Bài giảng xã hội học quản lý

Mục tiêu bài giảngPhân tích hai phong cách quản lí: quản lí thân thiện và quản lí quan liêu Những khó khăn gặp phải trong quá trình chuyển đổi từ phong cách QLTT sang QLQL Tìm hiểu

XÃ HỘI HỌC QUẢN LÝ

Mục tiêu bài giảng

Phân tích hai phong cách quản lí: quản lí thân thiện

và quản lí quan liêu

Những khó khăn gặp phải trong quá trình chuyển đổi

từ phong cách QLTT sang QLQL

Tìm hiểu vị trí và vai trò của các nguyên tắc chính thức và các nhân tố phi chính thức trong mô hình QLQL

Xem xét tác động của môi trường đến sự vận hành của tổ chức

Phân tích những bất ổn và suy thoái chức năng trong

mô hình QLQL

Sự “xoay xở” (quyền tự quyết) của thành viên trong

tổ chức đối với những qui định trong mô hình QLQL

Tái tổ chức doanh nghiệp: chuyển đổi

mô hình quản lí thân thiện sang mô

hình quản lí quan liêu

Alvin Gouldner

-Nghiên cứu: phân tích quá trình tái tổ chức của một DN công

nghiệp sản xuất bả tường, thuộc tập đoàn General Gypsum Corporation, nằm trong một thành phố tầm trung của Hoa Kì

DN có hai bộ phận: xẻ đá (75 người, làm việc ngoài trời) và chế biến đá thành vật liệu bả tường (> 150 người, làm việc trong xưởng)

Giám đốc cũ bị chết và được thay thế bởi giám đốc mới trẻ và

có bằng cấp cao

Quá trình chuyển đổi từ mô hình QLTT sang mô

hình QLQL

Mô hình quản lí thân thiện Mô hình quản lí quan liêu

Tuyển dụng dựa vào các mối quan

hệ gia đình, quen biết và cố kết

cộng đồng

Tuyển dụng dựa theo các tiêu chí

hình thức (bằng cấp), tuyệt đối không tính đến các mối quan hệ thân thiện (gia đình)

Không dán nội quy, chỉ có thói

quen trở thành niêm tin Mọi người

có thể xin phép nghỉ làm một số

buổi dễ dàng, nếu vẫn hoàn thành

công việc được giao

Thiết lập bản nội qui và ấn định chặt chẽ việc chấm công, yêu cầu

có báo cáo hàng ngày và hàng tuần

về những gì đã làm được

Giám đốc cũ có những mối quan

hệ trực tiếp và cá nhân với từng

nhân viên; khuyến khích mọi người

tham gia vào cuộc sống xã hội bên

ngoài doanh nghiệp (tham gia câu

lạc bộ, đi chơi tối…)

Những cán bộ lâu năm và trung thành với giám đốc cũ bị gạt ra dần

và được thay bởi những kĩ sư trẻ có bằng cấp

Thời gian làm việc không được

lên kế hoạch một cách quá chặt chẽ

chặt chẽ, tức là lấy nghĩa vụ kết

quả làm quan trọng

Thời gian làm việc được xây dựng

nghiêm ngặt và là một nhân tố để kiểm tra người làm công ăn lương

Mô hình quản lí quan liêu Mô hình quản lí quan liêu

Tiền lương và tiền công cơ bản được

trả theo hiệu suất lao động của

nhóm, nhưng với từng người thì theo

thâm niên

Xây dựng một bảng lương mới dựa theo trình độ chuyên môn và bằng cấp

Sở hữu cá nhân và sở hữu tập thể

không có giới hạn rõ ràng trong

nhiều trường hợp

Phân biệt rõ ràng sở hữu cá nhân và

sở hữu DN Phê phán GĐ cũ buông lỏng quản lí

Sử dụng các phương tiện và công cụ

sản xuất cũ mà các nhóm công nhân

đã quen từ lâu

Đầu tư mua sắm nhiều công cụ mới, hiện đại để thay đổi qui trình SX

Chú ý đến mối quan hệ trong

doanh nghiệp với mối quan hệ xã hội

Nhấn mạnh sự hài hòa của các

quan hệ giữa doanh nghiệp và môi

trường bên ngoài

Quan tâm đến những vấn đề nội bộ thay vì làm những phần việc của họ theo thoả thuận tập thể

Cách thức quản lí theo mô hình này góp phần làm gián li tổ chức doanh nghiệp với cộng đồng bên ngoài

Quá trình chuyển đổi từ mô hình QLTT sang mô

hình QLQL

Sự chuyển đổi mô hình quản

lí như trên có khả năng

thành công hay không? Tại

sao?

Hệ quả của quá trình tái

tổ chức

Suy thoái các tương tác phi chính thức hay các tương

tác cá nhân (suy thoái quyền tự quyết người lao động)

Gián đoạn trong quan hệ giữa các cấp Những trao đổi

bên trong doanh nghiệp cũng bị gián li

Giám đốc mới không tin tưởng những cán bộ lâu năm để tiến hành thực thi nội dung cải cách của mình với đội ngũ những người làm công ăn lương nói chung Mất niềm tin ở người khác

Giám đốc mới không dựa vào hệ thống các quan hệ thực tiễn (gia đình, bạn bè, ) để tìm hiểu những gì đang xảy ra trong doanh nghiệp.

Mọi người cảm thấy không an toàn nữa khi một CN

bị sa thải.

Những phản ứng từ chối quá trình tái tổ chức bắt đầu

nổ ra bằng các cuộc đình công; hai nhóm lao động căng thẳng với nhau và mâu thuẫn với cấp trên.

Mô hình Quản lí quan liêu

 Mô hình quản lí điển hình theo duy lí – pháp lí (QLQL) hỗn hợp hai hình thức quyền lực khác nhau: 1) Quyền lực dựa vào thẩm định công việc là chính (bao hàm sự đồng thuận tình nguyện) và dựa vào

sự thân thiện;

2) Quyền lực dựa vào chế tài (mang tính áp đặt)

 Trong một doanh nghiệp, có thể cùng tồn tại

nhiều hình thức quản lí quan liêu tương ứng với

các thể thức tạo ra các nguyên tắc khác nhau

Ba hình thức quản lí quan liêu

Quan liêu “bề mặt” hay “giả tạo” (nguyên tắc chính quy) : là hình thức quản lí trong đó các nguyên tắc được quy định bởi thực thể quyền lực bên ngoài người LĐ, được viết ra trên giấy tờ và không ai tuân thủ chúng cả Người ta thường có xu hướng không tuân thủ các loại quy tắc bị ắp đặt từ ngoài.

Quan liêu “đại diện” : Các nguyên tắc dựa trên sự tinh chế tập thể và các quan hệ phi chính thức (không viết ra trên giấy tờ) (quyền tự quyết) Những nguyên tắc này đã được thương thuyết (thảo luận) tập thể nên chúng được xem là những nguyên tắc công minh, công bằng và hiếm khi bị vi phạm.

Quan liêu “chế tài”: dựa trên việc áp đặt các nguyên tắc và sự vâng theo theo nguyên tắc ấy dưới dạng chế tài (phạt nếu vi phạm) Loại nguyên tắc này thường tạo ra nhiều phản kháng âm ỉ hoặc rõ ràng, và

dễ bị biến thành “vũ khí” để đấu tranh lẫn nhau.

Gouldner chỉ ra rằng- mọi nguyên tắc dưới dạng chế tài không chỉ xuất phát từ lãnh đạo, mà chúng cũng

có thể trở thành vũ khí trong các cuộc đấu tranh giữa các nhóm tác nhân khác nhau của cùng một tổ chức

Ví dụ trường hợp: các nguyên tắc liên quan đến hiện tượng vắng mặt đã được đưa ra dưới áp lực của các công nhân làm trong bộ phận chế biến Những công nhân này thấy rằng, những người làm việc ở bộ phận xẻ đá hay vắng mặt hơn Vì vậy, họ

đã gây sức ép lên ban giám đốc để ấn định một quy định chung trong bản nội quy nhằm giảm hiện tượng vắng mặt.

(Vũ khí: tình ngay lí gian)

Mô hình Quản lí quan liêu

Tác động của Môi trường bên

Tennessee Valley Authority (TVA) là một thiết chế nhà nước do

Nhà nước liên bang thiết lập vào tháng 5 năm 1933 trong khuôn khổ New Deal để tạo điều kiện phát triển kinh tế và xã hội tại

thung lũng nông nghiệp Tennessee Thẩm quyền của nó là:

quy hoạch lại vùng đất nông nghiệp

đào tạo nông dân theo các phương thức khai thác hiện đại

Sự vận hành của tổ chức

Selznich đưa ra 3 quan điểm cơ bản:

1 Mọi tổ chức đều tạo ra các cơ cấu phi chính thức;

2 Trong lòng tổ chức, mục đích bao giờ cũng bị biến đổi (bị bỏ rơi, bị bóp méo và bị tinh chế lại) thông qua các quy trình bên trong lòng nó;

3 Những biến đổi ấy được thực hiện thông qua các cơ cấu phi chính thức.

Selznick chỉ ra rằng, các cơ chế uỷ quyền là

điều kiện thuận lợi cho việc hình thành các nhóm có quyền lợi khác nhau vì họ có nhiệm

vụ khác nhau Cuối cùng, các nhóm quyền lợi chỉ còn nhận thấy mục đích và quyền lợi gắn với nhiệm của họ Do vậy, họ không còn quan tâm hoặc chuyển dạng các mục đích chung của tổ chức.

Sự vận hành của tổ chức

Ví dụ minh hoạ: Quá trình thực hiện chương trình hiện đại hoá nông nghiệp của Tennessee Valley

Authority (TVA)

 TVA giao việc thực hiện một phần chương trình cho các cơ quan hành chính địa phương và các trường nông nghiệp trong khu vực Nhiệm vụ của họ là:

 Thông tin và đào tạo cho nông dân tiếp cận với các

kĩ thuật khai thác hiện đại

 Đưa các chính sách của TVA vào thực tiễn cuộc sống.

Quá trình thực hiện chương trình hiện đại hoá nông nghiệp của TVA

Sơ đồ mối quan hệ giữa TVA và các tổ chức,

Ràng buộc trực tiếp bởi dự án

Không bị ràng buộc trực tiếp bởi dự án

Hệ quả ?

Một mặt, các hoạt động của TVA đã vô hình hướng đến những nhà khai thác nông nghiệp giàu có nhất Họ là những người gần gũi với các nhà chuyên môn nông nghiệp ở đây Như vậy, TVA không đạt được mục đích mang lợi cho toàn thể người dân của thung lũng.

hiệu quả, bao gồm các nhà chính trị, các thành viên của tổ chức chuyên môn nông nghiệp và các thành viên thuộc cơ quan hành chính địa phương Họ có thể liên kết với các chuyên gia nông nghiệp của TVA Cuối cùng, những chuyên gia này trở thành phát ngôn cho quyền lợi của nhóm áp lực này trong lòng TVA Qua nhóm phát ngôn trung gian này, mạng lưới sẽ gây áp lực trong định hướng chung của TVA, không chỉ trong lĩnh vực nông nghiệp Như vậy, các vùng đất lẽ ra dùng để làm khu vui chơi giải trí lại trở thành đất nông nghiệp Như vậy, những áp lực do các mối quan hệ xã hội của các thành viên TVA gây ra đã góp phần làm biến dạng một số mục đích ban đầu của nó.

Nguyên nhân ?

 Không thống nhất về quan điểm phát triển

 TVA không kiểm soát được mạng lưới quan

hệ tại địa phương.

 Quá nhiều quy định

 Chuyên môn hoá các hoạt động dẫn đến việc các thành viên của tổ chức chỉ lo tập trung vào các mục đích chuyên biệt

mà bỏ qua các mục đích chung.

 Áp lực từ các mối quan hệ xã hội  Từ đó, Selznick lưu ý rằng, một tổ chức không chỉ phát triển dựa vào các đòi hỏi bên trong, mà còn phải chế ngự được các mối quan hệ giữa các nhóm quyền lợi trong tổ chức ấy với môi trường bên ngoài.

Phương pháp nghiên cứu (6 tháng): điều tra điền dã dân tộc học, quan sát chi tiết các hoạt động, phỏng vấn sâu nhân viên.

Nội dung nghiên cứu:

•Tìm hiểu thể thức áp dụng những quy định chính thức trong hai cơ quan này

•Nghiên cứu cách thức tác động của các quy định lên các mối quan

hệ giữa các nhân viên với nhau

•Tìm hiểu các mối quan hệ giữa nhân viên với những người kiểm soát và những người bị kiểm soát

 Peter Blau không coi những hành vi phi chính thức chỉ là những lệch tâm giản đơn so với các quy định chính thức

 Theo tác giả, việc dựa vào các mối quan hệ liên nhân, các chuẩn mực phi chính thức và việc không áp dụng các quy định chính thức là xuất phát từ các mô hình logic của hành vi Các mô hình này tham gia vào sự phát triển cách thức tổ chức quan liêu

 Tác giả không xem các mô hình quản lí quan liêu là những hệ thống cứng nhắc, mà chúng ẩn chứa những mầm mống tự làm biến dạng.

Hành vi, chuẩn mực phi chính

thức

Những bất ổn chức năng, suy thoái chức

năng và các chức năng ẩn/lặn

- Nghiên cứu tại cơ quan phụ trách việc làm.

 Vài nét khái quát về CQ PTVL:

• Chức năng gắn kết giữa cung và cầu việc làm trong khu vực may mặc

• Cơ cấu: bốn đơn vị đảm nhận những nhiệm vụ rất cụ thể Đơn vị

nghiên cứu có 24 thành viên chia ra làm bốn phòng: hai phòng

chuyên trách các việc làm phổ thông, một phòng chuyên trách về lao động cho người tàn tật và một phòng lễ tân Các nhân viên của ba phòng đầu phụ trách thu thập dữ liệu về đầu cung, đánh giá thiên hướng nghề nghiệp của những người tìm việc thông qua phỏng vấn

cá nhân, định hướng cho một số người xin việc tính công theo giờ Đối với những người không tìm thấy công việc phù hợp, thì các phòng trên sẽ ghi nhận vào báo cáo cho công ty bảo hiểm thất nghiệp

Nghiên cứu tại cơ quan phụ trách việc làm

Nội dung nghiên cứu: phân tích sự cải cách hệ thống

kiểm soát năng suất của các nhân viên đơn vị nghiên cứu.

Phương pháp: thống kê (số lượng “việc tìm người”, số

lượng “người tìm việc”, số lượng phỏng vấn với những người tìm việc, số lượng người đã được bố trí việc làm, tỉ

lệ người tìm việc được định hướng và trong số này là tỉ lệ những người cam kết theo đuổi công việc được định hướng…)  phân tích tác động của những số lượng trên đối với năng suất lao động, đối với các mối quan hệ giữa nhân viên, đối với các mối quan hệ giữa nhân viên và sếp, giữa nhân viên và người xin việc Tác giả đã xem cách sử dụng và những tác động của hệ thống kĩ thuật thống kê lên đối tượng nghiên cứu.

 Kết quả nghiên cứu: Việc sử dụng công cụ thống

kê đã tạo ra một số tác động, cụ thể:

 Việc ghi âm các phỏng vấn sâu đã làm cho nhân viên tăng nhịp

độ lao động

 Một vài ghi âm buộc các nhân viên tập trung nhiều hơn vào tỉ

lệ bố trí công việc thành công và buộc họ phải đối xử công bằng và vô tư hơn đối với người xin việc

Như vậy, hệ thống thống kê được thiết lập để kiểm soát năng suất làm việc của nhân viên

đã hàm ẩn một chức năng lặn (theo cách nói của Robert Merton)

Nghiên cứu tại cơ quan phụ trách việc làm

Chức năng ẩn/lặn

 Peter Blau đã nhấn mạnh chức năng lặn này như sau:

• Công cụ hạn chế sự phân biệt đối xử, tạo điều kiện thuận lợi cho sự đối xử công bằng với những người xin việc Trong khi đó, các quy định chính thức nhằm thực hiện vai trò kiểm tra năng suất lao động lại không hề hiệu quả

• Một biện pháp cải thiện năng suất lao động mang chức năng lặn có thể hiệu quả hơn so với việc sử dụng một biện pháp đặc biệt Người ta có thể phản ứng chống lại với mục đích mong đợi qua quy định chính thức

• Tạo điều kiện cạnh tranh giữa họ

Peter Blau nhận thấy rằng, những nhân viên phản ứng khác nhau trước quy định bắt buộc của mô hình đánh giá dựa vào thống kê Nhóm nhân viên cam kết mạnh mẽ sẽ thực hiện các quy định chính thức lại làm việc không hiệu quả bằng nhóm khác mà ở đó thành viên tự sáng tạo các hình thức hợp tác với nhau.

Các hành vi phi chính thức không thể bị coi là nguyên nhân của những bất vận động hoặc bất

ổn trong tổ chức Ngược lại, chúng có thể góp phần thực hiện các mục đích của tổ chức một cách hiệu quả hơn so với các quy định chính thức.

Chức năng ẩn/lặn

Sự “xoay xở” với các nguyên tắc quản lí

quan liêu

- Nghiên cứu tại cơ quan kiểm soát việc áp dụng luật Liên bang của doanh nghiệp

 Vài nét khái quát về hoạt động của cơ quan:

Khi các nhân viên kiểm tra phát hiện thấy có những dấu hiệu vi phạm, họ báo ngay cho doanh nghiệp

ấy Và doanh nghiệp ấy có một thời hạn để đưa ra các hoạt động phù hợp với luật Trong trường hợp

có những vi phạm nặng hoặc tái phạm, doanh nghiệp có thể bị đưa ra toà

 Kết quả nghiên cứu: Tương tự cuộc điều tra trước,

Peter Blau nhận thấy rằng, khi các mệnh lệnh lao động không được tuân thủ bởi những nhân viên buộc phải tuân thủ chúng, thì các mục đích của thiết chế dễ dàng đạt được hơn.

Nhân viên kiểm tra

- Kiểm tra các doanh nghiệp -Báo cáo

-Đánh giá độ tin cậy của thông tin thu thập

và nhận định về các vi phạm dựa trên luật

và qui định -Hỏi ý kiến giám đốc khi gặp khó khăn

Giám đốc cơ quan

- Giao nhiệm vụ và chỉ định các doanh nghiệp cần kiểm tra cho nhân viên

NVK

T

1

NVKT2

NVKT3

NVKT4

NVKT

Tồn tại những mối quan hệ làm việc phi chính thức (trao đổi liên quan đến công việc của các nhân viên )

Những trao đổi làm việc không chính thức xuất

phát từ hiện tượng sau: việc dựa vào cấp trên tạo ra những âu lo vì nhân viên biết rằng cấp trên không chỉ hỗ trợ mà còn đánh giá năng lực của họ (Khi hỏi cấp trên, họ sợ bị đánh giá

Mô hình hợp tác và hỗ trợ không

chính thức

một lãnh đạo, thành một nhóm thống nhất thông qua sự tương trợ Mối quan hệ giữa các thành viên của cơ quan trở nên ổn định và nhiều xung đột đã được giải quyết;

Sự gắn kết xã hội trong nhóm đồng nghiệp như vậy góp phần cải thiện lao động, làm cho vai trò của luật pháp hiệu quả hơn bằng cách cải thiện những quyết định của từng người;

Hình thức hợp tác này tăng cường sự quan tâm của nhân viên đối với công việc của họ và họ cũng nắm bắt công việc được tốt hơn.

 Tuy nhiên, mô hình hợp tác phi chính thức không chỉ

có các chức năng tích cực Các cơ chế hợp tác ấy cũng mang những mầm mống bất ổn (vd: tính e ngại không chịu thay đổi vị trí làm việc của các nhân viên)

 Như vậy, điểm này rất khác so với giả thuyết của Merton theo đó con người trong mô hình quản lí hành chính quan liêu mang tính cứng nhắc và tỉ mỉ Ngược lại, Peter Blau đã làm rõ khả năng hành động của các thành viên trong các mô hình quản lí hành chính quan liêu Đó là những khả năng đạt được các mục đích đã

ấn định cho dù có những quy định bắt buộc ngặt nghèo, là những khả năng hợp tác và thương thuyết.

Mô hình hợp tác và hỗ trợ không

chính thức

Những lý thuyết cơ bản về nhu cầu

Thuyết nhu cầu của Abraham

 Khi nhu cầu thấp hơn

đã được thoả mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ trở thành nguồn

động lực mới

 Không loại trừ khả năng tương tác giữa các cấp độ của nhu cầu

Thang nhu cầu của Maslow

Nhu cầu sinh lý, tồn tại (ăn, mặc, đi lại,…)

Nhu cầu an tòan và được bảo vệ

về thể chất (nơi ở, công việc,…)

Nhu cầu xã hội (được chấp nhận, được hiểu,…)

Nhu cầu hình ảnh bản thân (được tôn trọng, đánh giá,…)

Nhu cầu hòan thiện bản thân

Thuyết nhu cầu của Adelfer

Thang nhu cầu của

Adelfer

Cường độ nhu cầu tỉ lệ nghịch với mức độ đáp ứng nhu cầu Nhu cầu càng được đáp ứng thì mức độ của nó càng bị giảm đi (VD những GĐ giàu có thường có cường

độ nhu cầu ăn uống thấp)

Cường độ của nhu cầu cao hơn tỷ lệ thuận với mức độ đáp ứng nhu cầu thấp hơn

Việc không đáp ứng một nhu cầu cao hơn làm tăng cường độ của các nhu cầu thấp hơn, mà không làm giảm cường độ của nhu cầu cao hơn ấy

Nhu cầu tồn tại

Nhu cầu xã hội tính

Nhu cầu phát triển

Tiềm thức

Vô thức

Ý thức

Thuyết nhu cầu của Herzberg

Lý thuyết hai nhóm nhân

(nhân tố nội sinh):

được coi là động cơ thực

thúc đẩy hành động của

mỗi CN: Sự thừa nhận

xã hội, sự hoàn thiện

bản thân, thăng tiến

 Các cá nhân tự nguyện tham gia các hoạt động của TC với ý chí thỏa mãn nhu cầu bên trong của mình

 Tính bền vững TC