Các công cụ phi thống kêCác công cụ phi thống kê

Các công cụ phi thống kê• Cách thức giải quyết vấn đề chất lượng Problem Solving • Nhóm chất lượng Quality Control Cirle • Kích thích tư duy Brainstorming • Lập chuẩn đối sánh Benchmark

Trang 1

Các công cụ phi thống kê

• Cách thức giải quyết vấn đề chất lượng (Problem

Solving)

• Nhóm chất lượng (Quality Control Cirle)

• Kích thích tư duy (Brainstorming)

• Lập chuẩn đối sánh (Benchmarking)

• Phân tích kiểu sai hỏng và tác động (Failure Mode and

Effect Analysis – FMEA)

Trang 2

Cách thức giải quyết vấn đề chất lượng

(Problem Solving)

CÁCH THỨC GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ CHẤT LƯỢNG

Xác định vấn đề

Phân tích

Quan sát Kết luận

Hành động Kiểm tra

6

7

Trang 3

Xác định vấn đề

• Tính cấp thiết của vấn đề cần giải quyết

• Bối cảnh và diễn biến của vấn đề

• Những thiệt hại do vấn đề gây ra

• Chủ đề và mục tiêu

• Người chịu trách nhiệm chính

• Kinh phí cho giải quyết vấn đề

• Kế hoạch giải quyết

Trang 4

 Quan sát dưới nhiều góc độ khác nhau để tìm ra các

biến đổi trong các kết quả và tìm nguyên nhân

 Đến hiện trường thu thập số liệu cần thiết

Trang 5

Phân tích

 Nêu ra những giả thuyết, đề xuất những nguyên nhân chủ yếu

 Vẽ biểu đồ nhân quả, nêu những nguyên nhân có liên quan

 Sử dụng thông tin thu được và loại bỏ những thông tin hầu như không liên quan đến vấn đề

 Đánh dấu trên biểu đồ những nguyên nhân chính

Xem xét thử nghiệm giả thuyết để tìm ra nguyên nhân chính

 Đi sâu tìm hiểu, điều tra thêm qua thử nghiệm đối với những nguyên nhân có thể là nguyên nhân chính

 Đối chiếu các thông tin điều tra để quyết điịnh nguyên nhân nào là nguyên nhân chính.

Trang 6

Hành động

• Phải đảm bảo hành động khắc phục không làm nảy

sinh thêm vấn đề Nếu có, phải có biện pháp xử lý.

• Đề xuất các phương án hành động Lựa chọn phương

án tốt nhất để triển khai thực hiện.

Trang 7

Kiểm tra

• So sánh các biểu đồ trước và sau khi cải tiến

• Chuyển đổi kết quả thu được thành thực tiễn và so

sánh với mục tiêu

• Ghi lại tất cả các kết quả dù tốt hay xấu

Trang 8

Tiêu chuẩn hoá

• Luôn sử dụng quy tắc 5W + 1H để nhận dạng vấn đề

một cách rõ ràng

• Chú trọng đào tạo và huấn luyện

• Phân công trách nhiệm rõ ràng

Trang 9

Kết luận

• Tổng kết lại vấn đề còn tồn tại.

• Tổng kết lại kinh nghiệm giải quyết tốt vấn đề

• Lập kế hoạch những gì cần làm trong tương lai để

khắc phục những vấn đề còn tồn tại

Trang 10

Nhóm chất lượng Quality Control Circle - QCC

Trang 11

Nhóm chất lượng là gì

“Đó là một nhóm công nhân thuộc cùng bộ phận sản xuất thường gặp gỡ mỗi tuần một giờ để thảo luận các vấn đề liên quan đến công việc, lần tìm các nguyên nhân, đề xuất biện pháp giải quyết và tiến hành sửa chữa trong khả năng của họ” (International Association of Quality Cirle – IAQC)

“Đó không phải là một cơ chế, một thứ mốt nhất thời hay một chương trình, mà là một cách làm việc, một sự thay đổi thói quen bảo thủ trong suy nghỉ của con người Nhóm chất lượng không thay đổi cơ cấu quản lý hay tổ chức mà sẽ thay đổi mối quan hệ giữa người với người trong công việc” (General Electric – GE)

Trang 12

Nhóm chất lượng là gì

Tóm lại: “QC là một hệ thống quản lý mang tính tập thể Đó là một nhóm nhỏ những người làm các công việc tương tự hoặc có liên quan, tập hợp lại một cách tự nguyện, thường xuyên gặp gỡ nhau để thảo luận và giải quyết một chủ đề có ảnh hưởng đến công việc hoặc nơi làm việc của họ”

Đặc điểm:

 Nhóm nhỏ (3,5,7 – 10)

 Nhóm thường xuyên gặp gỡ nhau vào thời gian cố định

 Tập hợp lại một cách tự nguyện

 Mối quan tâm chung: phát hiện, điều tra và giải quyết vấn đề

 Sự khác nhau giữa tổ và nhóm là gì? file

Trang 13

Những nguyên tắc cơ bản của NCL

1 Tự nâng cao trình độ

2 Hoạt động tự nguyện

3 Hoạt động nhóm

4 Động viên mọi người tham gia

5 Áp dụng các kỹ thuật kiểm tra chất lượng

6 Nhóm chất lượng bắt nguồn từ nơi làm việc

7 Làm cho các hoạt động nhóm chất lượng tồn tại lâu bền

8 Cùng nhau phát triển

9 Sự sáng tạo

10 Ý thức về chất lượng, ý thức về những vấn đề tồn tại, và ý thức về sự cải tiến

Trang 14

Lợi ích của QCC

 Hợp tác giải quyết vấn đề có nhiều lợi thế:

 Có thể giải quyết được nhiều loại vấn đề hơn

 Trục trặc được trình bày cho nhiều người đa dạng hơn về kiến

thức, kỹ năng và kinh nghiệm.

 Những vấn đề vượt quá phạm vi phòng ban hoặc các giới hạn

chức năng có thể được xử lý dễ hơn.

 Các kiến nghị dễ được thực hiện hơn là những ý kiến cá nhân

 Vấn đề được xem xét toàn diện hơn, có nhiều giải pháp hơn

 Giải pháp có tính khả thi hơn.

Trang 15

 Nhân viên sẽ được động viên để luôn cải tiến chất lượng công việc nếu phương pháp quản lý thích hợp:

• Các thành viên nhóm được nâng cao kiến thức và khả năng của

mình thông qua việc đào tạo và tham gia vào việc giải quyết vấn đề;

• Trao đổi thông tin trong tổ chức được cải thiện tốt hơn

• Nâng cao được chất lượng sản phẩm và dịch vụ do người lao

động ý thức được về chất lượng

• Giảm bớt lãng phí và nâng cao thu nhập của người lao động…

Lợi ích của QCC

Trang 16

Mục tiêu của QCC

 Tạo môi trường làm việc thân thiện:

 Cải thiện hành vi giao tiếp

 Xây dựng tinh thần đồng đội và hỗ trợ nhau cùng phát triển

 Mở rộng hợp tác và liên kết tất cả các cấp của tổ chức

 Huy động nguồn nhân lực thông qua:

 Thu hút mọi người vào công việc

 Nâng cao tinh thần làm việc, phát triển ý thức về chất lượng và cải tiến

 Tạo cơ hội cho thành viên phát huy tài năng

Trang 17

 Nâng cao trình độ làm việc của nhân viên:

 Đào tạo các phương pháp giải quyết vấn đề

 Thảo luận nhóm, kích thích sự sáng tạo của mỗi người

 Nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức:

 Cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, giảm phiền

hà cho khách hàng

 Giảm lãng phí, nâng cao năng suất lao động

Mục tiêu của QCC

Trang 18

Đưa ra vấn đề

Phân tích vấn đề

Xác định lại vấn đề

Xác định các

GP thay thế Đánh giá các

Trang 19

Bước 1: Đưa ra vấn đề

Phải vận dụng cách nêu/đề cặp đến vấn đề

Chỉ ra những dấu hiệu nhận biết vấn đề nan giải

Bước 2: Phân tích đánh giá vấn đề

Trang 20

Bước 4: Xác định các giải pháp thay thế

 Không loại bỏ bất cứ giải pháp khả thi nào khi nhóm

chưa thảo luận xong

 Áp dụng kỹ thuật brainstorming để phát huy trí tuệ của mọi người

Các bước thực hiện QCC

Trang 21

Bước 5: Đánh giá các phương án

Tiếp tục áp dụng kỹ thuật Brainstorming

Các câu hỏi để đánh giá các phương án:

 Phương án nào sẽ cung cấp giải pháp tối ư?

 Lợi ích rõ ràng nhất là gì?

 Rủi ro có phương án là gì?

 Chi phí là bao nhiêu?

 Có phát sinh vấn đề mới không?

Trang 22

Bước 6: Thực hiện quyết định

 Ai tham gia?

 Mức độ tham gia như thế nao?

 Thời điểm, địa điểm triển khai?

 Quyết định sẽ ảnh hưởng đến ai?

 Liệu có chệch hướng không?

 Các kết quả sẽ được báo cáo và xác minh như thế nào?

Trang 23

Bước 7: Đánh giá kết quả

 Kiểm tra giải pháp so với kết quả mong muốn

 Áp dụng chu trinh PDCA để cải tiến

Bước 8: Báo cáo với ban lãnh đạo

Nếu vấn đề nắm ngoài khả năng, trách nhiệm của nhóm thì cần trình lên cấp quản lý cao hơn hoặc ban lãnh đạo giải quyết

Tham khảo các bước của QCC file

Trang 24

Đánh giá hoạt động QCC

hàng

Bảo dưỡng máy móc

Trang 25

Tình huống liên quan đến QCC

Tình huống thứ 1 file

Tình huống thứ 2

Tình huống thứ 3

Trang 26

Kích thích tư duy - Brainstorming

Trang 27

 Khái niệm

Tấn công não là một dòng ý tưởng không hạn chế do một nhóm đưa ra, là kỹ thuật để làm bật ra những suy nghĩ sáng tạo của mọi người, nhằm tạo ra và làm sáng tỏ một danh mục các ý kiến, giải quyết một vấn đề.

Trang 28

 Tác dụng

• Lựa chọn chủ đề với sự nhất trí của các thành viên.

• Xác định nguyên nhân có thể của vấn đề.

• Xác định những giải pháp phù hợp cho vấn đề và các

cơ hội tiềm tàng để cải tiến chất lượng

Trang 29

 Các bước thực hiện

• Thông báo chủ đề cho các thành viên.

• Thu thập các ý kiến.

• Đánh giá các ý kiến và tìm ra giải pháp cho vấn đề.

Trang 30

 Nguyên tắc áp dụng

• Tạo bầu không khí tự do, cho mọi người cơ hội được

nói.

• Ghi lại tất cả các ý kiến.

• Không phê bình, chỉ trích các ý kiến.

• Không bắt buộc chứng minh, giải thích các ý kiến.

• Mỗi người có ý kiến riêng và không hạn chế ý kiến.

• Kết hợp và phát huy ý kiến của người khác.

Trang 31

• Xây dựng kế hoạch kinh doanh

Trang 32

 Nghiên cứu tình huống thực tế sử dụng kỹ thuật Brainstorming file

Trang 33

Lập chuẩn đối sánh – Banchmarking

Trang 34

 Khái niệm:

“Phương pháp chuẩn đối sánh là một quá trình có hệ thống

và liên tục đánh giá sản phẩm, dịch vụ và các quá trình của một tổ chức đã được xác nhận là đại diện cho những phương thức làm việc tốt nhất nhằm mục đích cải tiến doanh nghiệp mình” - Michael Spendolini

“Benchmarking là một quá trình liên tục đánh giá, đo lường sản phẩm, dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất hoặc những tổ chức dẫn đầu trong ngành” – David Kearns – Chủ tịch tập đoàn Xerox

Trang 35

“Benchmarking là quá trình tìm hiểu liên tục và áp dụng những kinh nghiệm thực tiễn tốt hơn nhằm đạt khả năng cạnh tranh cao hơn” – Westinghouse

Tóm lại: “Chuẩn đối sánh là một phương pháp được sử dụng

để so sánh trạng thái hoặc hiệu quả hoạt động giữa tổ chức của bạn với các mô hình thực hành đã được tiêu chuẩn hóa, hoặc với các tổ chức khác tương tự Nó cũng được sử dụng trong nội bộ một tổ chức để so sánh các hoạt động giống nhau

ở các vị trí, bộ phận hay phòng nghiệp vụ khác nhau Nó là một quá trình có hệ thống và liên tục”.- NSCLVN

Trang 36

 Tác dụng

Phân tích vị thế cạnh tranh của chính mình so với đối thủ Xác lập các mục tiêu và thiết lập thứ tự ưu tiên cho việc chuẩn bị các kế hoạch nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Học hỏi kinh nghiệm của đối thủ, tìm cơ hội cải tiến chất lượng

Trang 37

 Benchmarking áp dụng ở đâu

Chuẩn đối sánh chỉ nên được áp dụng đối với các quá trình và tham số mà có thể chuẩn hóa; nếu không có thể mang đến kết quả sai.

Trang 38

 Các dạng Banchmarking

 Chuẩn đối sánh nội bộ.

 Chuẩn đối sánh với bên ngoài.

 Chuẩn đối sánh chức năng.

 Chuẩn đối sánh về tính cạnh tranh.

 Chuẩn đối sánh về quá trình.

 Chuẩn đối sánh về kết quả hoạt động.

 Chuẩn đối sánh chiến lược.

 Chuẩn đối sánh tổng quát.

Trang 39

 Các bước thực hiện Banchmarking

Bước 1: Chuẩn bị

Bước 2: Thực hiện

Bước 3: Hoàn thiện

Trang 40

Các bước thực hiện Banchmarking

Bước 1: Chuẩn bị

 Xác định nhu cầu, có sự cam kết của lãnh đạo.

 Xác định các mục ưu tiên để Benchmarking.

 Thành lập đội Benchmarking, tiến hành đào tạo.

Trang 41

Đầu ra, kết quả, các yếu tố thành công

Tổ

chức

Đối tượng

Các quá trình thực tiễn, phương pháp

Thu thập và phân tích dữ liệu

Yếu tố nào quan trọng?

Phương pháp đo lường?

Ma trận Benchmarking xác định cơ hội cải tiến

Bước 1: Chuẩn bị (tt)

Trang 42

Bước 1: Chuẩn bị (tt)

 Sử dụng biểu đồ hình chữ Z

 Sử dụng biểu đồ rada (biểu đồ mạng nhện)

Trang 43

Bước 2: Thực hiện

 Thực hiện kế hoạch

 Báo cáo tiến độ thực hiện đến người phụ trách

 Kiểm soát tiến trình thực hiện

Bước 3: Hoàn thiện

 Đánh giá kết quả đạt được

 Tiếp tục so sánh chuẩn

 Cập nhật phương pháp tốt nhất

Trang 44

Kết quả khảo sát 203 công ty vào năm 1993: 59% nói rằng họ đã giảm được chi phí, 53% đã cải tiến được dịch vụ khách hàng, 50% cải tiến được chất lượng, và 51% cải tiến được năng suất

 Ngân hàng chuẩn đối sánh Quốc tế, một dịch vụ của American Productivity and Quality Center (APQC)

Trang 45

Phân tích kiểu sai hỏng và tác động –

FMEA – Failure Mode and Effects Analysis

 Tác dụng

 Một số tiêu chuẩn FMEA

 Khi nào thì thực hiện FMEA

 Các loại FMEA

 Các bước thực hiện FMEA

Phân tích kiểu sai hỏng và tác động ( Failure Mode

sinh ra sai sót, hậu quả và độ nguy kịch)

Trang 46

FMEA là một kỹ thuật được sử dụng trong khâu thiết kế sản phẩm và các quá trình sản xuất để phân tích các kiểu sai hỏng tiềm năng và tác động của chúng, xác định thứ

tự ưu tiên, lập và thực hiện các phương án loại trừ các nguyên nhân gây ra các kiểu sai hỏng trọng yếu, phòng ngừa không cho các khuyết tật xuất hiện, cải thiện tính

an toàn của sản phẩm.

Trang 47

 Tác dụng

hỏng trước khi chúng xảy ra.

hỏng.

đến các dạng hư hỏng.

giảm thiểu rủi ro.

Trang 48

 Một số tiêu chuẩn FMEA

• Quân đội: MIL-HDBK-338 và MIL-HDBK-338B.

• Nhà SX ô tô: SAE J1739 FMEAs, hoặc sử dụng tiêu

chuẩn của Nhóm hành động ngành công nghiệp ô tô (AIAG FMEA), Daimler Chrysler, Ford, hoặc phương pháp luận của GM FMEA.

• Các ngành công nghiệp khác: thường sử dụng một

trong những tiêu chuẩn của FMEA hoặc IEC 60812,BS 5760.

Trang 49

 Khi nào thì thực hiện FMEA

• Khi triển khai thực hiện một qui trình hoặc dịch vụ

mới.

• Khi xem xét lại một qui trình.

• Khi đề xuất các ý kiến xem xét lại một qui trình đã có

dựa vào những báo cáo về những việc xảy ra bất ngờ trong qui trình này.

Trang 50

 Các loại FMEA

• Hệ thống – tập trung vào toàn bộ những chức năng hệ

thống.

• Thiết kế – tập trung vào công việc thiết kế.

• Qui trình – tập trung vào qui trình chế tạo và lắp ráp.

• Dịch vụ – tập trung vào chức năng dịch vụ.

• Phần mềm – tập trung vào chức năng phần mềm.

Trang 51

Bước 1: Xác định SP, chi tiết, bộ phận của SP hoặc các công đoạn của qui trình.

Bước 2: Liệt kê mọi loại hỏng có thể xảy ra đối với mỗi

SP, chi tiết, công đoạn.

Bước 3: Ghi ra tác động của mỗi loại hỏng đối với toàn

bộ chức năng của SP hoặc hệ thống.

Bước 4: Liệt kê các nguyên nhân có thể với mỗi loại hỏng

Trang 52

Bước 5: Đánh giá các loại hỏng theo thang từ 1 - 10:

 O - Occurrence rate: xác suất xảy ra đối với mỗi loại hỏng

 S – Severity: mức hoặc tính nghiêm trọng của tình trạng hỏng.

 D - Detection: Khả năng phát hiện hỏng

Giá trị 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 Khả năng xảy ra thấp Hầu như chưa chắn chắn sẽ

xảy ra

S Không nghiêm trọng, chỉ

gây rắc rối nhỏ Hỏng hoàn toàn, an toàn bắp bênh

D Dễ phát hiện Không chắc phát hiện được

Trang 53

Bước 6: Tính hệ số rủi ro ưu tiên

RPN = S x O x D Bước 7: Nêu ngắn gọn những biện pháp cần thiết

 Phòng ban, cá nhân chịu trách nhiệm

 Thời hạn dự kiến phải hoàn thành

Tham khảo thêm các bước mô hình FEMA file

Sự cố thu hồi xe Lexus của Toyota là bài học kinh nghiệm

Phân tích FMEA về nguyên nhân sai lỗi trong ngành sản xuất ôtô, tác giả Nguyễn Đình Cung, Vietsciences, 2007

Trang 54

Hai phương pháp quản lý chất lượng khác

Phương pháp 5S

Phương pháp Six Sigma

Trang 56

Phương pháp 5S

5S là chương trình được áp dụng trong các tổ chức nhằm xây dựng nề nếp, tác phong cho người lao động; cải thiện điều kiện lao động và không khí làm việc trong tập thể, hoàn thiện môi trường làm việc.

Định dạng
Số trang	75
Dung lượng	580 KB