XỨ lý tín hiệu trong VRC

Cơ sở lý luận Theo Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hoá ISO “Quản lí chất lượng là nhữnghoạt động có chức năng quản lý chung nhằm đề ra các chính sách, mục tiêu, quyền hạn– trách nhiệm và đ

CHƯƠNG 2

CÁC MÔ HÌNH QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

Quản lý chất lượng là thuật ngữ được sử dụng để miêu tả các phương pháp hoặcquy trình được tiến hành nhằm kiểm tra đánh giá xem các sản phẩm có đảm bảo đượccác thông số chất lượng theo yêu cầu, mục đích đã định sẵn không

Có nhiều mô hình quản lý chất lượng khác nhau được áp dụng cho việc bảo đảm

và đánh giá chất lượng được xây dựng ngoài môi trường giáo dục đại học và sau đóđược phát triển và áp dụng cho giáo dục đại học

2.1 Cơ sở lý luận

Theo Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hoá (ISO) “Quản lí chất lượng là nhữnghoạt động có chức năng quản lý chung nhằm đề ra các chính sách, mục tiêu, quyền hạn– trách nhiệm và được thực hiện bằng các biện pháp như chính sách chất lượng, hoạchđịnh chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng, trongkhuôn khổ một hệ thống chất lượng cho phép”

Do có nhiều mục tiêu khác nhau nên có nhiều quan niệm khác nhau về quản lýchất lượng Có 3 loại mô hình quản lý chất lượng:

1) Mô hình kiểm soát chất lượng (Quản lý theo mục tiêu)

2) Mô hình đảm bảo chất lượng (Quản lý theo qui trình)

3) Mô hình quản lý chất lượng tổng thể

Tám nguyên tắc quản lý chất lượng (Quality Management Principles – QMP)

Để lãnh đạo và điều hành thành công một tổ chức, cần định hướng và kiểm soát

hệ thống một cách hệ thống và rõ ràng Có thể đạt được thành công nhờ áp dụng và duytrì hệ thống quản lý chất lượng được thiết lập và cải tiến liên tục kết quả thực hiện trongkhi vẫn lưu ý đến các nhu cầu của các bên quan tâm Việc quản lý một tổ chức bao gồmcác nguyên tắc của quản lý chất lượng, kể cả trong một số lĩnh vực quản lý khác

Các nguyên tắc quản lý chất lượng (Quality Management Principples – QMP)được nhận biết để lãnh đạo cao nhất có thể sử dụng nhằm dẫn dắt tổ chức đạt được kết

quả hoạt động cao hơn Đó là sự tổng kết và khái quát hoá những kinh nghiệm quản lýtiên tiến thành công trên thế giới Các nguyên tắc này đã được định hướng và được thểhiện trong các tiêu chuẩn của Bộ ISO 9000:2000

QMP1: Hướng vào khách hàng (Customer Focus)

Mọi tổ chức đều phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, cần đáp ứng các yêu cầu của khách hàng

và cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của họ.

Đối với các tổ chức kinh doanh hàng hoá và dịch vụ thì khách hàng của họ đượcxác định và phân loại dễ dàng Nhưng đối với các cơ sở giáo dục thì khách hàng của họ

là ai? Có phải là học sinh – sinh viên, phụ huynh, giảng viên, người sử dụng lao động

và xã hội v.v Vì vậy, các cơ sở giáo dục cần xác định ai là khách hàng chính của mình

để thiết lập các biện pháp thoã mãn nhu cầu của họ

Để xác định nhu cầu thị cần phải xác định được khách hàng của mình là ai? Từ

đó xác định nhu cầu và thấu hiểu tất cả các nhu cầu đó, từ đó có các biện pháp thoả mãnnhu cầu của họ

Ví dụ: Xác định nhu cầu của học sinh – sinh viên:

- Nhu cầu hiện tại:

1 Được ở ký túc xá của trường

2 Thầy giáo giảng tốt

3 Trang thiết bị phục vụ đào tạo hiện đại

4 Phương pháp giảng dạy thu hút

5 Kiến thức áp dụng được

6 Cập nhật thông tin khoa học từ nhà trường (các buổi hội thảo, báo cáo khoa học v.v.)

- Nhu cầu tương lai:

1 Công việc phù hợp với ngành đào tạo

2 Phát triển được nghề nghiệp lên bậc cao hơn

Tóm lại, mô hình quản lý chất lượng mới cho rằng khách hàng ngày càng đóngvai trò hết sức quan trọng đối với việc thành bại của mỗi tổ chức Vì vậy, một tổ chứcmuốn phát triển bền vững thì phải hướng tới khách hàng, nghĩa là tổ chức phải quan hệvới khách hàng một cách liên tục, đẩy mạnh sự tham gia của các thành viên vào thiếtlập các quá trình chính yếu để lắng nghe và đáp lại các vấn đề quan tâm của khách hàngmột cách chính xác nhất và hiệu quả nhất

QMP2: Sự lãnh đạo (Leadership)

Lãnh đạo cần thiết lập thống nhất giữa mục tiêu và phương pháp của tổ chức Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ để có thể hoàn toàn lôi cuốn mọi người tham gia để đạt được mục tiêu của các tổ chức.

Hoạt động của các cơ sở giáo dục sẽ không có hiệu quả nếu không có sự cam kếttriệt để của lãnh đạo Lãnh đạo cần phải thiết lập sứ mạng và chính sách chất lượng, vàđưa ra các mục tiêu đào tạo hay là các mục tiêu phục vụ công tác đào tạo

Lãnh đạo phải chỉ đạo và tham gia xây dựng các mục tiêu cho các bộ phận giúpviệc để thực hiện và hoàn thành mục tiêu chung của nhà trường và đề ra các biện pháphuy động sự tham gia và tính sáng tạo của mọi thành viên để xây dựng, nâng cao chấtlượng đào tạo của tổ chức

QMP3: Sự tham gia của mọi người (Involvement of People)

Mọi người ở tất cả các cấp là yếu tố của một tổ chức và việc huy động họ tham gia đầy đủ sẽ giúp cho việc sử dụng được năng lực của họ vì lợi ích của tổ chức.

Tất cả các thành viên của trường là nguồn lực quan trọng nhất, sự tham gia đầy

đủ với những hiểu biết và kinh nghiệm của họ rất có ích cho công tác đào tạo và nângcao chất lượng

Thành công trong cải tiến chất lượng đào tạo, chất lượng công việc phụ thuộc rấtnhiều vào kỹ năng, sự nhiệt tình, hăng say trong công việc của mọi người Trường cầnphải tạo điều kiện để thành viên học hỏi, nâng cao kiến thức sư phạm và thực hành kỹnăng mới

QMP4: Cách tiếp cận theo quá trình (Process Approach)

Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn lực và các hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình.

Mô hình quản lý mới đòi hỏi quản lý phải hướng vào khách hàng, từ đó tổ chứccông việc theo quá trình Quản lý theo quá trình hướng vào khách hàng chính là việcthiết kế ngược cho các tổ chức Nó buộc các tổ chức phải biết được những quá trình củamình là gì để xác định những đòi hỏi của khách hàng, từ đó tập trung tổ chức xungquanh những quá trình cốt lõi nhằm đáp ứng được những đòi hỏi đó

Khi tổ chức quản lý theo quá trình thì nhóm công tác (Team Work), quá trình sẽthay thế cho cấu trúc phân chia thành nhiều phòng ban trước kia Mỗi nhóm công tácquá trình tập hợp thành những người đại diện cho tất cả các bộ phận chuyên môn cóliên quan cùng làm việc với nhau để thực hiện toàn bộ quá trình một cách logic, chứkhông phải chỉ một phần công việc Mỗi thành viên của nhóm công tác ít nhất cũng cóhiểu biết cơ bản về toàn bộ quá trình và chắc chắn là họ có thể làm một hoặc nhiều việctrong số đó nhằm mục tiêu chung của quá trình

Rõ ràng là những lợi thế mang lại từ cơ cấu tổ chức giải quyết công việc theoquá trình là rất lớn Quá trình được thiết kế từ yêu cầu của công việc, thực hiện thuậnlợi hơn, làm giảm sai sót, giảm chi phí, tiết kiệm thời gian và thoả mãn khách hàng caohơn

QMP5: Cách tiếp cận hệ thống đối với quản lý (System Approach to Management)

Việc xác định, hiểu và quản lý các quá trình, các hậu quả của các quá trình có liên quan lẫn nhau như một hệ thống sẽ đem lại hiệu lực và hiệu quả của một tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.

Như đã trình bày, chúng ta không thể giải quyết bài toán theo từng yếu tố tácđộng đến chất lượng một cách riêng lẻ, mà phải xem xét toàn bộ yếu tố tác động đếnchất lượng một cách hệ thống và đồng bộ, phối hợp hài hoà các yếu tố này Phươngpháp hệ thống của quản lý là cách huy động, phối hợp toàn bộ nguồn lực để thực hiệnmục tiêu chung của tổ chức

QMP 6: Cải tiến liên tục (Continual Improvement)

Cải tiến liên tục các kết quả thực hiện phải là mục tiêu thường trực của tổ

chức

Muốn có được chất lượng đào tạo đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, nhàtrường phải đi đầu trong công tác cải tiến phương pháp đào tạo, nâng cao chất lượng bài

giảng, đổi mới trong phương pháp quản lý Sự cải tiến có thể là từng bước nhỏ hay nhảyvọt Cách thức cải tiến cần phải bám chắc vào công việc thực tế của trường.

QMP 7: Quyết định dựa trên sự kiện (Factual Approach to Decision Making)

Mọi quyết định có hiệu lực được dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin.

Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản lý muốn có hiệu quả phải đượcxây dựng dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin Trong các cơ sở giáo dục cầnphân tích, sự thoả mãn của khách hàng (học sinh – sinh viên), các yêu cầu của thịtrường lao động và các yêu cầu khác của xã hội, sự thoả mãn môn học v.v Việc đánhgiá phải bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức, các quá trình quan trọng, các yếu tố đầuvào và đầu ra của các quá trình

QMP 8: Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng (Multualy Benificial Supplier Relationship)

Tổ chức và các nhà cung ứng phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi

sẽ nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị.

Các trường cần tạo mối quan hệ hợp tác nội bộ với bên ngoài trường để đạt đượcmục tiêu chất lượng đã đề ra Các mối quan hệ nội bộ có thể bao gồm các mối quan hệthúc đẩy hợp tác giữa lãnh đạo và các thành viên trong trường, tạo lập các mối quan hệmạng lưới giữa các bộ phận trong trường để tăng cường sự linh hoạt, khả năng đáp ứngnhanh các yêu cầu Các mối quan hệ bên ngoài như: Bộ GD-ĐT, các cơ sở giáo dục,viện nghiên cứu v.v

Các bên quan tâm cần chú ý những nhu cầu quan trọng, đảm bảo sự thành côngcủa quan hệ hợp tác, cách thức giao lưu thường xuyên, các phương pháp đánh giá sựtiến bộ, thích ứng với điều kiện thay đổi

Có thể nói, tám nguyên tắc quản lý chất lượng này tạo thành cơ sở cho các tiêu chuẩn

về QMS trong bộ ISO 9000.

Trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000:1994 thì các nguyên tắc này chưa được thể hiện rõ lắm Trong bộ ISO 9000:2000, các nguyên tắc quản lý chất lượng được cụ thể hoá nhiều hơn vào bản thân tiêu chuẩn, đặc biệt là nguyên tắc 6 “Cải tiến liên tục – Continual Improvement” Hơn thế nữa, tám nguyên tắc này sẽ làm cái khung cho việc thiết lập chính sách chất lượng, các mục tiêu chất lượng trong tổ chức, làm tăng hiệu quả quản lý của các tổ chức khi áp dụng theo tiêu chuẩn.

Việc thực hiện thành công tám nguyên tắc quản lý chất lượng dựa vào việc áp dụng quá trình và phương pháp PDCA Phương pháp này cho phép nhà quản lý giáo dục đánh giá các yêu cầu, hoạt động lập kế hoạch, phân bổ các nguồn thích hợp, thực hiện việc cải tiến liên tục và đo lường kết quả để xác định hiệu quả của quản lý Nó cũng cho phép nhà quản lý giáo dục đưa ra các quyết định được thông tin, dù đó là xác định chiến lược kinh doanh, phát triển sản phẩm/dịch vụ mới hay thực hiện các thoả thuận tài chính.

Từ việc thực hiện tám nguyên tắc này, các lợi ích kinh tế và tài chính thu được có thể

- Lợi nhuận tăng;

- Thu nhập tăng, hiệu quả ngân sách tăng, chi phí giảm, chu chuyển tiền mặt tăng, lợi nhuận từ đầu tư tăng, tính cạnh tranh tăng, tỷ lệ giữ khách hàng và trung thành với sản phẩm/ dịch vụ tăng;

- Hiệu quả việc ra quyết định tăng;

- Việc sử dụng các nguồn được tối ưu hoá;

- Lòng tin của người lao động được tăng cường;

- Các quá trình được tối ưu hoá, hiệu quả và hiệu suất;

- Hiệu suất chuỗi cung cấp tăng;

- Giảm thời gian ra đến thị trường, và

- Hiệu suất, độ tin cậy và độ bền vững của tổ chức được nâng cao.

SÁU YÊU CẦU CỦA QMS YÊU CẦU 1: Nhận biết được các quá trình cần thiết trong QMS (các quá trình lãnh đạo, quản lý các nguồn lực, thực hiện, đo lường) và áp dụng chúng trong toàn

- Thiết kế dự án

- Chuyển giao công nghệ

- Tiêu chuẩn chức danh, các nhiệm

vụ, công việc

- Kế hoạch chăm sóc học viên sau khi tốt nghiệp.

Mức thoả mãn của học viên, bên đặt hàng

và các BQT

nhỏ.

P a … P n – Các quá trình thành phần của quá trình toàn bộ

TP 1 … TP m – Quá trình toàn bộ (Total Process) bao gồm một số quá trình

m

QMS = ∑ TPi

i =1

Hình 1 Mối tương tác giữa các quá trình QMS

Ghi chú: Số lượng các quá trình của QMS tuỳ thuộc qui mô của nhà trường, cấp và

loại hình giáo dục đào tạo, sự hiểu biết của người soạn thảo và đặc biệt của người thực hiện.

YÊU CẦU 3: Xác định các chuẩn chất lượng và phương pháp cần thiết để đảm bảo tác nghiệp và kiểm soát các quá trình giáo dục một cách có hiệu lực.

Đúng luật Đơn giản, thuận tiện, văn minh

Liên thông, hội nhập khu vực và thế giới

Phù hợp với người sử dụng lao động và xã hội

Đáp ứng thị trường lao động trong tương lai và

Các quá trình thực hiện và kiểm soát

vi c th c

Các quá trình thực hiện và kiểm soát

vi c th c

Thoả mãn học viên và các bên quan tâm

YÊU CẦU 5: Đo lường, theo dõi, phân tích các quá trình giáo dục.

• Đo lường: Chọn những chuẩn chất lượng đo được

• Theo dõi: Ghi lại kết quả đo theo chu kỳ thời lượng

• Phân tích: Áp dụng kỹ thuật thống kê SPC (Statistic Process

Control) để phân tích mỗi quá trình, tìm vấn đề cần giải quyết và ra quyết định

KIỂM SOÁT, ĐÁNH GIÁ HIỆU LỰC CỦA QMS

KHI VẬN HÀNH CÁC QUÁ TRÌNH GIÁO DỤC

YÊU CẦU 6: Thực hiện các hoạt động cần thiết để đạt được kết quả đã định và cải tiến liên tục các quá trình giáo dục.

• Nhận diện thực trạng của các quá trình và tính ổn định của chúng(đo bằng biểu đồ kiểm soát X – R)

• Xây dựng lại chuẩn mực hay mục tiêu chất lượng

• Cập nhật, điều chỉnh, cải tiến các quá trình

CẢI TIẾN LIÊN TỤC CÁC QUÁ TRÌNH NHẰM GIA

TĂNG HIỆU LỰC VÀ HIỆU QUẢ CỦA QMS

CÁC CÔNG CỤ CỦA QMS

* Kỹ thuật quản lý: Vòng tròn Deming PDCA

- P (Plan) - Kế hoạch hay phương án

- D (Do) - Thực hiện

- C (Check) - Kiểm tra, đánh giá

- A (Action) - Hoạt động khắc phục, phòng ngừa

* Công cụ kiểm soát chất lượng bằng thống kê, hay SPC (Statistical ProcessControl - Kiểm soát chất lượng bằng thống kê)

P

Ra quyết định cải tiến

Năm

Hình 3 Kỹ thuật quản lý: Vòng tròn Deming PDCA

P (PLAN)

* Viết những gì cần phải làm (tài liệu)

* Thiết lập chính sách chất lượng, các mục tiêu, các quá trình cần thiết để tạo ra sản phẩm/dịch vụ đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng

D (DO)

* Làm đúng những gì đã viết, hay thực hiện các quá trình

* Viết những gì đã làm theo biểu mẫu hồ sơ

Bảng 1.1 SPC – Công cụ quản lý để kiểm soát chất lượng

Mẫu thu thập dữ liệu

(Data Collection form)

Ghi chép dữ liệu, tạo một hình ảnh đầy đủ về các sựkiện, dữ liệu

CÁC CÔNG CỤ ĐỐI VỚI CÁC DỮ LIỆU MÔ TẢ

Biểu đồ tương hợp

(Affinity Diagram)

Sắp xếp một tập hợp lớn những ý tưởng, những quanđiểm thành những nhóm có chủ đề riêng

Vận dụng trí tuệ tập thể

(Brainstorming)

Xúc tiến khai thác mọi tiềm năng trí tuệ của toàn thểcác thành viên để giải quyết các vấn đề và tạo ra khảnăng cải tiến chất lượng

Sơ đồ nhân – quả (Cause

– and – effect Diagram)

Phân tích, tìm các nguyên nhân gây ra NC, trục trặc,tổn thất Xác định mức độ của các nguyên nhân gâyảnh hưởng xấu

Lưu đồ (Flow – chart) Mô tả tiến trình, thứ tự các công việc, các quá trình

cần tuân thủ Từ đó tạo khả năng thiết kế lại các quátrình

CÁC CÔNG CỤ ĐỐI VỚI DỮ LIỆU BẰNG SỐ

(Control Chart)

Chẩn đoán: lượng giá tính ổn định của quá trình.Kiểm soát: Xác định khi nào cần điều chỉnh quá trình, khi nào cần duy trì quá trình

Quyết định: cách thức cải tiến một quá trình

Biểu đồ tần suất Phản ảnh sự biến đổi của các giá trị đo và phân tích

(Histogram) tình trạng của biểu đồ Từ đó, quyết định cần tập

trung vào khâu nào để giải quyết vấn đề

Biểu đồ Pareto (Pareto

Diagram)

So đồ cột theo thứ tự độ lớn giảm dần của các nguyênnhân gây ra NC Từ đó xét ưu tiên những hành độngkhắc phục và phòng ngừa

Biểu đồ phân tán (Scatter

Diagram)

Phân tích, phát hiện quan hệ giữa các đặc tính để tăngcường khả năng kiểm soát quá trình cũng như kiểmtra và phát hiện các vấn đề của quá trình

2.2 Bốn tiền đề xây dựng và vận hành hệ thống quản lý chất lượng

Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 hoặc Quản lý Chất lượng tổng thể(TQM) đều được xây dựng, phát triển và vận hành theo 4 tiền đề sau:

- Hệ thống quản lý chất lượng quyết định chất lượng của sản phẩm,

- Làm đúng ngay từ đầu,

- Phòng ngừa là phương châm cơ bản của quản lý,

- Quản lý theo quá trình

2.2.1 Hệ thống quản lý chất lượng quyết định chất lượng của sản phẩm/dịch vụ

Trong một tổ chức cung cấp sản phẩm/dịch vụ, chất lượng của sản phẩm / dịch

vụ đó do hệ thống quản lý chất lượng quyết định chứ không phải do khâu kiểm tra cuốicùng trước khi “xuất xưởng” Ví dụ như chất lượng của thực phẩm chế biến sẽ phụthuộc từ khâu mua nguyên liệu, chế biến, đóng gói đến khâu bảo quản Điều này có

nghĩa là: Chất lượng của hệ thống quản lý quyết định chất lượng sản phẩm.

Dựa trên nguyên lý này, ISO 9000:2000 đã nêu “Phương pháp hệ thống trongquản lý chất lượng khuyến khích các tổ chức phân tích các yêu cầu của khách hàng, xácđịnh được các quá trình giúp cho sản phẩm được khách hàng chấp nhận và giữa các quátrình trong tầm kiểm soát Một hệ thống quản lý chất lượng có thể cung cấp cơ sở choviệc cải tiến không ngừng nhằm tăng khả năng thoả mãn khách hàng và các biên liênquan khác Nó tạo ra sự tin tưởng cho tổ chức và khách hàng về khả năng cung ứng sảnphẩm luôn đáp ứng các yêu cầu”

2.2.2 Phòng ngừa là phương châm cơ bản của quản lý

Trong tiêu chuẩn ISO 9001:2000, nguyên lý này được thể hiện ở điều khoản 8.5(hoạt động phòng ngừa và khắc phục) điều khoản này yêu cầu tổ chức phải xây dựngthành văn bản cho các thủ tục hành đồng phòng ngừa và hành động khắc phục Đây làhai trong sáu thủ tục bắt buộc của QMS ISO 9001:2000

Để phòng ngừa, chúng ta phải phân tích, phát hiện ra các nguyên nhân gây ra lỗitrong quá trình hình thành chất lượng sản phẩm hay dịch vụ bằng các kỹ thuật củathống kê Căn cứ vào các nguyên nhân, chúng ta sẽ xác định và áp dụng những biệnpháp phòng ngừa thích hợp

2.2.3 Quản lý theo quá trình

Quản lý theo quá trình đã minh hoạ các mối liên kết quá trình được đề cập từđiều khoản 4 đến điều khoản 8 của QMS ISO 9001:2000 Mô hình này đề cao vai tròcủa khách hàng và các bên quan tâm trong việc xác định các yêu cầu như là những yếu

tố đầu vào Giám sát sự thoả mãn của khách hàng đòi hỏi đánh giá các thông tin liênquan đến tổ chức có đáp ứng các yêu cầu của khách hàng hay không

Mọi hoạt động, hay tập hợp các hoạt động sử dụng các nguồn lực để biến đầuvào thành đầu ra có thể xem như một quá trình

Để các tổ chức hoạt động có hiệu quả, họ phải xác định và quản lý nhiều quátrình có liên quan và tương tác lẫn nhau Thông thường, đầu ra của một quá trình sẽ trựctiếp tạo thành đầu vào của quá trình tiếp theo Việc xác định một cách hệ thống và quản

lý các quá trình được triển khai trong tổ chức và đặc biệt quản lý sự tương tác giữa cácquá trình đó được gọi là “cách tiếp cận theo quá trình”

Hình 2 minh hoạ hệ thống quản lý chất lượng dựa trên quá trình được mô tảtrong bộ tiêu chuẩn ISO 9000 Minh hoạ này chỉ rõ các bên quan tâm đóng một vai trò

có ý nghĩa trong việc cung cấp đầu vào cho tổ chức Việc theo dõi sự thoả mãn của cácbên quan tâm đòi hỏi việc xem xét đánh giá thông tin có liên quan đến sự cảm nhận củacác bên quan tâm về mức độ đáp ứng nhu cầu và mong đợi của họ

Mô hình biểu thị trong hình 2 không chỉ rõ các quá trình ở mức độ chi tiết

CƠ SỞ GIÁO DỤC – QMS (ĐK 4)

KIỂM SOÁT TÀI LIỆU - KIỂM SOÁT HỒ SƠ

Sự thoả mãn

Chỉ tiêu của Bộ, Hồ

sơ tuyển sinh, Đề tài

Đ

ào tạ o – NCKH ( Đ K7) Tuyển sinh - xếp lớp - thiết kế chương trình

đào tạo - tổ chức đào tạo Đăng ký đề tài - Tiến hành nghiên cứu -

Ứ

Các giáo viên sư phạm, Công

ĐÁNH G I Á N ỘI

Hình 2: Mô hình quản lý chất lượng theo “quá trình”

13

2.3 Đổi mới tư duy về quản lý với sự hỗ trợ của công nghệ

1 Những thay đổi về mô hình quản lý

- Từ hàng dọc (dày) sang hàng ngang (mỏng)

- Từ ra lệnh sang uỷ quyền

- Từ kiểm tra sang kiểm soát, tự kiểm soát

- Từ làm việc cá nhân sang làm việc theo đội

Trong hơn 200 năm qua, người ta đã thành lập và xây dựng tổ chức dựa vào phátminh tuyệt vời của Adam Smith về sự phân chia hoạt động công nghiệm thành cáccông đoạn đơn giản nhất và cơ bản nhất Trong thời đại hậu công nghiệp mà chúng

ta đang bước vào, các tổ chức sẽ được thành lập và xây dựng trên tư tưởng thốngnhất những công đoạn đó vào một quá trình gắn bó với nhau

Các tổ chức phải sẵn sàng nhìn lại chính mình và vượt ra khỏi các “công đoạn”,

“chức năng” bị chia cắt để vươn tới “quá trình toàn diện” (Total Process) hay quản

lý theo quá trình – MBP (Management by Process)

Không có tham vọng và sáng kiến Mong muốn được phát huy sáng kiến

Cần giám sát, kiểm tra chặt chẽ Muốn làm việc tốt ngay khi không có

hoặc có ít sự giám sátCần đe doạ bằng hình phạt Dám chịu trách nhiệm trước mọi tình

huốngThúc đẩy bằng tiền, vật chất Không chỉ có khuyến khích vật chất,

mong muốn tự thể hiện

MBO – Quản lý theo mục tiêu

MBO – Quản lý theo mục tiêu tài chính (Management by financial objectives) lợi nhuận được tạo ra do giảm chi phí và tăng doanh thu (Taylorism)

MBP – Quản lý theo quá trình hay quản lý dựa vào kiểm soát theo quá trình bằng thống kê (Detaylorism) (Management by Statistical Process Control) lợi nhuận được tạo ra nhờ khách hàng trung thành và thường xuyên.

Kế hoạch

P – Planning

- Quản lý theo mục tiều tài chính

- Xây dựng mục tiêu, phân bổ chỉtiêu tài chính đến các cấp thừahành

- Quản lý theo quá trình

- Xây dựng thủ tục, quitrình, lưu đồ quá trình vàhướng dẫn công việc

- Cơ cấu tổ chức mỏng,qui trình trách nhiệm,quyền hạn mỗi bộ phận,từng người

- Lập kế hoạch thực hiệncác mục tiêu chất lượngLãnh đạo

Leading

- Ra lệnh, giám sát, thưởng phạt - Uỷ quyền, đào tạo, thúc

đẩy, tạo điều kiệnKiểm tra

C – Controling

- Kiểm tra chất lượng sản phẩm

- Thanh tra viên chức, trách nhiệm

MBO – Quan tâm đến sản phẩm cuối cùng.

- Đề cao mệnh lệnh, kế hoạch do cấp trên đề ra

MBP - Tập trung vào chất lượng, kiểm soát chặt chẽ từng công việc trong quá trình.

- Coi trọng sáng tạo, mọi người hiểu rõ kế hoạch và được uỷ quyền

So sánh 2 mô hình quản lý MBO và MBP

- Tìm cách bãi công, chedấu sai sót, chống đối

- Năng suất thấp, khógiảm chi phí

- Tăng trưởng nhưngchưa hẳn phát triển bềvững

- Tìm nguyên nhân gây sai sót

- Cải tiến thường xuyên

- Tiến tới ZD

- Chi phí do sự sai sótgiảm do lỗi không lặp lại

- Năng suất, chất lượngtăng, giá thành giảm

- Tạo sắc thái văn hoáchất lượng, thoả mãnkhách hàng

- Nâng cao vị thế cạnhtranh, phát triển bềnvững

Mục tiêu hoạt động Lợi nhuận = doanh thu –

chi phí

Lợi nhuận do khách hàngtrung thành và thườngxuyên

Lợi thế hướng tới Doanh thu, chi phí Thị phần, thời gian, lòng

tin của khách hàng

Cơ cấu tổ chức Dày, tầng bậc Mỏng, phi tầng bậc

Lãnh đạo ra quyết định Tập quyền, tập trung Uỷ quyền, phi tập trung

Tài nguyên, vốn Tiền, nguyên liệu, thiết bị Thông tin, tri thức

Lực lượng lao động Chuyên môn hoá cao Đa năng

Kì vọng của nhân viên An toàn, tự bảo vệ mình Hợp tác, sáng tạo, thoả

mãn khách hàng nội bộ

Cơ cấu tổ chức và lãnh đạo trong hai mô hình

Kiểm

đào tạo,

uỷ quyền

Phó

giám

Giám đốc

Chuyên gia đánh giá

2.4 Một số mô hình đảm bảo chất lượng

2.4.1 Mô hình các yếu tố tổ chức (Organizational Elements Model).

Mô hình này đưa ra 5 yếu tố để đánh giá như sau (34):

(1) Đầu vào : sinh viên, cán bộ trong trường, cơ sở vật chất, chương

trình đào tạo, quy chế, luật định, tài chính, v.v

(2) Quá trình đào tạo: phương pháp và quy trình đào tạo, quản lý đào tạo, v.v (3) Kết quả đào tạo: mức độ hoàn thành khóa học, năng lực đạt được và khảnăng thích ứng của sinh viên

(4) Đầu ra: sinh viên tốt nghiệp, kết quả nghiên cứu và các dịch vụ khác

đáp ứng nhu cầu kinh tế và xã hội

(5) Hiệu quả: kết quả của giáo dục đại học và ảnh hưởng của nó đối với xã hội.

Dựa vào 5 yếu tố đánh giá trên các học giả đã đưa ra 5 khái niệm về chất

lượng giáo dục đại học như sau (34):

(1) Chất lượng đầu vào: trình độ đầu vào thỏa mãn các tiêu chí, mục tiêu đề

(2) Chất lượng quá trình đào tạo: mức độ đáp ứng yêu cầu của quá trình dạy

và học và các quá trình đào tạo khác

(3) Chất lượng đầu ra: mức độ đạt được của đầu ra (sinh viên tốt nghiệp, kết

quả nghiên cứu khoa học và các dịch vụ khác) so với Bộ tiêu chí hoặc so với cácmục tiêu đã định sẵn

(4) Chất lượng sản phẩm: mức độ đạt các yêu cầu công tác của sinh viên tốt

nghiệp qua đánh giá của chính bản thân sinh viên, của cha mẹ, của cơ quan công tác

và của xã hội

(5) Chất lượng giá trị gia tăng: mức độ năng lực của sinh viên tốt nghiệp

(kiến thức, kỹ năng, quan điểm) đóng góp cho xã hội và đặc biệt hệ thống giáo dụcđại học

2.4.2 Mô hình EFQM

Tổ chức Quản lý Chất lượng Châu Âu (EFQM) chỉ mới được thành lập năm

1989 nhưng giải thưởng EFQM Excellence Award, giải thưởng dành cho nhữngdoanh nghiệp, cơ quan có cách tổ chức, quản lý xuất sắc nhất, đã nhanh chóng giúp

họ xác lập uy tín Mô hình doanh nghiệp kiểu mẫu của EFQM hiện nay đang được

áp dụng tại hơn 30.000 công ty, cơ quan trên thế giới

Mối quan hệ giữa EFQM và ISO “ISO đưa ra những tiêu chuẩn, chỉ dẫn đểcác doanh nghiệp tuân theo, còn EFQM quan sát và công nhận những thành tựu vượtbậc của họ EFQM là sự bổ sung cho ISO” Song khác với ISO, EFQM có vẻ thoánghơn trong việc chia sẻ logo và hệ thống nhận diện thương hiệu của mình Những tổchức được EFQM công nhận có thể sử dụng logo của EFQM EFQM chỉ công nhận

những doanh nghiệp xuất sắc trong từng lĩnh vực hoạt động, không có một khung tiêu chuẩn hoặc quy định rạch ròi và càng không thể mua được.

EFQM gồm có 9 tiêu chí để đánh giá hoạt động của đơn vị trên mọi lĩnh vực:lãnh đạo, chính sách và chiến lược, quản lý con người, nghiên cứu khoa học, nguồnlực, quản lý các quá trình, tác động lên xã hội v.v

Phiếu đánh giá 5 giai đoạn phát triển của nhà trường theo EFQM nhằm thuthập và phân tích dữ liệu về mức chất lượng quản lý của nhà trường dựa theo môhình EFQM nhằm cung cấp cho Ban giám hiệu các thông tin cần thiết để có cơ hộikhắc phục, phòng ngừa và cải tiến hệ thống quản lý

Việc quản lý chất lượng trong trường đại học của Châu Âu dựa trên mô hìnhEFQM (European Foundation for Quality Management) là phổ biến