹ n ăng kỹ thuật có lẽ là cái quen thuộc nh ất b ở i vì

nó cụ thể nhất,số người đòi hỏi là đông nhất H ầu hết các chư ơ ng trình hướng nghiệp và đào tạo vừa học vừa làm chủ yếu quan tâm đến việc phát triền kỳ năng kỹ thuật chuyên

Kỹ năng con nguời

Với nghĩa sử dụng ở đây, kỹ năng con người là khả năng của người quán lý trong việc lao động m ộ t cách có hiệu quả với tư cách là m ột thành viên củ a nhóm và độ ng viên

cố gắng hợp tác trong nhóm m à ông ta lãnh đạo T rong khi kỳ năng kỳ thuật trước hết đề cập đến chuyện làm việc với"các đồ vật" (các chu trình hay các đ ố i tượng vật chất) thì kỳ

n ăng con người trước hết đề cập đến chuyện làm việc với m ọi người K ỳ năng này được phô diễn trong cái cách m ột cá nhân nhận thức (và thừa nhận cách nhận thức về) các cấp trên của anh ta, nhận thức những người ngang cấp với anh ta và những người cấp dưới của anh ta, cũng như trong cái cách anh ta hành động sau đó

N gười có kỹ năng con người phát triên cao là người nhận thức được những thái độ, giả thiết và niềm tin cúa chính m ình đối với các cá nhân khác hay đối với các nhóm ; anh

ta có khả năng thấy đư ợc tính hữu ích và những hạn chế của các cám giác này B ằng cách chấp nhận sự tồn tại củ a nhữ ng quan điểm , nhữ ng nhận thức và nhữ ng niềm tin khác với những quan điếm , n h ận thức và niềm tin củ a chính m ình, anh ta có kỹ năng hiếu đ ư ợ c cái

m à những người khác thực sự m uốn nói qua từ n g ữ và hành vi của họ Anh ta cũng có kỳ

n ăng thành thạo như thế trong việc bằng h ành vi của m ình, truyền đ ạt cho những người khác điều m à anh ta m uốn nói đến, trong nhữ ng ngữ cảnh của những người kia

N gười như vậy thường cố gắng tạo ra m ộl bầu không khí tán thành và đảm bảo, trong đó nhữ ng người dưới quyền cảm thấy tự do trong v iệc tự biểu lộ bản thân m à không

sợ bị khiển trách hoặc chế nhạo, bằng cách khuyển khích họ tham gia vào việc lập kế hoạch và tiến hành nhữ ng công việc có ảnh hư ởng trực tiếp đến họ A nh có đủ n hậy cám đối với nhữ ng nhu cầu và động cơ của những người khác trong tổ chức đến m ức anh ta có thê đánh giá những phán ứng có thể đối với, và những h ậu quả của những cách hành động khác nhau m à anh ta có the làm Với sự nhạy cảm như vậy, anh ta có khả n ăng và m ong

m uốn hành động theo cách nào có tinh đến được n hữ ng nhận thức dó cùa n hữ n g người khác

K ỹ n ăng thực tế trong công tác với những người khác phải trở thành m ột hoạt động

tự nhiên, liên tục, vì rằng nó đòi hoi tính nhạy cảm không chí ờ thời điểm ra quyết định

m à còn cả trong hành vi ứ ng x ử hàng ngày củ a cá nhân Kỳ năng con người kh ông thê là

"m ột thứ đôi khi thỉnh thoảng" Các ph ư ơ ng pháp kỹ thu ật không thê áp dụng m ột cách tùy tiện, cũng như nhữ ng đặc điếm nhân cách không thế đặt vào v à láy đi nh ư m ột chiếc

áo khoác V ì rằng tất cả những gì m à m ột nhà quản lý làm và nói (hoặc bo qua không nói

v à không làm ) đều có ảnh hường đến những người cộng tác với anh ta nên cái tâm thực cùa bản thân anh ta sớm hay m uộn cũng sẽ lộ rõ Vì vậy, đ ê h o ạt độn g có hiệu quá, kỳ năng này phải được phát triền m ột cách tự nhiên và vô ỷ thức, cũng như phái phù hợp, phô d iễn trong nhữ ng hành vi cá nhân đó N ó phải trờ thành m ộ t bộ phận cấu thành cùa toàn bộ bản chất của anh ta

Vì rang kỳ năng con người là m ột bộ phận có tầm quan trọng sống còn đến như vậy của m ỗi công việc nhà quán lý làm nên dễ m ô tá những ví dụ về kỳ năng con người không đáp ứng hơn là về nhữ ng trường hợp có kỹ n ăng cao

Kỹ năng nhận thức

V ới nghĩa sừ dụng ở đây, kỳ năng nhận thức bao gồm khả năng bao quát doanh nghiệp như m ột tồng thê K hả năng này bao gồm việc thừa nhận các tồ chức khác nhau của tồ chức phụ thuộc lẫn nhau như thế nào, v à nhữ ng thay đồi trong m ột bộ phận bất kỳ ảnh hư ởng đến tất cả những bộ phận khác n hư thế nào K hả năng này cũng m ờ rộng đến việc hình duntỊ được m ối quan hệ giữa m ột cá thê doanh ng hiệp với tất cả ngành công nghiệp, với cả cộng đồng, và các lực lưcyng chính trị, xã hội và kinh tế trên cả nước với tư cách là m ột tồng thê T hừ a nhận những m ối quan hệ này và nhận thức được những yếu tố nồi bật trong bất kỳ tình huống nào, người quản lý khi đó sẽ có thế hành động theo cách nào nâng cao được phúc lợi tồng thề của toàn bộ tố chức

Vỉ thể sự thành công của bất cứ quyết định nào đều phụ thuộc vào kỹ năng nhận thức củ a những người đư a ra quyết định và những người chuyền quyếl định thành hành động C hăng hạn, khi thực hiện m ột thay đôi quan trọng trong chính sách tiếp thị thì điều tối quan trọng là phái tính đến những tác động đổi với sản xuất, việc kiểm tra, tài chính, công tác nghiên cứu và những con người cỏ liên quan V à công v iệc n ày giữ nguyên tầm quan trọng của nó cho đến tận cấp cán bộ điều h ành cuối cùng, người phái thi hành chính sách mới N eu như m ỗi nhà quán lý đều thừa nhận những quan hệ tồng thê và tầm quan trọng của sự thay đôi thì họ gần như chắc chắn sẽ là người điều hành sự thay đổi đó có hiệu q u ả hem V à do vậy, cơ hội thành công sẽ tăng lên rất nhiều

K hông chì có việc phối hợp m ột cách hiệu quả các bộ phận khác nhau cúa doanh nghiệp m ới phụ thuộc vào kỳ năng nhận thức của các nhà quản lý m à toàn bộ đư ờng

hư ớng và sắc thái tương lai của tồ chức cũng tùy thuộc vào đó Thái độ của người điều hành cao nhấl quy ết định sắc thái toàn b ộ tính chất phân ứng của tố chức và quyết định

"nhân cách củ a công ty", cái phân biệt cách tiến hành k inh doanh của m ột doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác N hữ ng thái độ này là phản ảnh của kỳ năng nhận thức của nhà quản lý (m à m ột sổ người coi là "khả năng sáng tạo" của anh ta - cái cách inà anh ta nhận thức và phản ứng lại trước định h ư ớng m à doanh nghiệp cần đi theo, trước các mục tiêu và chính sách củ a công ty, và nhũng lợi ích của các cổ đông và các nhân viên trong công ty)

Vi rằng thành công trên tống thế của công ty phụ thuộc vào kỳ năng nhận thức của người điều hành trong việc hình thành và thực hiện các quyết định chính sách, nên kỹ năng này là m ột thành phần không thê tách rời, thành phần làm chức năng phối hợp của quá trình điều hành và có tầm quan trọng k hông thế chố i cãi trên tống thế.

C húng ta có thề đế ý rằng kỳ thuật nhận thức, với nghTa hết sức thực tiễn, là hiện thân của sự suy xét cả những khía cạnh kỳ thuật lẫn nhữ ng khía cạnh con người của tố chức C ho đến nay, khái niệm kỹ năng, với tư cách là khả năng biến kiến thức thành hành động, phải giúp cho con người ta phân biệt được ba kỳ năng: thực hiện các hoạt độn g kỳ thuật (kỳ năn g kỳ thuật), hiếu và đào tạo ra động cơ cho các cá nhân và các nhóm (kỹ năng con người) và phổi hợp và liên kết tất cả các hoạt độn g và các lợi ích của tổ chức đế phục vụ m ộ t m ục tiêu chung (kỹ năng nhận thức)

K ỳ năng kỹ thuật là yếu tố tạo ra nhiều điểm ưu v iệt của công nghiệp hiện đại Nó

là yếu tố không thê thiếu củ a m ộ t hoạt độna: có hiệu quả T uy nhiên, kỹ năng kỳ thuật có tầm quan trọng lớn nhất là tại những cấp quảnV iệc phân tách công việc quản lý hiệu quả thành ba chức năng cơ bản như vậy trước hết có ích cho m ục đích phân tích T rên thực tế, những kỹ năng này có liên quan m ật thiết với nhau đến m ức khó m à xác định được dâu là điêm m ột kỳ năng kết thúc và kỹ năng khác bắt đầu T uy nhiên, chì vì m ột lý do các kỳ năng có liên quan lẫn nhau thì không thê suy ra rang việc xem xét chú ng m ột cách riêng

rẽ, hoặc xem xét chúng bàng cách thay đồi tầm quan trọng đặt vào chúng, sẽ kh ông the đem lại cho chúng ta giá trị nào đó Khi chơi golf, hoạt độ ng của tay, cổ tay, hông, vai, cánh tay và đầu, tất cả đều có liên quan với nhau;

nhưng đê có được động tác tốt hơn, việc tập riêng từng bộ phận trong số những bộ phận này thường là có tác dụng C ũng vậy, trong những điều kiện chơi khác nhau, tầm quan trọng tương đối củ a các bộ phận này đối khác T ươ ng tự nh ư thế, m ặc dầu tất cả ba

kỳ năng đều quan trọng tại m ỗi cấp quản lý, song tầm quan trọng tương đối của kỹ năng

kỳ thuật, kỳ năng con người và kỹ năng nhận thức củ a n hà q uản lý cũng thay đồi tùy theo những cấp trách nhiệm khác nhau, lý bên dưới Khi nhà quản lý tiến dần lên ngày càng cao hơn so với hoạt động vật chất thực tế thỉ nhu cầu về kỹ năng kỳ thuật trơ nên ít quan trọng hơn, giả định ràng ông ta có những cán bộ cấp dưới có kỹ năn g và ông ta có the giúp họ giải quyết nhữ ng vấn đề riêng của họ ở cấp đỉnh cao, kỹ n ăng kỳ thuật có thể gần như không tồn tại và nhà quản lý có thế vẫn có khả năng làm việc với hiệu x u ất cao nếu như các kỳ năng con nguời và nhận thức cúa ông ta phát triển cao

Tất cả chúng ta đều quen thuộc với "những nhà quản ]ý chuyên nghiệp" đ ang trở thành hình m ẫu củ a cộng đồng các nhà quàn lý hiện đại của chúng ta N hũng con người này di chuyến hết sức dễ dàng từ ngành sản xuất này sang ngành sản xuất khác và không

m ất đi m ột chút tính hiệu quả nào đáng kể N hữ ng kỳ năng con người và nhận thức của

họ có v ẻ như đã đền bù lại việc họ không quen thuộc với nhữ ng khía cạnh kỳ thuật của công việc m ới

Kỹ năng con ngư ời, khả năng làm việc vái nhữ ng ngirời khác là kỹ năng có tầm quan trọng sống còn đối với hiệu quả điều hành tại bất cứ cấp nào M ột nghiên cứu m ới đây đ ã cho thấy rằng kỳ năng con người có tầm quan trọng tối cao ở cấp dốc công, chi ra rằng chức năng chính của người đốc công với tư cách là nhà quản lý, đó là duy trì được

sự cộng tác cúa m ọi người trong nhóm lao động M ột nghiên cứu khác khẳng định lại phát hiện này và m ở rộng nó sang nhóm cán bộ quản lý bậc trung, có bô sung thêm rang nhà quản lý trước hết cần phải quan tàm đến việc tạo điều kiện cho sự giao lưu trong tố

chức C òn m ột nghiên cứu nữa, tập (rung chủ yếu vào ho ạt độn g quản lý ỡ cấp cao nhất lại nhấn m ạnh sự cần thiết của tự nhận th úc và sự nhạy cam đối với những quan hệ con người của các nhà quán lý cấp này N hững khám phá này có xu hư ớng chỉ ra rằng kỳ năn g con người hết sức quan trọng ờ tất cả các cấp, song cũng chỉ ra sự khác biệt trong tầm quan trọng tương đối ở các cấp khác nhau.

K ỹ năng con người tò ra quan trọng nhất ở nhữ ng cấp thấp hơn, nơi m à số lần giao tiếp trực tiếp giữa những nhà quản lý và những cán bộ dư ới quyền là lớn nhất C àng lên những cấp quản lý cao hơn, số lượng và tần số những giao tiếp cá nhàn đó càng giảm , và

kỹ năn g con níỉười cũng trở nên ít cần thiết hơn theo tỷ lệ thuận, m ặc dầu có lẽ kh ông tỷ

lệ thuận m ột cách tuyệt đối C ùng lúc đó, kỹ năng nhận thức trở nên ngày càng quan trọng hơn do nhu cầu ra quyết định chính sách và hành độ ng trên tầm rộng lớn K ỹ năng con người x ử lý các quan hệ với các cá nhân khi đó trờ thành phụ trợ cho kỳ năng nhận thức hòa nhập các lợi ích và hoạt động của nhóm thành m ột tông thê

Kỹ nâng nhận thức, như đã chỉ ra trong những phần trên, ngày càng trở nên tối quan trọng tại nhữ ng vị trí điều hành có trách nhiệm lớn hơn, nơi m à những tác độn g của

kỹ năng này đạt m ức tối đa và dễ quan sát nhất T rên thực tế, những phát hiện của các nghiên cím thời gian gần

đây đưa tới m ột kết luận là tại cấp quản lý cao nhất, kỳ năng nhận thức n ày trờ thành khả năng quan trọng nhất trong tất cả

N hư ông H erm an w Steinkraus, chủ tịch công ty B ridgeport B rass đ ã nói: "M ột trong những bài học quan trọng nhất m à tôi đã h ọc được ở công việc này (cương vị chú tịch) là tầm quan trọng của việc phối hợp các p hòng ban khác nhau Ihành m ột đội công tác có hiệu quả và điếm thứ hai là phải nhận thức được đê thay đối theo thời gian việc nhấn m ạnh tầm quan trọng tương đối của các phòng ban khác nhau đổi với doanh nghiệp"

V ậy là có vé như các cấp chịu trách nhiệm điều hành thấp hơn, kỹ năng kỹ thuật và

kỹ năng con người là yêu cầu có tính nguyên tắc Lên n h ũ n g cấp cao hơn, kỹ n ăng kỳ thuật trở nên tương đối ít quan trọng hưn, trong khi cần thiết phải có kỹ năng nhận thức tăng lên nhanh chóng T ại cấp cao nhất của tồ chức, kỳ năng nhận thứ c trơ thành kỳ năng quan trọng nhất của tất cả các quá trình điều hành thành công M ột giám đốc điều hành

có thề thiếu kỳ năng kỳ thuật hay kỹ n ăng con người m à v ẫn làm việc có hiệu qu ả nếu như ông ta có những người dưới quyền có khá năng lớn về các hư ớng này T uy nhiên, nếu như kỳ năng n h ận thứ c của ông ta yếu thì sự thành công củ a toàn bộ tồ chức có thc bị nguy hiểm

Phương pháp ba kỳ năng này chỉ ra rằng có thế thu đư ợc nhữ ng lợi ích đáng kê từ việc xác định lại các m ục tiêu củ a các chư ơ ng trình phát Iriến cán bộ điều hành, tù' việc xem xét lại cách bố trí các cán bộ điều hành trong các tô chức và từ việc xem xét lại các chu trình kiêm tra và lựa chọn các cán bộ điều hành có triển vọng

hành của các ứng cử viên.

G iám đốc m ột công ty lớn, chịu trách nhiệm về các hoạt động phát triên cán bộ điều hành củ a cô n ? ty ông ta đã m ô tả về m ột chư ơ ng Irình thông tin thuần túy n hư sau:

"Đ iều chúng tôi cố gắng thực hiện là tập trung những ngư ời tré tuồi, nhiều hứa hẹn

đế gặp g ỡ với những nhà quản lý cấp cao của chúng tôi trong nhữ ng cuộc họp thường xuyên mỗi tháng Tại đó, chúng tôi cho các cán bộ tré cơ hội đặt câu hỏi đê cho họ tìm hiểu về lịch sử củ a công ty và tìm hiểu cách c h ú n s tôi đã làm việc trước kia và vì sao lại

làm như vậy".

C hăng có gì ngạc nhiên là các nhà quản lý cao cấp lẫn các cán bộ trẻ, không ai cảm thấỵ chư ơ ng trình này làm tăng khả năng điều hành của họ cả Sự vô nghĩa của việc theo đuôi những đặc điêm đặc b iệt trư nên rõ ràng khi chúng ta xem xét phán ứng của m ột nhà quản lý trong m ột loạt các tình huống khác nhau T ro n e khi x ử lý những bối cảnh khác nhau này, anh ta có thể phô diễn m ột đặc điểm trong m ột trườ ng hợp - chắng hạn n hư sự lấn át khi làm việc vớ i cấp dưới -và phô diễn đặc điếm đối lập hoàn toàn trong nhữ ng tập hợp điều kiện khác - chắng hạn như tính dễ bảo khi làm việc với cấp trên T uy nhiên, trong m ỗi trường hợp, anh ta đều có thê hành động m ột cách phù hợp đê đạt được kết quà tốt nhất V ậy thì đặc điêm nào chúng ta có thê xác định như là đặc trưng đáng m ong

m uốn?

T rườ ng hợp như trên chi ra rằng sẽ có ích hơn khi đánh giá nhà quàn lý theo kết quà hoạt động của ông ta thay vì dựa trên nhữ ng đặc điếm quan sát thấy của ông ra Các

kỳ năng dễ xác định hơn là các đặc điêm và lại ít bị hiêu sai lạc hơn Thêm nữa, các kỳ

n ăng đem lại m ột khung tham chiếu có khả nâng ứng dụng trực tiếp hơn cho việc phát triền cán bộ điều hành, vì rằng bất kỳ sự tiến bộ nào trong các kỳ n ăng cùa m ột cán bộ điều hành đồu tất yếu phải dẫn đến hoạt độn g có hiệu quả hơn

v ẫ n còn m ột nguy cơ khác tồn tại trong nhiều chư ơ ng trình phát triển cán bộ điều hành hiện hữu N ó nằm trong sự hăng hái thiếu chuyên m ôn inà m ột số công ty và trường đại học đư a vào với những khoá hục về "quan hệ con người" củ a họ T rong nhữ ng khoá học này, dư ờng như sẽ có hai cái b ẫy cố hữu:

1 C ác khoá học về quan hệ con người có thê chỉ là phô biến thông tin hoặc phố biến những kỳ thuật đặc biệt, chứ không phải là khoá học phát trien kỳ năng con người của cá nhân

2 N g ay cả nếu như có học về phát triển cá nhân thì m ột sổ công ty, bằng cách đặt tất cả sự chú ý của họ vào kỳ năng con người, có thế hoàn toàn bò qua những y êu cầu đào tạo cho những cương vị lãnh đạo cao nhất

V ì thế, điều quan trọn g có lẽ là việc đào tạo các ứng cử viên cho các chức v ụ điều hành phái nhằm phát triên những kỳ năng nào cần thiết nhất đối với cương vị trách nhiệm

m à ú n g cử viên đó đang được xem xét đê bạt

Bố trí người điểu hành

T ư tưcVng ba kỳ năng này đề xuất nhữ ng khả năng hỉnh thành n gay lập tức các đội hình quản lý từ các cá nhân với những kỹ n ăng phụ Ví dụ, m ột tồ chức phàn phối qui m ô trung bình ở m iền T rung có vị chủ tịch là m ột người có khả năng nhận thức phi thường

nhưng kỳ năng con người lại vô cùng hạn chế T uy nhiên, ông ta có hai phó chú tịch với

kỹ nãng con người cao khác thường Ba con người này tạo nên m ột ban điều hành rất thành đạt N hững kỳ năng của m ỗi thành viên lại bù đắp cho nhữ ng thiếu h ụ t của các thành viên khác

X í nghiệp do hai người lãnh đạo bố sung cho nhau, trong đó m ột người lãnh đạo duy trì "sự lãnh đạo công việc" còn ngư ời kia tạo ra "sự lãnh đạo xã hội" có lẽ cũng có thê là m ột thí dụ thích hợp

Lựa chọn người điểu hành

N gày nay, người ta rất hay sử dụng những loại phương cách kiêm tra khác n hau đ ế cổgắng xác định trước nhữ ng kha n ăng của các ứ n g cử viên có triền vọng đề bạt vào

m ột cư ư ng vị C ác nhà quản lý bị kiểm tra v ề m ọi thứ, từ "tính q uyết đoán" đến "tính phục tùng"

P hư ơng pháp ha kỹ năng này khiến cho việc kiêm tra đặc điêin trờ nên không cần thiết và thay thế việc kiêm tra bằng những chu trình xem xét khá năng của ứ ng cứ viên trong việc ứ n e phó với nhữ ng vấn đề và tình huống thực tế m à anh ta sẽ gặp phải troníí công việc của m ình N h ũ n g chu trình này có tác dụng chỉ báo m ột ngư ời có thê làm được

gì trong nhữ ng tình huống đặc biệt Các chu trình dùng cho việc lựa chọn và cho việc đo lường sự phát triền là như nhau C húng sẽ được m ô tả trong phần về phát triên các kỹ

n ăng điều hành tiếp dưới đây

Phát trien các kỹ năng

Đã nhiều năm nay, nhiều người khắng định rằng khá năng lãnh đạo là vốn có trong

m ột số cá nhân nhất định được lựa chọn C h ún g ta thường nói về "những lãnh tụ bấm sinh","nhữ ng nhà quản lý bâm sinh","những người bán hàng b ẩ m sinh" Có m ột sự thật không cần bàn cãi là m ột số người có n ăng khiếu hay khả năng tự nhiên hay bấm sinh, lớn hơn về những kỹ năng nhất dịnh T uy nhiên, các nghiên cứ u trong ngành tâm lý học

v à sinh lý học cũng chi ra rang, thứ nhất, những người có năng khiếu hay khả năng m ạnh

có thê tăng cư ờ ng kỳ năng củ a họ thông qua thực tiễn và đào tạo và thứ hai, ngay cả những ngư ời thiếu k h ả năng tự nhiên cũng có ihê nâng cao thành tích và hiệu quá chung của họ

T rư ờ ng phái kỹ năng trong khoa quản lý cho rằng chúng ta có thề hy vọng nâng cao hiệu quà điều hành của chúng ta và đào tạo n h ữ n ạ nhà quán lý giỏi hơn cho tương lai

T rườ ng phái kỹ năng này ngụ ỷ học mà làm , làm m à học N h ữ n g người khác học theo những cách khác nhau, như ng các kỳ năng chỉ được phát triền thông qua thực tiễn và thông qua việc học hỏi những điều gắn liền với học vấn và kinh nghiệm cá nhân riêng cúa m ỗi con người N eu được thực hiện tốt, việc đào tạo về nhữ ng kỹ năng điều hành cơ bán này sẽ phải làm tăng khả năng diều hành m ộ t cách chắc chắn hơn và nhanh hơn so với việc học thòng qua kinh nghiệm thiêu tô chức V ậy thỉ có nhữ ng cách nào đ ê có ihê tiến hành k iểu đào tạo này?

Phát triển kỹ năng kỹ thuật

V iệc phát triển kỹ năng kỹ thuật đã được các tố chức cô n2 n ghiệp cũng n hư các tồ chức đào tạo chú ý rất nhiều trong nhiều năm và đã đạt được nhiều tiến bộ V iệc truyền

thụ rộng rãi các nguyên tắc, các cơ cấu v à các quá trình của đặc điềin cá nhân, cùng với thực tiễn và kinh nghiệm thực tế khi m à cá nhàn được m ột cấp trên theo dòi và giúp đờ,

tở ra có hiệu quá nhất

Phát triên kỹ năng con người

Kỹ năng con người thì trái lại, ít được hiêu hơn nhiều và chỉ đến thời gian gần đây

m ới có những tiến bộ có hệ thống trong việc phát triển nó N hiều ph ư ơ n g pháp khác nhau trong việc phát triển kỹ năng con người đã được các trư ờ n g đại học khác nhau và các chuyên gia ngày nay theo đuổi N hững phư ơng p háp này dựa trên các bộ m ôn khoa học như tâm lý học, xã hội học và nhân chủng học

M ột số trong các phương pháp này được ứng dụ ng trong "tâm lý học ứng dụng",

"khoa công trình về con người" v à m ột số đô ng các ứng dụng với tên gọi khác đòi hỏi có các chuyên gia kỹ thuật đê giúp đ ỡ các nhà kinh doanh nhữ ng vấn đ ề con người của họ

T uy nhiên, trên thực tê, các nhà quản lý phái phát triên kỳ năng con người của chính họ

ch ứ không phải dựa vào lời khuyên của những người khác Đe trở nên người có hiệu quả,

họ phải xây dự ng quan điếm riêng của họ về hoạt động củ a con người, đé sao cho họ (a) nhận thấy được nhữ ng cảm giác và cảm tình m à họ đưa vào tình huống; (b) có thái độ về

n h ừ n e kinh nghiệm của bán thân họ, điều sẽ làm cho họ có khả năng đánh giá lại và học

từ những kinh nghiệm ấy; (c) phát triên khả năng hiêu điều những người khác cố gắng truyền đạt cho họ thông qua các hành động v à lời nói (công khai hay ngầm ) của nhữ n g người đó; và (d) phát triên khá năng truyền đạt thành công những tư tướng và thái độ của

họ tới những người khác

M ột số cá nhân có thể phát triển kỳ năng con ngư ời này m à không cần đến đào tạo chính thức N hữ ng người khác có thê được các cấp trên trực tiếp của họ giúp đỡ cá nhân như m ột bộ phận cấu thành của quá trình "huấn luyện" sẽ được tnô tả dưới đây H iệu quả của sự giúp đỡ này rõ ràng là phụ thuộc vào trình độ kỹ năng con người mà người cán bộ cấp trên có được

Đổi với những nhóm lớn hơn, việc sử dụng nhữ ng van đ ề tình huổng cùng với vai trò đóng theo kiều ứng khấu có thể rất hiệu quả K iều đào tạo này có thế được hình thành trên cơ sở chính thức hoặc không chính thức, song nó đòi hỏi phái có người hư ớng dần có

kỹ nâng cao và có m ột chuỗi nhữ ng hoạt độ ng có tố chứ c N ó có thê cho phép đánh giá gần đúng thực tiễn ở m ộ t chừng m ực đ án g kê m à người ta có thê làm được trên cơ sở lcíp học liên tục và đem lại cơ hội phản ánh có phê bình m à người ta ít thấy trong thực tế thư ờng nhật M ột phần quan trọng ciia qui trình là học viên tự kiêm tra các khái n iệm và giá trị của bản thân m ình, m ột việc có thê giúp cho anh ta có khả năng phát triên những thái độ hữu ích hơ n về bản thân và về những người khác C ùng với sự thay đồi trong thái

độ, có hy vọng rang m ột số kỹ năng tích cực trong việc x ử lý các vấn đề con người cũng

sẽ đến

K ỳ năng con người cũng được kiềm tra tại lớp học, với nhữ ng giới hạn hợp lý, bằng hàng loạt các phân tích những ghi chép tỷ mì về các tình huống thực tế có liên quan đến hành động điều hành, cùng với m ột loạt các cơ hội nhập vai m à trong đó học viên được đòi hỏi phải thực hiện những chi tiết của hành độn g m à anh ta đề xuất Bang cách đó, có thể đánh giá được sự hiểu biết của học viên về toàn bộ tình huống và khả năng cá nhân của bản thân anh ta trong việc làm m ột điều gì đó đế ứng phó vớ i tình huống

T rong công việc, thư ờng hay có những cơ hội cho cán bộ cấp trên quan sát khả năng làm việc có hiệu qua với những người khác cùa cá nhàn cấp dưới N hững quan sát này có thê to ra là những đánh giá quá chú quan và giá trị cúa chúng có thê còn phụ thuộc vào kỹ năng con người của người thực hiện chúng T uy nhiên, có phải rằng m ỗi q uyết định đề bạt, phân tích cho cù n e, đều phụ thuộc vào sự đ ánh giá chủ quan của m ột người nào đó hay không? V à liệu có nên chê bai tính chủ quan này hay là cố gắng nhiều hơn đế phát triển kỹ năng con người của các cán bộ tm g tồ chức của chú ng ta, đặng thực hiện nhữ ng đánh giá như vậy cho có hiệu quả?

Phát triển kỹ năng nhận tltức

C ũng giống như kỳ năng con người, kỹ năng nhận thức chì đư ợc số ít người hiêu

M ột số phương pháp đã được thử ứng dụng nhằm giúp phát triển khả năng này, với nhữ ng m ức độ thành công khác nhau B ằng p hư ơ n g p háp cấp trên "huấn luyện" cấp dưới, bao giờ cũng thu đư ợc m ột sổ kết quả tốt nhất Đ ó không phải là ý tư ờng m ới N ó suy ra rằng m ột trong nhữ ng trách nhiệm chính của nhà quản lý, đó là giúp những người dưới quyền anh ta phái triên những tiềm năng điều h ành của họ M ột trong những cách cấp trên có thê giúp "huấn luyện" cấp dưới của m ình, đó là giao cho cấp dưới m ộ t trách nhiệm đặc biệt và sau đó, m ỗi khi cấp dưới tìm kiếm sự giúp đ ỡ thì đáp lại, k hông phải

b ằng cách đư a ra những câu trả lời m à bằng những câu hỏi có tính chất tìm tòi hoặc nhữ ng quan điểm

M ột phương pháp tuyệt diệu đê phát triên kỳ năng nhận thức, đó là thông qua việc chuyên vị trí công tác Có rmhĩa là chuyến nhữ ng cán bộ trẻ n hiều h ứ a hẹn qua nhữ ng chức năng khác nhau trơng kinh doanh T uy nhiên trên cùng m ột cấp trách nhiệm , việc này đem lại cho n h ữ n e cán bộ đó cơ hội, nói m ột cách văn học là "xỏ vào giày củ a người khác"

Đoi với những nhóm lớn hơn, loại khoá học tình huống - vấn đề như m ô tã ờ trên, chỉ sử dụng nhữ ng trườ ng hợp có liên quan đến chính sách qu ản lý của ban giám đốc và việc phối hợp giữa các phòng ban, có thể là hữu ích N h ữ ng khoá học kiêu này, thường được gọi là "Q uản lý chung", hay là "C hính sách K inh doanh" đ ang ngày càng trở nên thịnh hành

C ũng có thê đ ánh giá được kỹ n ăn g nhận thức trong m ôi trường lớp học với m ộ t hiệu quả vừa phải thông qua việc trình bày những loạt bài IT1Ô tả chi tiết các tình huống đặc biệt phức tạp T rong những bài học này, học viên được yêu cầu phải đưa ra m ột chư ơ ng trình hành động đế ứng phó với nhữ ng lực lượng hoạt động đằng sau m ỗi tình

h uống và sao cho xein xét được những tác độn g của hành động đó đối với nhữ ng chức năng và những bộ phận khác n hau của tô chức và toàn bộ m ôi trư ờ ng của nó

T rong công việc, m ột giám sát viên tính táo phải thường x uy ên tìm đ ư ợ c nhữ ng cơ hội đố quan sát xem cấp dưới củ a m ình có khả n ăng đến đâu trong việc liên kết bản thân anh ta và công việc cúa anh ta với những chức năng khác và các hoạt động khác của côngty

G iống như kỹ năn g con người, kỳ n ăn g nhận thức cũ n g p h ải trở thành m ột phần tự

n hiên trong bãn thân của nhà quản lý Có thế chỉ ra nhữ ng ph ư ơ n g pháp khác nhau đế phát triển những người có bản chất nền tảng học vấn, thái độ và kinh nghiệm khác nhau

T uy nhiên, trong trường hợp nào cũng vậy, nên lựa chọn phương pháp nào sẽ giúp cho

nhà quản lý có thê phát trien kỹ năng cá nhân của ông ta trong việc hình dung cà công ty như m ột tô n g thê cũng như việc phối hçyp và liên kết các bộ phận khác nhau của công ty.

IV - X ây d ự n g nhóm làm việc hiệu quả:

N hóm làm việc hỉnh thành nên m ột dơn vị ho ạt động cơ bán thông qua m ột quá trình N ộidung dưới đây đề cập đến những vấn đề cơ bản của m ột nhóm làm việc và đề xuất những cách thức tạo ra sự p h át triển

cá nhân ở những khoáng cách xa làm việc ở những d ự án khác nhau.

N ói m ột cách đơn giản, nhóm làm việc tạo ra m ột tinh thần họp tác, phối hợp, những thủ tục được hiểu biết chung và nhiều hơn nữa N ếu điều này diễn ra trong m ột nhóm người, hoạt động cùa họ sẽ được cải thiện bời sự hỗ trợ chung (cá về thực tế lẫn lý thuyết) N ếu bạn cho rằng đ ày là m ột định nghĩa k hông rõ ràng khi áp dụng vào thế giới công nghiệp, hãy xem xét hiệu quả ngược lại, cái m à m ột người khó tính, cứ ng đầu nhưng hay phát biêu tác động lên công việc của bạn; sau đó đặt nó tương phàn với việc được làm việc trong m ột k hông khí hợp tác thân thiện và cời m ở

P h át triển nhóm

T h ông thường, ngư ời ta coi sự phát triển của m ột nhóm có 4 giai đoạn: H ình thành,

X ung đột, B ình thường hóa, V ận hành

Hình thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại M ọi người đều rất giữ gìn và rụt rè

Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn m ột cách trực tiếp, chủ yếu là m ang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực Do nhóm còn m ới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế b ở i những

ý kiến riêng của m ình và nhìn chung là khép kín Đ iều này đặc b iệt đúng đổi với m ột thành viên kém quan trọng và lo âu quá N hóm phần lớn có xu hư ớng cản trớ những người nối trội lên như m ột người lãnh đạo

X ung đột là giai đoạn tiếp theo Khi đó, các bè phái đư ợc hình thành, các tính cách

v a chạm nhau, không ai chịu lùi m ột bước trước khi giơ n anh m úa vuốt Đ iều quan trọng nhất là rất ít sự giao tiếp vì k hông có ai lắng n ẹh e v à m ột số người vẫn không sẵn sàng nói chuyện cởi m ở Sự thật là, sự xung đột này dư ờng như là m ột thái cực đối vớ i nhóm làm việc của bạn nhưng nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy được nhữnglời m ỉa m ai, công kích, ám chỉ, có thể bứ c tranh sẽ rõ hem

G iai đoạn bình thường hóa: Ớ giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm b ớ t xung đột nội bộ Do một tinh thần hợp tác m ới hiện hữu, m ọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày tở quan điếm cùa m ình và những

vấn đề n ày được thảo luận cởi m ớ bên với toàn bộ nhóm Sự tiến bộ lớn nhất là m ọi ncườ i có thể bắt đầu lắng nghe nhau N hữ ng phương p háp làm v iệc được hỉnh thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết được điều đó

G iai đoạn hoạt độ ng trôi chảy: Đ ây là điếm cao trào, khi nhóm làm việc đã ổn định trong m ột hệ thống cho phép trao đối nhữ ng quan điêm tự do và thoải m ái và có sự hồ trợ cao độ của cả nhóm đổi vớ i m ồi thành viên và với các q uyết định của nhóm

T heo khía cạnh hoạt động, nhóm bắt đ ầu ở m ột m ức độ hoạt động nho hơn m ức hoạt động của mọi cá nhân cộng lại và sau đó đột ngột giảm xuống điếm thấp nhất trước khi chuyên sang giai đoạn Bình thường hoá và sau đó là m ột inức độ hoạt độn g cao hom nhiều so với lúc m ới bất đầu C hính m ức độ hoạt độ ng đư ợc nâng lên này là lý do chính giải thích cho việc sử dụng nhóm làm việc ch ứ không phải đơn thuần là nhữ ng tập hợp các nhân viên.

K ỹ n ăng làm việc nhóm

N hóm làm việc là m ột loạt những thay đối diễn ra khi m ột nhóm những cá nhân tập

hợ p lại và hỉnh thành m ột đơn vị hoạt độn g gắn kết và hiệu quả N eu hiêu rõ qu á trình này, có thể đấy m ạnh sự hoạt động cua nhóm

Có hai tập hợp kỳ năng m à m ột nhóm cần phải có:

-K ỹ năng quản trị

-K ỳ năng giao tiếp giữa các cá nhàn

V à việc tăng cườ ng ho ạt động của m ột nhóm đơn giản chỉ là việc tăng cư ờ ng nắm bắt những kỳ năng này

Là m ột đơn vị tự quản, m ột nhóm p h ải đảm nhiệm m ột cách lập the phần lớn những chức năng của m ột người lãnh đạo nhóm Ví dụ nh ư tố chức các cuộc họp, q u yết định ngân quỹ, vạch kế hoạch chiến lược, thiết lập m ục tiêu, giám sát hoạt động N gườ i ta

n gày càng nhận ra rằng thật là m ột điều sai lầm khi trông đợi m ột cá nhân bất chợ t phải đảm nhiệm vai trò quản lý m à không có sự trợ giúp; trong Iĩiột nhóm làm v iệc thì điều này càng trở nên đúng hơn N gay cả khi có những nhà quán lý thực sự trong nhóm , đầu tiên họ cũng phải đồng ý với m ột phương thức và sau đó là thuyết phục và đ ào tạo những

ng ư ời còn lại trong nhóm

Là m ột tập h ọ p nhiều người, m ột nhóm cần phải ôn lại m ột số cung cách và kỹ năng quán ]ý cơ ban Và đê tránh tình trạng không tuân lệnh và xung đột, người đó cần nắm đư ợc những cách thức quản lý tốt và cả nhóm cần phải biết cách thực hiện nhữ ng cách thức này m à không gày ra tình trạng đối đầu thiếu tính xây dựng

T hú c đẩy sự p hát triển

M ột thực tiễn thường thấy trong việc thúc đấy sự phát triên của nhóm là chỉ định,

v à nếu cần thiết, đào tạo m ột "người hỗ trợ nhóm " V ai trò củ a người này là liên tục tập trung sự chú ý củ a nhóm vào hoạt động của nhóm và gợi ý nhữ ng cơ cấu cũ n g như biện pháp hỗ trợ và phát huy những kỳ năng làm việc nhóm T uy nhiên, điều này nh ẩt định chì

là m ột chiến lược ngắn hạn vì sự tồn của m ột người hồ trợ nhóm đơ n lẻ có thê ngăn cản nhóm nhận những trách nhiệm chung cho hoạt độn g của cả nhóm M ục đích của bất kỳ

m ột nhóm nào cũng là sự hỗ trợ được thực hiện bởi tất cả các thành viên m ột cách công bàn g và liên tục N eu trách nhiệm này m ọi người được nhận b iết và thực hiện ngay từ đầu, sẽ tránh được giai đoạn X ung đột và nhóm sẽ phát triển thắng lên giai đoạn B ình thường hóa

Sau đày là m ột loạt những gợi ý có the giúp hỉnh thành m ột nhóm làtn việc C húng chỉ nên được coi như những gợi ý; m ột nhóm sẽ làm việc với những biện pháp và phưưng thức riêng của m ình

T rọn g tâm

Hai trọng tàm cơ bán là nhỏm và nhiệm vụ

N ếu có điều gì đó dược quyết định, chính nhóm là nơi quyết định đó dược sinh ra

N eu có m ột vấn đề nào đó, nhóm sẽ giải quyết nó N eu m ột thành viên làm việc không đạt m ức m ong đợi, chính nhóm sẽ yêu cầu anh ta thay đoi N e u nhữ ng xung đột cá nhân phát sinh, hãy nhìn chúng dưới góc độ nhiệm vụ N eu ban đ ầu có thiếu một cơ cấu hoặc

m ục đích trong công việc, hãy đặt chúng trên khía cạnh nhiệm vụ N eu có n h ữ n e tranh cãi giữa nhữ ng phư ơ n g thực hành động khác nhau, hãy thảo luận chúng cũng theo hướng nhiệm vụ

Làm minh bạch

T rong bất kỳ công tác q uản lý nào, tính m inh bạch của các tiêu chí là cực kỳ quan trọng trong nhóm làm việc, điều đó thậm chí còn trở nên quan trọng hơn rất nhiều G iả sử rằng có 80% xác suất m ột cá nhàn có thế hiếu được nhiệm vụ m ột cách rõ ràng (m ột tỳ lệ rất cao) N eu có 8 thành viên trong nhóm , lúc đó xác suất của toàn bộ nhóm làm việc với cùng m ột nhiệm vụ chỉ là 17% V à tất cả nhữ ng q uyết định và hành độn g trong suốt thời gian tồn tại của nhóm đều có chung m ột nguyên nhân n hư vậy

T rách nhiệm đầu tiên của nhóm là xác định m ột cách rõ nhiệm vụ của m ình và ghi lại nó đê luôn xem xét nó m ột cách thường xuyên Bán cam kết nhiệm vụ này có thê được sửa chữa hay thay thế nhưng luôn luôn phải là m ộ t tiêu điểm cho những m ục đích xem xét và hành động của nhóm

N hân tố chìm

T rong bất kỳ nhóm nào cũng luôn có m ột người im lặng và không phát biểu nhiều

C á nhân đó là nhân tô ít được sử dụng nhất trong toàn nhóm và điều đó thê hiện rõ nhât

sự hiệu quá củ a nồ lực tối thiêu của nhóm T rách nhiệm cùa người đó là phải phát biếu và đóng góp T rách

n hiệm của nhóm là khuyến khích và ph át triển cá nhân đó đế đưa anh ta vào những cuộc thảo luận và hoạt động và có những hỗ trợ tích cực m ỗi khi có những thảo luận và hoạt động đó

N gư ờ i tích cực có ý kiến

T rong bất kỳ nhóm nào cũng có m ột người nồi bật, ý kiến của người đó luôn chiếm phần lớn trong cuộc thảo luận T rách nhiệm củ a m ồi cá nhân là xem x ét xem họ có thiên

v ề ý kiến của người đó hay không Trách nhiệm của cả nhóm là hỏi xem liệu người này

có thế trình bày vấn đề n gắn gọn lại và y êu cầu anh ta trình bày về m ột ý kiến khác

G hi lại trên giấy

T hông thường m ột quyết định không được ghi lại sẽ trờ nên nhạt dần v à phải thảo luận lại Đ iều này có thề tránh được đơn giản b ằng cách ghi lại tarớ c sự chứng kiến của nhiều người nơi quyết định đư ợ c đưa ra C ách này có ưu điểm hơn là m ỗi quyết định phải được trình bày dưới m ột hình thức rõ ràng và chính xác đảm bảo nó đã được xem xét kỳ

H ồi âm (T iêu cực)

T ất cả n h ữ n e lời phê bình phải trung lập: tập trung vào n hiệm vụ chứ không phải cá nhân D o dó, thay vì gọi ai đó là người khờ khạo, tố t hơn hết là chỉ ra sai sót của anh ta

v à giúp anh ta sửa chừa Đ iều cần thiết là phải áp dụng chính sách lẩy phản hồi m ột cách thư ờng xuyên, đặc biệt là đối với những vấn đề nhở -điều này có thê đ ư ợ c xem như là việc huấn luyện chung và giảm những tác độn g tiêu cự c của việc phê bình gây ra khi m ọi việc diễn ra không suôn sẻ Tất cả mọi lời phê bình phải kèm theo m ột lời gợi ý thay đồi

Phản hồi (tích cực)

N ếu m ột ai đó làm tốt việc gì đó, đừng ngần ngại khen Đ iều này khòng chỉ củng cố những việc làm đáng khen ngợi m à còn làm giảm nhữ ng phản hồi tiêu cực có thê có sau này Sự tiến triên trong nhiệm v ụ cũng nên được nhấn m ạnh

G iải q u yết n h ữ n g sai lầm

Sự thành công lâu dài của m ột nhóm ph ụ thuộc vào việc nhóm giải quyết những sai lầm như thế nào Bất kỳ m ột sai só t nào cũng nên được cả nhóm tìm hiếu Làm thế không

ph ải đe đồ lỗi cho ai đó (vì sai lầm là do cả nhóm và m ột ngư ời nào đó chỉ làm theo nhiệm vụ được giao) m à để kiếm tra những nguyên nhân và tìm k iếm phương pháp kiểm soát và ngăn chặn sự lặp lại sai lầm đó M ột lỗi lầm chi xảy ra m ột lần khi nó đư ợc giải quyết m ột cách đúng đắn

M ột thực tiễn đặc b iệt hữu dụng đó là ủ y quyền thực hiện m ột giải pháp sửa chữa

đ ã được thống nhất cho chính cá nhân hay nhóm con đã m ắc lỗi B iện pháp này cho phép nhóm có được sự tin tư ởng và sự tự giác sửa đổi

G iải q u yết bế tắc

N eu hai quan điếm đối lập tồn tại trong cùng m ột nhóm thì phải có m ột hành động

gì đó đề giải quyết ngay N hiều chiến lược khả thi cùng tồn tại M ồi nhóm con có thể thảo luận quan điếm của nhóm khác đê hiếu rõ hơn nó M ột nguyên tắc chung nên được nhan m ạnh và sự khác b iệt cần phải được nhìn thấy đế có m ột chiến lược thay thế khác Mồi nhóm có thê thảo luận trên nền của m ột nhiệm v ụ ban đầu N hưng trước hết nhóm nên quyết định dành bao nhiêu thời gian đê thảo luận những lợi ích thực tế và sau đó giải quyết xong vấn đề đó sau thời gian đó, nếu vấn đề khôn í! quan trọng, hãy tung đồ ng xu

Dịnh hướng

K hi m ỗi vấn đ ề nho được thảo luận, bức tranh lớn hơn sẽ m ờ đi D o đó, nên thường xuyên nhắc nhở nhóm : đ ây là nơi m à chúng ta xuất phát, đây là nơi m à chúng ta phải đến, đây là nơi m à chúng ta nên đến

soát được kết quả, lập kế hoạch cho việc xem xét lại và có sự chuấn bị cho việc thay đối

kế hoạch

Chủ đ ộng th ôn g tin

T hông tin là trách nhiệm của cả người nói và người nghe N gười nói phái chú động tìm kiếm cơ hội thế hiện những ý tường theo m ộ t cách chính xác và rõ ràng - người nghe phải chủ dộng tìm cách hiểu những điều dã được nói v à yêu cầu xác m inh rõ n h ũ n g điều chưa chắc chẳn C uối cùng, cả hai bên phải chắc chắn rằng n hữ n g ỷ tư ở ng đã được truyền đạt m ột cách chính xác, có thế bằng cách ngư ời nghe tóm tắt lại nhữ ng gì đã đư ợc truyền đạt theo m ột cách khác

C ác nhóm giống như nhữ ng mối quan hệ - bạn phải làm việc trên những m ối quan

hệ đó Ớ nơi làm việc, chúng tạo thành m ột đơn vị hoạt động q uan trọ ng trong đó những nhu cầu trợ giúp luôn luôn được nhận biết B ằng việc khiến chính nhóm có trách nhiệm với sự hỗ trợ của m ình, trách nhiệm trờ thành m ột công cụ thúc đây cho công việc của

m ột nhóm Đ iều quan trọng đó là những nhu cầu phải được nhận biết và được cả nhóm giải quyết m ột cách công khai T hời gian và nguồn lực ph ải được nhóm và ban quản lý cao hơn phân bô cho yếu tố này và hoạt độ ng củ a nhóm phải được lập kế hoạch, theo dõi

v à xem xét lại giống như những hoạt động được quản lý khác

C Á C B À I V IẾ T L IÊ N Q U A N

C ác lĩnh vưc quàn tri nhân sư trong doanh nghiêp

Kỹ năn g lãnh đao trong quân tri bán hàng

7 V ăn h ó a trong đàm phán kinh doanh quốc tể

I - C ác khái niệm chung

T rong kinh doanh, doanh nghiệp nào cũng m uốn đạt kết quả, lợi nhuận cao nhất

Đ iều đó phụ Ihuộc rất nhiều ở tài ngoại giao, đàm phán, thương thảo hợp đồ ng củ a n hà kinh doanh trên thương trường

1- K hái niệm đàm phán:

Đ àm phán là phương tiện cơ bản đê đạt được cái m à ta m ong m uốn từ ngư ời khác

Đó là quá trình giao tiếp có đi có lại được thiết kế nhàm thỏa thuận trong khi giữ a ta và

bên kia có những quyền lợi có thế chia sẻ và có những quyền lợi đối kháng.

Francois de C ailere, m ột nhà đàm phán, thương thuyết nối tiếng của Pháp ngay từ năm 1716 đã khăng định: "M ột nhà đàm phán kinh doanh giỏi p h ải là người m ềm dẻo như ngọn cỏ và cũng phải cứ n g rắn như m ộ t khối đá N gười đó phải có phản xạ ứng xử nhanh n hậy v à phải là người biết lắng nghe, lịch sự v à có thế đem lại cảm giác dễ chịucho đối tác Song đồng thời cũng phải biết tranh luận, thuyết phục bằng cách biết hé lộ,

đư a ra những thông tin có vẻ là bí mật đối với người khác

N hà đàm phán giỏi còn phải biết tự chế ng ự m ình để thông tin có vẻ là bí m ật đối với người khác để tránh bị m ắc vào chủ định, thậm chí bẫy của đổi tác, tránh buột m iệng nói những lời chưa kịp nghĩ và không bị chi phối bởi định kiến chủ quan

2 - N h ữ n g nguyên tắc cơ bản:

1 Đ àm phán là m ột hoạt động tự nguyện

2 M ột bên m uon thay đôi tinh hình hiện tại và tin rằng có thê đạt được

3 M ục đích của đàm phán là thỏa thuận

4 K hông phải m ọi cuộc đàm phán đều kết thúc b ằng thoa thuận

5 K hông đạt được thoa thuận có khi là kết quả tốt

6 T hời gian là m ột yếu tố quan trọng ảnh hướng đến tiến trình v à kết quả đàm phán

7 K hông đ ê cuộc đàm phán bị phá vỡ hoàn toàn

8 Ket quả m ỹ m ãn là cải thiện được tình hình hiện tại của cả 2 bên

9 T iến trình bị ảnh hường bởi những người đàm phán củ a các bên

3 - C ác p hư ơ ng pháp đàm phán

Đ àm p hán có thế chia ra làm 3 phương p háp cơ bản: