Kĩ năng thực hiện kế hoạch BK TPHCM

Kiểm tra kế hoạch Giao việc Làm việc nhóm Giải quyết xung đột Kiểm tra Đánh giá công việc Kỹ năng lãnh đạo (tuần 7) Kiểm tra mục tiêu của kế hoạch Hiểu rõ mục tiêu và ý nghĩa giúp điều hành việc tốt hơn Kiểm tra các công việc của bản kế hoạch Đảm bảo hiểu rõ tất cả các công việc Nếu kế hoạch chưa có ở mức chi tiết => Lập kế hoạch chi tiết Đảm bảo hiểu rõ các phương án dự phòng cho từng công việc

THỰC HIỆN KẾ HOẠCH

Khoa Khoa học và Kỹ thuật Máy tính Đại học Bách Khoa TPHCM

NỘI DUNG

 Kiểm tra kế hoạch

 Giao việc

 Làm việc nhóm

 Giải quyết xung đột

 Kiểm tra & Đánh giá công việc

 Kỹ năng lãnh đạo (tuần 7)

KIỂM TRA KẾ HOẠCH

KIỂM TRA ĐỂ HIỂU RÕ

 Kiểm tra mục tiêu của kế hoạch

Hiểu rõ mục tiêu và ý nghĩa giúp điều hành việc tốt

hơn

 Kiểm tra các công việc của bản kế hoạch

Đảm bảo hiểu rõ tất cả các công việc

Nếu kế hoạch chưa có ở mức chi tiết => Lập kế hoạch

KIỂM TRA ĐỂ CHUẨN BỊ

 Kiểm tra nguồn nhân lực

Đảm bảo đủ nguồn nhân lực đúng thời điểm cần thiết

Cần đào tạo lại hay không, …

 Kiểm tra tài chính

Đảm bảo đủ nguồn tài chính đúng thời điểm

 Kiểm tra các nguồn lực khác (trong 5M)

KIỂM TRA ĐỂ DỰ BÁO

 Hình dung và dự báo thời gian/kết quả của từng công

GIAO VIỆC VS UỶ QUYỀN.

 Giao việc mang tính chất giao nhiệm vụ cho

LỢI ÍCH CỦA GIAO VIỆC

 Công việc thực hiện song song

Nhanh

 Phân công rõ ràng

Chất lượng hoàn thành tốt

Đánh giá kết quả dễ dàng

 Nhân viên làm việc hiệu quả hơn

Khi được giao trọng trách: cảm thấy có trách nhiệm

MỘT SỐ BIỂU HIỆN CỦA PHÂN CÔNG

TỒI

 Công việc chất lượng không cao

 Nhân sự không hợp lý

 Không tìm được người để giao việc

 Một số nhân viên quá bận rộn - Một số nhân viên ngồi không

 Các nhân viên được giao những nhiện vụ không liên quan gì tới

chuyên môn và nghiệp vụ của họ.

 Thông tin không hợp lý:

 Các nhân viên có liên quan không được thông báo những thong

tin nằm trong kế hoạch và mục tiêu.

 Các nhân viên có năng lực đôi khi cảm thấy nhàn chán, tổ chứa

có nhiều nhân viên xin thôi việc.

 Công tác lãnh đạo bất thường:

 Đôi khi can thiệp vào việc đã được giao mà không thông qua

người đã phân qua việc đó.

 Thường quá bận rộn không có thời gian quan tâm tới nhân viên

NHỮNG KHÓ KHĂN TRONG GIAO VIỆC

 Công việc không rõ ràng:

Thiếu bảng mô tả công việc và phương pháp tiến hành

Người nhận việc không biết làm gì và hỏi ngược

 Phân công nhân sự không hợp lý:

Không nắm được tải công việc thực sự của nhân lực

Không nắm được năng lực của nhân lực

 Khả năng lãnh đạo:

Không biết phân công

Không tin tưởng nhân lực

Không đủ năng lực kiểm tra

YÊU CẦU KHI GIAO VIỆC

NHỮNG ĐIỀU NÊN DỰ KIẾN

 Các nhân viên có quyền yêu sách, tỏ thái độ

không đồng ý hay chấp nhận công việc

 Các nhân viên có thể yêu cầu giúp đỡ khi cần

CHỌN NHÂN VIÊN ĐỂ GIAO VIỆC

 Đánh giá đầy đủ và toàn diện về năng lực của

nhân viên

 Đánh giá mức độ phù hợp của công việc và nhân

viên

 Đánh giá các thành công/thất bại trong quá khứ

 Đánh giá mức độ tin cậy của nhân viên

CÁC BƯỚC GIAO VIỆC

 Rà soát lại các công việc.

THẢO LUẬN: TEAM WORK OR NOT?

 Viết kịch bản phim/kịch

 Đồ họa

 Thiết kế vi mạch nhỏ/lớn

 Lập trình

 Thiết kế giao diện phần mềm

 Biên đạo múa

 Đạo diễn phim/kịch

KHÁI NIỆM NHÓM

 “Một team là một nhóm người có kỹ năng bổ túc

cho nhau mà cùng tham gia vào một mục đích

TẠI SAO PHẢI HÌNH THÀNH NHÓM

 Để có thể hoàn tất những dự án lớn

 Để có thể triển khai được nhiều giải pháp

 Dễ phát hiện được những khiếm khuyết trong

một giải pháp

 Xây dựng được những quan hệ đồng nghiệp tốt

với nhau nơi làm việc

 Ngoài ra:

Trao đổi/nâng cao ý tưởng, nhân cách, vốn sống

Kỹ năng giải quyết xung đột

NHỮNG VAI TRÒ TRONG NHÓM

 Trong team có những vai trò (role) như thế nào

là tùy thuộc vào từng đề án.

 Mỗi team có quyền tự do xác định các vai trò,

nhưng có hai nguyên tắc quan trọng:

Mỗi người đồng ý với nhau về các vai trò

Mỗi người hài lòng về vai trò của mình

TEAM LEADER

 Hầu hết mọi nhóm thường có một trưởng nhóm

Người trưởng nhóm sẽ chịu trách nhiệm quản lý

toàn bộ đề án.

 Quyền hạn và vai trò của trưởng nhóm không nên

quá lớn

 Trưởng nhóm thường chịu trách nhiệm đặt ra

chương trình hành động căn bản, tổ chức các cuộc

họp, theo dõi tiến độ và giao lưu với các thành viên

 Mặc dù trưởng nhóm có thể đề xuất một tiến trình

hành động, nhưng trưởng nhóm phải được nhóm

đồng ý với đề xuất đó

 Nếu nhóm muốn thực hiện theo một tiến trình khác,

trưởng nhóm phải sẵn sàng dung hòa.

CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA

TEAM

 Team thường phát triển qua 4 giai đoạn:

 Giai đoạn hình thành (forming stage)

 Đây là giai đoạn “tuần trăng mật” khi các thành viên mới làm quen với

nhau.

 Giai đoạn bão táp (storming stage)

 Các xung đột bắt đầu xuất hiện khi các thành viên bắt đầu làm việc với

nhau và biểu lộ những bất đồng trong cách làm việc Nhưng đây là một giai đoạn then chốt cho team vì thông qua giai đoạn này team sẽ học được cách làm việc với nhau.

 Giai đoạn xác lập (norming stage)

 Team đi vào giai đoạn mà các nguyên tắc làm việc và ứng xử căn bản

của team đã được xác lập và các thành viên đã học được cách làm việc với nhau

 Giai đoạn hiệu quả (performing stage)

 Lúc này, nhóm đi vào ổn định như một nhóm làm việc có hiệu quả và

hoàn tất tốt hầu hết những công việc được giao.

THẾ NÀO LÀ NHỮNG TEAM HOẠT

ĐỘNG TỐT

 Mục tiêu chung (a common goal)

 Tính gắn bó (commitment)

 Năng lực (competence)

 Giao tiếp hữu hiệu

 Phân công vai trò hợp lý

NHỮNG CÂU HỎI ĐÁNH GIÁ TEAM

 Các thành viên của nhóm có đến dự họp đúng giờ

KỸ NĂNG GIAO TIẾP TRONG TEAM

 Có một số kỹ năng mà giúp cho mỗi thành viên

trong nhóm trình bày những ý tưởng của mình

với các thành viên khác một cách hiệu quả hơn.

Kỹ năng lắng nghe và phê bình trao đổi

Kỹ năng trình bày ý tưởng

Kỹ năng giao lưu trực tuyến

GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT

XUNG ĐỘT: TỐT HAY XẤU?

 Một thống kê tại Mỹ:

Một nhà quản lý trung bình dùng 21% thời gian trong

tuần để giải quyết các mâu thuẫn và xung đột trong

CÁC NGUYÊN NHÂN CHỦ YẾU

 Giao tiếp:

 Tính cách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác

biệt (Hầu hết các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân)

 Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin

không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh

 Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay

quyền lợi

 Giận dữ là trung tâm của mỗi một cuộc xung đột cá nhân

 Môi trường:

 Không công bằng, minh bạch: trong phân công, đánh giá,

phân chia quyền lợi và trách nhiệm

 Lãnh đạo không hiệu quả

PHÂN LOẠI

 Theo các bộ phận:

Giữa xếp và nhân viên

Giữa các nhân viên

Nhân viên cũ – nhân viên mới

CÁC BƯỚC GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT

 Thời gian tìm ra bản chất của vấn đề là rất lâu.

 Có những biện pháp giải quyết không nên công khai.

 Bạn nên lấy uy quyền chấm dứt ngay xung đột và đưa ra

các yêu cầu đối các bên, thông báo thời hạn giải quyết.

CÁC BƯỚC GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT (TT.)

 3 Tìm gặp các bên liên quan tìm hiểu thông tin

Hãy lắng nghe họ trình bày quan điểm

Hãy xem xét kỹ lợi ích của họ trong “vụ xung đột”

Hãy xem ý kiến của họ: tại sao họ lại quan điểm như

vậy?

Hãy hỏi họ đánh giá về đối phương, tại sao họ cho

rằng như vậy?

 4 Tìm nguyên nhân gốc rễ của vấn đề:

Hãy đưa ra liên tục câu hỏi tại sao lại như vậy cho đến

khi bạn thấy rằng, đó thực sự là nguyên nhân gốc rễ

CÁC CHIẾN LƯỢC GIẢI QUYẾT XUNG

ĐỘT.

 Chiến lược thắng – thua:

Có người nào đó chịu thua

 Chiến lược thua - thua

Mỗi bên phải đầu hàng (hoặc không đạt 100%) cái mà

họ muốn

 Chiến lược thắng - thắng:

Chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột và đưa ra giải

pháp mọi bên đều chấp nhận

Ví dụ: trình bày theo khía cạnh làm cho chiếc bánh

lớn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi người sẽ lớn hơn

MỘT SỐ NGUYÊN TẮC GIẢI QUYẾT

XUNG ĐỘT

 Đừng quên “tiên trách kỷ, hậu trách nhân”

 Hãy tỏ ra trưởng thành về tâm lý

 Đừng cố giành phần thắng

 Cố gắng hiểu và lắng nghe quan điểm của người khác

 Không nhắc lại chuyện cũ, chỉ giải quyết xung đột hiện tại.

 Giải quyết xong thì thôi

 Nói rõ ràng, không vòng vo

 Đừng giận cá chém thớt

 Cố gắng cười Khôi hài có thể làm dịu mọi tình huống

 Khi thảo luận một vấn đề, nên bình tĩnh và đừng nên tấn công

KIỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ

KẾ HOẠCH KIỂM TRA CÔNG VIỆC

 Phân loại:

Kiểm tra trước/trong/sau công việc

Kiểm tra theo lĩnh vực công việc: tài chính, nhân sự,

…

 Kế hoạch:

Trong bảng kế hoạch chung có kế hoạch kiểm tra

Kiểm tra các điểm trọng yếu

Phân công nhân sự kiểm tra rõ ràng

CÁC BƯỚC KIỂM TRA CÔNG VIỆC

 Thiết lập tiêu chuẩn để kiểm tra

Số lượng giờ công, số phế phẩm, chi phí, …

 Đo lường thành quả

 Sửa chữa sai lầm

Sửa kế hoạch, phân công lại, …

ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC

 Nguyên tắc:

Căn cứ trên kế hoạch

Xem xét các yếu tố liên quan một cách hợp lý

ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC

ĐÁNH GIÁ CÁ NHÂN

 Đầu vào:

 Các bảng đánh giá công việc được giao trong quá khứ và hiện tại

 Các yếu tố cá nhân và khách quan liên quan

 Thái độ và các yếu tố đạo đức, …

NHỮNG KHÓ KHĂN KHI ĐÁNH GIÁ

CÔNG VIỆC

 Phản kháng của nhân viên:

 Không tin người đánh giá đủ năng lực, công bằng và khách quan

 Sợ bị áp dụng các biện pháp kỷ luật.

 Sợ các thông tin trong quá trình đánh giá không được bảo mật.

 2 Phản ứng tiêu cực của người đánh giá:

 Lo ngại kết quả đánh giá có thể ảnh hưởng không tốt đến mối

quan hệ của họ và nhân viên và nhân viên-nhân viên

 Không thích là người phải phán xử và đưa ra kết luận.

 Do hạn chế của hệ thống đánh giá:

 Các tiêu chí đánh giá không khách quan, rõ ràng.

 Chuẩn mục đánh giá không tin cậy.

 Dùng các phương pháp đánh giá khác nhau trong tổ chức.

 Mục đích của quá trình đánh giá không được phổ biến tới mọi

MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ

 Phương pháp so sánh cặp:

Từng cặp nhân viên sẽ được so sánh về các tiêu chí

Nhân viên tốt hơn hẳn được 4 điểm, yếu hơn hẳn

được 0 điểm; tốt hơn được 3 điểm, yếu hơn được 1

điểm; và bằng nhau, mỗi người được 1 điểm

MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ (TT.)

 Phương pháp bảng điểm:

Phương pháp này được thiết kế dựa trên việc đánh giá

như khối lượng, chất lượng, tinh thần thái độ, thực

hiện nội quy

Mỗi yếu tố được đánh giá theo mức suất sắc, tốt, khá,

trung bình, yếu

Tổng hợp theo năm yếu tố trên, nhưng có thêm một

số quy định như: nếu trung bình là khá, nhưng có một

lĩnh vực yếu thì bị đánh giá là yếu

MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ (TT.)

 Phương pháp định lượng:

Bước 1: Xác định các tiêu chí và cách đánh giá

Bước 2: Đánh giá từng tiêu chí: xuất sắc, khá, trung