Phân tích Quản trị chiến lược công ty KUONI

Kuoni stands for reliability, best value for money, quality and fairness inbusiness.” Từ sứ mệnh của Kuoni cho thấy: Hoạt động kinh doanh cốt lõi: tập trung vào 3 lĩnh vực kinh doanh chí

PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN KUONI

I Lịch sử quản trị chiến lược công ty

Kuoni là một trong những công ty cung cấp dịch vụ du lịch hàng đầu thếgiới, được thành lập bởi Alfred Kuoni vào năm 1906 Từ những năm trướcchiến tranh thế giới thứ 2, Kuoni đã mở rộng thêm nhiều văn phòng kinhdoanh trên toàn thi trường Thụy Sĩ Nhận thấy Thụy Sĩ là một thị trườngquá nhỏ cho tham vọng phát triển của mình, những năm sau chiến tranh thếgiới thứ 2, Kuoni ngay lập tức bắt đầu chiến lược toàn cầu hóa bằng việc

mở các công ty con tại Ý, Pháp, thành lập một văn phòng đại diện ở NhậtBản và gia nhập thị trường Anh bằng việc mua lại Kingdom’s Challis &Benson Ltd

Đến những năm 1990-1999, Kuoni phát động một chiến lược mua lại,Kuoni xác định sẽ duy trì vị trí dẫn đầu trong ngành du lịch và tập trung vào

nổ lực kéo dài sự hợp nhất cho đến thời điểm chuyển giao thế kỉ Hàng loạtcác vụ mua lại và sáp nhập được công ty thực hiện tại các thị trường: Mĩ,Bắc Âu và Ấn Độ

=> KẾT LUẬN

- Hoạt động kinh doanh truyền thống của Kuoni là: tổ chức chương

trình du lịch giải trí, tư vấn cho khách hàng và cung cấp các dịch vụ du lịchtại điểm đến thông qua các kênh phân phối khác nhau

- Triết lý kinh doanh toàn diện của Alfred Kuoni_ người sáng lập ra

công ty là chăm sóc khách hàng, tập trung vào việc tạo điều kiện cho "dulịch là thoải mái, thiết thực, và an toàn"

- Khả năng tích lũy từ quá trình lịch sử: văn hóa quản lý quốc tế của

Kuoni

II Sứ mệnh - Viễn cảnh

1 Sứ mệnh:

Vào năm 2000, Kuoni tuyên bố sứ mệnh:

“We are committed to creating best value for people: our customers,employees, shareholders and business partners

We strive to be successful in our core business activities: Leisure Travel,Business Travel and Incoming

We motivate our staff by encouraging entrepreneurship and innovation

at all levels

We think and act internationally

We strive to enhance shareholder value

We support environmentally friendly solutions

Kuoni stands for reliability, best value for money, quality and fairness inbusiness.”

Từ sứ mệnh của Kuoni cho thấy:

Hoạt động kinh doanh cốt lõi: tập trung vào 3 lĩnh vực kinh doanh

chính: Leisure Travel (Du lịch giải trí), Business Travel ( Du lịch công vụ)

và Incoming ( Cung cấp các dịch vụ tại điểm đến)

Giá trị: sự tin cậy, giá trị tốt nhất cho đồng tiền, chất lượng, công bằng Các giá trị cam kết: Kuoni cam kết tạo giá trị tốt nhất cho mọi người:

khách hàng, nhân viên, cổ đông và các đối tác kinh doanh

2 Viễn cảnh:

Nguyên bản: ( Trích Báo cáo thường niên năm 2006).

“The Kuoni Vision is centred on three prime notions:

- Kuoni is the world's best and most successful travel company

- Our people make the difference, delivering exceptional service withpassion each and every time

- We apply the leading combination of knowledge and technology.”

Dịch là:

“ Viễn cảnh của Kuoni tập trung vào ba khái niệm chính:

 Kuoni là công ty du lịch tốt nhất và thành công nhất thế giới

 Chúng tôi tạo ra sự khác biệt, cung cấp các dịch vụ đặc biệt với niềmđam mê mọi lúc mọi nơi

 Chúng tôi vận dụng sự kết hợp giữa kiến thức và công nghệ hàngđầu

KẾT LUẬN: Với một tuyên bố sứ mệnh và viễn cảnh rõ ràng như trên,

có thể nhận ra rằng việc kinh doanh của Kuoni không chỉ đơn thuần là vìmục đích lợi nhuận mà còn mong muốn đêm đến dịch vụ tốt nhất cho kháchhàng, với khả năng tư vấn của mình giúp con người trải nghiệm nhữngkhoảnh khắc hoàn hảo

PHẦN 2 : PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Giới hạn nghiên cứu:

- Lĩnh vực kinh doanh: ngành kinh doanh lữ hành

- Thời gian: từ năm 2000 – 2010

- Không gian: Thụy Sĩ

1) Môi trường vĩ mô

a Môi trường toàn cầu

Trong giai đoạn 2000-2010 môi trường toàn cầu có 5 khuynh

hường chính ảnh hưởng đến ngành:

 Bất ổn chính trị:

Tình hình chính trị trên toàn thế giới diễn biến phức tạp Điển hình làcác cuộc khủng bố tại Mỹ vào năm 2000, tại Thổ Nhĩ Kì năm 2006, bất ổnchính trị ở Kenya và thảm họa sóng thần ở châu Á và Ấn Độ Dương

 Xu hướng tiêu dùng của khách du lịch thay đổi:

Các thị trường mới nổi phát triển nhanh chóng như Brazil, Ấn Độ,Trung Quốc,… buộc ngành công nghiệp Du lịch tập trung sự chú ý hơn nữa

về tiếp thị và phát triển sản phẩm tại các thị trường mới, đặc biệt là châu Á

Ở các nước phương Tây, độ tuổi trung bình của người dân ngày càng tăngcùng với sự nhận thức cao về môi trường dẫn đến tập trung nhiều hơn củangười tiêu dùng về tính xác thực trong các điểm đến, sản phẩm và trảinghiệm du lịch

 Kinh tế thế giới phục hồi và tăng trưởng trở lại:

Nền kinh tế thế giới đang phục hồi sau thời gian khủng hoảng tài chính

và suy thoái kinh tế => nhu cầu đi du lịch của người dân tăng

 Sự phát triển của công nghệ:

Sự nổi lên của mạng internet và truyền thông di động đã đóng to lớntrong ngành du lịch Khách hàng dễ tiếp cận với các sản phẩm và …

 Biến đổi khí hậu toàn cầu và gia tăng dịch bệnh:

Sự nóng lên của trái đất được đi kèm với một sự suy giảm nhanh chóngbăng ở biển Bắc cực, thúc đẩy sự tan chảy của lớp băng Nam Cực và từsông băng của thế giới Từ năm 2001 đến 2010, đã có 511 sự kiện liên quancơn bão nhiệt đới làm gần 170.000 người bị giết hại, hơn 250 triệu người bịảnh hưởng Dịch cúm gia cầm và SARS bùng phát tại châu Á, vius gây bệnhthan ở Mỹ cũng làm lượng khách du lịch giảm đi đáng kể.

b Môi trường kinh tế:

Nhìn chung nền kinh tế đang có dấu hiệu phục hồi Giá trị đồng francThụy Sĩ đã tăng đáng kể so với các đồng tiền quan trọng như: đồng đô la

Mỹ, đồng bảng Anh, đồng Yên Nhật, đồng Euro

c Môi trường nhân khẩu học:

Người dân Thụy Sĩ thích các kỳ nghỉ dài ngày ở nước ngoài hơn so vớiviệc đi du lịch ngắn ngày ở trong nước

d Môi trường chính trị- pháp luật:

Thụy Sĩ đã ký kết thỏa thuận song phương với Liên minh châu Âu nhằmnới lòng các giới hạn và xuất nhập cảnh Ngoài ra còn quy định chặt chẽviệc thực hiện chính sách môi trường

2) Môi trường ngành:

a Định nghĩa ngành và mô tả ngành:

Định nghĩa ngành: Ngành kinh doanh lữ hành là ngành bao gồm một

nhóm các doanh nghiệp thực hiện một, một số hoặc tất cả các công việctrong quá trình tạo ra và chuyển giao sản phẩm từ lĩnh vực sản xuất sanglĩnh vực tiêu dùng với mục đích hưởng hoa hồng hoặc lợi nhuân Kinhdoanh lữ hành có thể là kinh doanh một hoặc nhiều hơn một, hoặc tất cả cácdịch vụ và hàng hóa thỏa mãn hầu hết các nhu cầu thiết yếu, đặc trưng vàcác nhu cầu khác của khách du lịch

Mô tả ngành: Ngành kinh doanh lữ hành là ngành tập trung, ngành

đang trong giai đoạn tái cấu trúc với sự cạnh tranh giữa các công ty du lịchtrong ngành

b Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh:

Đối thủ cạnh tranh trong ngành Cao

Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Thấp

Năng lực thương lượng của người mua Cao

Năng lực thương lượng của nhà cung cấp Thấp

d Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi ngành:

Các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi trong ngành gồm:

Công nghệ thông tin: giúp giảm chi phí xử lý thông tin, tăng tốc độ

chuyển giao thông tin và phục hồi và tăng cường sự tham gia của kháchhàng trong việc kiểm soát các giao dịch Sự hiện diện của Internet vàthương mại điện tử tạo ra hệ thống phân phối mới trong ngành du lịch

Đa dạng trong hành vi đi du lịch: là yếu tố tạo ra sức ép cạnh tranh

buộc các công ty thỏa mãn nhu cầu, đáp ứng chất lượng, cung cấp cácchương trình du lịch đa dạng cho khách hàng

e Các nhân tố then chốt thành công trong ngành:

Các nhân tố then chốt thành công trong ngành là:

Sự đổi mới: là chìa khóa giúp cho các doanh nghiệp lữ hành tạo được

lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách tăng giá trị thông qua cải thiện chấtlượng hoặc giảm chi phí

Nắm bắt hành vi tiêu dùng của khách: nền tảng cho tất cả các hoạt

động tiếp thị được thực hiện nhằm phát triển, quảng bá và bán các sảnphẩm du lịch

Quan hệ với nhà cung cấp: các nhà cung cấp bảo đảm cung ứng

những yếu tố đầu vào cho các nhà kinh doanh lữ hành liên kết các dịch vụmang tính trọn vẹn và làm tăng giá trị sử dụng của chúng để bán cho khách

du lịch với mức giá gộp Nếu không có được mối quan hệ mật thiết giữacác nhà cung cấp thì doanh nghiệp lữ hành không thể tổ chức được cácchuyến du lịch

KẾT LUẬN CHUNG VỀ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Từ những phân tích về khuynh hướng thay đổi chính trong các môitrường, nhóm rút ra nhưng cơ hội và đe dọa cho ngành kinh doanh lữ hànhnhư sau:

I Chiến lược cấp công ty

Chiến lược tập trung vào lĩnh vực kinh doanh côt lõi:

Tuyên bố sứ mệnh năm 2000 của Kuoni đã xác định là công ty sẽ tậptrung vào 2 lĩnh vực kinh doanh chính đó là: Du lịch giải trí ( LeisureTravel) và Destination Manangement (Quản lý điểm đến) Trong đó,Leisure Travel là lĩnh vực kinh doanh chính của công ty, chiếm hơn 80%doanh thu

Chiến lược này giúp công ty thiết lập được một lợi thế cạnh tranh mạnh

mẽ và đem lại lợi nhuận dài hạn trong tương lai Để theo đuổi chiến lượcKuoni thực hiện việc cung cấp các dịch vụ du lịch trên cơ sở bành trướng thịtrường và đa dạng hóa sản phẩm Kuoni thực hiện các hành động chiếnlược:

- Mua lại: Để thực hiện chiến lược tập trung, Kuoni duy trì một

chính sách liên kết dọc ớ mức thấp, mua lại có chọn lọc nhằm giúp công ty

mở rộng thêm danh mụ sản phẩm tập trung vào hai lĩnh vực kinh doanhchính Các công ty được lựa chọn mua lại chủ yếu tập trung ở các thị trườngBắc Âu, Ấn Độ, Mỹ, Thụy Sĩ và UK

- Liên doanh và đầu tư xây dựng mới: bằng cách thiết lập quan hệ

đối tác chiến lược với Swiss International Airlines, giúp Kuoni hạn chế rủi

ro ảnh hưởng từ hàng không, đồng thời được hưởng lợi từ các dịch vụchuyến bay và được quảng bá trên trang web của công ty này(2008) Đầu tưxây dựng mới công ty con VFS Global tại Ấn Độ hoạt động trong lĩnh vựccung cấp visa cho khách du lịch và khách hàng Chính Phủ giúp đa dạng hóasản phẩm tạo thuận tiện cho khách hàng khi đi du lịch

II Chiến lược toàn cầu

a Sự hiện diện toàn cầu

Đến năm 2010, Kuoni và các thương hiệu của nó hoạt động trên tất cảcác châu lục và hơn 45 quốc gia, từ Bắc Mỹ đến châu Âu, châu Phi, châu Á

và Úc Hai thị trường đóng góp doanh thu lớn nhất của Kuoni là Thụy Sĩ vàScandinavia với tỉ trọng doanh thu trên 50% Trong khi các thị trường Bắc

Mỹ, Châu Âu trong giai đoạn này có tỷ trọng doanh thu suy giảm thì Châu

Á tuy là thị trường có tỉ trọng doanh thu ít nhất trong 5 khu vực nhưng tỉtrọng của nó lại có xu hướng tăng, đặc biệt là những năm về sau ( từ 6,3%năm 2003 tăng 11,28% năm 2010)

Trong giai đoạn 2000-2010, Kuoni tập trung vào 2 thị trường chính làScandinavia và châu Á.

b Cơ hội và thách thức

 Cơ hội

Nhận thấy Thụy Sĩ là một thị trường quá nhỏ bé để Kuoni phát triểnnhững hoạt động của mình, do đó công ty đã đẩy mạnh dịch chuyển kinhdoanh ra thị trường nước ngoài nhằm mở rộng thị trường, mang lại nhiều

cơ hội phát triển mới:

- Gia tăng thu nhập, có cơ hội lớn trong việc khai thác nguồn khách

du lịch

- Cơ hội hợp tác với các đối tác nước ngoài thông qua đó mở rộnghoạt động kinh doanh, mở rộng mạng lưới đại lý gửi khách và nhận kháchcủa công ty nước ngoài

- Dịch chuyển sức mạnh của Tập đoàn – kinh nghiệm, sự chuyênnghiệp trong việc điều hành tour, thiết kế và xây dựng các chương trình dulịch cũng như danh mục sản phẩm đa dạng

- Gia tăng sự hiện diện, mang hình ảnh và sản phẩm của Kuoni đếnvới nhiều khách hàng hơn trên toàn thế giới

 Thách thức

- Sức ép giảm thiểu chi phí: Thách thức của Kuoni khi mở rộng hoạtđộng của mình trong các thị trương này là quan hệ tốt với nhà cung ứng địaphương để có được sản phẩm với mức chi phí thấp và giá cả cạnh tranh

- Sức ép địa phương cao: Việc tìm hiểu nắm bắt nhu cầu khách hàng

để tạo ra các chương trình du lịch và dịch vụ đáp ứng với nhu cầu cũng như

sự phù hợp văn hóa là một nhân tố quan trọng giúp Kuoni đứng vững ở thịtrường nước ngoài Ngoài ra, những chính sách của chính phủ nước sở tạicũng gây ra khó khăn cho công ty khi thâm nhập thị trường, đặc biệt làTrung quốc

c Cách thức thâm nhập thị trường

Kuoni lựa chọn chiến lược xuyên quốc gia cho mỗi thị trường và thâmnhập thị trường bằng các cách thức thiết lập công ty con sở hữu toàn bộthông qua mua lại và liên doanh với một công ty tại nước chủ nhà

- Thị trường Scandinavia:

+ Năm 2000-2001, mua lại tập Apollo Resor AB ở Stockholm, thương

hiệu du lịch lớn ở Châu Âu Việc mua lại Apollo giúp Kuoni trở thành tổchức du lịch lớn thứ ba ở Thụy Điển

+ Năm 2005, mua lại Reisetorget-chuyên gia bán hàng trực tuyến tại

Scandinavia đã tăng cường vị thế của Kuoni trong việc bán sản phẩm dulịch trực tuyến tại thị trường này

+ Năm 2006, mua lại Avontuur, chuyên gia trong việc cung cấp các kì

nghỉ phiêu lưu ở Hà Lan VIệc mua lại này giúp cho Kuoni có được vị trímạnh mẽ trong phân khúc bán hàng trực tiếp, tăng cường hoạt động quản lýđiểm đến của mình

- Thị trường Châu Á:

Sự tăng trưởng kinh tế mạnh mẽ, cùng với xu hướng đi du lịch ngàycàng phát triển, người dân Châu Á, giai đoạn này, dành nhiều quĩ thời giancung như kinh phí cho việc đi du lịch nước ngoài Để thâm nhậm sâu hơnnữa vào thị trường này, Kuoni thực hiện mua lại hàng loạt các công ty như:

+ Sita Travel(2000) và giành được cương vị lãnh đạo trên thị trường Ấn

Độ, công ty kinh doanh du lịch nghỉ mát hàng đâu với các dịch vụ mới

+ Công ty quản lý điểm đến hàng đầu Đông Nam Á- Trails Holding

LTD(2006), Desert Adventures Tourism (DAT) ở Dubai DAT là một trongnhững công ty quản lý điểm đến quan trọng nhất và nổi tiếng nhất hoạt độngtrong vương quốc Ả Rập thống nhất và Oman.Mua ATM tạiMelbourne(2008)- công ty chiếm một vị trí vững chắc trong thị trườngnguồn của Ấn Độ và Viễn Đông

+ Năm 2010, năm giữ 30% cổ phần , Kuoni trở thành cổ đông lớn trong

Et-Trung Quốc và tiếp tục tham gia vào sự phát triển quan trọng ở thịtrường Trung Quốc Đầu tư này đánh dấu sự khởi đầu của một hợp tác lâudài cho Kuoni ở Trung Quốc, một thị trường được dự đoán sẽ tăng trưởngrất hấp dẫn

III.Chiến lược chức năng

1 Sản xuất:

Sản phẩm cao cấp của Kuoni được thiết kế, biên soạn riêng trongphạm vi giá cả, khách hàng đẳng cấp, các dịch vụ cao cấp với sự chú ý đặc

biệt đến từng khách hàng cá nhân Kuoni còn thành lập là Production &Procurement (P&P) để thực hiện tất cả các hoạt động mua sắm và sản xuấtcho các thị trường.

2 Nguồn nhân lực:

Mục tiêu chính của Kuoni là tận dụng tối đa tiềm năng của nhân viên,giữ lại kỹ năng và kinh nghiệm của họ về lâu dài Kuoni xây dựng mộtnhóm mô hình thẩm quyền để đảm bảo rằng tất cả nhân viên được cung cấpmôi trường làm việc thuận lợi và có cơ hội phát triển trong môi trường vănhóa làm việc mở Các hệ thống quản lý bồi thường, hệ thống IPD, quy trìnhquản lý kế thừa cùng với các chính sách đào tạo và phát triển cho toàn tậpđoàn cũng đươc Kuoni chú trọng xây dựng và hoạt động có hiệu quả

3 Marketing & Sales:

 Sản phẩm: cung cấp các dịch vụ tư vấn khách hàng, các tour

du lịch cao cấp, các sản phẩm du lịch Mice

 Phân phối: Thông qua các kênh phân phối khác nhau:các văn phòng bán lẻ, các trung tâm cuộc gọi, Internet và các ứng dụngcủa điện thoại thông minh Chiến lược phân phối của Kuoni nói rõ nó

có ý định tận dụng tối ưu tất cả các khả năng của Internet cung cấpnhư là một công cụ thông tin liên lạc , và do đó sắp xếp các sản phẩm

tư vấn chuyên sâu của Tập đoàn chặt chẽ hơn nữa với nhu cầu củakhách hàng cụ thể

 Truyền thông: các hoạt động quảng cáo của KUONI đềuthông qua truyền thông điện tử, quảng cáo trên web, ấn phẩm, các trangmạng xã hội…Kuoni sử dụng hệ thống xuất bản ấn phẩm CMP, áp dụng hệthống CMS cho việc thiết kế nội dung của tất cả các trang web nhằm tối ưuhiệu quả truyền thông

 Giá: Ở hầu hết các thị trường du lịch giải trí, kuoni có vị trítrong phân khúc giá trung và cao với thương hiệu kuoni

 R&D: KUONI tập trung nghiên cứu về các thị trường dulịch, các điểm đến cũng như hành vi tiêu dùng của khách du lịch (các nhucầu, mong muốn của khách) để có cơ sở trong việc thiết kế cũng như xâydựng cách thức xúc tiến việc bán sản phẩm

 Kuoni theo đuổi tham vọng đạt hiệu quả về đáp ứng khách hàngvượt trội

IV CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

1 Các đơn vị kinh doanh

SBU Du lịch giải trí Quản lí điểm đến

và Phía Nam

Khách cá nhân, nhóm có nhu cầu đi

du lịch kết hợp với hội nghị, hội thảo và tham gia các sự kiện đặc biệt

ở các thị trường Europe, North America, Africa, South Asia, Asia Pacific trong phân khúc cao cấp.

Giải

pháp

Tổ chức tour du lịch giải trí với tất

cả các loại hình và cung cấp cho khách hàng dưới hình thức những sản phẩm trọn gói hoặc các dịch vụ đơn lẻ.

Tập trung vào việc tổ chức và tư vấn các thỏa thuận du lịch đến một vùng nào đó cho các nhóm, khách du lịch

cá nhân, các khách hàng tổ chức có nhu cầu về các tour du lịch hội nghị, hội thảo, các sự kiện đặc biệt.

Tạo sự khác biệt bằng mạng lưới quản lý điểm đến rộng lớn, hỗ trợ tối

ưu nhu cầu và mong muốn của khách hàng tại điểm đến.

2 Chiến lược đầu tư cho các SBU: Chiến lược tạo sự khác biệt thông qua các cách thức đầu tư:

- Phát triển kênh phân phối qua Internet

- Phát triển một văn hóa tư vấn mới

- Định vị thương hiệu hàng đầu

- Thành lập bộ phận Procurement and production (P&P)

- Đào tạo nâng cao kỹ năng nhân viên

- Mở rộng mạng lưới thông qua mua lại, đầu tư mới hệ thống các cửa hàng, văn phòng đại diện.

V Cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát

1 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu 3 câp trược tuyến chức năng của Kuoni là một cơ cấu thấp,việc tối thiểu hóa số cấp quyền hành giúp công ty thực hiện tốt chiến lượccủa nó 3 cấp chính là: CEO, các bộ phận chức năng và các cấp đơn vị kinhdoanh (khu vực miền Bắc, khu vực miền Nam, đơn vị P&P thực hiện hoạtđộng mua sắm và sản xuất cho cả tập đoàn và bộ phận Điểm đến) Thôngqua cấu trúc tổ chức mới của công ty, ý đồ chiến lược công ty muốn thựchiện là: tập trung vào khách hàng hơn, quản lý chi phí hiệu quả nhằm cảithiện lợi nhuận

2 Hệ thống kiểm soát:

Kiểm soát tài chính: Kuoni đã phát triển một phương pháp kiểm soát tài

chính "lợi nhuận kinh tế" Để làm như vậy, công ty đã xác định một chỉ sốquản lý trung tâm hiệu quả được gọi là lợi nhuận kinh tế Kuoni (KEP)

Kiểm soát hành vi: Kuoni kiểm soát hành vi dựa trên Bộ Quy tắc ứng

xử với các bên liên quan của mình

VI Thành tựu

1 Thành tựu thị trường