Hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương

Cũng bởivậy mà các doanh nghiệp muốn tồn tại được cần phải hoạch định những chiến lượckinh doanh cụ thể, rõ ràng cho từng giai đoạn, thời kỳ nhằm tận dụng tốt các cơ hội, đề ra những biệ

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

“HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ ĐÔNG DƯƠNG”

1.1 Tính cấp thiết của nghiên cứu đề tài

Ngày 11-01-2007, Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức

Thương mại thế giới (WTO) và chính thức gia nhập nền kinh tế thị trường Đặc biệtngày 01-01-2009, chúng ta chính thức mở của hoàn toàn thị trường dịch vụ mở ramột thị trường rộng lớn cho tất cả các doanh nghiệp Bước vào sân chơi mới vớinhiều cơ hội cho tất cả các doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường nhưng nhữngkhó khăn, thử thách mà sự hội nhập mang lại thì cũng không phải là ít Cũng bởivậy mà các doanh nghiệp muốn tồn tại được cần phải hoạch định những chiến lượckinh doanh cụ thể, rõ ràng cho từng giai đoạn, thời kỳ nhằm tận dụng tốt các cơ hội,

đề ra những biện pháp chuẩn bị sẵn sàng đối phó với những khó khăn, thách thức.Muốn làm được điều đó, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình các chiếnlược kinh doanh phù hợp trong đó phải kể đến chiến lược thâm nhập thị trường

Nền kinh tế nước ta đang ngày càng phát triển trong đó ngành điện, điện tửviễn thông đạt tốc độ tăng trưởng cao trong khu vực và trên thế giới Những nămgần đây, số doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài ở Việt Nam trong ngành ngàycàng tăng cho thấy sức hút từ tốc độ phát triển ngành điện tử viễn thông tại nước ta

là rất lớn Bên cạnh đó, đời sống của người dân được nâng cao, nhu cầu sử dụngmạng, internet, thiết bị điện tử ngày càng nhiều đã tạo điều kiện thúc đẩy cho cácnhà mạng phát triển Nhu cầu trên thị trường tăng cao, lợi nhuận trong ngành vẫntiếp tục tăng trong những năm tới (khoảng 20 % - 30%/ năm) cũng là một trongnhững lý do để các doanh nghiệp hoạt động trong ngành khai thác triệt để thị trường

đã có và khai thác sâu hơn thị trường ấy nhằm gia tăng thị phần cho doanh nghiệp

Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương là một trong những doanh nghiệphoạt động khá sớm trong ngành kinh doanh thiết bị điện tử, viễn thông Sau gầnmười năm thành lập, Công ty đã trải qua những bước thăng trầm, dần đi vào ổn

định Trong giai đoạn từ 2006 - 2010, Công ty đã xây dựng chiến lược thâm nhậpthị trường cho SBU điện tử, viễn thông trên thị trường thành phố Hà Nội Kết quảđạt được đã góp phần tạo thế mạnh để Công ty trở thành một trong những doanhnghiệp trong nước có uy tín trong ngành thiết bị điện tử, viễn thông Tuy rằng thịphần của Công ty trên thị trường chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ nhưng so với các doanhnghiệp nước ngoài đặt văn phòng đại diện tại Việt Nam và công ty con của các tậpđoàn Viễn thông có tiền lực mạnh về quy mô, nguồn vốn, kinh nghiệm, thị phần thìđây là một sự cố gắng lớn của ban lãnh đạo cũng như cán bộ nhân viên trong Công

ty Tuy nhiên, cũng giống như thực trạng của các công ty vừa và nhỏ ở Việt Nam,công tác hoạch định chiến lược của Công ty còn chưa được quan tâm đúng mức Để

có thể duy trì thị phần và phát triển trong thời gian tới đồng thời tận dụng thế mạnhcủa SBU điện tử và viễn thông, Công ty cần tiếp tục hoàn thiện quy trình hoạchđịnh chiến lược thâm nhập thị trường cho SBU này trong thời gian tới

Hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường là hoạt động cần thiết không chỉđối công ty CP Công nghệ Đông Dương nói riêng mà với các doanh nghiệp nóichung Với mong muốn được tìm hiểu thêm và trang bị cho mình những kiến thứcthực tế về chiến lược TNTT của Công ty, tác giả xin mạnh dạn lựa chọn và nghiên

cứu đề tài: “Hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương” làm đề tài luận văn tốt nghiệp.

1.2 Xác lập và tuyên bố đề tài

Đề tài luận văn sẽ nghiên cứu và trả lời các câu hỏi:

- Chiến lược TNTT là gì? Nội dung của chiến lược TNTT nói chung và gắnvới đặc điểm của các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thiết bị điện tử viễn thông?

- Hoạch định chiến lược TNTT là gì? Khái niệm, mô hình và nội dung hoạchđịnh chiến lược thâm nhập thị trường của các doanh nghiệp kinh doanh thiết bị điện

tử & viễn thông?

- Thực trạng mô hình và nội dung hoạch định chiến lược TNTT của công ty

CP Công nghệ Đông Dương Những điểm thành công, hạn chế và nguyên nhântrong quá trình hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của công ty CP Côngnghệ Đông Dương

1.3 Mục tiêu nghiên cứu đề tài

Một là: Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược TNTT và hoạchđịnh chiến lược TNTT của các doanh nghiệp điện tử, viễn thông

Hai là: Đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược TNTT của Công ty CPCông nghệ Đông Dương

Ba là: Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược TNTT củaCông ty CP Công nghệ Đông Dương

1.4 Phạm vi nghiên cứu đề tài

- Về nội dung: giới hạn hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược TNTTđối với SBU thiết bị điện tử & viễn thông Các phương án chiến lược TNTT tậptrung giải vào các mục tiêu chiến lược TNTT, phương thức TNTT và các nguồn lựccần thiết

- Về không gian thị trường: tập trung nghiên cứu trên khu vực thị trườngthành phố Hà Nội

- Về thời gian: số liệu nghiên cứu từ năm 2008 đến nay và giải pháp có hiệulực đến năm 2015

1.5 Kết cấu luận văn

Ngoài lời cảm ơn, mục lục, phụ lục danh mục bảng biểu, danh mục tài liệutham khảo và phần kết luận, luận văn được kết cấu thành 4 chương:

- Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài “Hoạch định chiến lược thâm

nhập thị trường của công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương”

- Chương 2: Một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược thâm nhập thị

trường và hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của các công ty kinh doanhthiết bị điện tử, viễn thông

- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và kết quả phân tích thực trạng hoạch

định chiến lược thâm nhập thị trường của Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương

- Chương 4: Các kết luận và đề xuất hoàn thiện hoạch định chiến lược thâm

nhập thị trường của Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương

CHƯƠNG 2 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA CÁC CÔNG TY KINH DOANH

THIẾT BỊ ĐIỆN TỬ & VIỄN THÔNG

2.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản

2.1.1 Thị trường

Khái niệm

Theo quan điểm truyền thống: “Thị trường là nơi gặp gỡ giữa người mua vàngười bán nhằm trao đổi hàng hóa, dịch vụ” Với cách hiểu này thị trường được xácđịnh là một địa điểm cụ thể như: chợ, siêu thị… (tức là coi trọng nơi diễn ra hoạtđộng mua - bán)

Theo quan điểm kinh tế học phương Tây: “Thị trường được hiểu là nhữngnhóm người mua và người bán thực hiện những giao dịch có liên quan tới bất kỳthứ gì có giá trị” Từ đây, ta có thể thấy: thị trường được xác định là loại hàng hóa,dịch vụ đem trao đổi, ví dụ: thị trường sức lao động, thị trường chứng khoán, thịtrường công nghệ…(tức là coi trọng hàng hóa đem trao đổi)

Theo bài giảng Kinh tế học quản lý - trường Đại học Thương mại: “Thịtrường là cơ chế mà trong đó người mua và người bán tương tác với nhau để cùngnhau xác định sản lượng và giá bán hàng hóa hay dịch vụ.”

+ Thị trường có thể hình thành dưới nhiều dạng và xảy ra ở tất cả các loạihàng hóa

+ Bất kỳ nơi nào có sự gặp gỡ giữa người mua, người bán và có trao đổihàng hóa và dịch vụ là nơi đó sẽ hình thành nên thị trường

+ Tương tác giữa cung và cầu trên thị trường giúp giảm chi phí giao dịch

Cấu trúc thị trường

Tìm hiểu cấu trúc thị trường là tìm hiểu phân đoạn thị trường, lựa chọn thịtrường mục tiêu, xác định khách hàng mục tiêu, tìm hiểu nhu cầu, hành vi ứng xửcủa khách hàng mục tiêu đối với sản phẩm, dịch vụ mà công ty cung cấp Hoạt động

này giúp công ty hoạt định và tổ chức triển khai chiến lược theo đúng phươnghướng và đạt được mục tiêu chiến lược.

Thật vậy, phân đoạn thị trường là quá trình phân chia thị trường tổng thểthành các nhóm nhỏ hơn trên cơ sở những kiến thức khác biệt về nhu cầu, ướcmuốn và các đặc điểm trong hành vi Những nhóm nhỏ hơn đó bao gồm một nhómkhách hàng trong thị trường tổng thể có thể đòi hỏi hay phản ứng như nhau đối vớicùng một tập hợp các kích thước marketing Phân đoạn thị trường nhằm giúp doanhnghiệp xác định những đoạn thị trường mục tiêu hay thị trường trọng điểm để tiếnhành các hoạt động kinh doanh trên phân đoạn thị trường mục tiêu đó

- Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu

hoặc mong muốn mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng, đồng thời các hoạt độngmarketing của doanh nghiệp có thể tạo ra ưu thế so với đối thủ cạnh tranh và đạtđược các mục tiêu kinh doanh đã chọn Thực chất thị trường mục tiêu của doanhnghiệp chính là khách hàng mục tiêu, để có thể tiếp cận với khách hàng mục tiêu tacần biết họ là ai? Họ là khách hàng cá nhân hay tổ chức? Họ có mức thu nhập nhưthế nào? Họ thường mua sản phẩm, dịch vụ gì? Họ tìm kiếm đặc điểm gì ở sảnphẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, nghĩa là phải tìm hiểu tại sao họ mua sản phẩmdịch vụ đó hay sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp cung cấp cho họ giá trị gì

- Khách hàng mục tiêu là đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp hướng tới

nhằm đáp ứng một loại nhu cầu và mong muốn của họ Đó là những khách hàngtiềm năng có nhu cầu về sản phẩm, dịch vu, có khả năng và sẵn sàng chi trả choviệc mua sản phẩm, dịch vụ, đồng thời doanh nghiệp có khả năng tiếp cận giới thiệusản phẩm, dịch vụ tới họ

- Nhu cầu của khách hàng mục tiêu đó là sự cần thiết, mong muốn về một

loại sản phẩm, dịch vụ phù hợp với khả năng mua sắm của họ Như vậy chỉ có pháthiện ra nhu cầu của khách hàng mục tiêu, doanh nghiệp mới tạo ra những thuộc tínhđặc thù của sản phẩm, nhờ vậy mà tăng khả năng thích ứng, cạnh tranh trên thịtrường và nâng cao hiệu quả kinh doanh

- Hành vi của khách hàng mục tiêu là toàn bộ hành động mà khách hàng bộc

lộ ra trong quá trình điều tra, mua sắm, sử dụng và đánh giá cho sản phẩm, dịch vụ

nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ Cũng có thể coi hành vi khách hàng là cách thức

mà khách hàng sẽ thực hiện để đưa ra các quyết định chi trả đồng tiền của họ choviệc mua sắm, sử dụng sản phẩm, dịch vụ Quyết định này dựa trên giá trị gia tăng

mà sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng là gì

- Sản phẩm là kết quả của quá trình lao động dùng để phục vụ cho việc làmthỏa mãn nhu cầu của con người Trong nền kinh tế thị trường, người ta quan niệmsản phẩm là bất cứ cái gì đó có thể đáp ứng nhu cầu thị trường và đem lại lợi nhuận

2.1.2 Chiến lược

Trên thực tế có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược Theo Webster’s

New Word Dictionary thì “chiến lược” được coi là “khoa học về hoạch định và điềukhiển các hoạt động quân sự”

Theo Alfred Chandler chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản,dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức và tiến trình hành động vàphân bố các tài nguyên thiết yếu để phục vụ các mục tiêu đó

Cynthia A Montgomery nói: Chiến lược không chỉ là kế hoạch, cũng khôngchỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống một của công ty

William J Glueck khái niệm chiến lược là một kế hoạch manh tính thốngnhất, toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cở bảncủa doanh nghiệp sẽ được thực thiện

Còn McKinsey lại cho rằng: Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi hoạtđộng được thiết kế nhằm tạo lợi thế cạnh tranh bền vững

Như vậy, ta có thể hiểu rằng chiến lược là một kế hoạch toàn diện chỉ ranhững cách thức mà doanh nghiệp có thể đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của nó,đáp ứng tương thích với thay đổi của tình hình kinh thế cũng như xảy ra các sự kiệnbất thường Chiến lược nhằm tối đa hóa lợi thế cạnh tranh và tối thiểu hóa bất lợicho doanh nghiệp

Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm các nội dung:

- Nơi mà doanh nghiệp cố gằng vươn tới trong dài hạn (phương hướng) ?

- Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những hoạt động kinhdoanh nào của doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?

- Doanh nghiệp sẽ là thế nào để hoạt động hiệu quả hơn so với các đối thủcạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế)?

- Nhũng nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, nănglực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để cạnh tranh được (các nguồn lực)?

- Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranhcủa doanh nghiệp (môi trường)?

- Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong vàngoài doanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)?

2.1.3 Chiến lược thâm nhập thị trường

Chiến lược TNTT là chiến lược gia tăng thị phần của các sản phẩm dịch vụhiện tại trên thị trường hiện tại thông qua các nỗ lực marketing (Bài giảng quản trịchiến lược - Đại học Thương mại (2010)

Chiến lược TNTT là tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện tại vàcác dịch vụ trong đó các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn.(Khái luận về quản trị chiến lược của Fred R.David (2006); nhóm người dịch:Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như - NXB Thống Kê)

Chiến lược này sử dụng rộng rãi như là một chiến lược đơn lẻ và liên kết vớicác chiến lược khác TNTT gồm việc gia tăng số người bán, gia tăng chi phí quảngcáo, chào hàng rộng rãi các tên hàng xúc tiến bán, hoặc gia tăng nỗ lực quan hệcông chúng TNTT được các doanh nghiệp áp dụng trong các trường hợp sau:

- Khi các thị trường sản phẩm dịch vụ hiện tại chưa bão hòa

- Khi tỷ lệ sử dụng của khách hàng hiện tại có thể gia tăng đáng kể

- Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu đã suy giảm do doanh thu

số toàn ngành hàng đang gia tăng

- Khi trong quá khứ có mối tương quan giữa một đồng doanh thu và mộtđồng chi tiêu Marketing

- Khi việc gia tăng tính kinh tế theo quy mô cung cấp các lợi thế cạnh tranhchủ yếu

2.1.4 Các nhân tố cấu thành chiến lược thâm nhập thị trường

Thị trường

Thị trường là tập khách hàng và những người cung ứng thực hiện và tiềmnăng có nhu cầu thị trường về những mặt hàng mà doanh nghiệp có dự án kinhdoanh trong mối quan hệ với các nhân tố môi trường kinh doanh và tập người bán,đổi thủ cạnh tranh Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu để tìm ra cho mình những thịtrường thị trường mục tiêu để cung cấp đúng sản phẩm

Phân khúc thị trường được sử dụng rộng rãi trong gia đoạn triển khai chiếnlược Phân khúc thị trường được định nghĩa là sự chia nhỏ thị trường thành cácnhóm khách hàng nhỏ riêng biệt theo nhu cầu và thói quen mua hàng Phân khúc thịtrường là một biến số quan trọng trong việc thực hiện Các chiến lược phát triển thịtrường, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường và đa dạng hoá đều có mục đích

là nhằm gia tăng thị phần, gia tăng doanh số bán thông qua các sản phẩm mới và thịtrường sản phẩm mới Lúc này các doanh nghiệp cần phải có các phương pháp phânđoạn thị trường mới thích hợp Sự phân khúc thị trường cho phép công ty có thểhoạt động với các nguồn lực hạn chế Phân khúc thị trường có thể thúc đẩy công tynhỏ cạnh tranh được với các các công ty lớn vì nhờ tối đa hoá lợi nhuận trên mộtđơn vị và doanh số bán hàng trên một phân khúc Phân khúc thị trường là chìa khoá

để làm cho cung phù hợp với cầu, sự phù hợp này là một trong những vấn đề khókhăn nhất trong các dịch vụ dành cho khách hàng

Xác định thị trường mục tiêu là công việc sau khi doanh nghiệp phân khúcthị trường và làm bộc lộ những cơ hội trên thị trường đó đối với công ty Lúc nàycông ty sẽ quyết định xem mình sẽ lựa chọn bao nhiêu khúc và những khúc thịtrường nào là mục tiêu Công ty lựa chọn thị trường có mức độ hấp dẫn nhất và phùhợp với sản phẩm khả năng cung cấp của công ty

Khách hàng

Để có thể thành công trên thị trường thì doanh nghiệp phải hiểu và nắm bắtđược nhu cầu của khách hàng Muốn thỏa mãn được nhu cầu người tiêu dùng và thuđược lợi nhuận từ họ thì các doanh nghiệp phải tiến hành tìm hiểu nghiên cứu hành

vi mua của người tiêu dùng Hành vi người tiêu dung là những biểu hiện, thái độ và

quyết định của người tiêu dùng trong quá trình tìm kiếm mua, sử dụng và đánh giásản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ Hành vi mua của người tiêu dùng rất đadạng và chịu ảnh hưởng của rất nhiều các nhân tố khác nhau Muốn thành công trênthị trường thì doanh nghiệp cần phải biết được nhu cầu của khách hàng mà mìnhcung cấp để từ đó có những tác động vào khách hàng để họ sử dung sản phẩm củadoanh nghiệp mình.

Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu

Sau khi phân khúc thị trường để công ty có thể nhắm vào nhóm khách hàngđặc biệt thì bước tiếp theo là tìm ra các thứ mà người tiêu thụ mong muốn có Việcxác định khách hàng mục tiêu và dựa vào đó để tập trung nỗ lực marketing đã thiếtlập giai đoạn quyết định; làm thế nào để thỏa mãn nhu cầu mông muốn của kháchhàng Định vị sản phẩm đòi hỏi phải phát triển các biểu đồ phản ánh các sản phẩmdịch vụ của doanh nghiệp với đổi thủ cạnh tranh Định vị sản phẩm hữu hiệu phảithỏa mãn hai điều kiện Thứ nhất sản phẩm của doanh nghiệp phải phân biệt đượcvới các đối thủ cạnh trang Thứ hai, nó phải khiến cho khách hàng mong đợi mộtdịch vụ hơi ít hơn lượng mà công ty có thể cung cấp định vị sản phẩm là việcdoanh nghiệp thiết kế cho mình sản phẩm ở trên thị trường mục tiêu chấp nhận vàđánh giá cao sản phẩm của công ty so với đối thủ cạnh tranh Định vị sản phẩm phảidựa trên sơ sở của thị trường mục tiêu Để định vị sản phẩm được tốt thì doanhnghiệp phải tìm ra được sự khác biệt sản phẩm của mình so với đối thủ canh tranh,

từ các khác biệt tìm được thì doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình những khác biệtlớn nhất, doanh nghiệp phải tạo được ưu thế trên thị trường mục tiêu để có thể phânbiệt với đối thủ cạnh tranh

2.1.5 Hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường

Khái niệm

Hoạch định chiến lược TNTT là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh; thựchiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội/ thách thức, điểm mạnh/ điểm yếubên ngoài và bên trong doanh nghiệp; đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn cácchiến lược để thay thế mà những vấn đề cụ thể trong đó được giải quyết theo mộtcách thức hợp lý

Hình 2.1: Các hoạt động cơ bản trong hoạch định chiến lược

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược - F David)

Ba hoạt động cơ bản trong hoạch định chiến lược là tiến hành nghiên cứu,hòa hợp trực giác và phân tích, và đưa ra quyết định Tiến hành nghiên cứu liênquan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thị trường và ngành kinh doanhcủa doanh nghiệp Quá trình này đôi khi được gọi là “xem xét cắt lớp môi trườngkinh doanh” Về bản chất, tiến hành nghiên cứu là để xác định các thế mạnh quantrọng và các điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng Các yếu tố bêntrong có thể được xác định theo những cách như tính toán các tỷ lệ, đo lường hiệusuất so sánh với các giai đoạn trước và với mức trung bình của ngành hàng Các loạihình điều tra khác nhau cũng có thể được triển khai và thực hiện để xem xét các yếu

tố bên trong như tinh thần của nhân viên, hiệu quả sản xuất, hiệu quả quảng cáo vàmức trung thành của khách hàng Vì không có một doanh nghiệp nào có nguồn tàinguyên vô tận nên các nhà chiến lược buộc phải đưa ra quyết định liên quan đếnviệc lựa chọn chiến lược thay thế nào sẽ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp nhiềunhất Các quyết định trong giai đoạn hoạch định chiến lược sẽ gắn tổ chức với cácsản phẩm các thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong thời gian dài

2.2 Một số lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lược thâm nhập

thị trường

Hầu hết các học giả đều đồng ý rằng lĩnh vực quản trị chiến lược đã khởi đầu

từ những năm 1960 Các trường phái tư duy về xây dựng chiến lược được đề cậpphổ biến, đó là: Trường phái thiết kế, trường phái hoạch định, định vị,

Trường phái thiết kế

Bởi vì quản trị chiến lược luôn cố gắng để ứng dụng thực tiễn, nên đã xuấthiện nhiều trường phái tư duy về việc sẽ sử dụng kiến thức này như thế nào trongthực tế Các lý thuyết và tư duy trong giai đoạn đầu về bản chất là theo thông lệ vìthế đây là những trường phái đầu tiên trong cách tiếp cận của họ Đầu tiên phải kểđến trường phái thiết kế do Andrews và đồng sự khởi xướng trong cuốn “chính sách

Tiến hành

nghiên cứu giác và phân tích Hợp nhất trực Ra quyết định

kinh doanh” Tiền đề quan trọng của nó là những nghiên cứu trước đó về “năng lựcgây khác biệt” và nhu cầu kết hợp “trạng thái bên trong” với “các kỳ vọng bênngoài” của doanh nghiệp, cũng như mối liên hệ giữa chiến lược và cấu trúc.

Mô hình trường phái thiết kế bắt đầu với sự đánh giá bên trong và bên ngoài.Với đánh giá bên ngoài, các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài được nghiêncứu tỉ mỉ thể hiện các nhân tố then chốt Với đánh giá bên trong, các sức mạnh vàđiểm yếu của tổ chức được đưa ra để xem xét Từ đó, phát hiện ra các năng lựcphân biệt Trong giai đoạn thứ hai, các nhân tố then chốt thành công và các năng lựcphân biệt được phân tích và các chiến lược sẽ hình thành trên cơ sở các nền tảngnày Trong quá trình đó, trách nhiệm xã hội và các giá trị của người quản trị đóngvai trò quan trọng Sau đó, các chiến lược sẽ được đánh giá và chọn ra chiến lượctốt nhất Cuối cùng là triển khai việc thực thi chiến lược Mô hình SWOT lần đầutiên được sử dụng

Trường phái hoạch định

Trường phái hoạch định có thể coi là do I Ansoff khởi xướng trong cuốn

“Chiến lược công ty” Hoạch định chiến lược phổ biến trong những năm 1960 và

1970 nhưng cũng bị thủ tiêu nhanh chóng đầu những năm 1980 khi các đề nghị vàngười phát triển chủ yếu của nó như General Electric không còn tin tưởng và sửdụng chúng nữa Mô hình bao gồm các giai đoạn: 1) Giai đoạn thiết lập mục tiêu; 2)Giai đoạn đánh giá bên ngoài; 3) Giai đoạn đánh giá bên trong; 4) Giai đoạn đánhgiá chiến lược; 5) Giai đoạn cụ thể hóa chiến lược và 6) Lập kế hoạch

Trường phái định vị

Đại diện cho trường phái này là nghiên cứu của nhà tư duy chiến lược có ảnhhưởng mạnh mẽ nhất M Porter Kinh tế học tổ chức ngành được xem là một phứchợp kinh tế gồm các DN hoạt động với các chức năng của chúng ta như nhà cungcấp, người bán, người mua các hàng hóa và dịch vụ Người ta đã tập trung vào môitrường bên ngoài và đơn vị phân tích là ngành hay nhóm các DN cạnh tranh

Ảnh hưởng của Porter đọng lại trên thực tế là ông đã trình bày một cách thức

rõ ràng để mô tả cấu trúc ngành với mô hình năm lực lượng cạnh tranh Khả năng

để giành lợi thế cạnh tranh chủ yếu chỉ là cách thức DN định vị và tư gây khác biệt

trong một ngành Năm lực lượng là các quy tắc của cạnh tranh, chúng xác định tínhhấp dẫn của ngành và giúp xác định chiến lược cạnh tranh Porter cũng cho biết cácchiến lược này có thể là gì Theo Porter có thể phát triển ba chiến lược được coi lànhững chiến lược chung, đó là, dẫn đạo chi phí, gây khác biệt, và tập trung Portercũng cho rằng, DN hoặc là phải đi theo một trong các chiến lược này hoặc bị kẹt ởgiữa mà không có những thay đổi thành công trong dài hạn.

Sự khác biệt cơ bản của trường phái này so với trường phái thiết kế và hoạchđịnh là nó cho rằng chỉ có một vài chiến lược chính có thể sử dụng trong một ngànhnào đó Việc sử dụng những chiến lược này, gắn DN vào các vị trí trên thị trườnggiúp nó dễ dàng chống lại đối thủ cạnh tranh và cho phép chúng giành lợi nhuận caohơn các DN khác trong ngành Như vậy, vấn đề đã trở thành làm phù hợp giữachiến lược chung hợp lý với điều kiện môi trường

2.3 Tổng quan tình hình khách thể các công trình năm trước

2.3.1 Các công trình nghiên cứu trên thế giới

Thực tiễn và lý luận quản trị chiến lược nói chung và hoạch định chiến lượckinh doanh nói riêng ở các nước phát triển đặc biệt sôi động và thường xuyên cậpnhật (trên các tạp chí khoa học) Những nguyên lý quản trị, những mô hình chiếnlược chung, chiến lược kinh doanh, các chiến lược chức năng đã được nghiên cứu

và triển khai khá hệ thống, phổ biến và thực sự phát huy vai trò là nền tảng cho sựthành công của các DN, các tập đoàn Tuy nhiên việc vận dụng những kết quả nàyvào mô hình DN Việt Nam nói chung và DN kinh doanh thiết bị điện tử & viễnthông nước ta nói riêng lại trong bối cảnh hậu gia nhập WTO và chịu tác động củakhủng hoảng và suy thoái kinh tế toàn cầu hiện nay thì chưa có mô hình, giải pháptiền lệ nào của hoạch định chiến lược kinh doanh Có thể nêu một số tài liệu quantrọng có liên quan và tham khảo:

+ Thompson & Strickland - Strategic Management: Concepts and Cases,NXB McGraw-Hill - 2004

+ D Aaker - Strategic Market Management - McGraw-Hill - 2004.

+ Michael E Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ

2.3.2 Các công trình nghiên cứu trong nước

“Giáo trình quản trị chiến lược - Đại học Kinh tế Quốc dân - NXB Đại học Kinh tế quốc dân - 2009”: Tác giả đã tham khảo mô hình các bước trong giai đoạn

hoạch định chiến lược gồm 4 bước chính, các lý thuyết về mục tiêu chiến lược củadoanh nghiệp và các nhân tố bên trong và bên ngoài tác động đến doanh nghiệp

“Giáo trình Kinh doanh quốc tế - Đại học Thương mại - 2003” Cuốn sách

đã giải thích cặn kẽ các thuật ngữ cơ bản về Quản trị chiến lược, các công cụ được

sử dụng trong quản trị chiến lược và đặc biệt là các chiến lược mà các DN sử dụngtrong môi trường kinh doanh quốc tế Trong luận văn của mình, tác giả đã thamkhảo lý thuyết về chiến lược thâm nhập thị trường, mô thức lượng hóa kế hoạchchiến lược - QSPM

“Bài giảng Quản trị chiến lược - Bộ môn Quản trị chiến lược” Đây là tài

liệu đầu tiên giúp tác giả tiếp cận các khái niệm về Quản trị chiến lược, các chiếnlược kinh doanh điển hình của DN, các nhân tố môi trường bên trong, các nhân tốmôi trường bên ngoài vv…

Theo tác giả tìm hiểu từ phòng Hành chính của Công ty Cổ phần Công nghệĐông Dương thì từ những năm trước chỉ có hai đề tài nghiên cứu về công ty là:

+ Luận văn: “Hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty CP Công nghệ Đông Dương” - Đỗ Hải Yến - Phòng Nhân sự - 2005 Đề tài nghiên cứu thực

trạng công tác đãi ngộ nhân lực của Công ty, những kết quả đã đạt được từ chínhsách đãi ngộ nhân lực mà Công ty đã thực hiện như tạo được môi trường làm việctốt, sự gắn bó của nhân viên trong toàn Công ty, chỉ ra những điều chưa thỏa đángtrong công tác đãi ngộ nhân lực của Công ty như đãi ngộ phi tài chính thông chonhân viên còn chưa được thỏa đáng đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện chínhsách đãi ngộ nhân lực của Công ty trong giai đoạn 2006 – 2010

+ Chuyên đề: “Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh của công

ty CP Công nghệ Đông Dương” Nguyễn Thu Trang Đại học Kinh tế quốc dân

-2008 Đề tài nghiên cứu thực trạng thực hiện kế hoạch kinh doanh hàng nhập khẩu,những khó khăn trong quá trình kinh doanh và đưa ra mô hình kinh doanh và một sốgiải pháp hoàn thiện kế hoạch kinh doanh của Công ty giai đoạn 2008 - 2010

2.4 Phân định nội dung hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của các công ty kinh doanh thiết bị điện tử & viễn thông

2.4.1 Quy trình hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường

Hình 2.2: Mô hình quy trình hoạch định chiến lược TNTT của các công ty

kinh doanh thiết bị điện tử, viễn thông (Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược - Bộ môn Quản trị chiến lược)

2.4.2 Nội dung quy trình hoạch đinh chiến lược thâm nhập thị trường của các công ty kinh doanh thiết bị điện tử & viễn thông

Bước 1: Phân đoạn và hoạch định sứ mạng kinh doanh của SBU

Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là đơn vị kinh doanh riêng lẻ, hoặc trênmột tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan, có đóng góp quan trọng vào sựthành công của doanh nghiệp Tùy từng loại SBU được chọn mà DN hoạch định sứmạng kinh doanh cho phù hợp với tình hình kinh doanh

Sứ mạng kinh doanh được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hoạtđộng của doanh nghiệp Trong bảng sứ mạng kinh doanh của các công ty kinhdoanh thường đề cập đến những nội dung sau:

- Khách hàng: Khách hàng là các tổ chức, các đại lý, cửa hàng bán buôn, bán

lẻ, người tiêu dùng cuối cùng hay tất cả các thành phần trên

- Sản phẩm/ dịch vụ: với sản phẩm điện tử & viễn thông của mình, các công

ty trong ngành đều đã cung cấp các dịch vụ chăm sóc khách hàng, hỗ trợ vận

Phân tích tình thế chiến lược bên trong và bên ngoài

Thiết lập mục tiêu CL TNTTThiết lập TOWS xác lập các phương án CL TNTT

Triển khai và kiểm soát chiến lược TNTTLựa chọn và ra quyết định chiến lược (mô thức QSPM)Phân đoạn và hoạch định sứ mạng kinh doanh của SBU

chuyển, lưu kho, đảm bảo những quyền lợi của khách hàng.

- Thị trường: hoạt động kinh doanh của các công ty trong ngành không chỉcung cấp chủ yếu cho thị trường các tỉnh, thành phố miền Bắc mà còn mở rộng trênphạm vi cả nước

- Công nghệ: công nghệ sản xuất hiện đại được nhập khẩu từ nước ngoài

- Quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: Mục tiêukhi hoạt động kinh doanh mà các công ty hướng tới là tăng trưởng doanh thu, lợinhuận, nâng cao vị thế cạnh tranh, mở rộng thị trường truyền thống

- Triết lý kinh doanh: công ty cung cấp niềm tin, giá trị về chất lượng sảnphẩm, dịch vụ, sự thuận lợi và các giá trị gia tăng cho khách hàng, những ưu tiêncủa công ty trong hoạt động kinh doanh điện tử, viễn thông là hướng tới khách hàngđồng thời đảm bảo đạt được các mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận, thị phần

- Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt của công ty là về chất lượng nhân

sự cao hay tài chính tốt, công nghệ hiện đại, truyền thông, marketing hiệu quả.Công ty có lợi thế cạnh tranh về chi phí hoặc sự khác biệt hóa, sự đổi mới, chấtlượng sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường điện tử, viễn thông

- Mối quan tâm với hình ảnh cộng đồng: đề cập đến việc quan tâm đến vấn

đề bảo vệ môi trường, an toàn trong sản xuất, đạo đức trong kinh doanh, các hoạtđộng từ thiện, giúp đỡ cải thiện chất lượng cuộc sống cộng đồng

- Mối quan tâm đối với nhân viên: Đề cập đến những chính sách nhân sự nhưtuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo và bồi dưỡng nhân viên, coi nhân viên là mộtlực lượng quan trọng đóng góp nên sự thành công của công ty trong ngành

Bước 2: Phân tích tình thế chiến lược bên trong và bên ngoài

* Phân tích môi trường bên ngoài (O & T)

+Môi trường kinh tế

Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội chođầu tư, mở rộng các hoạt động của các doanh nghiệp Ngược lại, khi nền kinh tế sasút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnhtranh trong ngành Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm củadoanh nghiệp Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội

tốt cho doanh nghiệp nhưng có thể đem lại những nguy cơ cho sự phát triển củachúng Ngoài ra, tỷ lệ lạm phát cao cũng ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động kinhdoanh của các công ty Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở lên mạo hiểm hơn Nhưvậy có thể nói nhân tố môi trường kinh tế vừa mang lại cơ hội, vừa là nhân tố tháchthức đối với các công ty trong ngành điện tử, viễn thông.

+Môi trường công nghệ

Đây là nhân tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của cáclĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp trong đó có cả những doanh nghiệpvừa và nhỏ Sự thay đổi của công nghệ ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sảnphẩm hoặc dịch vụ, đồng thời ảnh hưởng tới phương thức sản xuất, nguyên liệu…

+Môi trường văn hóa - xã hội

Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sốngmới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất cũng như các đơn vị kinh doanh trên thịtrường Khi trình độ dân trí ngày càng cao, nhu cầu sử dụng mạng, điện thoại,internet, ngày càng tăng của người dân cũng đã thúc đẩy sự phát triển của nhữngkhách hàng trong ngành kinh doanh thiết bị điện tử, viễn thông, từ đó tạo cơ hộikinh doanh cho chính các doanh nghiệp trong ngành

+Môi trường chính trị - luật pháp

Nhóm nhân tố này có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sựcho doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sáchlớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp được xây dựng vàhoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định Các quyết định về các loại thuế và các

lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội, vừa có thể phanh hãm sự phát triển kinh doanh củadoanh nghiệp Ngoài ra, các quy chế tuyển dụng, luật lao động cũng ảnh hưởngkhông nhỏ tới mục tiêu của DN

+Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh của DN bao gồm đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủcạnh tranh tiềm ẩn Với những ngành có rào cản gia nhập thấp thì đối thủ cạnh tranhtiềm ẩn là rất lớn Với một ngành mà đối thủ cạnh tranh quá nhiều sẽ gây khó khăntrong tìm kiếm khách hàng, làm ảnh hưởng tới doanh thu và lợi nhuận của DN

+Nhà cung cấp

Những nhà cung ứng có thể coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tănggiá bán đầu vào hoặc chất lượng của các sản phẩm, hoặc ép giá công ty Qua đó làmgiảm khả năng tìm kiếm lợi nhuận cũng như khiến các công ty có thể khó chủ độngnguồn hàng dẫn tới sự đảm bảo thời gian cung cấp sản phẩm cho khách hàng gặpkhông ít khó khăn

+Khách hàng

Khách hàng là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua Người mua

có thể được một đe dọa cạnh tranh khi buộc các doanh nghiệp giảm giá hoặc nhucầu chất lượng cao hơn và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mangđến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá, kiếm được lợi nhuận nhiều

Áp lực của khách hàng được thể hiện trong các trường hợp sau:

- Nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp trong khi đókhách hàng là số ít và có quy mô lớn

- Khách hàng mua một khối lượng lớn

- Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc

- Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường: nhu cầu, giá cả vv…

* Phân tích môi trường bên trong ( S &W)

+ Quản lý: khả năng quản lý thể hiện ở những nội dung: Hoạch định, tổ

chức, lãnh đạo và kiểm soát Hoạt động quản lý tốt sẽ góp phần thúc đẩy chiến lượccủa các công ty phát triển và ngược lại

+ Marketing: Hoạt động marketing hiệu quả sẽ tăng số lượng sản phẩm bán

ra, tăng doanh thu, tăng thị trường cho các công ty Các công ty có thế mạnh vềmarketing sẽ giữ được những khách hàng hiện có của công ty, tìm kiếm thêm nhiềukhách hàng mới từ đó tăng thị phần và doanh thu cho công ty

+ Tài chính: Khi các báo cáo tài chính của công ty không kịp thời có thể dẫn

tới tình trạng mất khả năng thanh toán của công ty cũng như hệ số đòn nợ của công

ty trong giai đoạn vừa qua tăng hay giảm Một công ty có tiền lực tài chính sẽ dễdàng và chủ động trong nhập khẩu hàng hóa để kịp thời cung ứng cho khách hàngcũng như thanh toán đúng hẹn cho nhà cung cấp, tạo mối quan hệ bạn hàng tốt với

nhà cung cấp.

+ Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng: bao gồm các nội dung như:

quá trình sản xuất, đánh giá công suất, hàng lưu kho, lực lượng lao động, chất lượngsản phẩm Với đặc thù của sản phẩm trong ngành điện tử, viễn thông thì cần đặcbiệt đến hoạt động lưu kho và đảm bảo chất lượng sản phẩm vì các sản phẩm

+ R&D: Với một ngành bị ảnh hưởng chặt chẽ bởi sự phát triển của khoa

học côn nghệ như ngành điện tử, viên thông thì hoạt động R&D tốt giúp cho cáccông ty có thể vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành, cần xem xét kỹ lưỡngnhững hoạt động nghiên cứu và phát triển trong ngành mà doanh nghiệp đang thamgia để thấy được những tụt hậu trong ngành

+ Văn hóa tổ chức: Cũng như các công ty kinh doanh trên thị trường, một

công ty được đánh giá có nền văn hóa mạnh là một công ty hoạt động với triết lýkinh doanh rõ ràng, phù hợp, một môi trường lành mạnh, một thái độ làm việc tíchcực Không giống như một số các ngành kinh doanh khác, kinh doanh thiết bị điện

tử, viễn thông đòi hỏi các công ty phải tạo được cho mình một văn hóa mạnh để cóthể tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh quốc tế như hiện nay

+ Nhân sự: Một công ty có đội ngũ lao động có chất lượng cao, có tinh thần

trách nhiệm và sự trung thành là sức mạnh to lớn của công ty Trên thực tế, cònkhông ít các công ty chưa xây dựng được một nền văn hóa tốt, điều này sẽ gây khókhăn trong việc thực hiện các mục tiêu chung cũng như sự phát triển của công ty đó

+ Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin hoạt động hiệu quả sẽ giúp cho ban

quản trị công ty có thể đưa ra các quyết định chính xác Ngược lại, nếu hệ thốngthông tin của công ty yếu có thể khiến các quyết định của nhà quản trị không đúng

và kịp thời, gây ảnh hưởng xấu tới công ty

Các thông số tình thế môi trường chiến lược sẽ được đưa vào phân tíchTOWS (hình 2.3) Đây chính là việc đánh giá các dữ liệu trên cơ sở nhận dạng cácnhân tố chiến lược môi trường bên trong các công ty và môi trường ngành điện tử,viễn thông, từ đó hoạch định các chiến lược thâm nhập thị trường phù hợp

STRENGTHS

Các điểm mạnh

WEAKNESSES

Các điểm yếu

OPPORTUNITES SO Strategles

CL phát huy điểm mạnh đểtận dụng cơ hội

WO Strategles

CL hạn chế điểm yếu đểtận dụng cơ hội

CL phát huy điểm mạnh đểhạn chế thách thức

WT Strategles

CL vượt qua (hạn chế)điểm yếu của DN và nétránh các thách thức

Hình 2.3: Ma trận TOWS (Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược – Bộ môn Quản trị chiến lược)

Một công ty không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thểthay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểumức độ phù hợp giữa các điểm mạnh và cơ hội sắp đến Trong một số trường hợp,

DN có thể khắc phục điểm yếu của mình để giành cơ hội

Bước 3: Thiết lập mục tiêu chiến lược thâm nhập thị trường

Việc thiết lập mục tiêu chiến lược trong hoạch định chiến lược TNTT là thiếtlập các mục tiêu dài hạn, có thời gian từ 3-5 năm, chuyển hóa những nội dung củabản tuyên bố sứ mạng của nhà chiến lược thành những mục tiêu cụ thể, có thể đolường được Ở đây, mục tiêu chiến lược được hiểu là những kết thúc, những đầu ra

kỳ vọng của một DN để đặc thù hóa sứ mạng của nó trong một chiến lược thời kỳxác định Đặt ra mục tiêu là đưa ra những thách thức và các mục đích thực hiện đòihỏi nỗ lực và tính kỷ luật cao Thách thức ở chỗ phải rút ngắn được khoảng cáchgiữa kết quả thực tế và mong muốn nhằm thúc đẩy các công ty hoạt động sáng tạo

và hiệu quả hơn

Bước 4: Lựa chọn và ra quyết định chiến lược (mô thức QSPM)

Mô thức QSPM (Mô thức lượng hóa kế hoạch chiến lược) là một trongnhững công cụ giúp các công ty kinh doanh trong ngành có thể lựa chọn được chiếnlược sẽ theo đuổi, đảm bảo mục tiêu dài hạn của công ty được thực hiện Tiến trìnhphát triển ma trận QSPM gồm các bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ đe dọa và điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản vào cột bêntrái của ma trận QSPM

- Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bênngoài công ty.

- Bước 3: Xem xét lại mô thức trong bước 2 và xác định các chiến lược thế vị màcông ty nên quan tâm thực hiện

- Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn

- Bước 5: Tính điểm tổng cộng của mỗi điểm hấp dẫn Sau đó cộng dồn các số điểmhấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xem đến tất cả các yếu tốbên trong và bên ngoài phù hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược).Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược này càng phù hợp và càng xứng đángđược lựa chọn để thực hiện

Bước 5: Triển khai và kiểm soát chiến lược thâm nhập thị trường

- Các chính sách triển khai: thông qua chính sách marketing

- Yêu cầu của kiểm soát

+ Phải đảm bảo tính linh hoạt

+ Phải đảm bảo tính dự phòng

+ Phải tập trung vào các điểm, các nội dung thứ yếu quan, quan trọng

Các tiêu chí đánh giá chiến lược thâm nhập thị trường:

Thị phần của doanh nghiệp = [Doanh thu bán hàng của doanh nghiệp/Doanh thu

bán hàng của toàn ngành]*100%

Thị phần của doanh nghiệp được đánh giá qua danh mục hàng hóa và vực thị trường

đã được tiến hành thâm nhập Ngoài ra, tỷ lệ thị phần tương đối là tỷ lệ thị phần củacông ty so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất và thị phần của công ty so với phânkhúc mà nó phục vụ (tỷ lệ phần trăm giữa doanh số của công ty so với doanh số củatoàn phân khúc)

Doanh thu = Giá bán của 1 sản phẩm X Số lượng sản phẩm bán được

Lợi nhuận = Doanh thu – Tổng chi phí

Bên cạnh đó, người ta còn sử dụng các tiêu chuẩn khác như năng lực cạnh tranh,mức độ phát triển bền vững, hiệu suất hoạt động, sản phẩm

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ ĐÔNG DƯƠNG

3.1 Phương pháp hệ nghiên cứu các vấn đề

3.1.1 Phương pháp thu thập số liệu

Mục đích chủ yếu của phương pháp này là thu thập một số thông tin về cácvấn đề như loại hình doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh, cơ cấu tổ chức, môi trườnghoạt động và đặc biệt là thực trạng hoạc định chiến lược TNTT của Công ty CPCông nghệ Đông Dương

3.1.1.1 Thu thập dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp là loại dữ liệu được thu thập tại hiện trường bởi người tiến

hành công việc nghiên cứu Xuất phát từ yêu cầu thực tế của việc viết luận văn, cácthông tin sơ cấp cần được thu thập bao gồm các ý kiến đánh giá về thực trạng hoạtđộng của Công ty, đồng thời tìm hiểu ý kiến về chiến lược TNTT mà Công ty đangtiến hành, thành tựu đã đạt được cũng như khó khăn mà Công ty đang gặp phải vàmột số hướng đi mà Công ty đang tiếp cận

Trong thời gian thực tập, tác giả đã tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp qua phátphiếu điều tra trắc nghiệm tới một số nhà quản trị cấp cao của Công ty và nhân viênphòng kinh doanh với nội dung tìm hiểu quy trình hoạch định chiến lược TNTT màCông ty đã và đang thực hiện Bên cạnh đó, để làm rõ hơn một số vấn đề mà quaphiếu điều tra trắc nghiệm chưa nắm bắt rõ được, tác giả đã tiến hành phỏng vấntrực tiếp cán bộ quản lý của công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương Việc tiếnhành phỏng vấn bắt đầu từ 9h00’ - 10h30’ ngày 24/05/2011 tại trụ sở chính củaCông ty gồm Phó giám đốc Công ty và Trưởng phòng Kinh doanh Nội dung củacuộc phỏng vấn bao gồm các câu hỏi về thực trạng hoạch định chiến lược TNTTcủa Công ty, những khó khăn, khách hàng mục tiêu và đối thủ cạnh tranh chính,những thành công cũng như những tồn tại trong kinh doanh của Công ty, giải pháp

mà Công ty đưa ra để giải quyết tồn tại đó

3.1.2 Thu thập dữ liệu thứ cấp

Số liệu thứ cấp của luận văn được tìm hiểu qua các nguồn sau:

- Báo cáo tài chính kết quả kinh doanh các năm 2008, 2009, 2010 tập trungnghiên cứu chủ yếu các số liệu năm 2010, bảng kê chi tiết doanh thu và lợi nhuậncác năm trên của Công ty tại phòng Tài chính Kế toán.

- Bảng phân tích tài chính và kế hoạch kinh doanh năm 2011 tại phòng Kinhdoanh công ty CP Công nghệ Đông Dương

- Các bài viết phân tích đánh giá tình hình xuất nhập khẩu hàng hóa của ViệtNam trên Website của Hải quan Việt Nam: www.customs.gov.vn

- Một số văn bản pháp luật của Nhà nước, Chính phủ quy định về vấn đềxuất nhập khẩu hàng hóa

3.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

- Phương pháp phân tích: so sánh thống kê, định tính, định lượng và logic

Công ty TNHH Công nghệ Đông Dương (tên gọi trước đây) được thành lậptheo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0102007433 do Sở Kế hoạch và Đầu

tư Thành phố Hà Nội cấp ngày 12/03/2003 Sau một thời gian hoạt động và pháttriển công ty TNHH Công nghệ Đông Dương đã chuyển đổi hình thức sở hữu sangcông ty CP Công nghệ Đông Dương theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số

01030112349 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 30/05/2006.Với mục đích xây dựng một công ty lớn mạnh trong lĩnh vực viễn thông, công

ty CP Công nghệ Đông Dương đã khẳng định vị thế, liên tục mở rộng thị trường vàtrở thành nhà nhập khẩu - nhà cung cấp hàng đầu các sản phẩm trong lĩnh vực côngnghệ viễn thông

Tóm tắt:

- Tên công ty: Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương

- Tên giao dịch : Indochina Technology Joint Stock Company

Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương

(Nguồn: Phòng Hành chính Công ty)

- Tên viết tắt: ICTECH JSC

- Địa chỉ: C7, TT UBND quận Cầu Giấy, Trung Hòa, Cầu Giấy, Hà Nội

- Điện thoại: +84 (4) 35568388

- Email: info@ictech.vn

- Website: www.ictech.vn

- Quy mô vốn: vốn điều lệ là 10.000.000.000 VNĐ (Mười tỷ đồng chẵn)

- Chức năng: Buôn bán, sản xuất, dịch vụ và tư vấn lập dự án các công trình viễn

Phòng Xuất Nhập Khẩu Phòng Hành Chính

thông liên lạc

- Nhiệm vụ: Mở rộng thị trường và trở thành nhà nhập khẩu - nhà cung cấp hàng

đầu các sản phẩm trong lĩnh vực công nghệ viễn thông có chất lượng cao

- Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu:

+ Mua bán vật tư thiết bị điện, điện tử, tin học, viễn thông, thiết bị chống trộm, thiết

bị công nghệ cao vv

+ Thi công lắp đặt, sửa chữa, bảo trì thiết bị viễn thông, tin học

+ Tư vấn, thẩm định dự án và lập tổng dự toán các công trình viễn thông

3.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương

3.2.2.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế

Nền kinh tế Việt Nam đang dần phục hồi sau khủng hoảng kinh tế năm 2008,

sự đầu tư nước ngoài trở lại Việt Nam ngày càng nhiều đặc biệt là tốc độ phát triểnnhanh chóng của ngành Viễn thông đã thu hút các nhà đầu tư nhiều hơn bao giờ hết.Điều này đã thúc đẩy toàn ngành Viễn thông phát triển nhanh và mạnh cũng đã thúcđẩy các công ty trong ngành kinh doanh thiết bị điện tử, viễn thông nói chung vàcông ty CP Công nghệ Đông Dương nói riêng

Tuy nhiên, bên cạnh những cơ hội của sự phục hồi nền kinh tế mang lại cho Công ty

là sự đe dọa của tốc độ lạm phát cao Tính riêng 3 tháng đầu năm 2011, tỷ lệ lạmphát 6,2% trong đó GDP chỉ đạt 5,5%, lạm phát tăng cao, đồng thời Nhà nước kiểmsoát chặt chẽ tiền tệ đã đẩy mặt bằng lãi suất cho vay lên cao, gây khó khăn chohoạt động đầu tư vào các dự án của Công ty Hơn nữa, do sản phẩm kinh doanh củaCông ty là thiết bị điện tử, viễn thông, các sản phẩm này đều phải nhập khẩu từnước ngoài, khi lãi suất và tỷ giá hối đoái tăng cao khiến sẽ khiến Công ty gặp khókhăn trong vay vốn đầu tư kinh doanh cũng như mua hàng từ các nhà cung cấpnước ngoài Điều này khiến lợi nhuận của Công ty theo đó cũng giảm

Môi trường văn hóa - xã hội

Dân trí trí của Việt Nam ngày càng được nâng lên trong những năm gần đây

Theo thống kê của tờ báo điện tử internetworldstats.com, số thuê bao viễn thôngtrong năm 2010 trên 120 triệu thuê bao và sử dụng mạng Internet đứng thứ 7 trongkhu vực Châu Á và đứng thứ 3 ở khu vực Đông Nam Á, với tốc độ tăng trưởngtrung bình 12.034,5% trong 10 năm qua Việt Nam vẫn đang là một trong những thịtrường công nghệ viễn thông đầu triển vọng ở châu Á cũng như khu vực, thu hút sựquan tâm của các nhà đầu tư nước ngoài Điều này đã góp phần thúc đẩy các công

ty trong ngành kinh doanh thiết bị viễn thông phát triển, trong đó có sự phát triểncủa Công ty

Môi trường chính trị - luật pháp

Việt Nam là đất nước được coi là có sự ổn định chính trị hàng đầu trên thếgiới do chính sách lãnh đạo đúng đắn, đường lối, phương hướng và sự nhất quáncủa Đảng và Chính phủ Đây là một điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanhcủa các công ty nói chung và hoạt động kinh doanh của Công ty nói riêng Với sự

hỗ trợ của Nhà nước về các chính sách, các quy định luật pháp liên quan đến hoạtđộng nhập khẩu, giảm thuế cho các sản phầm linh kiện điện tử trong ngành điện tửviễn thông để phát triển ngành viễn thông trong nước đã tạo điều kiện thuận lợi choCông ty trong hoạt động nhập khẩu hàng hóa, kịp thời cung ứng nguồn hàng chokhách hàng của Công ty Hệ thống pháp luật dần hoàn thiện cũng đã góp phần tạo ramột môi trường bình đẳng trong cạnh tranh, các vấn đề nảy sinh giữa Công ty với cánhân, tổ chức trong và ngoài nước nhanh chóng được cơ quan có thẩm quyền giảiquyết, đảm bảo sự công bằng cho các bên

Môi trường công nghệ

Đối với các công ty hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực điện tử, viễn thôngnói chung và Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương nói riêng thì môi trườngcông nghệ ảnh hưởng khá nhiều tới hoạt động kinh doanh của DN Sự thay đổinhanh chóng của công nghệ giúp Công ty có thể nhập khẩu được những mặt hàngmới đáp ứng những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, bên cạnh đó cũng làmột thách thức cho Công ty nếu như Công ty không có kế hoạch mua hàng phù hợpnhằm đảm bảo đủ lượng hàng mà khách hàng yêu cầu đồng thời tránh sự tồn hàngtrong kho vì những sản phẩm công nghệ cũ rất khó tiêu thụ, gây ảnh hưởng tới

doanh thu và lợi nhuận của Công ty.

3.2.2.2 Nhóm nhân tố môi trường ngành

Khách hàng

Khách hàng là yếu tố đóng vai trò quyết định, tiên quyết cho thành công củamột chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược thâm nhập thị trường Khách hàngchính của Công ty là những nhà khai thác viễn thông, các đài kỹ thuật số, đây lànhững khách hàng có quy mô và nguồn lực lớn, và thậm chí các khách hàng còn cócông ty con cung cấp cho họ như tập đoàn VNPT Chính vì vậy mà họ có quyền lựcthương lượng và có thể ép giá, gây khó khăn cho Công ty Một số khách hàng lớncủa Công ty có thể kể đến như:

+ Công ty Vinaphone là một thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn thôngViệt Nam (VNPT): đây là một trong những khách hàng có tiền lực tài chính cũngnhư thị phần trong ngành khai thác các dịch vụ viễn thông và cũng chính là mộtkhách hàng thường xuyên của Công ty Với Vinaphone, khách hàng thường ký kếtnhững hợp đồng lớn và có giá trị, có kinh nghiệm cũng như những thông tin luônđầy đủ về sản phẩm và thị trường thì Công ty luôn phải có những tính toán kỹ lưỡng

để vừa cung cấp cho khách hàng một cách tốt nhất, vừa đảm bảo được mục tiêu củalợi nhuận của Công ty

+ Công ty Cổ phần truyền thông VTC: Có thể nói rằng trong những năm gầnđây VTC ngày càng trở thành một trong những kênh truyền hình được ưa chuộngbằng việc phát sóng trên tất cả các phương tiện truyền thông hiện đại hiện có như:

vệ tinh, cáp, IPTV vv…Chính vì vậy nhu cầu sử dụng các sản phẩm điện tử, viễnthông của VTC là rất lớn

+ Ngoài ra phải kể đến một số khách hàng như: FPT, SCVT, EVN…

Nhà cung cấp

Do các sản phẩm điện tử, viễn thông ở nước ta vẫn chưa tự sản xuất được màphải nhập khẩu từ nước ngoài nên cũng giống như các công ty khác, Công ty Cổphần Công nghệ Đông Dương còn phụ thuộc lớn vào các nhà cung cấp nước ngoài,nên dễ bị ép giá, có thể không đảm bảo cung cấp cho khách hàng như trong hợpđồng đã ký, điều này sẽ gây thiệt hại lớn cho Công ty về kinh tế cũng như uy tín với

khách hàng của mình Hiện nay Công ty có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấpnổi tiếng và uy tín trên thế giới như: Sagem Communication, PB Communication,Thom Son, Sunsea vv…, việc lựa chọn nhiều nhà cung cấp sẽ giúp Công ty giảmthiểu rủi ro trong kinh doanh và tránh được sự ép giá từ phía nhà cung cấp.

Đối thủ cạnh tranh

Do rào cản gia nhập thấp nên có thể nói Công ty phải chịu áp lực cạnh tranhrất lớn Trong giai đoạn hiện nay, Công ty phải cạnh tranh với các công ty con củacác tập đoàn viễn thông, các công ty có vốn đầu tư nước ngoài, các văn phòng đạidiện của các hãng cung cấp thiết bị điện tử viễn thông trên khắp thế giới, cùng với

đó là các công ty mới thành lập khá nhiều trên cả nước đặc biệt là thành phố HàNội Do sự phát triển mạnh mẽ của ngành điện tử, viễn thông, thị trường Việt Nam

mở cửa và nhu cầu ngày càng tăng của thị trường đã khiến các công ty trong ngànhphải bước vào cuộc chiến ngày càng gay gắt Trước tình thế ấy, Công ty đã cố gắngníu giữ mối quan hệ trước đây với các khách hàng truyền thống bằng việc cung cấpnhững sản phẩm có chất lượng, giá cả hợp lý và dịch vụ tốt nhất

Một số đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty như: công ty COKYVINA(thành viên của VNPT; công ty Cổ phần Viễn thông Tin học Bưu điện (CTIN);công ty cổ phần Huawei - TST Việt nam (HTSV) vv…

3.2.2.3 Môi trường nội tại doanh nghiệp

Nguồn nhân lực:

Công ty đã xây dựng cho mình đội ngũ nhân viên có trình độ cao, nhiệt tình,gắn bó với Công ty Đây là một trong những yếu tố quan trọng giúp Công ty gặt háiđược những thành công trong thời gian qua.Tuy nhiên, để tồn tại được trong ngànhnày Công ty cần có những chính sách đãi ngộ nhân viên hợp lý để Công ty trở thànhmột khối vững mạnh

Cơ cấu lao động của Công ty được thể hiện qua bảng 3.1

Bảng 3.1 Cơ cấu lao động Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương

Tổng số CBCNV 48

(Nguồn: Phòng nhân sự Công ty)

Hiện nay, thu nhập bình quân của Công ty là 4,5 triệu đồng/người/tháng Cán

bộ nhân viên trong Công ty thường xuyên được cử đi đào tạo trong và ngoài nướcnhằm nâng cao trình độ chuyên môn, bổ sung kiến thức

Nguồn lực tài chính:

Do đặc điểm các đơn hàng Công ty thực hiện thường có giá trị lớn nên đòihỏi Công ty luôn phải đảm bảo năng lực tài chính của mình để cam kết với kháchhàng và các nhà cung ứng Quỹ tín dụng của Công ty như sau:

+ Ngân hàng Thương mại CP Quân đội

Địa chỉ: Số 2 Liễu Giai - Ba Đình - Hà Nội

Số tiền tín dụng: 30.000.000.000VNĐ

+ Ngân hàng Thương mại CP Kỹ thương Việt nam - Chi nhánh Đông Đô

Địa chỉ: Tòa nhà 18T1 - Trung Hòa - Cầu Giấy - Hà Nội

Số tiền tín dụng: 55.000.000.000VNĐ

+ Ngân hàng Ngoại thương Việt nam - chi nhánh Thăng Long

Địa chỉ: Tòa nhà 98 Hoàng Quốc Việt - Cầu Giấy - Hà Nội

Uy tín, danh tiếng, thương hiệu:

Hiện nay, Công ty được đánh giá là Công ty hàng đầu cung cấp và triển khailắp đặt đường trục (đường WDM chạy trên quang) ở Việt Nam Mặc dù còn nhiềukhó khăn, nhất là khi Công ty khá nhỏ so với các đối thủ cạnh tranh như các công tycon của các tập đoàn viễn thông, các công ty của nước ngoài vv nhưng Công ty đãphần nào có được những thành công riêng và nỗ lực không ngừng để có được chỗđứng trên thị trường

3.3 Kết quả điều tra thực trạng hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của công ty Cổ phần Công nghệ Đông

Trong thời gian thực tập tại Công ty, tác giả đã tiến hành phát phiếu điều tratrắc nghiệm (phụ lục 1) tới các nhà quản trị và nhân viên phòng kinh doanh củaCông ty từ ngày 24/05 đến ngày 28/05/2011 Số phiếu phát ra là 10 phiếu, thu về 10phiếu (danh sách phụ lục 2) Kết quả của đợt khảo sát đã sử dụng phần mềm SPSS

để phân tích (phụ lục 3) Từ kết quả xử lý phiếu điều tra cho thấy:

Thị trường của Công ty tập trung chủ yếu ở Hà Nội Đây là thị trường truyềnthống của Công ty, với kinh nghiệm đã có trên thị trường này sẽ là những điều kiệnrất tốt để Công ty thực thi chiến lược TNTT trong thời gian tới

Khách hàng chủ yếu của Công ty là các công ty khai thác viễn thông ở ViệtNam Đây là tập khách hàng thường mua hàng của Công ty với một khối lượng lớn,hàng hóa có giá trị cao nên đòi hỏi Công ty luôn phải cố gắng, không ngừng nângcao chất lượng sản phẩm, dịch vụ để giữ chân khách hàng

Hình 3.2 Biểu đồ thị trường và tập khách hàng chủ yếu của Công ty Cổ phần

Công nghệ Đông Dương

(Nguồn: Kết quả xử lý phần mềm SPSS)

Kết quả thực hiện chiến lược TNTT của Công ty trong giai đoạn trước đềuđược các phiếu đánh giá là đạt mục tiêu đã đề ra (hình 3.3) Đây cũng là nhữngthuận lợi để Công ty hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường trong thời gian tới