TƯ VẤN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

Nguồn nhân lực của một tổ chức, một doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá nhân với các vai trò, ví trí được phân công khác nhau

TƯ VẤN VỀ

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

A KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:

I Khái quát về quản trị nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực của một tổ chức, một doanh nghiệp được hìnhthành trên cơ sở các cá nhân với các vai trò, ví trí được phân công khácnhau, nhưng do yêu cầu hoạt động của tổ chức, của doanh nghiệp, đãđược liên kết lại với nhau để phấn đấu cho một mục tiêu nhất định,nhằm đạt những thành quả do tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra Nguồnnhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp (tài chính, vốn, tàinguyên, thiết bị v.v…)

Quản trị là cả một quá trình tác động, quản lý những hoạt độngcủa con người và thông qua con người để làm sao có thể hoàn thành mộtcách có hiệu quả tốt

Công tác quản trị nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực là một quátrình giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân sự (tức là tập thểcán bộ, nhân viên) trong hoạt động SXKD một cách có chất lượng, đảmbảo sự thành công của doanh nghiệp trong các mục đích kinh doanh củadoanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực chắc chắn khó khăn, phức tạp hơn nhiều

so với việc quản trị nguồn nhân lực khác trong quá trình SXKD, vì conngười là một đối tượng sinh động, một chủ thể có nhiều thay đổi cả vềmặt ý chí, tình cảm, tham vọng, sở thích, mâu thuẩn cá tính v.v…Quản trị nguồn nhân lực là nghiên cứu các vấn đề về quản lý conngười trong các tổ chức, doanh nghiệp (tức là các tổ chức ở tầm vĩ mô)với hai mục tiêu chủ yếu gồm:

1 Sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ sao cho có hiệu quả, không

ngừng nâng cao năng suất lao động với mục đích cuối cùng là nâng caohiệu quả chung của tổ chức, của doanh nghiệp

2 Tạo điều kiện cả về vật chất và tinh thần để phát huy tối đa

năng lực của mỗi cá nhân trong bộ máy nhân sự của tổ chức, của doanhnghiệp, áp dụng các giải pháp có tính đòn bẩy và các chính sách phù hợp

để kích thích lòng nhiệt tình, sự hăng hái của CB/NV đối với công việcchung của tổ chức với doanh nghiệp; khai thác tốt được ý chí tiến thủ,tinh thần sáng tạo của tập thể người lao động để cho họ thấy được triển

vọng tương lai tươi sáng khi gắn bó chặt chẽ với tổ chức, với doanhnghiệp để họ thể hiện sự tận tâm trong công việc được giao và có tấmlòng trung thành với tổ chức, với DN.

Vì vậy, mà có tác giả đã khái niệm chung vể công tác quản trịnhân sự hay quản trị nguồn nhân lực tại mỗi tổ chức hay DN như là:

“Công việc quản trị con người bao gồm các hoạt động: thu nhận, duy trì

sử dụng và phát triển lực lượng lao động nhằm mục tiêu và nhữngnhiệm vụ đã được xác định một cách có hiệu quả, đồng thời thoả mãncác mục tiêu của từng cá nhân khi tham gia vào công việc chung của tổchức, của DN và góp phần vào việc thực hiện các mục tiêu lớn của cộngđồng Các hoạt động của công tác quản trị nhân sự bao gồm nhiều côngviệc cụ thể mang tính chất tác nghiệp kỹ thuật, trả lương, tổ chức laođộng một cách khoa học, những tác nghiệp nhân sự như lãnh đạo, độngviên, giải quyết các chính sách phù hợp để đảm bảo quyền lợi thoả đángcủa tập thể người lao động, thực hiện các giải pháp, biện pháp đòn bẩyv.v…”

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định vànhững hoạt động quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tổ chứchoặc DN và đội ngũ nhân viên của tổ chức, DN đó

II Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực: Có thể tập trung vào 5

nội dung mục tiêu lớn sau:

1 Tuyển nhân viên (người lao động) phù hợp cho yêu c ầu công

việc của tổ chức, của DN

2 Biết nơi tìm ứng viên cho yêu cầu của DN.

3 Biết cách thiết lập một kế hoạch thù lao hữu hiệu, có tác động

tích cực đối với đội ngũ nhân sự cho yêu cầu hoàn thành những nhiệm

vụ và mục tiêu của tổ chức, của DN

4 Nắm vững những nguyên tắc quản lý nhân sự hữu hiệu để thực

hiện một cách bài bản khoa học để đảm bảo thu hút trí tuệ chung, đoànkết nội bộ, thống nhất ý thức và ý chí trong việc tuân thủ kỷ luật, kỷcương của tổ chức, của DN trong quá trình hoạt động SXKD

5 Đánh giá đúng mức và thực hiện đúng đắn việc huấn luyện, đào

tạo đồng bộ đội ngũ nhân sự cho yêu cầu tồn tại và phát triển của tổchức, của DN

B CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN VÀ NHIỆM VỤ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:

I Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực:

Công tác quản trị nguồn nhân lực được thực hiện rất đa dạng vàtrong thực tế có nhiều thay đổi phù hợp với từng loại hình tổ chức, DN.Trên cơ sở các hoạt động chính, chủ yếu của công tác quản trị nguồn

nhân lực có thể chia theo ba nhóm chức năng lớn như sau:

1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhằm đảm bảo có

đủ số lượng nhân sự, CB, NV với chuyên môn, trình độ và phẩm chấtphù hợp cho yêu cầu công việc của tổ chức, của DN Việc đảm bảo chấtlượng lao động cho yêu cầu hoạt động SXKD này của DN thường phảicăn cứ trên các yếu tố sau:

a Kế hoạch sản xuất, kinh doanh của DN.

b Thực trạng sử dụng nhân sự của DN trong hiện tại.

c Các yêu cầu công việc cần tuyển thêm người.

Nhóm chức năng này trong quá trình hoạt động thường áp dụngcác kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn vì đây là mộtphương pháp tuyển dụng có tác dụng tích cực, giúp chọn được nhữngứng viên tốt, phù hợp nhất cho yêu cầu công việc của DN

2 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhằm bồi dưỡng nâng

cao trình độ, năng lực chuyên môn của CB, NV để đảm bảo cho tập thểngười lao động trong DN có được kỹ năng, trình độ lành nghề, cần thiếtcho yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ được phân công, tạo điều kiện cho độingũ nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân

Các chương trình hướng nghiệp và đào tạo nhân viên của DN giúpcho lãnh đạo DN xác định cụ thể được năng lực thực tế của CB, NV vàtạo điều kiện giúp nhân viên mới làm quen với công việc của DN, cònnhân viên cũ thì được chuyên môn hoá, nâng cao trình độ chuyên môn,kiến thức chiều sâu đối với công việc của mình

Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động cụ thể như: hướngnghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng caotrình độ lành nghề và cập nhật hoá kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệmới cho đội ngũ cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhằm duy trì và sử

dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có tại DN; kích thích hoặcđộng viên, phát triển các mối quan hệ lao động gắn bó, đoàn kết tốttrong mỗi DN

Các biện pháp như: mạnh dạn giao cho nhân viên dưới quyền cáccông việc có tính thử thách để luyện bản lĩnh và năng lực; đánh giá đúngnăng lực CB, NV; trả lương phù hợp (nếu được thì trả lương cao đểđộng viên nhiệt tình công tác) và công bằng; kịp thời khen thưởng các cánhân cần cù trong công việc, có sáng kiến mới, cải tiến kỹ thuật, cónhiều đóng góp làm tăng hiệu quả hoạt động SXKD hoặc tăng uy tín cho

DN v.v…

Các công việc cụ thể, các chính sách và biện pháp như xây dựng,quản lý hệ thống thang bậc lương, thực hiện chính sách lương bổng,

thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp v.v… đều có tác dụngtích cực trong công việcduy trì và phát triển hiệu quả nguồn nhân lựccho yêu cầu tồn tại và phát triển DN

II Các nhiệm vụ chính của công tác quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực có nhệm vụ trong tất cả giai đoạn từ lúccác nhân viên mới được tuyển dụng vào làm việc tại DN; việc làm việc,học hỏi và tiến bộ của họ trong DN; những đóng góp của họ đối với sựphát triển, thành công của DN đến cả giai đoạn cuối cùng là người laođộng chuẩn bị rời khỏi DN Các nhiệm vụ và hoạt động chính của quảntrị nguồn nhân lực tập trung ở 4 lĩnh vực quan trọng như:

a Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Đây là một trong những chức

năng quan trọng, chủ yếu của công việc quản trị nguồn nhân lực; đảmbảo phân tích thường xuyên nhu cầu sử dụng lao động của DN, coi nhưmột vế quan trọng trong tổng thể hoạt động của DN Qua đó, xác địnhcác vần đề cụ thể như: DN cần có những con người lao động như thếnào? Thời điểm nào cần họ? Những kỹ năng nghề nghiệp đòi hỏi ởngừơi lao động ra sao? DN đã có sẵn những người lao động thích hợpchưa? Những lao động hiện có của DN đã hội đủ các yêu cầu về kiếnthức, thái độ và kỹ năng chuyên môn chưa? Nên chọn lựa giữa tuyểndụng mới người lao động từ bên ngoài hay lựa chọn từ CB, NV đã cósẵn tại DN

Cần có bản mô tả nội dung công việc một cách rõ ràng và côngtác lập kế hoạch tiên tiến sẽ giúp công ty có những quyết định đúng đắn,

có lợi cho việc phát triển của DN

b Tuyển dụng: Bao gồm việc mô tả yêu cầu về công việc, tổ

chức quảng cáo, tiến hành các hoạt động phỏng vấn, đưa ra và áp dụngcác tiêu chuẩn tuyển dụng nhất quán

Tuyển dụng cũng bao gồm các nội dung trao đổi, thương lượng vềmức lương, phúc lợi thích hợp có thể làm thoả mãn cả người lao động

dự tuyển và DN

2 Đào tạo và phát triển:

a Đánh giá tổng hợp thực trạng nhân sự của DN để có hướng đào tạo:

- Đánh giá một cách nhất quán các kỹ năng và kiến thức củanhân viên hầu đáp ứng được các nhu cầu hiện tại và tương lai của DN

- Xác định cho được những kỹ năng và kiến thức mà DN cần.

- Những kỹ năng nghề nghiệp hiện có của từng CB, NV ?

- Các nhu cầu về kỹ năng trong tương lai?

- Thực trạng thiếu hụt của những kỹ năng hiện có của DNvới nhu cầu phát triển tương lai của DN?

b Đánh giá nhu cầu đào tạo và tiến hành đào tạo:

- Cần xem xét đánh giá cho sát đúng thực tiễn để xác địnhnhu cầu đào tạo

- Kế hoạch phát triển bao gồm cả yêu cầu đào tạo và bồidưỡng, tăng kinh nghiệm thực tiễn trong công việc nhằm đạt được cácmục tiêu nghề nghiệp đã đề ra

- Các kế hoạch phát triển dài hạn phải khuyến khích CB,NV

ở lại làm việc và cùng tiến bộ với DN

- Các DN có thể có các chương trình đặc biệt về phát triển kỹnăng quản lý và lãnh đạo (như tổ chức các buổi hội thảo, tọa đàm) đàotạo nội bộ hoặc tài trợ cho CB,NV tham gia các lớp học ngắn ngày vềnghiệp vụ, hoặc theo học ở các trường cao đẳng, đại học

- Tiến hành đào tạo như thế nào để đảm bảo mang lại kết quảtốt nhất

3 Duy trì và quản lý: Tập trung vào các công việc và lĩnh vực cụ

thể như:

- Bố trí, định hướng, thuyên chuyển và đề bạt

- Đánh giá và quản lý kết quả thực hiện công việc

- Hướng dẫn, tư vấn

- Khen thưởng nhân viên

- Quản lý quá trình thôi việc, bao gồm thôi việc tự nguyện,thôi việc có nguyên nhân hay do cắt giảm biên chế theo kế hoạch của

DN, hoặc nghỉ hưu

- Xây dựng tinh thần, truyền thống làm việc tốt

- Thực tiễn cho thấy người lao động ở lại làm việc cho DNkhông chỉ vì tiền bạc; chính chất lượng công việc, bầu không khí làmviệc, cơ hội tiến bộ và yếu tố tinh thần đóng vai trò rất đáng kể trongquyết định ở lại của họ Khi DN được nhìn nhận như là một nơi làm việctốt, phát huy được năng lực từng cá nhân và có triển vọng tương lai thì

DN sẽ thu hút quản lý, duy trì được nhiều CB, NV giỏi

Chon nên, duy trì và quản lý là một bộ phận hết sức quan trọngtrong quản trị nguồn nhân lực

Trong cơ chế thị trườngcạnh tranh gay gắt hiện nay, nếu lãnh đạo

DN có tư tưởng “tạm bợ” ngắn hạn và có tính thực dụng cao trong quản

lý nhân sự, thì sẽ dẩn đến hậu quả có nhiều lao động bỏ việc nhất là ở

các DN vừa và nhỏ Cho nên các chủ DN nhỏ và vừa, các nhà quản lýcủa các loại DN này cần phải quan tâm thực hiện các biện pháp quản trịnguồn nhân lực dài hạn hơn để đảm bảo có được những CB, NV tích cực

và tận tuỵ, trung thành với DN

4 Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực: Quản trị nguồn

nhân lực bao gồm cả một quá trình thu thập, tổng hợp có hệ thống cácthông tin và dịch vụ về nguồn nhân lực :

a Cụ thể thông tin về CB, NV như:

- Thông tin về tiền lương, tiền công

- Thông tin về tuyển dụng, đào tạo, đề bạt

- Thông tin về đánh giá kết quả công việc của tập thể ngườilao động suốt quá trình tại DN

- Các ghi chép thống kê về các kỹ năng của đội ngũ ngườilao động phục vụ cho quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực

- Các thông tin về hướng dẫn: chính sách, thủ tục của DN;phúc lợi cho người lao động; kiểm toán nhân sự, kiểm toán nguồn nhânlực

b Các công việc cụ thể trong hệ thống thông tin về quản trị nguồn nhân lực trong các lĩnh vực như:

- Quan hệ lao động

- Quản lý tiền lương, tiền công

- Các quan hệ kỹ thuật và giải quyết bất bình, mâu thuẩn

- Các quan hệ lao động giữa nhân viên và nhà quản lý

 Tiêu chuẩn công viêc: Vấn đề tối cần thiết là lập các tiêu

chuẩn công việc; nội dung hoạt động cụ thể gồm:

- Phân tích công việc, mô tả công việc và đánh giá giá trịcông việc

- Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc và xếploại đánh giá

- Phân tích tiền lương

- Khảo sát thị trường lao động

 Về an toàn và sức khoẻ cho người lao động: Đấy là những

thông tin liên quan đến bảo vệ người lao động, quản lý nguồn nhân lực,biết được có sự đảm bảo nơi làm việc không có những rũi ro có thểlường trước được (vì công việc quản trị nhân sự phải chịu trách nhiệmchính về những việc như: phải đưa ra được các tiêu chuẩn về an toàn,bảo vệ và xây dựng hệ thống an toàn; xứ lý và lập hồ sơ về các tai nạn;duy trì thực hiện các qui tắc an toàn; duy trì các ghi chép về an toàn)

c Các dịch vụ cho người lao động:

- Công tác quản trị nguồn nhân lực còn bao gồm cả việc quản

lý các dịch vụ và phúc lợi mà DN cầnphải thực hiện cho người lao động;đây là các biện pháp khuyến khích tạo động lực để họ gia nhập, gắn bóvới DN.

- Các dịch vụ phục vụ cho CB, NV, người lao động nàythường tập trung vào các yêu cầu nội dung như:

 Các chương trình hưu trí

 Các kế hoạch chăm sóc sức khoẻ và bảo hiểm

 Các kế hoạch chia lợi nhuận, khen thưởng

 Các kế hoạch khuyến khích tạo động lực bổ sung khác(như kế hoạch tham quan, du lịch, giải trí)

C NHỮNG LĨNH VỰC ƯU TIÊN PHÁT TRIỂN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÁC MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:

I Những lĩnh vực ưu tiên phát triển quản trị nguồn nhân lực:

Có thể nói bước sang thế kỷ 21, xu hướng chung cho thấy công tác quảntrị nguồn nhân lực sẽ được tiếp tục mở rộng và ưu tiên phát triển trênbốn lĩnh vực sau:

1 Khai thác những thành quả công nghệ thông tin đang phát triển

mạnh như một cuộc bùng nổ cách mạng trên thế giới vào yêu cầu quảntrị nguồn nhân lực trong các tổ chức, các DN

2 Phát triển các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực.

3 Phát triển và áp dụng chiến lược nguồn nhân lực phối hợp với

chiến lược SXKD trong DN

4 Phát triển môi trường văn hoá phù hợp.

- Hệ thống thông tin về CB, NV không còn chỉ đơn thuần lưugiữ các thông tin về tên, tuổi, trình độ văn hoá, kỹ năng, kinh nghiệm,mức lương, một số đặc điểm về gia đình, bản thân mà cần phải lưu trữthêm đầy đủ các thông tin đa dạng về đào tạo tiếp, đào tạo lại, mức độthoả mãn của người lao động với công việc được bố trí, tình trạngthuyên chuyển nhân viên, về ý thức kỷ luật, về năng lực công việc, vềkhả năng thăng tiến của tập thể CB,NV và cả ý kiến, quan điểm của họđối với các qui định, chính sách, thủ tục nhân sự trong hoạt động DN.Cho nên việc sử dụng những thành tựu của công nghệ thông tin để hoànthiện hệ thống thông tin trong việc quản trị nhân sự ở mỗi DN là rất cầnthiết và là yêu cầu phải thực hiện trong tình hình mới

- Phải áp dụng những nghiên cứu và những kinh nghiệm thựctiễn mới nhất trong việc quản trị nguồn nhân lực

- Cần hợp tác với các chuyên viên giỏi trong vai trò cố vấn

để xây dựng hệ thống bậc, thang bảng lương tổng quát, thiết lập hệthống các biện pháp, các chính sách kích thích trong DN, qui họach đàotạo lao động kỹ thuật, cải tổ cơ cấu tổ chức cho phù hợp ở từng thời kỳ

hoạt động SXKD, trên tiêu chuẩn tuyển chọn các nhân sự mới v.v…đảm bảo DN phải có một chiến lược nhân lực phù hợp với yêu cầu thựchiện các chiến lược SXKD.

- Phải xây dựng một kế hoạch khoa học tổng hợp và đồng bộ

về đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá, tuyển chọn nhân sự, đề bạt,thử thách v.v… cho kế hoạch SXKD của DN

- Việc tạo ra một môi trường văn hoá trong kinh doanh cũngrất cần thiết đối với các DN, nhất là trong nền kinh tế đang chuyển đổinhư ở VN hiện nay

Đây cũng là cách xây dựng truyền thống cho DN trong SXKDđồng thời cũng góp phần vào việc phát triển các giá trị đạo đức, văn hoátrong xã hội

II Các mô hình quản trị nguồn nhân lực:

Trong thực tế hoạt động SXKD, các DN thường áp dụng mộttrong các mô hình quản trị nguồn nhân lực như sau:

1 Mô hình thư ký: Nội dung chủ yếu của mô hình này là nhằm

thu thập các báo cáo, dữ liệu thông tin và thực hiện các nhiệm vụ hànhchính thường ngày trong DN

Trong mô hình này, vai trò của phòng quản trị nhân sự có vẻ thụđộng, vì chủ yếu là chấp hành lệnh cấp trên để thực hiện các công việcmang tính chấthành chính giấy tờ, thực hiện các nhiệm vụ qui định do

DN phân công và chỉ đạo

Ngày nay, mô hình thư ký vẫn còn khá phổ biến ở các DN nhỏ

2 Mô hình luật pháp: Mô hình này chủ yếu tập trung vào sự hiểu

biết các vấn đề pháp luật nhằm chủ động giúp cho các DN tránh đượccác tranh chấp lao động, các rắc rối có liên quan đến pháp luật, cụ thểnhư các việc qui phạm, nội qui về an toàn lao động, bảo hiểm lao động,các chế độ chính sách đối với người lao động như chế độ lương, thù lao,chính sách tuyển dụng, nghỉ việc, sa thải v.v…

Hiện nay ở Việt Nam, đa số các doanh nghiệp nhà nước (DNNN)

và các doanh nghiệp tư nhân (DNTN) nhỏ ít áp dụng mô hình này, vì ítgặp những rắc rối đối với những vấn đề có liên quan đến pháp luật.Nhưng ở các doanh nghiệp liên doanh với nước ngoài hoặc các

DN có vốn đầu tư 100% của nước ngoài thường xảy ra khá nhiều tranhchấp liên quan đến luật pháp, nhất là về luật lao động với các tranh chấp

về hợp đồng lao động, đình công v.v…, nên dù muốn hay không trongthời gian sắp tới, các loại DN nói trên phải quan tâm đến việc áp dụng

mô hình luật pháp này

3 Mô hình tài chính: Mô hình này chủ yếu chú trọng đến việc

giải quyết làm sao cho hài hoà các mối quan hệ về thu nhập giữa các cá

nhân trong tập thể CB,NV (về lương bổng, tuyển dụng, đào tạo, bảohiểm y tế, phúc lợi, hưu trí v.v…) tạo ra cơ cấu hợp lý giữa tiền lương,phụ cấp, thưởng, phúc lợi trong thu nhập của người lao động và sử dụngcác chi phí đảm bảo sao cho có hiệu quả.

Ở các nước đang phát triển như ở Việt Nam, do thực trạng thunhập của người lao động thường thấp, nên mô hình này trở nên hấp dẫn,nếu sử dụng sẽ phát huy tác dụng tích cực, vì sẽ động viên tốt nhiệt tình

và năng suất lao động của CB, NV

4 Mô hình quản trị: Thường được thể hiện qua hai cách:

a Cách thứ I: Khi cán bộ quản trị nhân sự nắm vững các mục

tiêu, quan điểm và giá trị của vấn đề quản trị nguồn nhân lực và chủđộng làm việc với các quản trị gia trực tuyến (trong lãnh đạo của DN),

để cùng hợp tác, tham mưu đưa ra các giải pháp cho các vấn đề của DNtrong quá trình hoạt động SXKD

b Cách thứ II: Khi các cán bộ quản lý nhân sự được giữ vai trò

của người huấn luyện các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực cho các quảntrị gia trực tuyến Các quản trị gia trực tuyến sẽ chủ động trực tiếp thựchiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực như: tuyển dụng, trả lương,đánh giá nhân sự, khen thưởng v.v…

5 Mô hình nhân văn: Mô hình nhắm đến việc tạo điều kiện tổ

chức và tác động, thúc đẩy phát huy những giá trị và tiềm năng củangười lao động Cán bộ quản lý nhân sự biết đi sâu sát, tạo sự đồng cảmvới các cá nhân người lao động, nhằm nắm tình hình tạo điều kiện thuậnlợi cho mỗi cá nhân người lao động phấn đấu tiến bộ và thăng tiến nghềnghiệp

Mô hình này được giới thiệu ở thuyết Y của Mc.Gregor và thểhiện các quan tâm của tổ chức, của DN đối với vấn đề đào tạo phát triển

CB, NV, cá nhân người lao động Mô hình này khuyến khích thực hiệncác chương trình nâng cao chất lượng đời sống tại DN, hình thành cácnhóm tự quản, nhóm chất lượng trong hoạt động tại DN

Sự thành công của mô hình quản lý ở Nhật Bản và sự truyền báthuyết Z của OUCHI đã có tác dụng làm cho mô hình nhân văn trở thànhhiện thực cao, được nhiều nơi áp dụng

6 Mô hình khoa học hành vi: Mô hình này quan tâm đến tâm lý

và hành vi tổ chức là cơ sở của các hoạt động của quản trị nguồn nhânlực Mô hình này cho thấy mục tiêu và cách tiếp cận khoa học đối vớihành vi của cá nhân người lao động tại DN có thể giúp áp dụng giảiquyết hầu hết các vấn đề của quản trị nguồn nhân lực

Mô hình này được áp dụng rộng rãi trong các khâu quản lý nhân

sự như: đánh giá, khen thưởng, thiết kế mẫu công việc, đào tạo, phát

D LỢI ÍCH CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂNLỰC:

I Lợi ích của việc lập kế hoạch và tuyển dụng:

1 Đảm bảo đưa ra được những quyết định đúng khi lập được kế

hoạch nguồn nhân lực có hiệu quả

2 Chủ động phát hiện, lựa chọn tốt các CB,NV, người lao động

hội đủ điều kiện về trình độ, chuyên môn, phẩm chất để giao nhiệm vụmới hoặc đề bạt các nhiệm vụ quan trọng hơn nhờ vào khâu lưu trữthông tin tổng hợp về kỹ năng của lực lượng lao động (kể cả lợi íchtrong việc chọn người có triển vọng để đào tạo bổ sung)

3 Giúp xác định rõ số lượng lao động cần thiết, những kỹ năng

chuyên môn cần cho yêu cầu hoạt động của DN và xác nhận thời điểmcần tuyển dụng thêm (DN sẽ chủ động về thời gian để tìm kiếm, phỏngvấn, tiến hành kiểm tra và tham khảo đầy đủ thông tin về người xin đượctuyển dụng vào DN)

4 Giúp tuyển dụng đúng người, chính xác theo yêu cầu của DN,

hạn chế đến mức thấp nhất việc tuyển dụng người không thích hợp dễgây hậu quả rắc rối, trì trệ cho hoạt động DN

II Lợi ích của đào tạo và phát triển:

1 Cập nhật hoá được trình độ, kiến thức chuyên môn cho yêu cầu

hoạt động và phát triển của DN ở từng giai đoạn, thời điểm cụ thể trongSXKD (vì nếu không được thực hiện vào một thời điểm thích hợp, thìcông tác đào tạo sẽ trở nên rất tốn kém và ít hiệu quả)

2 Tạo điều kiện tiếp cận thực tiễn hàng ngày, người lao động được

đào tạo sẽ có điều kiện thực tế để thực hành vào ngay công việc củamình một khi kế hoạch đào tạo được gắn liền với kế hoạch về nguồnnhân lực (các CB, NV, người lao động sẽ có khả năng vận dụng triệt đểnhững kỹ năng đã học được)

3 Việc lập kế hoạch đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho mỗi cá

nhân người lao động có thể giúp họ chuẩn bị cho các công việc trongtương lai ở DN hay có thể lựa chọn những cơ hội mới cho mình

4 Các kế hoạch đào tạo, phát triển có tác dụng tích cực thúc đẩy sự

tiến bộ của người lao động theo những hướng phù hợp với văn hoá củaDN

5 Phát triển và đào tạo cũng có thể được sử dụng để khuyến khích

người lao động đóng góp các ý tưởng mới và sáng tạo cho DN

III Lợi ích của việc duy trì và quản lý trong quản trị nguồn nhân lực:

1 Việc duy trì và quản lý tốt đội ngũ người lao động để đảm bảo

cho họ gắn bó, trung thành và nhiệt tình với DN đem lại cho DN nhiềuđiều lợi: vì khỏi phải thay thế nhân viên nhiều lần gây tổn phí cho DN;hạn chế bớt việc tuyển dụng và đào tạo mới đòi hỏi tốn kém cả chi phí

và thời gian; tạo điều kiện cho người lao động tại DN nâng cao tay nghềchuyên môn, nâng caonăng suất có lợi cho DN

2 Một DN càng có uy tín về sự đãi ngộ thoả đáng thì càng dễ thu

hút những CBNV, người lao động tốt (khi họ tin tưởng vào những sựcông bằng trong DN về các khâu lựa chọn đề bạt, lương thưởng, phúclợi, được DN tôn trọng đánh giá đúng mức năng lực của họ) vì tạo đượcđiều kiện để người lao động phát huy năng lực, cho họ thấy được sự ổnđịnh cuộc sống trong hiện tại và triển vọng trong tương lai

IV Lợi ích của hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực:

1 Việc nghiên cứu kỹ lưỡng các tiêu chuẩn công việc và tiền

lương thường bảo đảm cho DN có mức lương thoả đáng và có tính cạnhtranh (vì thông tin về kỹ năng, sự tiền bộ và định hướng nghề nghiệp củanhân viên là không thể thiếu để quản lý nguồn nhân lực hiệu quả trong

ba lĩnh vực được miêu tả ở trên)

2 Việc chú trọng đến các thông tin về khâu an toàn lao động

thường có tác dụng nâng cao ý thức và giảm tai nạn lao động

3 Các thông tin và dịch vụ về chương trình hưu trí, chăm sóc sức

khoẻ và chia lợi nhuận hợp lý vừa mang lại những lợi ích tốt cho ngườilao động vừa làm giảm chí phí và tăng hiệu quả cho DN

Tóm lại, có thể tổng hợp những lợi ích lớn của quản trị ngồn nhânlực đối với tổ chức, DN như sau:

1 Tuyển dụng, đào tạo và sắp xếp CBNV, người lao động có kỹ

năng thích hợp vào vị trí phù hợp sẽ phát huy hiệu quả, đảm bảo cho DNđạt được các mục tiêu do mình đề ra

2 DN giảm bớt nhiều chi phí về tuyển dụng, đào tạo khi tạo được

khả năng thu hút và duy trì, giữ được các CB,NV tốt, vừa có năng lựcvừa có phẩm chất trong công việc

3 Nâng cao được tinh thần nhiệt tình và trách nhiệm trong công

tác của tập thể người lao động và tiết kiệm đáng kể các chi phí, tiết kiệmthời gian, khi DN quản lý nhất quán và công bằng đối với đội ngũCB,NV

E MỘT SỐ KHÁC BIỆT TRONG ÁP DỤNG CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VÀI NƯỚC TRÊN THẾ GIỚI VÀ

NHỮNG XU HƯỚNG MỚI TRONG QUẢNTRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:

I Một số khác biệt trong việc áp dụng các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại các nước trên thế giới và các xu hướng quản trị nguồn nhân lực:

Theo nghiên cứu của Viện Quản trị Kinh doanh và của trường Đạihọc Kinh tế quốc dân Hà Nội, cho thấy một số khác biệt trong việc ápdụng chức năng quản trị nguồn nhân lực tại một số nước sau:

1 Ở Philippines: Việc quản trị nguồn nhân lực ở các DN vừa và

nhỏ phụ thuộc vào nguồn gốc văn hoá của người chủ sở hữu DN Cácdoanh nghiệp ở Philippines được phân loại theo đặc điểm của chủ sởhữu như sau:

- Các DN do người Hoa chủ sở hữu

- Các công ty liên doanh Nhật Bản

- Các công ty theo kiểu Phương Tây

a Các DN do người Hoa sở hữu: bắt đầu từ các hoạt động

SXKD nhỏ; với phong cách quản lý đặc thù thể hiện các mô hình kiểuquầy hàng bách hoá tổng hợp (Sari-sari) hoặc kiểu các quầy hàng kinhdoanh nhỏ (Divisoria) Các kiểu kinh doanh hộ gia đình này đã và đang

mở rộng cung cấp sản phẩm và dịch vụ ra thị trường

Những DN người Hoa có các xu hướng sau:

 Sử dụng các thủ tục và các hệ thống nguồn nhân lực phichính thức

 Áp dụng kiểu quản lý “mặc nhiên” (anything goes) trong việckinh doanh với kiểu phân công việc linh hoạt

 Sử dụng một cách pha trộn giữa các lối thức nho giáo vàphương tây trong quản lý nguồn nhân lực

 Duy trì mối quan hệ gia trưởng giữa ông chủ và người laođộng (ông chủ quan tâm và chăm lo đến lợi ích của người lao động)

 Tổ chức đào tạo trực tiếp theo công việc tại chỗ để phát triển

kỹ năng của nhân viên, của người lao động

 Việc đánh giá hiệu quả công việc dựa trên những hiểu biếtmang tính cách kinh nghiệm, phi chính thức không dựa vào các công cụđánh giá một cách chính thống, khoa học

 Các tiêu thức để đề bạt, thăng chức cho người lao động chủyếu dựa vào mức đóng góp cho công ty, lòng trung thành và tính trungthực

b Các công ty liên doanh Nhật Bản: có các xu hướng đặc trưng

như sau:

 Hướng người lao động vào hình tượng của công ty thông quaviệc tổ chức các khoá đào tạo theo nhóm

 Xây dựng và củng cố lòng trung thành trong công ty thôngqua các hoạt động phát triển nguồn nhân lực.

 Các công việc được tổ chức, thiết kế theo kiểu chung chungnhằm tạo ra một sự linh hoạt nhất định trong đội ngũ lao động

 Luân phiên trong công việc được áp dụng như là một biệnpháp để khuyến khích phát triển kỹ năng, củng cố kiến thức và tạo ra sựlinh hoạt đối với các thói quen trong công việc

 Tổ chức các khoá đào tạo công việc để duy trì hiệu suất côngviệc cho đội ngũ người lao động và DN cũng có thể tạo điều kiện chonhân viên tham gia đào tạo ngoài DN

c Các công ty theo kiểu phương tây:

Nhiều DN nhỏ theo kiểu tây phương được phát triển nhằm cungcấp các loại hàng hoá và dịch vụ ra thị trường Thường ở các công tynày, những người quản lý thường giữ một khoảng cách nhất định đối vớitập thể người lao động Các công ty theo kiểu tây phương thường có các

 Đào tạo qua thực tiễn công việc được áp dụng để phát triển

kỹ năng thực hành trong công việc Người lao động còn được bồi dưỡng

để phát triển các kỹ năng như kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp và kỹnăng giải quyết

II Tình hình thực tế và những biến chuyển trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam:

- Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở VN trong thời kỳ kếhoạch hoá tập trung bao cấp cũng tương tự như thực tiễn quản trị nhân

sự ở các nước Liên Xô, Trung Quốc và Đông Âu cũ Những công đoạn

cơ bản của quản trị nguồn nhân lực như chế độ tuyển dụng, đào tạo vàphát triển, lương thưởng, thăng chức, quan hệ lao động v.v… đều làchính sách chung của nhà nước và hầu như không liên quan gì đến thựctiễn hoạt động cụ thể của từng DN Hệ thống tiền lương mang tính bìnhquân và dựa vào thâm niên công tác, thể hiện sâu sắc triết lý “cùng làmcùng hưởng” (chứ không phải hưởng theo năng suất – “cát tận sở năng”)

và yêu cầu “công bằng xã hội” DN được coi như là ngôi nhà cung củatập thể người lao động Công nhân là chủ nhân của DN; quan hệ laođộng bình đẳng thân thiết, ý thức tập thể được tôn vinh, được đánh giácao.

- Hình thức quản trị nhân sự theo các kiểu XHCN bao cấptrước đây tuy có thể hiện tính ưu việt của chế độ XHCN so với các chế

độ thực dân, phong kiến; nhưng do hình thức quản trị nhân sự này đã tồntại cứng nhắc trong một thời gian quá dài trong khi môi trường kinh tế,

xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản, sâu sắc, nên tự thân hình thức quản

lý nhân sự đó đã đánh mất thế mạnh, ưu việt ban đầu của mình và dầndần trở nên mất khả năng kích thích người lao động trong hoạt động tạiDN; đặc biệt các DNNN ngày càng trở thành gánh nặng của ngân sáchnhà nước

- Với quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh

tế theo cơ chế thị trường cạnh tranh từng bước đã thay thế dần cácnguyên tắc, thủ tục quản lý khô cứng cũ Và từ các chuyển đổi kinh tế

đó, đã có tác động đổi mới công tác quản trị nhân sự, từ chế độ tuyểndụng lao động suốt đời sang chế độ hợp đồng lao động nhắm tới pháttriển nguồn nhân lực theo hướng đầu tư vào cá nhân người lao động.Các DNNN và các cá nhân CB,NV nhà nước đã chuyển dần từ trạng tháithụ động, tác phong công chức đơn thuần, sang trạng thái năng động tíchcực, chủ yếu dựa vào nổ lực phấn đấu của bản thân từng cá nhân

- Cho nên để công việc quản trị nguồn nhân lực ở VN đạthiệu quả tốt, các DN Việt Nam cần tiếp tục khắc phục những khó khăn,chướng ngại và nhược điểm chính sau:

 Trình độ lành nghề của người lao độngcòn rất thấp; còn thiếunhiều cán bộ quản lý giỏi, các chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vựcnày

 Tình trạng mâu thuẩn, mất cân đối giữa thừa thiếu nhân lực(thừa biên chế đối với lao động có năng suất thấp, trong khi rất thiếu laođộng có trình độ lành nghề cao)

 Tình trạng chung là thu nhập thấp; đời sống của người laođộng gặp nhiều khó khăn, nên đã dẫn đến hiệu quả kinh tế, năng suất laođộng giảm sút

 Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, chưa nghiêm minh,người lao động chưa thể hiện tác phong công nghiệp, vai trò người laođộng trong DN chưa được chú ý đúng mức

Tất cả tồn tại, nhược điểm đó đòi hỏi phải có sự đổi mới công tácquản trị nguồn nhân lực, chứ không phải chỉ áp dụng các biện pháp cótính cách tình thế từ chỗ hy sinh quyền lợi kinh tế cho quyền lợi người

lao động đến chỗ hy sinh quyền lợi của người lao động cho lợi nhuậncủa DN, hay chỉ làm tốt hơn cơ chế quản lý nhân sự cũ đã lạc hậu,không còn phù hợp với tình hình mới trong giai đoạn chuyển đổi kinh tế.

F NHỮNG NGUYÊN TẮC CƠ BẢN TRONG VIỆC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:

Hiện tại các nước công nghiệp phát triển, đặc biệt tại các nướcTBCN hiện đại, thường áp dụng 6 nguyên tắc cơ bản cho yêu cầu quảntrị nhân sự như sau:

1 Phải khẳng định một quan điểm rõ ràng và xuyên suốt về hoạt

động của tổ chức, của DN (tức là một thứ triết lý về quản trị, ý đồ của

DN, phương hướng, chủ trương, chiến lược xuyên suốt mọi hoạt độngcủa tổ chức, DN)

2 Phải luôn luôn thể hiện sự công bằng trong hành xử đối với

CB,NV, người lao động và tôn trọng sự công bằng này

3 Phải cung cấp đầy đủ thông tin có liên quan cho người lao động.

4 Phải làm cho người lao động cảm thấy xứng đáng và có vai trò

trong tổ chức, trong DN

5 Phải để cho người lao động thấy được, hiểu được rằng quyền lợi

mà họ hưởng được là kết quả tất nhiên của sự phấn đấu lao động khónhọc của họ, chứ hoàn toàn không phải do họ được biếu tặng Đó là kếtquả của một quá trình lao động nghiêm túc và có hiệu quả

6 Phải luôn luôn quan tâm, chú ý đến thái độ phản ứng của người

lao động

G NHỮNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHỦ YẾU,

CỤ THỂ TRONG DOANH NGHIỆP VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ VIÊN:

I Những nội dung hoạt động quản trị nguồn nhân lực cụ thể, chủ yếu trong DN:

1 Hoạch định nguồn nhân lực

2 Phân tích công tác

3 Mô tả công việc

4 Phỏng vấn

5 Trắc nghiệm

6 Lưu giữ hồ sơ nhân viên

7 Đào tạo, huấn luyện công nhân

8 Bình bầu, đánh giá thi đua

9 Bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho cán bộ chuyên môn và quảnlý

10 Quản trị tiền lương

11 Quản trị tiền thưởng

12 Quản trị các vấn đề về phúc lợi.

13 Công đoàn

14 Thu hút công nhân tham gia quản lý DN

15 Đánh giá công việc

20 Thủ tục cho nhân viên nghỉ phép, nghỉ không ăn lương v.v

21 Kỷ luật nhân viên

22 Công đoàn

23 Các chương trình thúc đẩy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật

24 Chương trình chăm sóc sức khoẻ, y tế

25 Điều tra về quan điểm của nhân viên

(Theo tác giả TRẦN KIM DUNG trong “Quản trị nguồn nhânlực”)

II Vai trò của quản trị viên: thông thường quản trị gia phải phần

đấu đạt các yêu cầu như :

1 Về phương diện khoa học: Quản trị gia phải là người nắm

vững các kiến thức và kỹ năng quản trị

2 Về phương diện nghệ thuật: Quản trị gia phải là người có các

năng lực bẩm sinh hoặc do tập luyện, như đầu óc thông minh, có tàithuyết phục, lôi cuốn người khác làm theo mình, có khả năng nhạy bénnắm bắt vấn đề và đưa ra quyết định phù hợp, có tính tình dễ hoà hợpvới đám đông, với mọi người, tự tin, linh hoạt xử lý sáng tạo các tìnhhuống trong thực tế

Việc nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho quản trị viênđạt được những kết quả thông qua các người khác, thông qua tập thểngười lao động Quản trị gia cần biết lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng

sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống khoa học, để dễ kiểm tra một cáchchính xác Quản trị gia cũng có thể bị thất bại nếu không biết tuyển đúngngười phù hợp với từng công việc cụ thể hoặc do không biết khuyếnkhích động viên CB, NV làm việc Nhà quản trị phải biết cách làm việc

và biết hoà hợp với người khác, biết cách thu hút lôi kéo người khác làmtheo mình Thực tế cho thấy một người lãnh đạo giỏi phải giành nhiềuthời gian nghiên cứu giải quyết nhiều về các vấn đề quản trị nhân sự hơncác vấn đề khác của DN (biết đưa chiến lược con người trở thành một bộphận hữu cơ quan trọng trong chiến lược kinh doanh của DN)

Và có thể nói vai trò của trưởng phòng nhân sự trong các DN hiện

nay là phải tập trung rèn luyện cho thật tốt các kỹ năng về quản lý vàlãnh đạo; phải có những kinh nghiệm cần thiết trong giải quyết các xungđột và có khả năng xử lý những cản trở đối với sự thay đổi; phải có tínhchính trực, gương mẫu kiên trì và mẫn cảm cao, đảm bảo các tiêu chuẩnđạo đức tốt, có khả năng tạo lòng tin và duy trì độ tin cậy của tập thểngười lao động.

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực phải được coi như là một chiếnlược về con người trong sản xuất kinh doanh của một tổ chức, một DN.Quản trị nguồn nhân lực tốt, có hiệu quả sẽ đóng góp một phần hết sứcquan trọng trong việc tăng năng suất, kết quả hoạt động và tiền đồ pháttriển ngày một mạnh của DN vậy /

THU HÚT VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC

“gọn mà tinh” (tức biên chế nhân sự gọn nhẹ, nhưng chất lựơng cao).Thu hút và sử dụng nguồn nhân lực là hai công đoạn quan trọng

trong công tác quản lý nguồn nhân lực Thu hút là công tác tìm kiếm, lựa chọn và tuyển dụng; còn sử dụng là phân công việc cho từng nhân sự đi đôi với việc đào tạo phát triển, để nâng dần chất lượng nhân sự đáp ứng cho yêu cầu công việc ngày càng cao, càng chuyên sâu.

Với một kế hoạch nhân sự và phân tích công việc tốt, đồng thờihiểu rõ các kỹ năng, kiến thức, trình độ đang có, một DN có thể xác địnhnhu cầu tuyển dụng và lập kế hoạch trước để chủ động đáp ứng các nhucầu thu hút, tuyển dụng và sử dụng

Hoạt động thu hút nhân sự là hoạt động có tính bao trùm, trongkhi vấn đề tuyển dụng chỉ là một khâu nghiệp vụ của chiến lược thu hútnhân sự

Việc sử dụng nguồn nhân lực là một công tác quan trọng, trongkhi việc duy trì quản lý nguồn nhân lực là một khâu nghiệp vụ quản trịnằm trong chiến lược sử dụng nguồn nhân lực, với yêu cầu đảm bảo chấtlượng nhân sự phù hợp với yêu cầu SXKD của DN

II Các yêu cầu và nội dung thu hút nguồn nhân lực:

1 Yêu cầu và nội dung thu hút nguồn nhân lực: Đây là một chiến

lược quan trọng, được thể hiện qua các yêu cầu và trên cơ sở:

a Phải xác định được chiến lược và kế hoạch phát triển SXKD

của DN

b Đánh giá khả năng thực sự hiện có của đội ngũ nhân sự của

DN, khâu nào đủ đáp ứng yêu cầu, khâu nào chưa và việc phân loại nhân

sự theo yêu cầu sử dụng của DN

c Các yêu cầu công việc cụ thể đặt ra cần thu hút nguồn nhân sự

trong hiện tại và các yêu cầu tương lai phát triển công việc của DN

d Việc xác định các loại nhân sự mới cần thu hút thêm và lĩnh

vực chuyên môn mà số nhân sự cần tuyển mới này phải đáp ứng củaDN

2 Quá trình thu hút và tuyển dụng lao động (thu hút nhân sự):

a Tuyển dụng chính qui và không chính qui: Trong thực tế, tại

một số nước đang phát triển và chậm phát triển, thường các DN thựchiện quá trình tuyển dụng không được chính qui hoá và không có sựnhất quán trong các phương thức tuyển dụng giữa các nhà quản lý

Ở nhiều DN vừa và nhỏ ở VN cũng vậy, việc tuyển chọn nhânviên thường dựa vào mối quan hệ cá nhân (bạn bè, bà con hay do giớithiệu của các viên chức có ảnh hưởng) Cũng có một số nhân sự đượctuyển dụng từ các trung tâm xúc tiến việc làm trong thời gian mấy nămgần đây hoặc từ các DNNN chuyển qua trong quá trình cổ phần hoáDNNN, tiêu chuẩn chọn lựa thu hút nhân sự thừơng đơn giản và hời hợt,đôi khi không xuất phát từ yêu cầu bức bách hoặc yêu cầu chiều sâunghiệp vụ của DN

Trong cách thu hút, tuyển dụng theo cách này, thường người chủ

DN có khi đơn thuần tìm kiếm người lao động mới dựa trên 3 tiêu chuẩnđơn giản như:

- Làm việc chăm chỉ

- Có trình độ đại học hoặc cao đẳng

- Không có tiền án tiền sự

Trong khi đó ở một số nước Au Mỹ và kể cả những công ty tạinhóm nước NICS (các nước công nghiệp mới phát triển) ở châu Á, cũngnhư tại hầu hết các công ty, xí nghiệp liên doanh và đầu tư 100% vốnnước ngoài tại VN hiện nay đều thực hiện tuyển dụng theo hướngchuyên nghiệp, chặt chẽ, tinh vi hơn để đạt mục đích tìm đúng ngườitheo yêu cầu cụ thể của DN Công tác tuyển dụng chính qui đồng thờicũng đặt ra yêu cầu phải hao tốn kinh phí, thời gian và công sức Đặcbiệt, các DN vừa và nhỏ, để tiết kiệm chi phí, cần phải xây dựng các quitrình chuyên nghiệp và chính qui để tuyển dụng nhân viên, ít nhất cũng

là đối với một số nhân viên thiết yếu cần có của DN Lưu ý nhất là yêu

cầu thu hút nguồn nhân lực, tuyển dụng trong giai đoạn DN phát triển và

mở rộng qui mô hoạt động

Việc thu hút nhân sự, tuyển dụng là một quá trình tìm kiếm và lựachọn đúng người để thoả mãn các yêu cầu lao động và bổ sung lựclượng lao động hiện có của DN, mục tiêu của quá trình thu hút nhân sự,tuyển dụng là phải thu hút cho được các nhân viên mới có kiến thức,trình độ, kỷ năng, năng lực và động cơ phù hợp với đòi hỏi cụ thể củacông việc và các mục tiêu dài hạn của DN

b Lợi ích của quá trình tuyển dụng chính qui:

Để đạt được giá trị cao nhất từ chiến lược thu hút nhân sự, thựchiện việc tuyển dụng, người chủ DN hay nhà quản trị không những phảixem xét những vị trí cần tuyển mà còn phải xác định nhu cầu tương laicủa DN, để có kế hoạch tìm kiếm những con ngừơi phù hợp lâu dài với

DN cả về năng lực và động lực cá nhân của họ

Những nhân viên có giá trị đem đến một thái độ tích cực và cóđộng cơ phát triển và tự học tập trong thực tiễn tại DN Một quá trìnhtuyển dụng chính qui thu thập càng nhiều thông tin về các ứng viên càngtốt

Và với các tiêuchuẩn tuyển dụng nhất quán, các ứng viên có thểđược so sánh với nhau để chọn lựa một cách có hiệu quả, chọn đượcnhững con người phù hợp nhất cho công việc của DN

III Vấn đề sử dụng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp:

Khi thực hiện chiến lược thu hút nguồn nhân lực thông qua côngtác tuyển dụng, DN đã phải thực hiện những yêu cầu nội dung có tínhthách thức đối với cả DN và người lao động dự tuyển như:

1 Phải xác định các kỷ năng, kiến thức và các đặc điểm cá nhân cần

thiết cho cả nhu cầu trước mắt của vị trí công việc và các mục tiêu tươnglai của DN

2 So sánh khả năng của các ứng viên với các yêu cầu của công việc.

3 Tìm hiểu động cơ của ứng viên.

4 Ra quyết định cuối cùng.

Nhưng sau khi đã thu hút, tuyển dụng hoàn tất nhân sự theo yêucầu của DN, bài toán đặt ra với lãnh đạo DN hoặc các quản trị viên làphải biết sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực đã lựa chọn và tuyển dụng

Và muốn sử dụng tốt, có hiệu quả nguồn nhân lực, thì phải đảm bảo cácyêu cầu:

1 Phân loại, sắp xếp từng nhân sự cụ thể đối với từng loại việc đã

dự kiến ban đầu khi tiến hành tuyển dụng

2 Vừa phân tích, mô tả công việc vừa giao trách nhiệm một cách cụ

thể cho từng nhân viên đã tiếp nhận; chỉ cho họ thấy cả trách nhiệm,

quyền hạn và quyền lợi (nếu có thể).

3 Tạo điều kiện cho nhân viên kiểm nghiệm năng lực thực tế của

mình qua nội dung công việc được giao, để vừa thử thách vừa phát huykhả năng (hoặc tài năng) từng nhân viên trong thực tiễn hoạt động

4 Có kế hoạch đào tạo nhân viên từng bước cả về mặt kiến thức lý

thuyết và thực tiễn, tạo sự gắn bó, yêu nghề của họ đối với công việc,thử thách ý chí của nhân viên với thực tiễn công việc nhằm hoàn thành

kế hoạch SXKD của DN, và nhắm tới những mục tiêu lâu dài của DN,phục vụ tốt việc thực thi các chiến lược đề ra của DN

5 Thực hiện các biện pháp quản lý và các chính sách đòn bẩy để

đảm bảo sự tự nguyện, tự giác phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ và gắn bó,trung thành của nhân viên đối với DN và đoàn kết, đồng tâm của tập thểtrong hoạt động SXKD trong khuôn khổ kỷ cương nhất định, để pháthuy sức mạnh tổng hợp hầu đạt thành công kế hoạch đề ra của DN trongtừng giai đoạn cụ thể

Tóm lại, thu hút và sử dụng tốt nguồn nhân lực là một yếu tố, mộtyêu cầu quan trọng hàng đầu của DN trong cơ chế thị trường cạnh tranh

để đảm bảo thắng lợi chắc chắn vậy./

PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC TRONG QUẢN LÝ

NGUỒN NHÂN LỰC

Xuất phát từ những mục tiêu quản trị nhân sự gồm:

1 Học cách tuyển nhân viên trong một DN

2 Biết nơi tìm những ứng viên

3 Hiểu cách thiết lập một kế hoạch thù lao hữu hiệu

4 Học những nguyên tắc quản lý nhân sự hữu hiệu phải tuânthủ

5 Hiểu tầm quan trọng của việc huấn luyện, đào tạo nhân sựmột cách đúng đắn cho yêu cầu phát triển

Việc phân tích công việc là một yêu cầu khá quan trọng phục vụcho việc tuyển dụng, sắp xếp ổn định đúng người đúng việc, tạo điềukiện làm việc phù hợp để phát huy hiệu quả kinh tế, tăng năng suất laođộng của từng người trong từng công việc cụ thể

I Khái niệm và ý nghĩa của phân tích công việc trong qui trình quản trị nhân sự:

- Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung côngviệc nhằm xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm,quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỷ năng nhân viêncần thiết, phải có để thực hiện tốt công việc được phân công

- Phân tích công việc còn là thu thập các thông tin về côngviệc một cách có hệ thống Phân tích công việc được tiến hành nhằmmục đích xác định được các nhiệm vụ thuộc phạm vi một công việc cụthể và xác định các kỷ năng, năng lực và trách nhiệm cụ thể của nhân sự

mà công việc đó đòi hỏi mới đảm bảo thành công

Ba nhiệm vụ chủ yếu trong phân tích bất kỳ công việc nào gồm:

1 Định nghĩa một cách hoàn chỉnh và chính xác về công việc.

2 Mô tả các nhiệm vụ, trách nhiệm và các tiêu chuẩn hoàn thành

công việc

3 Xác định các yêu cầu của công việc mà mỗi nhân viên ở vị trí

công việc đó phải đáp ứng được, để thực hiện công việc đảm bảo thànhcông

Các thông tin thu thập được khi phân tích công việc cho mỗi vịtrí được dùng để xây dựng các loại bản như sau:

a Bản mô tả công việc: tức mô tả các nhiệm vụ cụ thể cấu thành

công việc này

b Bản yêu cầu chuyên môn của công việc (còn gọi là bản tiêu

chuẩn công việc): nêu đầy đủ những kỷ năng đặc thù cần phải có của

người lao động để có thể hoàn thành tốt công việc, xác định loại nhânviên cần tuyển dụng hoặc bố trí

c Bản tiêu chuẩn kết quả công việc: xác định các thước đo, đánh

giá kết quả công việc

Cho nên không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ khôngthể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong DN; khôngthể đánh giá được chính xác các yêu cầu của công việc của DN, có thểdẫn đến hệ quả không thể tuyển được nhân viên cho đúng công việcđang cần, không thể đánh giá được chính xác năng lực thực hiện côngviệc của nhân viên, từ đó, không đảm bảo việc trả lương phù hợp để kíchthích nhiệt tình công tác của nhân viên một cách kịp thời, chính xác

II Những loại thông tin cụ thể cần thu thập trong phân tích công việc:

1 Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ

chức hoạt động cả DN (như chê độ lương, thưởng, tầm quan trọng củacông việc được giao, điều kiện lao động, những rũi ro có thể xảy ra, sựnặng nhọc của công việc v.v…)

2 Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên thực hiện tại

nơi làm việc (như phương pháp, lề lối làm việc, các mối quan hệ trongcông việc, cách quan hệ làm việc với khách hàng, cách thức phối hợpcông việc với các nhân viên khác trong DN, cách thức thu thập, xử lýcác số liệu trong công việc, phương pháp làm việc với các thiết bị máy

móc, trang thiết bị kỹ thuật v.v…)

3 Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên, người lao động

được phân công cần phải có (như trình độ học vấn, kiến thức, kỷ nănghành nghề, kinh nghiệm, tuổi đời, ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quanđiểm riêng, tham vọng cùng các đặc điểm cá nhân khác v.v…)

4 Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc

(như số lượng, chủng loại, qui trình kỹ thuật, tính năng tác dụng của cáctrang bị kỹ thuật, cách thức sử dụng, bảo quản tại chỗ v.v…)

5 Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong việc thực hiện công việc

của nhân viên (qui định về cả tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quảthực hiện công việc)

III Lý do phải phân tích công việc:

1 Ba bản mô tả công việc, yêu cầu chuyên môn của công việc và

bản tiêu chuẩn kết quả công việc tạo cơ sở cho chức năng quản lý nguồn

nhân lực

2 Người quản trị hiểu được những yêu cầu (mô tả công việc, yêu

cầu chuyên môn và tiêu chuẩn kết quả công việc) sẽ là người có khảnăng tốt nhất trong việc lựa chọn đúng người vào các vị trí làm việc của

DN trong hiện tại cũng như trong tương lai dài hạn

3 Các thông tin từ bản phân tích công việc sẽ phục vụ cho các yêu

d Xác định ở đâu cần thiết lập các biện pháp khắc phục các điều

kiện làm việc độc hại, khó chịu hoặc có hại cho sức khỏe một cách quámức

e Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các

chương trình đào tạo

IV Nội dung và trình tự thực hiện phân tích công việc:

Thường không giống nhau ở các DN, nhưng theo Dessler, quátrình phân tích công việc có thể chia ra làm 6 bước như sau:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc.

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở các sơ

đồ tổ chức, các văn bản qui định về chức năng hoạt động của DN, các bộphận trực thuộc của DN v.v

Bước 3: Chọn lựa các phần việc mang tính chất đặc trưng, các

điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc (giúp tiết kiệm thời gianphân tích công việc).

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông

tin phân tích công việc (phỏng vấn, điền bản câu hỏi và quan sát v.v…)

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin (lãnh

đạo DN có trách nhiệm giám sát thực hiện)

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công

việc

Trong thực tế, một khi đã hiểu và nắm chắc được mối liên hệgiữa các vị trí, chức danh trong DN, thì có thể tiến hành phân tích công

việc Bản phân tích công việc có thể thu gọn thành 3 bước có tính tổng

quát như sau:

1 Quyết định chọn công cụ phân tích công việc mà bạn sẽ sử

dụng

2 Quyết định chọn ai sẽ là người chịu trách nhiệm thuthập thông

tin và thông tin đó sẽ được xác nhận như thế nào

3 Thu thập thông tin và xem xét lại kết quả.

Các công cụ sử dụng để thu thập thông tin cần thiết cho việc

thực hiện phân tích công việc là bản phân tích công việc và bản câu hỏi

phân tích công việc; có thể chọn lựa một giữa hai công cụ này tùy theo

yêu cầu của mỗi DN, nhưng phải đảm bảo áp dụng đầy đủ và chính xáctừng công cụ khi chọn lựa và sử dụng vào phân tích công việc Vì vậy,nên việc dành thời gian để thu thập thông tin một cách chính xác sẽ cólợi về lâu dài

Bản phân tích công việc: được sử dụng để liệt kê trách nhiệm

công việc, các yêu cầu chuyên môn và tiêu chuẩn hoàn thành công việc

Thông tin được thu thập bằng cách tiến hành phỏng vấn hoặc quan sát

các nhân viên tại nơi làm việc

Bản câu hỏi phân tích công việc: được sử dụng để thu thập các

thông tin về các nhiệm vụ cụ thể của mỗi công việc Thông tin được thuthập bằng cách nghiên cứu các chi tiết của từng công việc và tiến hành

điều tra Thường người quản trị sử dụng công cụ “bản câu hỏi phân tích

công việc” khi các vị trí trong DN đã được xác định rất cụ thể về phạm

vi và chức năng; khi cần nghiên cứu sâu về các công việc hay các nhómcông việc cụ thể

V Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc:

năng lực thực hiện công việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo vàxác định giá trị của công việc (trong phân tích công việc).

- Tạo cơ hội cho việc giải thích các yêu cầu và chức năng côngviệc

- Nhược điểm có thể xảy ra là: Người bị phỏng vấn có thể cung

cấp các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏicủa người phỏng vấn

- Nhân viên khi được phỏng vấn thường có tâm lý muốn đề caotrách nhiệm và những khó khăn, nặng nhọc của mình trong công việc,đồng thời lại có xu hướng muốn đánh giá thấp mức độ và tầm quantrọng đối với công việc của người khác

- Để nâng cao chất lượng phỏng vấn trong phân tích công việc,cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:

a Nghiên cứu kỹ công việc trước khi phỏng vấn, để đảm bảođưa ra những câu hỏi thật cần thiết

b Chọn lựa người thực hiện công việc giỏi, có khả năng mô tảtrách nhiệm, quyền hạn và cách thực hiện công việc một cách tốt nhất

c Thiết lập mối quan hệ tốt đối với người bị phỏng vấn, giảithích cho người bị phỏng vấn hiểu rõ ràng về mục đích của phỏng vấn

d Nên đặt câu hỏi một cách rõ ràng, dễ hiểu và gợi ý chongười bị phỏng vấn dễ trả lời

e Cần hệ thống các thông tin cần thu thập (qua các câu hỏiphỏng vấn) phải hợp lý để khi phỏng vấn không bị bỏ sót những thôngtin quan trọng

f Kiểm tra lại tính chính xác của các thông tin đặt ra vớingười bị phỏng vấn

2 Bản câu hỏi: Được đánh giá như là phương pháp hiệu quả nhất

để thu thập thông tin phân tích công việc; được sử dụng để thu thậpthông tin rất chi tiết về công việc, có thể thực hiện đối với nhiều đốitượng nhân viên (như người đảm nhiệm công việc, người giám sát côngviệc, chuyên gia phân tích công việc)

Các câu hỏi cần đảm bảo xoay quanh trọng tâm các vấn đề phảinghiên cứu và bản câu hỏi nên gắn ngọn Nêu câu hỏi càng dài thì ngườitrả lời càng ít chú ý đến nội dung của câu hỏi Nên các câu hỏi cần thiết

kế sao cho thật đơn giản, dễ hiểu, dễ trả lời và trả lời cũng ngắn gọn

3 Quan sát tại nơi làm việc: Sẽ tạo điều kiện cho phép các nhà

phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ, tính phức tạp củacác nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện những công việc khác nhau

Phương pháp quan sát cũng có thể đưa đến việc thu thập một số

thông tin thiếu chính xác (thường gọi là hội chứng Hawthone), vì khi

biết mình đang bị quan sát, thì người nhân viên (tức người đang bị quansát) sẽ đối phó bằng việc thay đổi phương pháp làm việc, tốc độ, cáchthức, kết quả tốt hơn so với bình thường hàng ngày (nhất là trong trườnghợp cán bộ phân tích vừa quan sát vừa phỏng vấn nhân viên đang thựchiện công việc).

Để nâng cao chất lượng thu thập thông tin thông qua quan sát tạinơi làm việc, cần áp dụng các yêu cầu sau:

a Quan sát cần kết hợp với các phương tiện kỹ thuật (quay

video, đèn chiếu, đồng hồ bấm giây ghi lại các hao phí thời gian khi thựchiện công việc)

b Quan sát chu kỳ (thời gian cần thiết để hoàn thành trọn vẹn

một công việc) của công việc hoàn chỉnh

c Trực tiếp nói chuyện hay đàm đạo với nhân viên thực hiện

công việc (để tìm hiểu các điểm chưa rõ hoặc bổ sung những điều còn

bỏ sót trong khi quan sát)

Tóm lại, việc phân tích công việc và xây dựng bản mô tả côngviệc sẽ được áp dụng cho từng nhóm công việc và giao cho nhóm hoặcđội nhân viên thực hiện Mỗi nhân viên (hoặc người lao động nói chung)

sẽ được chia sẽ những quan điểm chung trong tập thể (nhóm hoặc đội)

về phương cách thực hiện công việc khác nhau Phân tích công việc hiệnnay vẫn chưa được phổ biến ở VN, nhưng trong lương lai, đây là mộtyêu cầu thực tế và cần thiết trong quá trình quản trị nguồn nhân lực, chắcchắn sẽ được áp dụng rộng rãi tại các DN thuộc mọi thành kinh tế ởnước ta /

HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG

Vai trò chủ động tuyển dụng nhân sự cho yêu cầu SXKD (theoqui định của Luật Doanh nghiệp) là rất cần thiết, vì tạo điều kiện để thuhút những nhân sự phù hợp cho công việc cụ thể của DN Một trongnhững nguyên nhân cơ bản của việc kém hiệu quả trong hoạt động của

DN là do nhà quản trị không được tự quyền, chủ động tuyển dụng lựclượng lao động, bố trí công việc cho người lao động ngay từ đầu (lý do

là do bà con gởi gắm, do các cơ quan nhà nước hoặc cơ quan chủ quảntác động hoặc do nhà quản trị nhận nhiệm vụ ở DN trong tình trạng bộmáy nhân sự đã có sẵn v.v…)

Cho nên không bao giờ được xem thường công tác tuyển dụnglực lượng lao động khi quản lý một DN, vì tuyển dụng là tập trung giảiquyết 3 vấn đề đồng thời cũng là 3 yêu cầu quan trọng:

1 Nhu cầu nhân lực và nguồn cung cấp (dựa vào chiến lược phát

triển, kế hoạch hoạt động cụ thể từng thời kỳ và sự biến động trong lựclượng lao động của DN).

2 Xác định yêu cầu của công việc và tiêu chuẩn của người lao động để làm căn cứ tuyển dụng (xuất phát từ công việc mà tìm người

lao động phù hợp)

3 Mô tả công việc (tức là xác định những công việc cụ thể đang

cần người)

I Thách thức của quá trình tuyển dụng:

1 Công tác tuyển dụng được thực hiện dưới nhiều hình thức đa

dạng (cả chính qui hoặc không chính qui, cả trực tiếp hay gián tiếpv.v…)

2 Quá trình tuyển dụng bao gồm những công đoạn xác định nguồn

nhân sự, các loại nhân sự cần tìm kiếm, loại nhân sự cần chọn lựa đểtuyển dụng, có nghĩa là phải qua quá trình có tính cạnh tranh với các DNkhác để tìm kiếm đúng người, thu hút tuyển dụng được những nhân viêntốt nhất, cần thiết nhất cho DN mình Quá trình tuyển dụng này có thểgặp các trở ngại về hạn chế thời gian hoặc hạn chế kinh phí

3 Những thách thức trong quá trình tuyển dụng có thể nhìn thấy

qua các công đoạn và yêu cầu cụ thể như:

- Xác định các kỷ năng, kiến thức và các đặc điểm cá nhân cầnthiết cho cả nhu cầu trước mắt của vị trí công việc và các mục tiêu lâudài trong tương lai của DN

- So sánh khả năng của các ứng viên với các yêu cầu của côngviệc

- Tìm hiểu động cơ của các ứng viên

- Ra quyết định cuối cùng

II Thực tiễn quá trình tuyển dụng trong các DN Việt Nam:

1 Thách thức đặt ra đối với các DN Việt Nam là việc xác định cho

rõ ai là người phụ trách tuyển dụng và ai sẽ ra quyết định lựa chọn cuốicùng ? Trưởng phòng tổ chức nhân sự hay trưởng phòng chuyên mônkhác, hay phó giám đốc hoặc giám đốc DN ?

2 Thực tế ở VN, thường các phòng hoặc bộ phận chuyên môn

không tham gia vào quá trình tuyển dụng, vì các phòng này đều chorằng trách nhiệm tuyển dụng đó thuộc về trưởng phòng nhân sự và chủ

DN Đây cũng là nhược điểm, vì có thể trưởng phòng tổ chức nhân sựkhông am hiểu về mặt chuyên môn ngành nghề nên nhiều khi sơ hởtuyển dụng con người lao động không phù hợp với công việc chuyênmôn cụ thể

3 Từ đó cho thấy, việc xác định bao nhiêu người cần tuyển, cho

những công việc nào và các tiêu chuẩn lựa chọn chính là gì, nên cần có ý

kiến tham gia của các trưởng phòng, ban, bộ phận chức năng, để giúpchọn lựa được nhân sự phù hợp nhất cho yêu cầu và tiêu chuẩn chuyênmôn của công việc, nhất là trong môi trường kinh doanh đầy tính cạnhtranh hiện nay.

4 Sự phối hợp giữa các quản trị viên, các nhà quản lý trong quá

trình tìm kiếm, chọn lựa và thu hút, tuyển dụng lao động là một trongnhững bí quyết thành công của hoạt động tuyển dụng của một DN tạinước ta trong cơ chế kinh tế thị trường, đa thành phần kinh tế và đa dạng

sở hữu hiện nay

III Xác định nguồn ứng viên bên trong và bên ngoài DN cho yêu cầu tuyển dụng:

Trong thực tế, có rất nhiều nguồn ứng viên đa dạng của bên ngoài

và bên trong DN cho yêu cầu công việc của DN đặt ra Cho nên khituyển dụng, các nhà quản trị có thể tuyển trực tiếp từ các nhân viên đanglàm việc, đã có của DN (để đáp ứng các chức danh, các chức vụ cầnthiết của DN) hoặc tuyển người từ bên ngoài (bằng các hình thức quảngcáo, thông qua trung gian qua các trung tâm dịch vụ lao động v.v…)

1 Xác định và tuyển dụng từ nguồn ứng viên bên trong DN:

Việc xác định và chọn lựa hình thức tuyển các nhân viên có sẵn tại DNthường được đặt lên ưu tiên hàng đầu, vì có nhiều điểm lợi (so với cácứng viên bên ngoài) như sau:

- Nhân viên trong DN đã có quá trình thử thách cả về lòng trungthành, sự trung thực và nghiêm túc trong công việc, tinh thần tráchnhiệm đến tác phong làm việc theo qui cũ, kể cả kinh nghiệm chuyênmôn vốn có, nên đảm bảo tốt là ít có tình trạng bỏ việc nửa chừng

- Đối với môi trường làm việc đã quen, nhân viên có sẵn tại chỗ

dễ dàng và thuận lợi trong việc thích nghi với công việc mới được phâncông, nhất là trong giai đoạn đầu, so với nhân sự mới bên ngoài tuyểnvào

- Việc tuyển lựa và đề bạt, hoặc phân công mới đối với các nhânviên có sẵn của DN sẽ có tác động tích cực động viên rộng rãi phongtrào thi đua hoàn thành công việc đối với đội ngũ nhân sự của DN, kíchthích nhiệt tình và trách nhiệm công tác, năng suất lao động, phát minhphát triển, sáng tạo của người lao động cho yêu cầu phát triển của DN.Nhưng bên cạnh các mặt ưu điểm trên, thì hình thức tuyển trựctiếp từ các nhân viên có sẵn của DN cũng có thể làm phát sinh cácnhược điểm như sau:

- Có thể tạo ra hiện tượng chai lì, xơ cứng do các nhân viênđược đề bạt đã quen với phong thái làm việc cũ, thiếu sự đổi mới, dễ cóhiện tượng rập khuôn theo nề nếp cũ, cho nên có thể hạn chế tính năng

động, sáng tạo và không tạo được bầu không khí thi đua hoàn thànhnhiệm vụ tại DN, nhất là trong trường hợp DN đang ở trong tình trạng trìtrệ, khó khăn, SXKD đang kém hiệu quả và thậm chí có thể xuất hiệntình trạng chia rẽ, mất đoàn kết do ganh tị

2 Xác định và tuyển dụng từ nguồn ứng viên bên ngoài DN:

- Nguồn nhân lực từ bên ngoài DN là rất phong phú, nhưng việcxác định và tuyển dụng lao động phải căn cứ việc dự báo nguồn cungcấp ứng viên từ thị trường sức lao động (thường phải dựa trên cơ sở dựbáo tình hình kinh tế, điều kiện thị trường địa phương và điều kiện thịtrường nghề nghiệp) Kinh nghiệm nơi nào tỷ lệ thất nghiệp càng cao thìnguồn cung cấp ứng viên cáng nhiều và DN càng dễ tuyển chọn nhânviên

- Thị trường sức lao động ở từng địa phương vào từng thờiđiểm, nhất định đều có ảnh hưởng quyết định đến việc tìm kiếm, chọnlựa và tuyển dụng lao động của DN

- Có 5 yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên của DN:

 Do bản thân hoặc nội dung công việc không hấp dẫn (do ứngviên đánh giá đó là công việc dễ nhàm chán, thu nhập thấp, ít có cơ hộithăng tiến, nguy hiểm hoặc vị trí xã hội thấp v.v…)

 Do DN không hấp dẫn (về thành phần kinh tế, uy tín thịtrường, qui mô tổ chức hoặc thiếu triển vọng phát triển v.v…)

 Do chính sách cán bộ của DN (hạn chế thăng tiến, đãi ngộkhông hấp dẫn v.v…)

 Do khả năng tài chính của DN (có khó khăn tài chính, khảnăng chi trả và tăng lương, thưởng hạn chế v.v…)

 Do chính sách nhà nước (các khó khăn về hộ khẩu thườngtrú, về mức lương, hạn chế nhập cư v.v…)

Trong các trường hợp hạn chế trên sẽ dẫn đến hậu quả DN khó cókhả năng thu hút và tuyển dụng được những ứng viên giỏi

IV Sơ đồ quá trình tuyển dụng và các bước thức hiện tuyển dụng:

1 Sơ đồ về qui trình tuyển dụng:

a Xác định công việc (hay là thực hiện phân tích công việc): Quá

trình này bắt đầu bằng việc định nghĩa rõ ràng về công việc và các kỷnăng cần thiết, định hướng cho quá trình tuyển dụng, để đi đến quyếtđịnh chọn lựa dứt khoát cuối cùng

b Tìm kiếm: Phải dò tìm từ nhiều nguồn cung ứng lao động cả

bên trong và bên ngoài DN, để tìm kiếm cho được các ứng viên tiềmnăng, phục vụ cho yêu cầu chọn lựa và tuyển dụng

c Sơ tuyển: Là xác định trong các ứng viên tiềm năng, để chọn

các ứng viên có khả năng cao nhất, loại bớt những ứng viên không phùhợp so với yêu cầu của DN (còn gọi là tuyển chọn đợt đầu, vòng loại).

d Phỏng vấn: Đây là giai đoạn cần thiết đồng thời là cơ hội thực

tế để DN tìm hiểu tương đối kỷ lưỡng các ứng viên tiềm năng đã qua sơtuyển Yêu cầu của giai đoạn này là phải chuẩn bị các câu hỏi phù hợp

và các kỷ năng phỏng vấn tốt để thu thập thông tin cần thiết cho quyếtđịnh tuyển dụng cuối cùng

e Tuyển chọn: Các ứng viên được đánh giá có thể bằng chấm

điểm theo các tiêu chuẩn đã được xác định và qua đó, cũng xác địnhđược những nhân viên có tiềm năng tốt nhất

f Mời nhận việc: Sau khi đạt được các tiêu chuẩn tuyển chọn,

DN còn phải kết hợp với kinh nghiện nghề nghiệp (nếu có) và các phẩmchất của ứng viên, để có thể đưa ra quyết định cuối cùng, là ra quyếtđịnh tuyển dụng và mời ký hợp đồng làm việc

Cách thức tiếp nhận nhân viên vào làm việc cũng là một việc quantrọng cần lưu ý đối với mỗi DN, vì tùy theo cách thức tiếp đón này sẽtạo điều kiện thiết lập mối quan hệ giữa người mới nhận việc với cácthành viên trong DN, tạo sự thuận lợi về mặt tâm lý cho nhân viên mới

khi bắt tay vào việc

2 Các bước trong quá trình tuyển dụng:

Bước 1: Xác định công việc (phân tích công việc): phân tích công

việc tạo ra bản mô tả công việc trong đó nêu các nhiệm vụ và trách nhiệm của vị trí cần thiết để thực hiện việc tuyển dụng và bản yêu cầu

chuyên môn trong đó qui định những kiến thức, kỷ năng, trình độ cần

thiết để đảm bảo thực hiện tốt công việc Bản mô tả công việc và bản

yêu cầu chuyên môn là hai tài liệu định hướng cho quá trình tuyển dụng,

cũng là cơ sở cho việc soạn thảo ra thông báo tìm người Vì thông báotìm người cũng mô tả các nhiệm vụ và các yêu cầu chính đối với vị trícần tuyển Một số DN còn bổ sung vào thông báo tìm người các thôngtin về tiền lương, phúc lợi v.v…

Bước 2: Tìm kiếm các nguồn tuyển dụng: tạo tiền đề cho việc

thuê đúng người với thời gian chờ đợi tối thiểu Các biện pháp tìmnguồn tuyển dụng phổ biến gồm:

- Thông báo tuyển dụng nội bộ

- Quảng cáo

- Thông qua internet (phổ biến để quảng cáo việc làm)

- Thuê chuyên gia tuyển dụng

- Thông qua các công ty chuyên cung cấp dịch vụ tìm kiếm các

vị trí quản lý cao cấp

- Các văn phòng giới thiệu việc làm

- Tuyển dụng từ nội bộ và các nguồn nhân lực bên ngoài.

Bước 3: Sơ tuyển: mục tiêu của sơ tuyển là loại bỏ các ứng viên

không đáp ứng các yêu cầu cơ bản của DN Sơ tuyển thường gồm cácbước và nội dung sau:

- Xem xét và nghiên cứu lý lịch

- Phỏng vấn sơ bộ các ứng viên

- Kiểm tra, trắc nghiệm các kỷ năng

- Thẩm tra

Bước 4: Phỏng vấn: các ứng viên nào được chọn phỏng vấn dựa

trên bản lý lịch và mẫu đơn xin việc của họ Phỏng vấn nhằm các mụcđích:

- Nắm được càng nhiều thông tin càng tốt về kiến thức, trình

độ, kỷ năng và năng lực của ứng viên, các kinh nghiệm trong công việc

- Đánh gía xem ứng viên có những đặc điểm cá tính cần thiết(một loại bản lĩnh) để có thể đảm nhận tốt vị trí cần tuyển hay không ?Tính nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm, sự chín chắn và tính trungthực ?

- Xác định động cơ, các nguyện vọng nghề nghiệp, các mụctiêu trước mắt và lâu dài, khả năng thăng tiến của ứng viên

Yêu cầu mà các cuộc phỏng vấn cần tìm kiếm là làm sao thu hútđược những nhân viên đảm bảo phù hợp các đòi hỏi đặt ra của DN như:

 Có quan hệ tốt với các đồng nghiệp khi được tiếp nhận vàoDN

 Hiểu rõ các qui định và chỉ dẫn trong công việc

 Cung cấp thông tin và giải thích rõ ràng trong quá trình thựchiện công việc

 Đáp ứng các yếu tố chung đòi hỏi của công việc như: trình

độ, khả năng chuyên môn, các yếu tố về kỷ thuật và các yếu tố khác

Bước 5: Tuyển chọn: một khi có những thông tin tổng hợp và

đánh giá các tiêu chuẩn của tuyển dụng (như trình độ học vấn, kinhnghiệm, kỷ năng nghề nghiệp, kỷ năng giao tiếp cá nhân, cá tính, mức

độ thử thách, khả năng tiếp thu nghề nghiệp, thành thạo ngôn ngữ, động

cơ, thái độ đối với công việc v.v…) có kết hợp với các yếu tố thực tếkhác (như tướng mạo, trí thông minh, kiến thức về sản phẩm, sức khoẻ,các thói quen, bản sắc, tính trung thành, tính tự lực v.v…); DN có thểtiến hành sự chọn lựa các ứng viên có tiềm năng tốt nhất, đáp ứng caonhất cho yêu cầu công việc đặt ra

Bước: Mời nhận việc: khi qui trình chọn lựa đã hoàn tất đã tìm ra

ứng viên phù hợp, DN sẽ đưa ra quyết định cuối cùng và tiếp nhận nhân

sự trúng tuyển Đây cũng là bước tiến hành hoàn tất hồ sơ tuyển dụng để

tiến đến bố trí, sắp xếp công việc (có thể có giai đoạn làm thử).

Bước 7: Định hướng và theo dõi nhân viên mới: phải có định

hướng công việc cho nhân viên mới, để đảm bảo nhân viên mới thựchiện tốt công việc được giao Mục đích của quá trình định hướng nhânviên là giúp đỡ các nhân viên mới:

- Hiểu rõ hơn về những công việc của họ và các kỳ vọng củaDN

- Cảm thấy rằng họ hiểu rõ DN và là một bộ phận của DN

- Cảm thấy được sự chào đón và được đánh giá cao

Quá trình này vừa hữu ích cho nhân viên mới đồng thời còn đemlại lợi ích cho DN; giúp nhân viên mới nhanh chóng bắt tay vào côngviệc và hoà hợp dễ dàng vào hoạt động của DN

Quá trình định hướng giúp các nhân viên mới hiểu rõ các mục tiêucủa DN, gặp gỡ đồng nghiệp và biết được kỳ vọng của DN như thế nàođối với nhân viên mới trong vị trí được phân công

Còn quá trình theo dõi thường gắn liền với quá trình thử việc,

trước khi bắt đầu làm việc chính thức cho DN Thời gian thử việcthường không quá 6 tháng kể từ ngày nhân viên mới thực sự bắt đầulàm việc Quá trình thử việc này có thể bị chấm dứt khi có những lý dosau:

- Vì một lý do chính đáng

- Khi pháp luật hiện hành cho phép

- Khi nhân viên thử việc không đủ tư cách trở thành một nhânviên chính thức của DN, vì không đáp ứng được các tiêu chuẩn hợp lýcủa DN /

PHỎNG VẤN SƠ BỘ

I Khái niệm về trắc nghiệm:

Phương pháp trắc nghiệm được sử dụng khá phổ biến trên thế giớivào các việc thi cử, tuyển dụng v.v… Trong quản trị nhân sự, trắcnghiệm được coi như một kỷ năng áp dụng cho khâu tuyển dụng mộtcách hiệu quả, giúp cho các quản trị gia chọn được đúng người cho cácyêu cầu công việc cụ thể của các DN Các bài trắc nghiệm là cơ sở đểkiểm tra, đánh giá được nhiều mặt kiến thức, trình độ, tính nhanh nhạy,khéo léo, những hiểu biết thực tiễn v.v… của ngừơi được trắc nghiệm

Có thể tiến hành trắc nghiệm viết hay trắc nghiệm thực hiện mô

phỏng Trắc nghiệm thực hiện mô phỏng nhằm dựa vào những dữ kiệnphân tích công việc và gồm có những hành vi làm việc thực sự và cụ thể,

coi mẫu công việc là cơ sở đánh giá người cần tuyển dụng

II Các hình thức trắc nghiệm:

1 Trắc nghiệm về kiến thức (tức là tìm hiểu về sự hiểu biết):

- Mục đích đánh giá kiến thức tổng hợp, khả năng lao động trí

KIỂM TRA, TRẮC NGHIỆM PHỎNG VẤN LẦN HAI XÁC MINH, ĐIỀU TRA

KHÁM SỨC KHOẺ

RA QUYẾT ĐỊNH TUYỂN DỤNG

BỐ TRÍ CÔNG VIỆC

óc, khả năng tiếp thu một cách sáng tạo các thông tin cần thiết trong

công việc Có thể áp dụng trắc nghiệm trí thông minh và trắc nghiệm

các khả năng hiểu biết đặc biệt của người dự tuyển.

a Trắc nghiệm trí thông minh

- Mục đích á dụng để dự đoán tiềm năng thông minh trong họctập của sinh viên học sinh, lựa chọn ứng viên thông minh cho các chứcdanh quan trọng trong tuyển dụng, xác định các đối tượng nhân sự cóthiên phú để phục vụ đào tạo, phát triển, đề bạt

- Trí thông minh của người dự tuyển được đánh giá thông quachỉ số IQ, thể hiện mức độ hiểu biết tổng hợp về các vấn đề xã hội tựnhiên, khả năng tư duy logique về toán học, óc nhạy bén phán đoán, sựnhanh trí để tìm ra các đáp án cho các câu hỏi v.v… cho nên khi thựchiện trắc nghiệm trí thông minh, người ta thường đưa ra bài trắc nghiệm

có rất nhiều câu hỏi thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau: xã hội, văn hoá,lịch sử, toán học, khoa học tự nhiên v.v… Căn cứ vào số lượng các câuhỏi được trả lời đúng, có thể đánh giá trên cơ sở tổng số điểm về tríthông minh của ứng viên

b Trắc nghiệm các khả năng trí tuệ đặc biệt:

- Mục đích: để tìm hiểu các khả năng trí tuệ, hiểu biết mang tínhchất đặc biệt của người dự tuyển như các khả năng về suy luận, phântích, tổng hợp, trí nhớ tốt, khả năng tính toán nhanh lẹ, khả năng hệthống trong tính toán v.v…

- Việc người dự tuyển có khả năng hiểu biết đặc biệt, các năngkhiếu sẽ là cơ sở để dự báo về việc đảm bảo thành công tốt trong lĩnhvực nghề nghiệp tương ứng, vì những người có khả năng đặc biệtthường đi đôi với tâm lý đam mê, yêu thích những công việc được bố trítheo năng khiếu chuyên môn sẵn có của họ

2 Trắc nghiệm tìm hiểu tính khéo léo và thể lực:

- Mục đích trắc nghiệm tính khéo léo nhằm đánh giá sự khéo léo(cả khéo tay), sự thuần thục trong động tác của người lao động đối vớicông việc, sự phù hợp trong các động tác của người lao động nhịpnhàng, đồng bộ với các hoạt động có tính dây chuyền trong sản xuất (đểchọn các ứng viên về lắp ráp điện tử, lao động thủ công, may mặc v.v )

- Còn trắc nghiệm thể lực nhằm mục đích đánh giá khả năngchịu đựng, sức dẻo dai, bền bỉ trong công việc v.v… loại trắc nghiệmnày thường áp dụng để tuyển chọn các ứng viên cho các công việc cóyêu cầu về thể lực, sức khoẻ (như phi công, thuỷ thủ, phi hành gia, lái xev.v…)

3 Trắc nghiệm về đặc điểm cá nhân và sở thích:

a Trắc nghiệm về các đặc điểm cá nhân:

- Mục đích tìm hiểu các đặc điểm về ý chí, nguyện vọng, động

cơ cá nhân, tham vọng v.v… của ứng viên hoặc nhân viên, vì những yếu

tố đặc điểm cá nhân đó cũng có những tác động nhất định đến cá nhântrong việc hoàn thành công việc được giao

- Thực tế các bài trắc nghiệm về đặc điểm của cá nhân thườngmang tính chất tham khảo, vì độ tin cậy không cao và đây cũng chỉ lànhững yếu tố bổ sung đối với yêu cầu chính của công việc (năng lực,trình độ, kỷ năng chuyên môn, điều kiện môi trường làm việc v.v…)

b Trắc nghiệm về sở thích:

- Mục đích tìm hiểu các ngành nghề nào, thích hợp nơi làm việcnào, môi trường làm việc ra sao sẽ là phù hợp nhất đối với nhân viên hayngười dự tuyển

- Sự phù hợp, thích hợp của công việc được phân công với sởthích cá nhân người lao động sẽ tạo điều kiện thúc đẩy động lực phấnđấu hoàn thành công tác của đương sự cao hơn, do có động lực và sựthích thú trong công việc

4 Trắc nghiệm về thành tích:

- Mục đích đánh giá xem mức độ hiểu biết, khả năng nắm bắtyêu cầu công việc và thực tế thực hiện công việc có hiệu quả đến đâucủa nhân viên

- Phương pháp trắc nghiệm này thường áp dụng để tìm ứng viên

về mặt kiến thức chuyên môn (như ứng viên về tài chính, kế toán, kinh

tế, nhân sự, tin học v.v…) hoặc đánh giá mức thuần thục tay nghề, thaotác của nhân viên (như sự thuần thục, khéo léo trong việc sử dụng cáctrang bị, dụng cụ tại nơi làm việc)

- Phương pháp trắc nghiệm này đánh giá khá chính xác kiếnthức chuyên môn và những kinh nghiệm thực tiễn của nhân viên hayngười dự tuyển qua việc chấm điểm

5 Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc:

- Mục đích đánh giá kinh nghiệm, khả năng thực hành của nhânviên hay người dự tuyển, vì phương pháp trắc nghiệm này có độ tin cậy

và tính chính xác cao

- Mẫu công việc được rút ra từ những phần công việc cụ thể,thực tế mà người dự tuyển sẽ được phân công trong tương lai (như trắcnghiệm về công việc soạn thảo các loại văn bản hành chính, soạn thảocác tài liệu của một trợ lý giám đốc, một thư ký v.v…)

- Trong phương pháp trắc nghiệm này, các người dự tuyểnkhông có năng lực thực hiện thì rất khó đối phó theo các thủ thuật giảmạo (vì kỷ năng thực hành, giải quyết công việc, kinh nghiệm v.v… sẽthể hiện ngay qua kết quả trắc nghiệm)

III Nội dung và trình tự kiến tạo bài trắc nghiệm:

Để xây dựng một bài trắc nghiệm có gía trị và qua đó có thể làm

cơ sở đánh giá đúng các yêu cầu tìm hiểu đối với nhân viên hoặc người

dự tuyển, thì cần phải thực hiện bài trắc nghiệm theo trình tự 4 bước vớicác nội dung:

Bước 1: Tiến hành phân tích công việc:

Mục đích phân tích công việc là để xây dựng bản mô tả công việc

và bản tiêu chuẩn công việc, vì đây cũng là công cụ để đánh giá, dự

đoán tổng hợp những đặc điểm và những kỷ năng nghề nghiệp mà nhânviên hoặc người ứng tuyển cần có để thực hiện tốt nhất công việc mà

DN phân công

Bước 2: Lựa chọn bài trắc nghiệm phù hợp:

- Tùy theo yêu cầu công việc đặt ra, mà việc lựa chọn bài trắcnghiệm cho phù hợp là cần thiết để đảm bảo qua đó đánh giá đúng,chính xác (phải trên cơ sở kinh nghiệm thực tiễn qua thực hành trắcnghiệm)

- Kinh nghiệm thực tiễn cho thấy cần thực hiện bài trắc nghiệm

có nội dung tổng hợp mới đảm bảo đánh giá nhân viên hoặc người dựtuyển đầy đủ trên nhiều mặt theo yêu cầu công việc (không nên thựchiện trắc nghiệm theo kiểu riêng lẻ)

Bước 3: Tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm: có thể thực hiện bằng

2 cách:

Cách 1: Đối chiếu kết quả thực hiện công việc hàng ngày của

nhân viên với kết quả trắc nghiệm (áp dụng đối với nhân viên đang công

tác tại DN) Cách này dễ thực hiện nhưng có thể kết quả không đượcchính xác, vì các nhân viên tại DN trong thực tế đã thích ứng với cácđiều kiện làm việc, được lựa chọn, đánh giá theo qui định của DN từ lâu(quá trình tuyển chọn, đào tạo và làm việc tại DN)

Cách 2: Đối chiếu kết quả làm thử việc với kết quả trắc nghiệm

(áp dụng đối với ứng viên được chọn và đang trong giai đoạn làm thử),

từ đó rút ra những kết luận cần thiết cho yêu cầu của bài trắc nghiệm

Bước 4: Rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh bài trắc nghiệm: Sau khi

thực hiện bước 3 (nhất là ở cách 2), có thể rút kinh nghiệm để điềuchỉnh, sửa đổi, bổ sung hoàn chỉnh bài trắc nghiệm cho thật hợp lý, đángtin cậy hơn

B PHỎNG VẤN:

Như đã trao đổi trong bài trước, đây là một công cụ khá quantrọng để tìm hiểu khá đầy đủ về một ứng viên trong quá trình tuyển dụngnhân sự Phỏng vấn tạo điều kiện tìm hiểu và đánh giá ứng viên về nhiềuphương diện, ngoài trình độ, kiến thức, kỷ năng nghề nghiệp, còn đánh

giá được các động thái, xem được tướng mạo, tác phong, nắm được tínhtình, khả năng hoà đồng tập thể, mức độ tin cậy v.v… Đây là những yếu

tố mà các bài trắc nghiệm khó đáp ứng được

I Mục đích của phỏng vấn: Phỏng vấn trực diện là một cơ hội cho

cả DN lẫn ngưởi dự tuyển có điều kiện hiểu nhau một bước Chuyênviên phụ trách tuyển dụng có thể quan sát phản ứng của các ứng viên vớinhững câu hỏi cụ thể, đồng thời qua đó, cũng thể hiện khả năng giao tiếp

cá nhân cũng như khả năng diễn đạt của họ, đổi lại ứng viên hiểu biếthơn về DN và vị trí công việc

Mục đích của DN cũng như của chuyên gia phụ trách phỏng vấnmong muốn là:

- Nắm được càng nhiều thông tin càng tốt về kiến thức, trình độ

kỷ năng và năng lực của ứng viên

- Đánh giá cho được các đặc điểm cần thiết của cá nhân ứngviên có thể tác động đến vị trí công việc cần tuyển

- Đánh giá các nguyện vọng nghề nghiệp, tính hăng hái, thamvọng và tinh thần hợp tác v.v… của ứng viên, để đủ tin cậy đưa đếnnhững quyết định quan trọng và dứt khoát sau cuộc phỏng vấn cho yêucầu tuyển dụng

II Các hình thức phỏng vấn:

1 Phỏng vấn không chỉ dẫn: Là loại phỏng vấn theo kiểu nói

chuyện, đàm đạo không có bản câu hỏi kèm theo

Trong phỏng vấn, nội dung các câu hỏi có thể thay đổi theo nhiềucách, nhiều hướng khác nhau; có thể có những câu hỏi khác nhau chotừng ứng viên cụ thể, kể cả các câu hỏi khác nhau cho từng công việc cónhu cầu tuyển dụng Hình thức phỏng vấn này thường tốn nhiều thờigian, mức độ tin cậy và chính xác không cao do lệ thuộc tính chủ quancủa chuyên viên phỏng vấn

2 Phỏng vấn theo mẫu: Là hình thức phỏng vấn có sử dụng bản

câu hỏi mẫu trong quá trình phỏng vấn ứng viên Bản câu hỏi được xây

dựng trên cơ sở bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, để qua

đó, đảm bảo nắm được những tiêu chuẩn cần có của ứng viên, các đặcđiểm về động cơ, thái độ, năng lực, khả năng quan hệ giao tiếp v.v…Hình thức phỏng vấn này tiết kiệm về thời gian, đồng thời lại cho kết

quả có mức độ chính xác, tin cậy cao so với hình thức phỏng vấn không

chỉ dẫn.

3 Phỏng vấn tình huống: Là hình thức người phỏng vấn đưa ra

các tình huống giống như thực tế tại DN và người ứng viên (tức ngườiđược phỏng vấn) được yêu cầu đưa ra phương án giải quyết tình hống.Thường các tình huống đưa ra phù hợp với thực tế cần giải quyết

ở từng chức danh cụ thể (trưởng phòng, phó giám đốc, giám đốc v.v…)tương ứng với nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi chức danh.

4 Phỏng vấn liên tục: Áp dụng ngay một lúc nhiều chuyên viên

tập trung phỏng vấn một ứng viên với nhiều câu hỏi liên tục, khác nhau,

có tính cách riêng biệt, và không chính thức Hình thức này tạo cho ứngviên một tâm lý dễ chịu, thoải mái vì được coi như không bị phỏng vấn(tức không có hình thức phỏng vấn chính thức nào), dể tạo điều kiệncho DN nắm bắt được các hành vi, phong cách phát biểu thể hiện đầy đủtính tự nhiên, chân thực của ứng viên

5 Phỏng vấn nhóm: Là hình thức lập một hội đồng phỏng vấn

hoặc một nhóm phỏng vấn viên để phỏng vấn từng đối tượng dự tuyển;mỗi phỏng vấn viên có câu hỏi khác nhau và hình thức này tạo điều kiệnđưa ra nhiều câu hỏi phong phú, mà ứng viên phải trả lời khá đa dạngnhững vấn đề đặt ra Các phỏng vấn viên đều nghe tất cả các câu trả lời,phong cách trình bày và các động thái khác của ứng viên, để có sự đánhgiá tập thể khách quan về ứng viên

Hình thức phỏng vấn này thể hiện tính khách quan và việc đánhgiá tập thể sẽ mang tính tổng hợp, chính xác hơn Nhưng ngược lại, hìnhthức phỏng vấn này cũng có thể gây căng thẳng tâm lý cho ứng viên.Cho nên để giảm bớt căng thẳng, có thể thực hiện phỏng vấn chung mộtnhóm ứng viên

6 Phỏng vấn căng thẳng: Là hình thức phỏng vấn đưa ứng viên

vào tình thế không được thoải mái, bị căng thẳng tâm lý trước nhữngcâu hỏi mang tính truy, xoáy vào những điểm yếu của ứng viên

Hình thức phỏng vấn này dễ gây căng thẳng cho ứng viên, đôi khi

bị xốc không cần thiết; cho nên trong trường hợp thật cần thiết và vớiphỏng vấn viên nhiều kinh nghiệm, mới nên áp dụng hình thức này

III Các nguyên tắc phỏng vấn:

Yêu cầu đặt ra đối với việc thực hiện phương pháp phỏng vấn là

phải đảm bảo tính khách quan, trung thực, nghiêm túc, tin cậy và đạt hiệu quả cao , nên phải lưu ý một số nguyên tắc trong thực hiện phỏng

vấn:

 Giai đoạn trước khi tiến hành phỏng vấn: (chuẩn bị phỏng

vấn)

1 Phải nghiên cứu bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công

việc, hồ sơ của ứng viên, các điểm trắc nghiệm, các thông tin khác đã có

về ứng viên

2 Kiểm tra lại mục đích của cuộc phỏng vấn để có thể xác định

các câu hỏi cần đặt ra

 Giai đoạn tiến hành phỏng vấn:

1 Xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt giữa phỏng vấn viên với

ứng viên, tôn trọng nhân cách, quyền lợi của người ứng viên (tức người

bị phỏng vấn) Thái độ của phỏng vấn viên phải tế nhị, vui vẻ và kháchquan

2 Người phỏng vấn viên phải lắng nghe chăm chú, đầy đủ, nắm

chắc phần trả lời từng câu một của ứng viên, cố gắng khuyến khích ứng

viên nói nhiều để thu thập nhiều thông tin, nhưng tránh lạc hướng mụcđích phỏng vấn

3 Người phỏng vấn phải chú ý những thay đổi động thái, cử chỉ

của ứng viên để qua đó hiểu được về quan điểm, tình cảm của ứng viên.

4 Người phỏng vấn có trách nhiệm trả lời thẳng thắn các câu hỏi

của ứng viên, cung cấp các thông tin cần thiết cho ứng viên, nhưng

người phỏng vấn phải tránh tiết lộ quan điểm riêng của mình, phải giữ

thái độ bình thản trước cả câu trả lời đúng hoặc sai của ứng viên.

5 Người phỏng vấn phải luôn tỏ thái độ nhẹ nhàng, bình tỉnh, đặt

câu hỏi rõ ràng, ngắn gọn và sử dụng những câu hỏi có trọng tâm và

hiệu quả (tránh những thái độ và hình thức câu hỏi mang tính chất điềutra trong vụ án) Trong khi hỏi phải tạo không khí thoải mái để ứng viêntrả lời một cách tự nhiên, chân thật

6 Ghi chép đầy đủ, cẩn thận (cả các thông tin thực tế, các đánh

giá suy luận của người phỏng vấn v.v…)

7 Loại trừ , tránh các thiên kiến, định kiến đối với từng ứng viên.

8 Người phỏng vấn phải luôn chủ động, kiểm soát được nội dung

các câu hỏi và suốt quá trình phỏng vấn (gợi ý cho ứng viên nói nhiều

để nắm thông tin, nhưng không để ứng viên sa đà, dông dài vào nhữngvấn đề không quan trọng hay đi lạc đề mục đích của cuộc phỏng vấn)

9 Khi đánh giá về ứng viên phải tập trung vào các trọng tâm yêu

cầu công việc như: khả năng hoà hợp với tập thể tại DN sau này, động

cơ làm việc, kinh nghiệm thực tế, mức độ am hiểu công việc v.v…

IV Các yếu tố có ảnh hưởng tác động đến kết quả của phỏng

vấn:

(Sherman Bohlander 1992 “Managing human resouce” trang 188dựa theo tác giả Trần Kim Dung : “Quản trị nguồn nhân lực” trang 126)

V Những chỉ dẫn cần thiết đối với ứng viên trong phỏng vấn:

Theo quan điểm của Dessler, thì việc xác định các mặt về ứngviên như trình độ học vấn, kỷ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm chuyênmôn, kỹ thuật v.v… đều được đánh giá thông qua các bài kiểm tra và lýlịch cá nhân Còn thực tế phỏng vấn là để đánh giá thái độ, tác phong,động cơ, hành vi của ứng viên, tức là các yếu tố ảnh hưởng tác động rấtlớn đến kết quả tuyển chọn, cũng như đến công việc về sau của ứngviên

Cho nên cần thiết có những chỉ dẫn cho ứng viên, để tạo sự chủđộng cho ứng viên trong các cuộc phỏng vấn như:

1 Phải chuẩn bị kỹ lưỡng: Các kiến thức về DN, về chuyên môn

nghề nghiệp, một số hiểu biết về các thành viên trong hội đồng phỏngvấn, về nội dung, quyền và trách nhiệm của công việc mà mình xin ứngtuyển

2 Chủ động dự đoán và chuẩn bị sẵn các câu hỏi và câu trả lời về các chủ đề DN, công việc cụ thể xin ứng tuyển, các tình huống

- Vai trò của phỏng vấn trong tuyển dụng.

- Tỷ lệ tuyển dụng.

- Điều kiện tổ chức,

kỹ thuật cho phỏng vấn.

- Số người trong hội đồng phỏng vấn.

PHỎNG VẤN VIÊN:

- Tuổi, giới tính v.v…

- Hình thức, diện mạo.

- Học vấn và kiến thức cơ bản.

- Hứng thú công việc

và nghề nghiệp.

- Đặc điểm tâm lý: quan điểm, thông minh, động viên v.v…

- Hiểu biết về kỹ thuật phỏng vấn.

- Ngôn ngữ, hành vi.

PHỎNG VẤN Kết quả phỏng vấn

liên quan.

3 Xác định tâm lý tự tin và sự chủ động, thoải mái để thể hiện

năng lực của mình qua trả lời phỏng vấn

4 Đảm bảo trang phục, đầu tóc lịch sự, gọn gàng, thích hợp khi

đi dự tuyển phỏng vấn.

5 Tìm hiểu các yêu cầu thực sự của phỏng vấn viên (cần lắng

nghe trả lời đầy đủ các câu hỏi của người phỏng vấn, đồng thời tìm cáchgợi hỏi phỏng vấn viên giải thích rõ ràng các vấn đề đặt ra, để nắm ý đồ,mục đích của phỏng vấn viên)

6 Tự đối chiếu khả năng của mình (tức là ứng viên) với mẫu nhân sự theo yêu cầu của phỏng vấn viên , để xác định cho được

những khả năng thực sự, cần thiết mà ứng viên phải đáp ứng

7 Thận trọng suy nghĩ trước khi trả lời (thể hiện sự bình tỉnh

của ứng viên và có thì giờ cho ứng viên nắm kỷ nội dung câu hỏi củangười phỏng vấn hầu trả lời đạt yêu cầu, đánh đúng vào ý muốn của

VI Tiến trình chuẩn bị và thực hiện phỏng vấn:

Được tiến hành theo 5 bước:

Bước 1: Chuẩn bị phỏng vấn:

- Kiểm tra cụ thể công việc dự tuyển, nghiên cứu bản mô tả

công việc và bản tiêu chuẩn công việc để nắm chắc các yêu cầu, đặc

điểm của công việc và mẫu nhân viên lý tưởng, phù hợp nhất cho côngviệc

- Nghiên cứu hồ sơ lý lịch của ứng viên (ưu điểm, nhược điểm

và các điểm cần làm rõ thêm)

- Xác định địa điểm, thời điểm phỏng vấn thích hợp để thôngbáo mời ứng viên

Bước 2: Chuẩn bị các nội dung câu hỏi phỏng vấn:

- Phân loại và xác định nội dung các loại câu hỏi: câu hỏi

chung (để tìm hiểu động cơ, quan điểm, sở thích, khả năng hoà mình với

tập thể v.v…), câu hỏi đặc trưng cho từng loại công việc (tìm hiểu năng

lực, sở trường, kỷ năng nghề nghiệp, các đặc điểm cá nhân cần phù hợp

với công việc), câu hỏi riêng biệt (tìm hiểu điểm mạnh, điểm yếu, một

số đặc điểm của cá nhân trong nghề nghiệp)