CUỘC CÁCH MẠNG HÓA TỪ DELL docx

Khi tôi mới thành lập Dell, đầu tiên các khách hàng tương lai của hãng hầu như đã không hình dung rađược rằng làm sao việc mua bán máy vi tính lại có thể thực hiện qua điện thoại được..

CUỘC CÁCH MẠNG HÓA TỪ DELL

Nguyễn Thị Như Huế

This selection and arrangement of content as a collection is copyrighted by Nguyễn Thị Như Huế It is licensed underthe Creative Commons Attribution 3.0 license (http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/).

Collection structure revised: July 8, 2011

PDF generated: July 21, 2011

For copyright and attribution information for the modules contained in this collection, see p 241

3 Biến khách hàng trở thành người thầy 5

4 Biến khách hàng trở thành người thầy 7

5 Biến đổi kinh doanh lớn 9

6 Bài học từ quy mô của sản phẩm Olympic 11

7 Bán lẻ: vào trước, ra trước 13

8 Bán lẻ: vào trước, ra trước 15

9 Chia sẻ quyền lực 17

10 Chiến lược cách mạng hóa công nghiệp 19

11 Chiến lược cách mạng hóa công nghiệp 27

12 Coi thường hàng hoá tồn kho 33

13 Cách mạng hóa chiến lược từ Dell-Hãy học hỏi trực tiếp từ các nguồn lực 35

14 Cộng thêm giá trị “ngoài quỹ” 37

15 Cộng tác để nghiên cứu và phát triển 39

16 Dạy đổi mới suy nghĩ 41

17 Dịch chuyển thông tin trong thời gian hữu dụng 43

18 Dịch chuyển thông tin trong thời gian hữu dụng 45

19 Giao tiếp, nhanh chóng và sâu sắc 47

20 Giữ cho mối quan hệ của bạn đơn giản và thân thiện 49

21 Gây kinh ngạc và vận chuyển 51

22 Hãy biết nắm bắt các cơ hội từ một sân chơi 53

23 Hãy bênh vực khách hàng của bạn 55

24 Hãy cẩn thận, nguy hiểm của tính hiếu danh 57

25 Hãy hiểu biết về lịch sử của khách hàng cũng như của chính công ty mình 59

26 Hãy khẳng định mình trong hành động - Cách mạng hóa chiến lược từ Dell 61

27 Hãy kết nối thế giới của bạn - Cách mạng hóa chiến lược từ Dell 63

28 Hãy luôn đi trước trong cạnh tranh - Cách mạng hóa chiến lược từ Dell 65

29 Hãy nhớ rằng một giải pháp không phù hợp với tất cả các nhu cầu 69

30 Hãy quan tâm đến từng khách hàng 71

31 Hãy tận dụng sức mạnh của Internet 73

32 Hãy đặt ra mục tiêu lớn 75

33 Học hỏi con đường gian khổ 77

34 Học hỏi con đường gian khổ 79

35 Học một cách khao khát 81

36 Khai thác những thuận lợi tiếp theo thông qua giao cảm tâm linh 83

37 Khai thác những thuận lợi tiếp theo thông qua giao cảm tâm linh 85

38 Khuyến khích các thử nghiệm mạnh 87

39 Khuyến khích các thử nghiệm mạnh 89

40 Không ham cấp bậc 91

41 Khởi chạy web site www.dell.com 93

42 Khởi chạy web site www.dell.com 95

44 Khủng hoảng của sự thành công 99

45 Kẻ ngây thơ ở nước ngoài 101

46 Liên kết ảo 103

47 Loại trừ đối thủ cạnh tranh 105

48 Làm chính thức 107

49 Lập kế hoạch hoặc là chết 109

50 Mô hình bán hàng trực tiếp - phiên bản 1.0 111

51 Mô hình bán hàng trực tiếp - phiên bản 1.1 113

52 Mở rộng tầm nhìn 117

53 Nhanh hơn, lớn hơn, tốt hơn 119

54 Nắm bắt từng nhịp biến đổi theo nhu cầu khách hàng 121

55 Phát triển hay không phát triển 123

56 Phát triển một nhóm, một chiến lược 125

57 Phát triển nhờ những thay đổi 127

58 Phát triển sản phẩm từ ý tưởng của khách hàng 129

59 Phát triển triết lý tập trung vào khách hàng 131

60 Phân chia và chinh phục 133

61 Phân đoạn bên ngoài việc kinh doanh 135

62 Phân đoạn công việc của người lãnh đạo cao nhất trong công ty 137

63 Phần thưởng cho thành công bằng trách nhiệm không lớn 139

64 Quan tâm tới môi trường làm việc của khách hàng 141

65 Quay trở lại với tương lai 143

66 Quá trình tự tuyển thêm người 145

67 Rèn luyện để có tình hữu nghị vững bền 147

68 Rèn luyện để có tình hữu nghị vững bền 149

69 Rủi ro, chọn tốt 151

70 Siêu liên kết hướng tới tương lai 153

71 Siêu liên kết hướng tới tương lai 155

72 Sắp đặt các thế mạnh bổ sung để thành công 157

73 Sẵn sàng cạnh tranh 159

74 Sẵn sàng cạnh tranh 161

75 Sự mở rộng cuối cùng của mô hình bán hàng trực tiếp 163

76 Thay thế quy trình đặt giá - mua hàng truyền thống 165

77 Thu hẹp trọng tâm 167

78 Thời điểm cổ phần hoá công ty 169

79 Tiến hành chiến dịch truyền bá nội địa 171

80 Tiếp tục tăng tốc 173

81 Trao đổi thông tin về kiểm kê 175

82 Trong mắt bão 177

83 Trách nhiệm giải trình công khai của nhóm làm việc 179

84 Trưởng thành trong khó nhọc 181

85 Trở thành một nhà tư vấn giá trị 183

86 Trở thành một nhà tư vấn giá trị 185

87 Tác động để cân bằng cung và cầu 187

88 Tái chức năng 189

89 Tìm kiếm cho công tác quản lí hàng tỷ đôla 191

90 Tìm kiếm cơ hội trong điều kiện không thuận lợi 193

93 Tạo cơ hội chia sẻ các khoản tiết kiệm 199

94 Tạo cơ hội chia sẻ các khoản tiết kiệm 201

95 Tạo ra công nghệ nhằm phục vụ lợi ích của khách hàng 203

96 Tạo ra nhiều nhất các tương tác bổ sung ngẫu nhiên 205

97 Tầm nhìn ngoại biên 207

98 Tập trung vào khách hàng, không chú ý đến cạnh tranh 209

99 Xác định chương trình hai chiều 211

100 Xác định tỷ xích với máy chủ 213

101 Xây dựng công ty của những người sở hữu 215

102 Ý tưởng lớn chiếm lĩnh vị trí 217

103 Đi trước cuộc chơi 219

104 Đúng vị trí tương xứng với tài năng của bạn 221

105 Đạt tiến độ thông qua cung 223

106 Đạt được tốc độ tên lửa 225

107 Đầu tư vào các mối quan hệ quan trọng 227

108 Đặt ra những mục tiêu rõ ràng, có cơ sở 229

109 Định mức giá trị chặt chẽ 231

110 Động viên những người của bạn quanh một mục tiêu duy nhất 233

111 Đừng cố gắng dã tràng xe cát 237

Index 238

Attributions 241

vi

Biến bất lợi thành thuận lợi

Biến bất lợi thành thuận lợi là một cách chơi judo trong cạnh tranh mà chúng tôi áp dụng để mài sắc mũinhọn cạnh tranh của mình

Quay trở lại những năm 80, khi giá bán các loại máy tính cá nhân đang tăng cao, việc có được một chiếcmáy tính cá nhân cũng đáng quan tâm và không kém phần hấp dẫn so với việc xây dựng được một con kênhđào Nếu bạn mua máy ở điểm bán tư nhân, bạn sẽ phải cho máy lên xe đưa tới trung tâm bảo hành, xếphàng dài để đợi đến lượt Máy tính của bạn sẽ phải lưu tại đó vài ngày thậm chí vài tuần sau bạn mới cóthể quay lại đem nó về

Và liệu chiếc máy của bạn có được đảm bảo là đã được bảo dưỡng xong?

Khi tôi mới thành lập Dell, đầu tiên các khách hàng tương lai của hãng hầu như đã không hình dung rađược rằng làm sao việc mua bán máy vi tính lại có thể thực hiện qua điện thoại được Không có kho chứahàng, như vậy họ sẽ phải đóng gói và gửi máy tính qua đường bưu điện, làm như vậy sẽ tốn thời gian hơn làđưa máy tới trung tâm bảo hành Khách hàng hoàn toàn có lí do để lo lắng như vậy bởi ban đầu máy tínhkhá đắt và việc chuyển máy qua đường bưu điện rất dễ khiến máy bị hỏng hóc (đó là chưa tính tới chi phívận chuyển.)

Các đối thủ cạnh tranh của Dell cũng cho rằng việc chúng tôi bán sản phẩm tận tay khách hàng sẽ hạnchế khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn Với lợi nhuận thêm vào từ các chủ bán lẻ và các kho hàng, họluôn cho rằng họ có lợi thế trong phục vụ mặc dù thực tế có thể là họ phục vụ tồi

Rõ ràng là họ đã sai lầm

Ngay từ đầu chúng tôi đã nhìn thấy cơ hội lớn để đem lại cho khách hàng một dịch vụ tuyệt hảo ở nhữngchỗ mà địch thủ của chúng tôi không nhận thấy và biến nó thành mục tiêu của công ty Năm 1986, chúngtôi đưa ra chương trình phục vụ tại chỗ đầu tiên trong ngành công nghiệp máy tính – một loại dịch vụ củađội sửa chữa tại nhà cho các máy tính gặp trục trặc Nếu chẳng may máy của bạn bị hỏng, bạn sẽ khôngphải đi đâu cả Chúng tôi sẽ đến tận nhà, nơi làm việc hay phòng nghỉ của bạn ở khách sạn ngay trong ngàybạn gọi hay trong ngày hôm sau (Sau này chúng tôi mở rộng dịch vụ này bao gồm cả dịch vụ tại nhà loạisau 2 giờ và loại sau 4 giờ.)

Thật bất ngờ là cho tới tận ngày nay, nhiều trung tâm thuộc quản lí của các công ty máy tính cạnhtranh với Dell lại lạc hậu và thật sự chậm chạp Thậm chí, nếu bạn đem máy tới một trung tâm bảo hànhcủa một cửa hàng bán lẻ thì thời gian sửa chữa vẫn có thể dài tới hai tuần, rõ ràng so với dịch vụ sửa chữachỉ sau 24 tiếng của chúng tôi thì thời gian này là rất dài Hơn nữa, không có gì đảm bảo rằng máy của bạn

sẽ được sửa chữa cẩn thận sau từng ấy thời gian Trong cuộc cạnh tranh này, điều ban đầu tưởng là bất lợithì cuối cùng lại trở thành một lợi thế lớn

Sự bùng nổ toàn cầu cũng tạo ra một cơ hội khác để lật ngược thế bất lợi Vào giữa những năm 80, khichúng tôi đang tìm cách mở rộng thị trường sang Anh, chúng tôi phải đối mặt với một công ty máy tínhhàng đầu ở Anh quốc Công ty này nổi tiếng nhờ kinh doanh loại máy tính cá nhân dùng một lần với mứcgiá rất rẻ cộng với một chút ít hỗ trợ cho khách hàng sau khi mua sản phẩm Do không bị cạnh tranh nên

2 CHƯƠNG 1 BIẾN BẤT LỢI THÀNH THUẬN LỢI

công ty này đã bán được số lượng máy tính không thể tin nổi Chính những điều này đã tạo ra một cơ hộituyệt vời cho Dell

Bằng cách nào? Bằng cách bán các máy tính rẻ không được bảo hành tốt, công ty này đã dạy cho kháchhàng của mình một bài học xương máu là: Đừng bao giờ mua một máy tính rẻ tiền không đảm bảo chấtlượng Điều này cũng giúp tạo ra một thị trường khách hàng nhiều kinh nghiệm, mặc dù là những kinhnghiện từ thất vọng Họ là những người muốn mua các máy tính tinh vi hơn từ các công ty cung cấp dịch

vụ và hỗ trợ nhiều hơn ngay cả khi các công ty ban đầu không có được một thị trường vững chắc May mắncho chúng tôi là công ty kia đã hiểu sai về thị trường của mình, điều này đã giúp đặt nền móng cho sự pháttriển và thành công to lớn sau này của Dell ở Anh quốc Và bởi vì việc kinh doanh ở Anh là hoạt động đầutiên của công ty chúng tôi diễn ra ngoài đất Mỹ nên có thể coi đó là bàn đạp cho thành công của chúng tôitrên toàn thế giới sau này

Chúng tôi thậm chí đã đi xa tới mức tìm kiếm cơ hội ngay cả trong việc kiện tụng Trước đây, Dell đã bịmột đối thủ cạnh tranh kiện về những lời quảng cáo chúng tôi đã đưa ra Nhưng kế hoạch kiện tụng nhằmgiành lại tên tuổi và có lẽ cả khách hàng của họ đã phản tác dụng Do ảnh hưởng của báo chí và những phảnứng thái quá của đối thủ xung quanh những lời quảng cáo của hãng chúng tôi, khách hàng đã bắt đầu tựhỏi về sự thật trong các quảng cáo của chúng tôi, biết đâu họ lại có được sản phẩm chất lượng tương đương,thậm chí còn tốt hơn với giá rẻ hơn? Cuối cùng, vụ kiện đã khiến mọi người chú ý tới công ty của chúng tôinhiều hơn và nghiễm nhiên chúng tôi đã được quảng cáo theo một cách thức đặc biệt mà nếu tự mình làmthì không tiền nào có thể mua nổi Và cũng bởi vì đối thủ của chúng tôi từng được coi là chuẩn mực vàngnên sau khi thắng kiện, chúng tôi đã được hưởng danh tiếng và các mối quan tâm ở những thị trường màchúng tôi chưa từng xâm nhập, tạo đà cho Dell phát triển

Do đó, hãy tìm kiếm thuận lợi ở chính những nơi được coi là bất lợi!

Biến bất lợi thành thuận lợi

Biến bất lợi thành thuận lợi là một cách chơi judo trong cạnh tranh mà chúng tôi áp dụng để mài sắc mũinhọn cạnh tranh của mình

Quay trở lại những năm 80, khi giá bán các loại máy tính cá nhân đang tăng cao, việc có được một chiếcmáy tính cá nhân cũng đáng quan tâm và không kém phần hấp dẫn so với việc xây dựng được một con kênhđào Nếu bạn mua máy ở điểm bán tư nhân, bạn sẽ phải cho máy lên xe đưa tới trung tâm bảo hành, xếphàng dài để đợi đến lượt Máy tính của bạn sẽ phải lưu tại đó vài ngày thậm chí vài tuần sau bạn mới cóthể quay lại đem nó về

Và liệu chiếc máy của bạn có được đảm bảo là đã được bảo dưỡng xong?

Khi tôi mới thành lập Dell, đầu tiên các khách hàng tương lai của hãng hầu như đã không hình dung rađược rằng làm sao việc mua bán máy vi tính lại có thể thực hiện qua điện thoại được Không có kho chứahàng, như vậy họ sẽ phải đóng gói và gửi máy tính qua đường bưu điện, làm như vậy sẽ tốn thời gian hơn làđưa máy tới trung tâm bảo hành Khách hàng hoàn toàn có lí do để lo lắng như vậy bởi ban đầu máy tínhkhá đắt và việc chuyển máy qua đường bưu điện rất dễ khiến máy bị hỏng hóc (đó là chưa tính tới chi phívận chuyển.)

Các đối thủ cạnh tranh của Dell cũng cho rằng việc chúng tôi bán sản phẩm tận tay khách hàng sẽ hạnchế khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn Với lợi nhuận thêm vào từ các chủ bán lẻ và các kho hàng, họluôn cho rằng họ có lợi thế trong phục vụ mặc dù thực tế có thể là họ phục vụ tồi

Rõ ràng là họ đã sai lầm

Ngay từ đầu chúng tôi đã nhìn thấy cơ hội lớn để đem lại cho khách hàng một dịch vụ tuyệt hảo ở nhữngchỗ mà địch thủ của chúng tôi không nhận thấy và biến nó thành mục tiêu của công ty Năm 1986, chúngtôi đưa ra chương trình phục vụ tại chỗ đầu tiên trong ngành công nghiệp máy tính – một loại dịch vụ củađội sửa chữa tại nhà cho các máy tính gặp trục trặc Nếu chẳng may máy của bạn bị hỏng, bạn sẽ khôngphải đi đâu cả Chúng tôi sẽ đến tận nhà, nơi làm việc hay phòng nghỉ của bạn ở khách sạn ngay trong ngàybạn gọi hay trong ngày hôm sau (Sau này chúng tôi mở rộng dịch vụ này bao gồm cả dịch vụ tại nhà loạisau 2 giờ và loại sau 4 giờ.)

Thật bất ngờ là cho tới tận ngày nay, nhiều trung tâm thuộc quản lí của các công ty máy tính cạnhtranh với Dell lại lạc hậu và thật sự chậm chạp Thậm chí, nếu bạn đem máy tới một trung tâm bảo hànhcủa một cửa hàng bán lẻ thì thời gian sửa chữa vẫn có thể dài tới hai tuần, rõ ràng so với dịch vụ sửa chữachỉ sau 24 tiếng của chúng tôi thì thời gian này là rất dài Hơn nữa, không có gì đảm bảo rằng máy của bạn

sẽ được sửa chữa cẩn thận sau từng ấy thời gian Trong cuộc cạnh tranh này, điều ban đầu tưởng là bất lợithì cuối cùng lại trở thành một lợi thế lớn

Sự bùng nổ toàn cầu cũng tạo ra một cơ hội khác để lật ngược thế bất lợi Vào giữa những năm 80, khichúng tôi đang tìm cách mở rộng thị trường sang Anh, chúng tôi phải đối mặt với một công ty máy tínhhàng đầu ở Anh quốc Công ty này nổi tiếng nhờ kinh doanh loại máy tính cá nhân dùng một lần với mứcgiá rất rẻ cộng với một chút ít hỗ trợ cho khách hàng sau khi mua sản phẩm Do không bị cạnh tranh nên

4 CHƯƠNG 2 BIẾN BẤT LỢI THÀNH THUẬN LỢI

công ty này đã bán được số lượng máy tính không thể tin nổi Chính những điều này đã tạo ra một cơ hộituyệt vời cho Dell

Bằng cách nào? Bằng cách bán các máy tính rẻ không được bảo hành tốt, công ty này đã dạy cho kháchhàng của mình một bài học xương máu là: Đừng bao giờ mua một máy tính rẻ tiền không đảm bảo chấtlượng Điều này cũng giúp tạo ra một thị trường khách hàng nhiều kinh nghiệm, mặc dù là những kinhnghiện từ thất vọng Họ là những người muốn mua các máy tính tinh vi hơn từ các công ty cung cấp dịch

vụ và hỗ trợ nhiều hơn ngay cả khi các công ty ban đầu không có được một thị trường vững chắc May mắncho chúng tôi là công ty kia đã hiểu sai về thị trường của mình, điều này đã giúp đặt nền móng cho sự pháttriển và thành công to lớn sau này của Dell ở Anh quốc Và bởi vì việc kinh doanh ở Anh là hoạt động đầutiên của công ty chúng tôi diễn ra ngoài đất Mỹ nên có thể coi đó là bàn đạp cho thành công của chúng tôitrên toàn thế giới sau này

Chúng tôi thậm chí đã đi xa tới mức tìm kiếm cơ hội ngay cả trong việc kiện tụng Trước đây, Dell đã bịmột đối thủ cạnh tranh kiện về những lời quảng cáo chúng tôi đã đưa ra Nhưng kế hoạch kiện tụng nhằmgiành lại tên tuổi và có lẽ cả khách hàng của họ đã phản tác dụng Do ảnh hưởng của báo chí và những phảnứng thái quá của đối thủ xung quanh những lời quảng cáo của hãng chúng tôi, khách hàng đã bắt đầu tựhỏi về sự thật trong các quảng cáo của chúng tôi, biết đâu họ lại có được sản phẩm chất lượng tương đương,thậm chí còn tốt hơn với giá rẻ hơn? Cuối cùng, vụ kiện đã khiến mọi người chú ý tới công ty của chúng tôinhiều hơn và nghiễm nhiên chúng tôi đã được quảng cáo theo một cách thức đặc biệt mà nếu tự mình làmthì không tiền nào có thể mua nổi Và cũng bởi vì đối thủ của chúng tôi từng được coi là chuẩn mực vàngnên sau khi thắng kiện, chúng tôi đã được hưởng danh tiếng và các mối quan tâm ở những thị trường màchúng tôi chưa từng xâm nhập, tạo đà cho Dell phát triển

Do đó, hãy tìm kiếm thuận lợi ở chính những nơi được coi là bất lợi!

Biến khách hàng trở thành người thầy

Trong những mối quan hệ đối tác tốt đẹp nhất, học hỏi luôn có tính hai chiều Đối với Dell điều này luônđúng Nhìn lại những ngày đầu tiên, khách hàng luôn giúp chúng tôi đi đúng hướng

Những cuộc gọi hỗ trợ của khách hàng kể từ sau biến cố Olympic năm 1989 là một ví dụ quan trọng Kể

từ đó đã có nhiều biến cố khác nữa mặc dù không đợt nào có ảnh hưởng quá rộng

Đã nhiều lần, một kỹ thuật mới gợi lên niềm hứng thú lớn đối với hãng, tuy nhiên, nếu không kiểm tralại cùng khách hàng trước khi ứng dụng thì chúng tôi đã có thể bị thất bại nặng nề, đánh mất nhiều thờigian và công sức

Và đã có không ít lần ngành sản xuất máy tính trở nên vô cùng sôi động trước sự ra đời của một phátminh mới trong khi khách hàng của chúng tôi lại không hề thích thú gì với những kĩ thuật đó

Tôi nhớ vào năm 1991, sản phẩm ACE Consortium đã tạo ra nhiều biến động trong ngành Intel đã giớithiệu bộ vi xở lý 386 và Compap, Zenơith AST, DEC cũng như Microsoft đều quyết định đưa bộ vi xử lýMIPS trở thành đối thủ cạnh tranh hoàn hảo trong tương lai của máy tính cá nhân và bắt đầu kế hoạchthiết kế loạt sản phẩm sử dụng chip MIPS

Bằng cách khác, chúng tôi đã ngồi lại với phần đông khách hàng của hãng và hỏi họ nghĩ gì Mọi kháchhàng được hỏi đều nói: “Tại sao chúng tôi lại phải cần sản phẩm này trong tương lai?” Họ quan tâm nhiềuhơn đến việc bảo đảm nguồn vốn đầu tư của họ, do vậy, khách hàng là những người thấy rõ giá trị của tính

ổn định qua các thế hệ sản phẩm hơn cả chúng tôi (hay bất kỳ một đối thủ cạnh tranh nào) đã dự kiến.Chúng tôi đi đến kết luận rằng MIPS sẽ không mang lại cho chúng tôi cơ hội nào và hãng chúng tôi quyếtđịnh không đầu tư nguồn lực vào đó

Tôi cũng nhớ là đã trao đổi với rất nhiều khách hàng về PC TVs Nhưng thái độ không mấy hứng thúcủa khách hàng đã thuyết phục tôi tin rằng công nghệ này không đủ mạnh để phổ biến rộng rãi nhằm manglại lợi nhuận Với thiết bị set-top của tivi chúng tôi cũng thấy tình trạnh tương tự Trên lí thuyết, đó có lẽ

là những ý tưởng tuyệt vời nhưng với chúng tôi thì chúng không đáng để theo đuổi Đơn giản là vì kháchhàng của chúng tôi không thích!

Thật ngạc nhiên là chẳng có mấy công ty trong ngành sáng tạo kỹ thuật thực sự vì mục tiêu khách hàng,

Ví dụ, năm 1987, IBM giới thiệu loạt sản phẩm mới gọi là PS/2 – tạo nên đặc tính riêng của hệ điều hànhOS/2 IBM tự hào rằng PS/2 cung cấp các tính năng tuyệt vời hơn, bảo mật hơn và dẫn đầu trong nhiềucông nghệ khác Nhưng trên thực tế, PS/2 là một cố gắng của IBM nhằm dành lại khả năng kiểm soát ngànhthông qua độc quyền sản xuất và buôn bán loại kĩ thuật dữ liệu đó Nhưng sự độc quyền này không giúp gìnhiều cho lợi nhuận của khách hàng vốn có nguồn gốc khác biệt với những hình thức đã tồn tại PSS/2 đãnhanh chóng biến thành thua lỗ lớn của cổ đông với tốc độ nhanh hơn cả tốc độ thành công trong dự kiến.IBM không bao giờ phục hồi lại được những khoản thất thu đó trong kinh doanh máy tính cá nhân Ngàynay, ở Mỹ, IBM chỉ xếp hạng sáu

Khi chúng tôi phạm phải sai lầm – và chúng tôi cũng đã đánh mất nhiều cổ phiếu - ít ra chúng tôi cũngcòn gỡ lại được lợi nhuận ở tốc độ phục hồi nhanh hơn các hãng khác do có sự đóng góp kịp thời của khách

6 CHƯƠNG 3 BIẾN KHÁCH HÀNG TRỞ THÀNH NGƯỜI THẦY

hàng của mình Chúng tôi thường dập tắt những thua lỗ trước khi chúng có cơ hội bùng phát thành nhữngvấn đề trầm trọng hơn và chúng tôi nhanh chóng sửa sai Chính là nhờ khách hàng mà chúng tôi biết ngănchặn sớm những thua lỗ đó

Jack Welch của hãng General Electric (một khách hàng của Dell mà chúng tôi vui mừng được nhắc đến)

đã nói điều chúng tôi làm đều có mục đích hoặc là để có khách hàng hoặc là vì khách hàng Đó là niềm tinluôn dẫn đường cho Dell Tôi dành khoảng 40% tổng quỹ thời gian của tôi cho khách hàng Khi mọi ngườinghe được điều này họ thường nói “Ôi, họ dành rất nhiều thời gian cho khách hàng” Còn tôi thì nói: “Tôinghĩ đó là bổn phận của chúng tôi.”

Khi bạn điều hành một công ty hoặc thậm chí một nhóm công ty, có nhiều cách cho bạn sử dụng hết thờigian một ngày Nhưng đối với tôi không có gì năng động và thoải mái là dành thời gian cho khách hàng Tôi

đã đưa ra nhiều câu hỏi đại loại như: “Có phải là chúng tôi đang làm một việc tốt? Tiêu chuẩn sản phẩm củachúng tôi được bạn ưa thích là những tiêu chuẩn nào? Dịch vụ của hãng ra sao?” Nếu đối tác là một công

ty tầm cỡ toàn cầu, hoạt động ở nhiều nơi trên thế giới thì tôi sẽ hỏi: “Hãng chúng tôi ở nước ngoài phục vụcác anh như thế nào? Có cơ hội nào để phát triển tốt hơn hay không? Nhóm trợ giúp của hãng chúng tôi cóquan tâm nhiều đến anh không? Điều anh trông đợi để hoàn thiện công ty của các anh mà chúng tôi có thểgiúp là gì?”

Khách hàng biết rằng tôi không mong đợi những lời tán tụng hoặc những lời xác nhận không thật lòng

về sức mạnh của hãng Họ sẽ hiểu sức mạnh của công ty thông qua chất lượng và thời gian mà chúng tôi sửdụng cũng như những câu hỏi chúng tôi đưa ra, rằng tôi muốn nghe sự thật và rằng tôi muốn có được thắnglợi với bảng kê các ý tưởng về cách hoạt động để tạo lên mối quan hệ đối tác có giá trị quan trọng hơn.Chúng tôi cùng cố gắng:

1 Có cách nhìn bao quát toàn cảnh Chỉ đáp ứng từng phần nhu cầu khách hàng là không đủ Bạn hãysẵn lòng đầu tư để tạo ra các giải pháp đối với các vấn đề tức thời và hãy học cách nhìn xa trông rộng đểthấy được tiềm năng từ những khó khăn đó

2 Hoạt động cùng với những lời gợi ý từ phía khách hàng Hãy hỏi chính mình: “Đây có phải là vấn đềchỉ gặp một lần không hay là biểu hiện của cả một xu hướng? Đây có phải là cơ hội thích nghi để pháttriển?” Thậm chí hãy đi một bước xa hơn và hỏi: “Liệu có một công việc kinh doanh nào khác nữa ở đâykhông?”

3 Hãy luôn nhớ tới mức tăng trưởng tối đa của khách hàng Bạn có thể tiết kiệm cho họ trong khi vẫnđẩy mạnh được quan hệ đối tác với họ? Hãy suy nghĩ một cách chiến lược về công việc kinh doanh của kháchhàng của bạn và tìm ra cách giúp họ cắt giảm chi phí đồng thời tăng lợi nhuận và trên tất cả, phải cải tiếncách thức phục vụ khách hàng

4 Đừng chỉ làm nhiệm vụ của một người bán hàng, bạn nên tự làm tăng giá trị của mình với khách hàngbằng cách "nhập vai"một người cố vấn đưa ra những lời khuyên có chuyên môn không kèm theo ràng buộc

để thể hiện rằng bạn là một đối tác đáng tin cậy

5 Là một người học việc, quan trọng là bạn biết lắng nghe những lời khuyên Khách hàng có thể cungcấp nhiều viễn cảnh về sản phẩm và dịch vụ mà bạn có thể đầu tư cùng một lúc Vì họ chính là những người

sẽ mua hàng của bạn Thêm vào đó biết điều gì sớm cũng tốt hơn là biết muộn

Nói chung, ngành công nghiệp của chúng tôi vẫn chưa hoàn toàn làm khách hàng hài lòng Và ở Dell,chúng tôi luôn cố gắng sản xuất hàng hoá và cung cấp dịch vụ để đáp ứng hơn mức mong đợi của kháchhàng Khi bạn đem lại niềm vui cho khách hàng – trước sau như một – bằng cách cung cấp sản phẩm vàdịch vụ ngày càng tốt hơn, bạn đã tạo ra một sự trung thành vững chắc đối với khách hàng của bạn Khibạn tiến xa hơn để xây dựng tổng thể những trải nghiệm có ý nghĩa, đáng ghi nhớ, nghĩa là bạn đã dànhđược khách hàng lâu dài cho mình

Cho đến tận bây giờ, mục tiêu của chúng tôi là gì xin nhường lời cho khách hàng “Mua máy tính củaDell là một lựa chọn thông minh”!

Biến khách hàng trở thành người thầy

Trong những mối quan hệ đối tác tốt đẹp nhất, học hỏi luôn có tính hai chiều Đối với Dell điều này luônđúng Nhìn lại những ngày đầu tiên, khách hàng luôn giúp chúng tôi đi đúng hướng

Những cuộc gọi hỗ trợ của khách hàng kể từ sau biến cố Olympic năm 1989 là một ví dụ quan trọng Kể

từ đó đã có nhiều biến cố khác nữa mặc dù không đợt nào có ảnh hưởng quá rộng

Đã nhiều lần, một kỹ thuật mới gợi lên niềm hứng thú lớn đối với hãng, tuy nhiên, nếu không kiểm tralại cùng khách hàng trước khi ứng dụng thì chúng tôi đã có thể bị thất bại nặng nề, đánh mất nhiều thờigian và công sức

Và đã có không ít lần ngành sản xuất máy tính trở nên vô cùng sôi động trước sự ra đời của một phátminh mới trong khi khách hàng của chúng tôi lại không hề thích thú gì với những kĩ thuật đó

Tôi nhớ vào năm 1991, sản phẩm ACE Consortium đã tạo ra nhiều biến động trong ngành Intel đã giớithiệu bộ vi xở lý 386 và Compap, Zenơith AST, DEC cũng như Microsoft đều quyết định đưa bộ vi xử lýMIPS trở thành đối thủ cạnh tranh hoàn hảo trong tương lai của máy tính cá nhân và bắt đầu kế hoạchthiết kế loạt sản phẩm sử dụng chip MIPS

Bằng cách khác, chúng tôi đã ngồi lại với phần đông khách hàng của hãng và hỏi họ nghĩ gì Mọi kháchhàng được hỏi đều nói: “Tại sao chúng tôi lại phải cần sản phẩm này trong tương lai?” Họ quan tâm nhiềuhơn đến việc bảo đảm nguồn vốn đầu tư của họ, do vậy, khách hàng là những người thấy rõ giá trị của tính

ổn định qua các thế hệ sản phẩm hơn cả chúng tôi (hay bất kỳ một đối thủ cạnh tranh nào) đã dự kiến.Chúng tôi đi đến kết luận rằng MIPS sẽ không mang lại cho chúng tôi cơ hội nào và hãng chúng tôi quyếtđịnh không đầu tư nguồn lực vào đó

Tôi cũng nhớ là đã trao đổi với rất nhiều khách hàng về PC TVs Nhưng thái độ không mấy hứng thúcủa khách hàng đã thuyết phục tôi tin rằng công nghệ này không đủ mạnh để phổ biến rộng rãi nhằm manglại lợi nhuận Với thiết bị set-top của tivi chúng tôi cũng thấy tình trạnh tương tự Trên lí thuyết, đó có lẽ

là những ý tưởng tuyệt vời nhưng với chúng tôi thì chúng không đáng để theo đuổi Đơn giản là vì kháchhàng của chúng tôi không thích!

Thật ngạc nhiên là chẳng có mấy công ty trong ngành sáng tạo kỹ thuật thực sự vì mục tiêu khách hàng,

Ví dụ, năm 1987, IBM giới thiệu loạt sản phẩm mới gọi là PS/2 – tạo nên đặc tính riêng của hệ điều hànhOS/2 IBM tự hào rằng PS/2 cung cấp các tính năng tuyệt vời hơn, bảo mật hơn và dẫn đầu trong nhiềucông nghệ khác Nhưng trên thực tế, PS/2 là một cố gắng của IBM nhằm dành lại khả năng kiểm soát ngànhthông qua độc quyền sản xuất và buôn bán loại kĩ thuật dữ liệu đó Nhưng sự độc quyền này không giúp gìnhiều cho lợi nhuận của khách hàng vốn có nguồn gốc khác biệt với những hình thức đã tồn tại PSS/2 đãnhanh chóng biến thành thua lỗ lớn của cổ đông với tốc độ nhanh hơn cả tốc độ thành công trong dự kiến.IBM không bao giờ phục hồi lại được những khoản thất thu đó trong kinh doanh máy tính cá nhân Ngàynay, ở Mỹ, IBM chỉ xếp hạng sáu

Khi chúng tôi phạm phải sai lầm – và chúng tôi cũng đã đánh mất nhiều cổ phiếu - ít ra chúng tôi cũngcòn gỡ lại được lợi nhuận ở tốc độ phục hồi nhanh hơn các hãng khác do có sự đóng góp kịp thời của khách

8 CHƯƠNG 4 BIẾN KHÁCH HÀNG TRỞ THÀNH NGƯỜI THẦY

hàng của mình Chúng tôi thường dập tắt những thua lỗ trước khi chúng có cơ hội bùng phát thành nhữngvấn đề trầm trọng hơn và chúng tôi nhanh chóng sửa sai Chính là nhờ khách hàng mà chúng tôi biết ngănchặn sớm những thua lỗ đó

Jack Welch của hãng General Electric (một khách hàng của Dell mà chúng tôi vui mừng được nhắc đến)

đã nói điều chúng tôi làm đều có mục đích hoặc là để có khách hàng hoặc là vì khách hàng Đó là niềm tinluôn dẫn đường cho Dell Tôi dành khoảng 40% tổng quỹ thời gian của tôi cho khách hàng Khi mọi ngườinghe được điều này họ thường nói “Ôi, họ dành rất nhiều thời gian cho khách hàng” Còn tôi thì nói: “Tôinghĩ đó là bổn phận của chúng tôi.”

Khi bạn điều hành một công ty hoặc thậm chí một nhóm công ty, có nhiều cách cho bạn sử dụng hết thờigian một ngày Nhưng đối với tôi không có gì năng động và thoải mái là dành thời gian cho khách hàng Tôi

đã đưa ra nhiều câu hỏi đại loại như: “Có phải là chúng tôi đang làm một việc tốt? Tiêu chuẩn sản phẩm củachúng tôi được bạn ưa thích là những tiêu chuẩn nào? Dịch vụ của hãng ra sao?” Nếu đối tác là một công

ty tầm cỡ toàn cầu, hoạt động ở nhiều nơi trên thế giới thì tôi sẽ hỏi: “Hãng chúng tôi ở nước ngoài phục vụcác anh như thế nào? Có cơ hội nào để phát triển tốt hơn hay không? Nhóm trợ giúp của hãng chúng tôi cóquan tâm nhiều đến anh không? Điều anh trông đợi để hoàn thiện công ty của các anh mà chúng tôi có thểgiúp là gì?”

Khách hàng biết rằng tôi không mong đợi những lời tán tụng hoặc những lời xác nhận không thật lòng

về sức mạnh của hãng Họ sẽ hiểu sức mạnh của công ty thông qua chất lượng và thời gian mà chúng tôi sửdụng cũng như những câu hỏi chúng tôi đưa ra, rằng tôi muốn nghe sự thật và rằng tôi muốn có được thắnglợi với bảng kê các ý tưởng về cách hoạt động để tạo lên mối quan hệ đối tác có giá trị quan trọng hơn.Chúng tôi cùng cố gắng:

1 Có cách nhìn bao quát toàn cảnh Chỉ đáp ứng từng phần nhu cầu khách hàng là không đủ Bạn hãysẵn lòng đầu tư để tạo ra các giải pháp đối với các vấn đề tức thời và hãy học cách nhìn xa trông rộng đểthấy được tiềm năng từ những khó khăn đó

2 Hoạt động cùng với những lời gợi ý từ phía khách hàng Hãy hỏi chính mình: “Đây có phải là vấn đềchỉ gặp một lần không hay là biểu hiện của cả một xu hướng? Đây có phải là cơ hội thích nghi để pháttriển?” Thậm chí hãy đi một bước xa hơn và hỏi: “Liệu có một công việc kinh doanh nào khác nữa ở đâykhông?”

3 Hãy luôn nhớ tới mức tăng trưởng tối đa của khách hàng Bạn có thể tiết kiệm cho họ trong khi vẫnđẩy mạnh được quan hệ đối tác với họ? Hãy suy nghĩ một cách chiến lược về công việc kinh doanh của kháchhàng của bạn và tìm ra cách giúp họ cắt giảm chi phí đồng thời tăng lợi nhuận và trên tất cả, phải cải tiếncách thức phục vụ khách hàng

4 Đừng chỉ làm nhiệm vụ của một người bán hàng, bạn nên tự làm tăng giá trị của mình với khách hàngbằng cách "nhập vai"một người cố vấn đưa ra những lời khuyên có chuyên môn không kèm theo ràng buộc

để thể hiện rằng bạn là một đối tác đáng tin cậy

5 Là một người học việc, quan trọng là bạn biết lắng nghe những lời khuyên Khách hàng có thể cungcấp nhiều viễn cảnh về sản phẩm và dịch vụ mà bạn có thể đầu tư cùng một lúc Vì họ chính là những người

sẽ mua hàng của bạn Thêm vào đó biết điều gì sớm cũng tốt hơn là biết muộn

Nói chung, ngành công nghiệp của chúng tôi vẫn chưa hoàn toàn làm khách hàng hài lòng Và ở Dell,chúng tôi luôn cố gắng sản xuất hàng hoá và cung cấp dịch vụ để đáp ứng hơn mức mong đợi của kháchhàng Khi bạn đem lại niềm vui cho khách hàng – trước sau như một – bằng cách cung cấp sản phẩm vàdịch vụ ngày càng tốt hơn, bạn đã tạo ra một sự trung thành vững chắc đối với khách hàng của bạn Khibạn tiến xa hơn để xây dựng tổng thể những trải nghiệm có ý nghĩa, đáng ghi nhớ, nghĩa là bạn đã dànhđược khách hàng lâu dài cho mình

Cho đến tận bây giờ, mục tiêu của chúng tôi là gì xin nhường lời cho khách hàng “Mua máy tính củaDell là một lựa chọn thông minh”!

Biến đổi kinh doanh lớn

Mười hai năm sau khi được viết ra, thật thú vị khi đọc lại tin thư báo sắp xếp việc làm tư nhân đó Hiệnnay chúng tôi là một công ty 30 tỉ đôla, nhưng sức mạnh chính của chúng tôi đã đem lại cho chúng tôi lợithế cạnh tranh vẫn hoàn toàn là trung tâm và mấu chốt cho sự tồn tại của công ty

Chúng tôi đã học được việc phải xác định giá trị sức mạnh hạt nhân của mình Ngay từ ngày đầu tiêncủa công ty, chúng tôi đã kết luận được rằng chúng tôi muốn có được danh tiếng là công ty có dịch vụ kháchhàng tốt nhất cũng như cung cấp sản phẩm tốt nhất Ý tưởng xây dựng công việc kinh doanh chủ yếu chỉdựa trên chi phí hay giá cả không phải là một lợi thế bền vững Luôn có một ai đó có cái gì đó với giá cảthấp hơn, hoặc sản xuất rẻ hơn Cái thực sự quan trọng là duy trì được lòng trung thành của khách hàng

và nhân viên, và cái đó chỉ có thể rút ra từ việc có được chất lượng dịch vụ cao nhất và có sản phẩm tốc độbiểu hiện cao

Chúng tôi đặc biệt nhấn mạnh đến việc hiểu thấu cái gì khiến khách hàng hài lòng, liệu có phải là sựđúng lúc đáp ứng các câu hỏi qua điện thoại cho khách hàng, chất lượng sản phẩm, các đặc điểm giá trị,hay sự dễ dàng sử dụng sản phẩm Thu hút được toàn bộ công ty – từ đội ngũ nhân viên sản xuất tới phụtrách máy, tới bán hàng hay bộ phận hỗ trợ khách hàng – vào quá trình hiểu thấu các yêu cầu của kháchhàng đã là sự tập trung liên tục năng lực quản lý, trong đào tạo và giáo dục nhân viên của công ty.Chúng tôi học được tầm quan trọng của việc phớt lờ những lời khuyên thông thường và làm theo cáchcủa riêng mình Khi chúng tôi hoàn thành việc cổ phần hoá công ty năm 1987, một nhà phân tích nổi tiếngcủa ngành công nghiệp đã nói chúng tôi sẽ không bao giờ phát triển vượt quá con số tổng thu nhập 150 triệuđôla Ông ta chỉ bỏ sót mất vài số 0 thôi

Thật vui khi làm những việc mà mọi người nghĩ là không thể hoặc chắc chắn không thể Cũng thật thú

vị khi đạt được những cái không được mong muốn Trong một thời gian dài, các đối thủ của chúng tôi khôngxem công ty là một sự đe doạ, nên họ thậm chí đã đem đến cho chúng tôi những cơ hội lớn hơn để làm họphải ngạc nhiên trước thành công của công ty

Cuối cùng, chúng tôi đã học được việc phải biết nắm lấy cơ hội Cái mà tôi đã nhìn thấy như một cơ hội

để tạo dựng một hệ thống kinh doanh hiệu quả hơn hoá ra lại là một mô hình ở một nghĩa nào đó đã tạo

ra cuộc cách mạng cho công việc kinh doanh mà ngành công nghiệp vẫn tiến hành

Tại cuộc họp lịch sử của công ty năm 1986, chúng tôi đã lên kế hoạch có được tổng doanh thu là 1 tỷđôla vào năm 1992 Thời gian đó, đây đã là một mục tiêu co giãn rất lớn Nhưng thực tế, vào khoảng năm

1992 chúng tôi đã đạt được gấp hai lần con số đó

Mô hình bán hàng trực tiếp đã cho chúng tôi khả năng đạt được thành công không thể tin được đó.Nhưng trong thế giới cạnh tranh ngày nay, chỉ một mô hình kinh doanh xuất sắc thôi thì cũng không thểtạo ra được lợi thế bền vững Và trong vòng vài năm tiếp theo, chúng tôi phát hiện ra rằng những gì chúngtôi không học trong giai đoạn khởi đầu cũng gần quan trọng như những gì chúng tôi đã học được

Chẳng mấy chốc, chúng tôi lại phải đối mặt với những thách thức đang đe doạ sự tồn tại của công ty

10 CHƯƠNG 5 BIẾN ĐỔI KINH DOANH LỚN

Bài học từ quy mô của sản phẩm

Olympic1

Cuộc khủng hoảng tiếp theo – hoặc “bài học” như chúng tôi vẫn thích nghĩ về nó như thế - đã không đem lạicho tôi một bảo hiểm nữa Nếu như vấn đề về hàng tồn kho hoàn toàn ngược lại với sức mạnh của chúng tôinhư một nhà bán hàng trực tiếp thì bài học về sản phẩm Olympic chỉ gây phức tạp thêm bằng việc chúngtôi đã là một công ty nhận được sự tự hào và nhận được chỉ dẫn từ những phản hồi của khách hàng.Dựa trên những gì chúng tôi nhận thấy hiện nay (hơi khôi hài một chút) về “một nhận định sai về tầmquan trọng của các yếu tố kỹ thuật nhất định”, chúng tôi đã điều chỉnh kế hoạch tung ra một bộ các sảnphẩm mang tên “Olympic” Được đặt tên phù hợp với phạm vi rộng lớn của sản phẩm, Olympic là cái màchúng tôi những nhà kỹ thuật gọi là một sản phẩm “đun sôi nước đại dương”: Sản phẩm này mở rộng mànhình desktop, trạm làm việc workstation và các thị trường máy phục vụ server và sản phẩm này còn đề xuấtcách thực hiện gần như là tất cả mọi thứ Đây thực sự là một kế hoạch đầy tham vọng đáng kinh ngạc, và làmột dự án phát triển lớn mà chúng tôi đã triển khai Và vào thời điểm đó điều này rất có ý nghĩa, vì chúngtôi đã nghĩ là chúng tôi có thể đầu tư vốn vào một số điểm mạnh của công ty vào thị trường này Các khảnăng thực hiện được rất hấp dẫn, nếu chúng tôi thắng với sản phẩm Olympic, công ty sẽ được có mặt trênbản đồ những công ty có dòng sản phẩm rộng lớn nhất từng có và điều đó sẽ đưa chúng tôi tới một cao tràotăng trưởng lớn mạnh Cái mà chúng tôi không nhận ra là công nghệ có tính cạnh tranh là thứ cuối cùngchúng tôi cần Với đầy nhiệt huyết, chúng tôi bắt đầu giới thiệu cái mà chúng tôi nghĩ là các đặc điểm riêngbiệt của Olympic cho khách hàng Thật khủng khiếp là họ không có ấn tượng gì

“Có cái gì đó của sản phẩm có tính thuyết phục”, họ nói “Nhưng toàn bộ sản phẩm lại chưa đủ thuyếtphục lắm Tôi sẽ bỏ qua sản phẩm.” Chúng tôi gần như không thể tin vào những gì nghe thấy – sự thật làchúng tôi không muốn tin – do đó lúc đầu chúng tôi từ chối nghe nó Chúng tôi vẫn tiếp tục tiến hành chuẩn

bị các vật mẫu để trưng bày tại Hội chợ thương mại Comdex thường niên tổ chức vào tháng 11/1989, và với

sự phô trưng ầm ĩ, chúng tôi công bố công khai sản phẩm tại đó

Khách hàng của chúng tôi nói “Cái quái gì vậy? Chúng tôi không muốn công nghệ kiểu đó Dù sao cũngxin cảm ơn.”

Chúng tôi biết rằng về mặt công nghệ, dòng sản phẩm này thực sự có ý nghĩa Những ý tưởng nằm trongsản phẩm đã tạo ra những sáng kiến phát minh vĩ đại như công nghệ đồ hoạ và công nghệ đĩa mà sau này

đã được đưa vào các sản phẩm rất thành công; tuy vậy những ý tưởng đó vẫn chưa đủ Chúng tôi lúc đó và

cả hiện nay trong kinh doanh không thể thuyết phục mọi người mua cái mà họ không muốn, do đó chúng tôihuỷ bỏ sản phẩm Olympic ngay tắp lự trong ngày hôm đó, và thú nhận chúng tôi đã phạm sai lầm Chúngtôi đã đi trước và tạo ra một sản phẩm cho mọi mục đích; nó là công nghệ phục vụ cho lợi ích của công nghệhơn là công nghệ cho lợi ích của khách hàng Nếu chúng tôi tư vấn cho khách hàng trước tiên về cái mà họcần – như hiện nay chúng tôi đã quen với việc làm này – thì chúng tôi đã có thể tiết kiệm được cho chínhmình rất nhiều thời gian và giảm được sự trầm trọng của vấn đề

12 CHƯƠNG 6 BÀI HỌC TỪ QUY MÔ CỦA SẢN PHẨM OLYMPIC

Hai bài học giá trị được rút ra sau bước đi sai lầm này: bất kể bạn kinh doanh trong ngành công nghiệpnào, hãy cố xác định sớm các vấn đề tiềm ẩn – và sửa chữa chúng thật nhanh Và sớm lôi kéo sự tham giacủa khách hàng vào quá trình phát triển Họ là nhóm đối tượng quan trọng cần tập trung nhiều nhất củacác bạn Hãy sớm lắng nghe và lắng nghe kỹ

Bán lẻ: vào trước, ra trước

Phân đoạn cũng đưa chúng tôi tới việc khẳng định lại giá trị của việc đặt các nguồn lực của công ty chỉ – vàchính xác – ở những nơi mà chúng có ý nghĩa nhất Giai đoạn mở rộng quá nhanh của công ty đã dạy chúngtôi tầm quan trọng của việc xác định nơi nào chúng tôi muốn đem lại giá trị Nhưng sau khi phân đoạn tổchức theo một cách có hệ thống và logic như vậy, Mort và tôi nhận ra rằng chúng tôi đã bỏ sót không lậtmột hòn đá khá lớn lên

Mặc dù chúng tôi bận tập trung vào mô hình bán hàng trực tiếp, chúng tôi vẫn bán máy tính trên thịtrường bán lẻ Nếu từng có một khu vực đáng giá cho P&L thì đó chính là bán lẻ

Quan trọng ghi nhận rằng vào thời gian đó – năm 1994 – kinh doanh theo phương thức bán lẻ đã làmtăng vọt tới tỷ lệ tăng trưởng 20% Trong khi tất cả các đối thủ của chúng tôi càng ngày càng đi sâu hơnvào phương thức bán lẻ, tôi bắt đầu băn khoăn là liệu chúng tôi có nên rút ra không Chúng tôi đã theocách thức đó trong 4 năm, và chúng tôi đã bán thông qua 5 dây truyền thị trường lớn, trong đó có các cửahàng điện tử lớn như CompUSA và Circuit City

Mort và tôi đã xem xét kỹ các số liệu mà chúng tôi có và nhận ra một điều thú vị, bất ngờ Mặc dùchúng tôi thành công với việc bán máy tính cá nhân qua các kênh bán lẻ, chúng tôi thực sự không thu đượclãi từ hệ thống này – cũng như các đối thủ của chúng tôi, mà chúng tôi không thể tin nổi Chúng tôi xemxét kỹ hơn chúng tôi có thể thay đổi hỗn hợp sản phẩm hay giảm giá thành sản phẩm để thu được lãi nhưthế nào Chúng tôi vẫn không thể tìm ra hạt nhân của lợi nhuận, do đó chúng tôi quyết định vạch ra mộtranh giới rõ ràng Chúng tôi thông báo cho nhóm bán lẻ biết và yêu cầu họ giải trình công việc kinh doanhcủa họ Một trong những nỗ lực cuối cùng mà chúng tôi làm là mở rộng doanh số bán lẻ máy tính cá nhânvượt qua các cửa hàng lớn và câu lạc bộ vào những nơi như Wal-Mart và Best Buy Nhưng thậm chí điều

đó cũng không giúp được gì

Sau đó cùng năm, chúng tôi quyết định bỏ hình thức bán lẻ, chỉ ít tháng sau khi chúng tôi ra tuyên bốrầm rộ rằng chúng tôi đang bán hàng tại Wal-Mart May mắn thay, bán lẻ chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trongdoanh thu của công ty Tôi biết trong sâu thẳm rằng đó là việc đúng phải làm, nhưng tôi cũng có số liệu

để chứng minh cho sự nghi ngờ của mình Những người khác không nhìn vấn đề theo cách đó Hầu như mỗimẩu chuyện hay tin tức về vấn đề này đều cho rằng Dell đang hạn chế nặng nề sự tăng trưởng của mìnhbằng cách loại bỏ hình thức bán lẻ Các nhà phân tích của ngành công nghiệp cho rằng đây là một sai lầm;

họ cũng dự đoán rằng tốc độ tăng trưởng của công ty chúng tôi sẽ chậm lại Và mặc dù những tiến bộ về

cơ cấu tổ chức mà công ty chúng tôi đã đạt được, vẫn có sự hoài nghi ngay trong những người của công tyrằng liệu bán lẻ có ưu thế hơn bán hàng trực tiếp trên thị trường tiêu dùng không

Lợi ích của hình thức bán lẻ hiện tại không chỉ là sự thay đổi điều kiện tài chính của công ty, bởi vì nóthực sự không đáng kể Giá trị thực là ở chỗ nó buộc tất cả chúng tôi phải tập trung 100% vào mô hình bánhàng trực tiếp Việc chuyên tâm chỉ theo đuổi một mục đích duy nhất là một sức mạnh thống nhất có tácđộng lớn Trước đây, chúng tôi có những người làm cả ở kênh bán hàng trực tiếp và gián tiếp, và làm nửaviệc của mỗi hình thức Chúng tôi có những người sản xuất tự hỏi liệu có xây dựng một nhà máy cung cấp

14 CHƯƠNG 7 BÁN LẺ: VÀO TRƯỚC, RA TRƯỚC

cho các kênh bán lẻ không – kênh bán hàng đòi hỏi những đặc điểm kỹ thuật khác nhau, hay một nhà máycho mô hình bán hàng trực tiếp Chúng tôi có những người đại diện kinh doanh phụ trách giải quyết nhữngxung đột về việc hỗ trợ và dịch vụ sản phẩm từ phía khách hàng mà chính chúng tôi đã tạo ra khi cố gắngbán hàng cả trực tiếp và gián tiếp cùng một lúc

Kinh nghiệm về bán lẻ rõ ràng đã làm cho nhiều người không yên tâm Trong khi đó, trước kia chúngtôi luôn giải quyết đầy đủ và trực tiếp với tất cả các khách hàng, nhiều nhân viên của công ty cảm thấy xacách bởi sự đột nhập của chúng tôi vào kênh bán lẻ và bỏ quên mất năng lượng mà họ đã nhận được từ cácmối quan hệ trực tiếp

Không lâu sau khi chúng tôi rút ra khỏi kênh bán lẻ, chúng tôi bắt đầu nói về mô hình bán hàng trực tiếpvới ý thức thuần tuý trong trẻo, và mọi người tập hợp quanh lần tái sinh này Họ vui và thoải máivì tính

rõ ràng mà gia nhập – hay rút khỏi – bán lẻ đã tạo cho Chúng tôi tiếp tục khẳng định rằng mô hình bánhàng trực tiếp là một trong những đặc điểm khác biệt chính và quan trọng của công ty trên phương diệncung cấp các hệ thống chất lượng cao một cách nhanh chóng, hiệu quả và với một dịch vụ tốt Và chúng tôi

đã được biết rằng nó chính là mấu chốt đảm bảo tương lai công ty sẽ là công ty hàng đầu của ngành côngnghiệp

Chúng tôi đã tìm thấy sự thật, và đó là bán hàng trực tiếp

Bán lẻ: vào trước, ra trước

Mười hai năm sau khi được viết ra, thật thú vị khi đọc lại tin thư báo sắp xếp việc làm tư nhân đó Hiệnnay chúng tôi là một công ty 30 tỉ đôla, nhưng sức mạnh chính của chúng tôi đã đem lại cho chúng tôi lợithế cạnh tranh vẫn hoàn toàn là trung tâm và mấu chốt cho sự tồn tại của công ty

Chúng tôi đã học được việc phải xác định giá trị sức mạnh hạt nhân của mình Ngay từ ngày đầu tiêncủa công ty, chúng tôi đã kết luận được rằng chúng tôi muốn có được danh tiếng là công ty có dịch vụ kháchhàng tốt nhất cũng như cung cấp sản phẩm tốt nhất Ý tưởng xây dựng công việc kinh doanh chủ yếu chỉdựa trên chi phí hay giá cả không phải là một lợi thế bền vững Luôn có một ai đó có cái gì đó với giá cảthấp hơn, hoặc sản xuất rẻ hơn Cái thực sự quan trọng là duy trì được lòng trung thành của khách hàng

và nhân viên, và cái đó chỉ có thể rút ra từ việc có được chất lượng dịch vụ cao nhất và có sản phẩm tốc độbiểu hiện cao

Chúng tôi đặc biệt nhấn mạnh đến việc hiểu thấu cái gì khiến khách hàng hài lòng, liệu có phải là sựđúng lúc đáp ứng các câu hỏi qua điện thoại cho khách hàng, chất lượng sản phẩm, các đặc điểm giá trị,hay sự dễ dàng sử dụng sản phẩm Thu hút được toàn bộ công ty – từ đội ngũ nhân viên sản xuất tới phụtrách máy, tới bán hàng hay bộ phận hỗ trợ khách hàng – vào quá trình hiểu thấu các yêu cầu của kháchhàng đã là sự tập trung liên tục năng lực quản lý, trong đào tạo và giáo dục nhân viên của công ty.Chúng tôi học được tầm quan trọng của việc phớt lờ những lời khuyên thông thường và làm theo cáchcủa riêng mình Khi chúng tôi hoàn thành việc cổ phần hoá công ty năm 1987, một nhà phân tích nổi tiếngcủa ngành công nghiệp đã nói chúng tôi sẽ không bao giờ phát triển vượt quá con số tổng thu nhập 150 triệuđôla Ông ta chỉ bỏ sót mất vài số 0 thôi

Thật vui khi làm những việc mà mọi người nghĩ là không thể hoặc chắc chắn không thể Cũng thật thú

vị khi đạt được những cái không được mong muốn Trong một thời gian dài, các đối thủ của chúng tôi khôngxem công ty là một sự đe doạ, nên họ thậm chí đã đem đến cho chúng tôi những cơ hội lớn hơn để làm họphải ngạc nhiên trước thành công của công ty

Cuối cùng, chúng tôi đã học được việc phải biết nắm lấy cơ hội Cái mà tôi đã nhìn thấy như một cơ hội

để tạo dựng một hệ thống kinh doanh hiệu quả hơn hoá ra lại là một mô hình ở một nghĩa nào đó đã tạo

ra cuộc cách mạng cho công việc kinh doanh mà ngành công nghiệp vẫn tiến hành

Tại cuộc họp lịch sử của công ty năm 1986, chúng tôi đã lên kế hoạch có được tổng doanh thu là 1 tỷđôla vào năm 1992 Thời gian đó, đây đã là một mục tiêu co giãn rất lớn Nhưng thực tế, vào khoảng năm

1992 chúng tôi đã đạt được gấp hai lần con số đó

Mô hình bán hàng trực tiếp đã cho chúng tôi khả năng đạt được thành công không thể tin được đó.Nhưng trong thế giới cạnh tranh ngày nay, chỉ một mô hình kinh doanh xuất sắc thôi thì cũng không thểtạo ra được lợi thế bền vững Và trong vòng vài năm tiếp theo, chúng tôi phát hiện ra rằng những gì chúngtôi không học trong giai đoạn khởi đầu cũng gần quan trọng như những gì chúng tôi đã học được

Chẳng mấy chốc, chúng tôi lại phải đối mặt với những thách thức đang đe doạ sự tồn tại của công ty

16 CHƯƠNG 8 BÁN LẺ: VÀO TRƯỚC, RA TRƯỚC

Chia sẻ quyền lực

Đối với mỗi công ty, để thành công thì vấn đề quan trọng là các nhà quản lí đứng đầu chia sẻ quyền lực mộtcách thành công Bạn phải tập trung vào việc đạt được các mục tiêu cho tổ chức, chứ không phải là tíchluỹ quyền lực cho bản thân Tích trữ quyền lực không đồng nghĩa với thành công cho các cổ đông và kháchhàng; theo đuổi các mục tiêu của công ty đem lại sự thành công đó Bạn cũng cần phải tôn trọng nhau, vàgiao tiếp luôn luôn để bạn có những suy nghĩ thực tế về những vấn đề và chủ đề quan trọng nhất công tyđang đối mặt

Trong trường hợp của chúng tôi, các cơ hội và thách thức đầy kịch tính đến mức rất khó xác định ai nênlàm gì; luôn luôn có nhiều hơn cần phải làm mà chúng tôi có thể làm được Tôi chủ yếu tập trung vào sảnphẩm, công nghệ và chiến lược toàn cục trong khi Mort hướng sự tập trung vào hoạt động, bán hàng vàmarketing Tôi làm việc về các mối quan hệ với khách hàng và các công việc đối ngoại, như có các bài phátbiểu và gặp gỡ giới báo chí và các nhà phân tích Mort tập trung vào vấn đề ngân sách và các trách nhiệmhàng ngày điều hành công ty

Cuối cùng, các trách nhiệm được vạch ra trong đơn vị về lao động đã khớp nhau Ví dụ như các mốiquan hệ khách hàng liên kết chặt chẽ với kinh doanh, do đó đã có – và hiện nay vẫn có – nhiều sự có đi cólại Thậm chí thỉnh thoảng chúng tôi còn bán các thời gian biểu làm việc Mấu chốt thành công của chúngtôi là chúng tôi đã nhanh chóng thiết lập được tính lưu động và tính kiên định trong giao tiếp - điều đã cóảnh hưởng đến công ty ở mọi cấp độ

18 CHƯƠNG 9 CHIA SẺ QUYỀN LỰC

Chiến lược cách mạng hóa công

nghiệp1

10.1 Tiếp tục tăng tốc

Công việc kinh doanh rất tốt, không cần phải nói, chúng tôi tiếp tục phát triển Chỉ một tháng sau khichúng tôi chuyển đến khu văn phòng rộng 1.000 m2 Mĩ, chúng tôi lại tiếp tục chuyển tới một khu khác rộng2.350 m2 Mĩ Sau khoảng 4 - 5 tháng, chúng tôi tăng trưởng nhanh đến mức phải chuyển một lần nữa, lầnnày tới một khu rộng 7.200 m2Mĩ Sáu tháng sau, chúng tôi chuyển một lần nữa Chúng tôi mở rộng mạnglưới điện thoại, các trang thiết bị, cơ cấu tổ chức và mọi hệ thống điện cũng như cơ sở vật chất mà chúngtôi có Cuối cùng, vào năm 1985, chúng tôi lại chuyển đến một toà nhà rộng 30.000 m2 Mĩ Nó rộng cỡ mộtsân đá bóng, và tôi không thể tưởng tượng nổi chúng tôi có thể ngồi kín toà nhà này Thậm chí 2 năm sau

đó chúng tôi buộc phải chuyển đi một lần nữa

Có nhiều nhân tố đã tạo nên – và tiếp tục tạo nên – văn hoá của công ty chúng tôi đã được sinh ra trongnhững ngày đầu tiên ấy Vào thời gian đó, chúng tôi vẫn còn là một công ty có rủi ro cao, do đó chúng tôithuê những người cũng có máu phiêu lưu và tỏ ra linh hoạt Tất nhiên, trong một vài lĩnh vực, như tài chính,sản xuất và công nghệ thông tin, chúng tôi cần thuê được những người có chuyên môn đặc biệt Nhưng trongnhững lĩnh vực khác, chúng tôi có nhiều tự do hơn Tôi nhớ có lúc mình ngồi bệt trên sàn nhà phân loạihàng chồng lớn lý lịch như thể đang chia các quân bài, và nghĩ “Có thể người này thích hợp cho công việcnày, còn người kia cho công việc kia.” May mắn là có rất nhiều người giỏi tìm việc thời gian đó Chúng tôituyển dụng từ các công ty địa phương, từ các đối thủ của chúng tôi, và đặc biệt để ý tới các sinh viên tốtnghiệp trường Đại học Texas – những người muốn ở lại vùng này Sau đó chúng tôi thậm chí còn biết rằngnếu bạn thuê những người giỏi, họ sẽ kéo đến cho bạn nhiều người giỏi khác nữa

Ngay từ đầu, tôi có ý định tiếp cận những việc này theo một cách rất thực tế Tôi luôn luôn tự hỏi “Cáchnào hiệu quả nhất để làm việc này?” Vì vậy, tôi loại bỏ tất cả những khả năng của một cơ chế quan liêutrước khi nó nảy sinh, và điều đó cũng giúp đem lại những cơ hội để học hỏi Ví dụ như với lực lượng bánhàng của chúng tôi, họ cũng phải tự tạo ra máy tính cho mình Họ có thể không thích thú với việc này lắm,nhưng việc đó đã đem lại cho họ (và chúng tôi) cảm giác thực sự về những gì mà một khách hàng khôngđược học phải trải qua khi họ thiết lập hệ thống của mình, và điều đó cũng giúp những người bán hàng củachúng tôi phát triển sự hiểu biết sâu sắc về sản phẩm mà họ đang bán Kết quả là họ có thể giúp kháchhàng dựa trên thông tin được cung cấp đưa ra những quyết định nên mua gì và giúp khách hàng giải quyếtcác vấn đề về thiết bị

Chính điều đó đã làm nổi danh cho chúng tôi là có một dịch vụ hoàn hảo, một trong những công cụ giúpđứng vững ở vị trí hàng đầu trong cạnh tranh

Khoảng trước năm 1985, đã có sự cạnh tranh vô cùng gay gắt trong ngành công nghiệp máy tính, đến

1

20 CHƯƠNG 10 CHIẾN LƯỢC CÁCH MẠNG HÓA CÔNG NGHIỆP

mức chúng tôi phải không ngừng đổi mới Luôn luôn xem xét lại cách suy nghĩ truyền thống thông thường

đã trở thành một phần của trí lực công ty Và sự tăng trưởng có tính bùng nổ của công ty đã góp phần nuôidưỡng tình bằng hữu và quan điểm “có thể làm được” một cách thực sự trong nhân viên của công ty

Có những thời điểm mà chúng tôi có diện tích làm việc quá chật hẹp, hai người phải dùng chung mộtphòng ngủ nhỏ Các kỹ sư đã giúp giải quyết khi dây chuyền sản xuất trở nên quá tải Tất cả mọi người đềulàm việc hăng say và nhận điện thoại khi hệ thống điện thoại được sao dự phòng Nhân viên bán hàng củachúng tôi cho các con chíp RAM vào ống để sau đó vận chuyển cho khách hàng ngay cả khi họ đang nhậncác yêu cầu đặt hàng qua điện thoại (Thời gian đó, các con chíp điện tử bộ nhớ truy cập ngẫu nhiên cótheo từng miếng nhỏ mà khách hàng có thể dùng chúng để thêm vào nhằm nâng cấp máy tính cá nhân củamình.)

Chúng tôi rất khó khăn về tài chính Mọi người không có thùng rác: thay vào đó, họ dùng các thùng đựng

bo mạch điện tử của máy tính làm thùng rác Nhưng việc này có vẻ như không làm phiền họ lắm Chúngtôi có cảm giác rằng chúng tôi đang làm một việc rất khác, và rằng chúng tôi là một phần của một cái gì đóthật đặc biệt Tinh thần đó trước kia, đến ngày hôm nay vẫn tiếp tục được thể hiện rõ trong công ty.Chúng tôi luôn luôn tự thử thách mình, để phát triển hơn nữa và để cung cấp cho khách hàng nhữngdịch vụ tốt hơn; và mỗi lần đặt ra một mục tiêu mới, chúng tôi đều đạt được nó Sau đó chúng tôi nghỉ mộtlát, đưa ra cho nhau một số các cổ phần lãi 5%, và bắt đầu tiếp tục với mục tiêu tiếp theo Có vẻ như mọingười đều được tiếp thêm sinh lực bởi xung quanh họ toàn là những người đặt kỳ vọng rất cao vào họ vàvào công ty Ngày đầu tiên chúng tôi đạt được 1 triệu đôla doanh thu, mọi người ai nấy đều có chiếc bánhnhỏ với dòng chữ “một triệu đôla” viết trên đó Chúng tôi cố gắng làm điều đó để công việc tại công ty Dellkhông chỉ là làm việc cho một nơi để sử dụng thời gian và thu tiền về; nó phải là sự vui vẻ, và thường xuyên

là một cuộc phiêu lưu

Năm 1986 đánh dấu mốc lịch sử quan trọng của công ty khi chúng tôi thuê được Lee Walker giữ chứcChủ tịch công ty Lee, nhà tư bản liều lĩnh đã từng là uỷ viên ban quản trị của một vài công ty, là ngườiquản lý quan trọng đầu tiên được thuê trong lịch sử công ty Dell Vào thời gian đó, chúng tôi đang lớn mạnhvới tỉ lệ tăng trưởng khủng khiếp và đang rất cần vốn Một trong những thứ đầu tiên mà Lee làm là mờimột người bạn thân làm việc cho Ngân hàng thương mại Texas và nói với người này “Tôi có một công tygọn gàng ở đây, và tôi cần cậu cho chúng tôi một khoản vay.” Trong vòng 18 giờ, chúng tôi đã có một khoảntín dụng khá tươm tất

Lee cũng là người hình thành nên Ban Giám đốc khi chúng tôi trở thành công ty công năm 1988 Khithành lập danh sách các giám đốc mong muốn chọn, chúng tôi có 2 người: George Kozmetsky và Bob Inman

Cả hai đều ở Austin và có hiểu biết về ngành công nghiệp máy tính, và cả hai đều có kiến thức rất xuất sắc.George là đồng sáng lập Teledyne và đã từng giữ chức Hiệu trưởng trường Kinh doanh của Đại học Texas;Bob là chủ tịch, và là CEO của Westmark Systems, một công ty quân sự tư nhân, và có kiến thức sâu rộng

về chính phủ liên bang Lee và tôi mỗi người chọn một người và đi theo họ, và sau khi nghe những gì chúngtôi đã làm được, hai người này đồng ý làm việc với công ty Sự có mặt của họ trong công ty đã đem lại chochúng tôi danh tiếng to lớn về sự đáng tin cậy; các công ty trẻ như Dell thông thường không có một bangiám đốc mạnh đến như thế khởi động ngay từ đầu Là những người đầu tiên của Ban Giám đốc, George

và Bob đã xây dựng / đưa ra một tiền lệ / mẫu mực các lời khuyên khôn ngoan và tư vấn có giá trị giúpđưa công ty đến vị trí ngày nay

10.2 Mô hình bán hàng trực tiếp, phiên bản 1.0

Vì chúng tôi luôn nghĩ tới cả các khách hàng tiềm năng và cả những người đã mua sản phẩm của chúng tôi,chúng tôi biết chính xác họ muốn gì, họ hài lòng với cái gì và chúng tôi có thể cải tiến tốt hơn ở chỗ nào.Tôi luôn có cảm giác phi kinh doanh trên cơ sở mọi người thực sự muốn gì, hơn là đoán những gì mà chúngtôi nghĩ là họ muốn Đối với chúng tôi đây là một phần đặc biệt quan trọng vì chúng tôi bắt đầu với số vốnnhỏ và không có thêm thời gian hay các nguồn lực để lãng phí thời gian cho việc kiểm kê hàng tồn kho quámức Điều đó đánh dấu sự bắt đầu chính thức của cái mà chúng tôi gọi là “mô hình trực tiếp”

Ngay từ đầu, toàn bộ hoạt động kinh doanh của chúng tôi – từ thiết kế đến sản xuất rồi bán sản phẩm đều được định hướng xuất phát từ việc lắng nghe khách hàng, đáp ứng khách hàng, và bán cho khách hàng

-phẩm và dịch vụ, sản -phẩm trên thị trường, và các sản -phẩm được phát triển trong tương lai họ mong muốnđược thấy.

Mô hình trực tiếp này dựa trên việc bán hàng trực tiếp – không sử dụng người bán lại hoặc kênh bán lẻ– và mô hình này không phải là mới Nhưng cách mà chúng tôi thực hiện mô hình này lại thực sự khác biệt.Máy tính lớn và các máy tính nhỏ bình thường được bán trực tiếp, nhưng bởi vì cách bán hàng trực tiếp dùsao cũng đòi hỏi một cấu trúc tổ chức tốn kém và cồng kềnh nên hầu hết các nhà sản xuất máy tính đềuchỉ bán trực tiếp sản phẩm của mình với số lượng lớn nhất và tốt nhất Họ sử dụng kênh bán lẻ hoặc nhữngngười bán hàng trung gian để bán hàng cho những khách hàng mua với số lượng ít hơn Tuy nhiên, chúngtôi đã bán – và tiếp tục vẫn bán – trực tiếp tới mọi khách hàng, kể cả với hơn 400 máy hiệu Fortune 500.Trong khi các công ty khác phải đoán khách hàng muốn loại sản phẩm nào, bởi vì họ đã sản xuất máy

từ trước khi nhận được yêu cầu đặt hàng, thì chúng tôi lại biết rõ – vì khách hàng của chúng tôi đã nói chochúng tôi biết trước khi chúng tôi sản xuất sản phẩm

Trong khi các công ty khác phải tính toán cấu hình nào được ưa chuộng nhất thì chúng tôi đã biết rồi,dựa trên việc khách hàng của chúng tôi đặt một hay hai ổ đĩa mềm, hay một ổ đĩa mềm và một ổ đĩa cứng.Chúng tôi sau đó có thể sản xuất ra loại sản phẩm chính xác như khách hàng mong muốn

Các công ty khác phải duy trì lượng hàng tồn kho ở mức cao để cung cấp cho những người bán lại và cáckênh bán lẻ Bởi vì chúng tôi chỉ sản xuất những gì khách hàng muốn khi họ muốn có, chúng tôi không cónhiều hàng tồn kho chiếm mất không gian và ngốn nhiều tiền vốn Bởi vì chúng tôi không phải mất khoảnchi trả thêm cho người bán lại hay chi phí cho số hàng tồn kho nên chúng tôi có thể làm lợi cho khách hàngmột cách đáng kể và mở rộng thị trường rất nhanh Và với mỗi khách hàng mới, chúng tôi lại thu thập thêmthông tin về các yêu cầu sản phẩm và dịch vụ của họ Đó thật sự là một vòng khép kín hoàn hảo

Thực hiện theo mô hình trực tiếp có thuận lợi rất rõ về năng suất vì có thuận lợi của chu trình bán hàng.Theo cách bán hàng gián tiếp, phải có hai lực lượng bán hàng: bán hàng từ nhà sản xuất cho người buôn,

và bán hàng từ những người bán buôn này tới khách hàng Còn theo cách trực tiếp, chúng tôi chỉ có mộtlực lượng bán hàng và lực lượng này hoàn toàn tập trung vào khách hàng

Và không phải là với bất kỳ khách hàng nào – mà là với loại khách hàng cụ thể Chúng tôi nhanh chóngnhận ra rằng có sự khác biệt lớn giữa bán hàng cho những công ty lớn và bán hàng cho khách hàng là cánhân Do đó chúng tôi thuê những người bán hàng có kinh nghiệm bán hàng trực tiếp cho các công ty lớn.Những người bán hàng khác trở thành chuyên gia bán hàng cho chính phủ liên bang và chính phủ các bang,hay các công ty nhỏ và các cá nhân riêng lẻ

Chúng tôi cũng phát hiện ra là có một lợi thế bán hàng lớn đối với cấu trúc bán hàng này vì các nhânviên bán hàng của chúng tôi đều là các chuyên gia Họ không phải cố gắng học tất cả mọi thứ phải biết về

8 loại sản phẩm của 8 nhà sản xuất khác nhau Họ cũng không cần phải nhớ các ưu đãi sản phẩm đối vớimỗi loại sản phẩm Và trong khi lực lượng bán hàng của chúng tôi có được sự giảm gánh nặng hiển nhiên

đó thì các khách hàng của chúng tôi cũng được lợi theo Người bán hàng cụ thể của họ sẽ cung cấp và phục

vụ trực tiếp nhu cầu, các vấn đề, và ưu đãi sản phẩm của họ, đồng thời cũng nâng cao kinh nghiệm của họđối với công ty Dell

Là sự mở rộng tự nhiên liên hệ với khách hàng, mô hình bán hàng trực tiếp đã cho phép chúng tôi bắtmạch bất cứ thị trường nào chúng tôi thâm nhập vào và cung cấp công nghệ phù hợp cho khách hàng mộtcách thích hợp tương ứng Mô hình bán hàng trực tiếp đã trở thành xương sống của công ty chúng tôi và làcông cụ mạnh nhất trong sự phát triển của công ty

Tất cả đều được rút ra từ ý tưởng cơ bản là loại bỏ người bán trung gian

10.3 Nhanh hơn, lớn hơn, tốt hơn

Rõ ràng chúng tôi không phải là công ty duy nhất sản xuất máy tính cá nhân PC tương thích IBM Toàn

bộ các nhà cung cấp của ngành công nghiệp nổi lên giúp các công ty thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh

22 CHƯƠNG 10 CHIẾN LƯỢC CÁCH MẠNG HÓA CÔNG NGHIỆP

hơn nữa, rất nhiều khách hàng cũng không biết chắc chắn cái gì làm nên công ty chúng tôi Chúng tôi cầnphải làm cho mình trở thành khác biệt với cả một đội ngũ các công ty đang thâm nhập mạnh vào lĩnh vựckinh doanh máy tính

Một trong những rào cản lớn nhất trong việc bán hàng trực tiếp là rất nhiều khách hàng tiềm năng cómột nỗi lo sợ hoàn toàn dễ hiểu khi phải trả một khoản 4.000 đôla cho một công ty mà họ chưa bao giờ nghenói đến vì không có một cửa hàng có uy tín thực sự để họ có thể đặt chân đến Do đó chúng tôi quảảng cáo

về việc bảo hành trả lại tiền trong 30 ngày cho sản phẩm được bán ra Việc cải tiến bảo hành đã giúp loại

bỏ nỗi lo sợ của khách hàng và đem lại cho Dell danh tiếng về uy tín

Chất lượng cũng là một nhân tố lớn làm nên sự khác biệt Đôi khi, chúng tôi tìm thấy những sự khôngtương thích trong các bộ phận của các nhà cung cấp cho chúng tôi và chúng tôi buộc phải đến nói với họ

về việc đảm bảo đáp ứng các tiêu chuẩn của công ty Nhưng các vấn đề vẫn tiếp tục Do đó, chúng tôi phảidành nhiều nguồn lực hơn cho việc thiết kế các PC tương thích với PC của IBM và có được những bộ phận

có chất lượng tốt nhất Chúng tôi tạo nên mối quảan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp, cho họ biết nhữngyêu cầu của mình, chia sẻ với họ những dữ liệu thử nghiệm và được công nhận có giá trị, và hướng họ đến

sự cải tiến, tiến bộ không ngừng

Thiết kế sản phẩm của riêng mình cũng có nghĩa là chúng tôi có thể nâng cao hiệu suất Vào thời gian

đó, hiệu suất chỉ là cái tên, và nếu bạn có thể tạo ra một PC tương thích với IBM mà lại chạy nhanh hơn

PC của IBM thì rõ ràng điều đó đã cho bạn một vị trí nhất định trong cuộc cạnh tranh Chúng tôi biết

có thể tạo nên những thiết kế để đẩy nhanh giới hạn tốc độ Do đó, chúng tôi suy ra: nếu IBM có 70% thịtrường PC cho sản phẩm PC 286 tốc độ 6MH thì chúng tôi phải có được một chiếc máy với tốc độ 8MH.Cuối cùng chúng tôi đã sản xuất được chiếc máy với tốc độ 12MH

Chúng tôi đã đạt được 16MH trong phòng thí nghiệm nhưng nghĩ rằng 12MH là cái mà chúng tôi có thểsản xuất với số lượng lớn Hiện nay, chúng tôi có thể cung cấp dịch vụ với chất lượng và hiệu suất tốt nhất

Do đó, chúng tôi cho đăng quảảng cáo dài 2 trang trên tờ Tuần báo PC và Tạp chí PC, so sánh máy tính12MH của chúng tôi (với giá 1.995 đôla) với máy 6MH của IBM (với giá 3.995 đôla) Sau đó, chúng tôi tham

dự triển lãm mùa xuân Comdex ’86

Comdex trở về trước chỉ là nơi trưng bày máy tính chủ yếu của người bán buôn và người bán lại, và thực

sự không bình thường khi có một công ty bán trực tiếp sản phẩm tham gia triển lãm này May mắn thay,sau nhiều nỗ lực chúng tôi đã giành được một gian còn lại cuối cùng trong khu trưng bày khi một công tykhác huỷ hợp đồng tham gia Chúng tôi cũng tung ra một phần trưng bày với tường gạch Styrofoam bị chọcthủng bởi máy 286 tốc độ 12MH của chúng tôi để biểu thị rằng chúng tôi đã đâm thủng bức rào cản Nótrông có vẻ ưa nhìn so với sự trưng bày giả tạo của Compaq và IBM, nhưng điều đó không hề gì Chúng tôi

đã có được chiếc máy có tốc độ chạy nhanh nhất

Không lâu sau khi triển lãm khai mạc, hai hàng dài người xếp chật cứng trước gian hàng của chúng tôi.Một hàng là giới báo chí, viết nguệch ngoạc đầu đề tiêu đề bài báo, và tự hỏi tại sao có ai lại muốn mộtchiếc máy tính chạy nhanh hơn Bên kia là hàng người hoàn toàn bị thu hút mạnh với khái nơiệm về mộtchiếc máy tính có tốc độ cao và muốn biết làm thế nào để có một chiếc

Cuộc triển lãm Comdex đã dạy chúng tôi về giá trị hiệu suất của máy tính và thời điểm cho thị trường

Từ đó ở bất cứ nơi nào, chúng tôi bị đẩy vào vị trí nổi bật vì chúng tôi có chiếc máy tính hàng đầu sẵn sàng

đi đầu trong cuộc cạnh tranh này Chúng tôi đã thay vì quảảng cáo ở trang 87 Tuần báo PC, nhảy lên nổibật trên trang bìa của tờ báo này

Tất nhiên, hiệu suất và thời điểm tung ra thị trường là những điểm gây nên sự khác biệt lớn, và làmnổi bật tính hiệu quả của những gì chúng tôi đang làm Vào thời gian hiện nay, chúng tôi cũng đã nâng caodanh tiếng là công ty có dịch vụ và hỗ trợ cực tốt cũng như chất lượng cao Điều đó khiến khách hàng củacông ty đặt ra câu hỏi “Anh hãy nhắc lại cho tôi là tại sao chúng tôi lại phải trả tất cả số tiền đó cho mộtngười bán buôn để mua một chiếc máy chạy chậm hơn?” Không ai có thể làm ngơ trước chất lượng và giátrị khủng khiếp như thế mà chúng tôi đem đến cho thị trường

Giới báo chí lại càng làm đà danh tiếng của công ty phát triển hơn khi họ để ý đến công ty và xem xétcũng như viết bài về các hệ thống của chúng tôi Máy tính của công ty bắt đầu giành được các giải thưởng

về hiệu suất và tốc độ của máy Chúng tôi bắt đầu nhận được 5 sao cho chất lượng, hỗ trợ và dịch vụ củacông ty Tất cả các tạp chí chủ chốt đều bình luận cho công ty Dell là công ty có chất lượng tốt nhất và hiệu

10.4 Khủng hoảng của sự thành công

Khoảng cuối năm 1986, Dell đã có doanh thu khoảng 60 triệu đôla Kinh doanh phát triển bùng phát vàchúng tôi đã mở rộng được sự công nhận theo hàm số mũ Nhưng chúng tôi lo lắng không biết cái gì tiếptheo sẽ xảy ra

Thực tế thì sự thành công của chúng tôi là cái gì đó ở điểm khủng hoảng Các ngân hàng đầu tư bắtđầu gọi đến và nói “Tại sao anh không cổ phần hoá?” Các nhà tư bản kinh doanh cũng gọi đến và hỏi “Anhmuốn thêm tiền không?” Các công ty khác muốn biết chúng tôi có muốn bán công ty không Rõ ràng là các

cơ hội lớn đang còn ở phía trước Nhưng chúng tôi cũng lo lắng là chúng tôi có thể không nắm được các cơhội đó nếu tiếp tục làm như từ trước đến nay chúng tôi vẫn làm Chúng tôi phải làm một cái gì đó có sựkhác biệt mang tính đột biến

Tôi quyết định triệu tập một cuộc họp tập thể vào mùa thu năm 1986 tại địa hạt của rượu, vùngCalifornia Cuộc họp bao gồm các uỷ viên ban quản trị chủ chốt của công ty và những nhà lãnh đạo nhiều

ý tưởng từ cả trong và ngoài ngành công nghiệp để xác định ra cách nào là cách tốt nhất để phát triển kinhdoanh Tất nhiên là sẽ có nhân tố rủi ro trong việc chúng tôi phô bày các chiến lược và điểm yếu của công tycho những người có ảnh hưởng lớn trong ngành công nghiệp này như Jim Seymour và Esther Dyson, nhưngtôi biết lời khuyên và các khía cạnh đưa ra đầy mới mẻ của họ cũng đáng để đền bù cho điều đó

Chúng tôi đặt ra những câu hỏi trong cuộc họp đó như: Công ty đang ở đâu hiện nay? Chúng ta nghĩ

nó có thể trở thành cái gì? Chúng ta muốn công ty đi đến đâu? Chúng ta có những cơ hội nào để đến được

đó và làm thế nào để chúng ta tận dụng được những cơ hội này? Chúng tôi có được một danh sách với 131hạng mục các điều mong muốn

Ngoài bản danh sách các điều mong muốn này, cuộc họp còn đưa ra được 3 việc thực hiện quan trọng.Thứ nhất: để thực sự phát triển kinh doanh, chúng tôi phải hướng vào các công ty lớn Thứ hai: Để thu hútđược các công ty lớn, chúng tôi phải đưa ra được sự hỗ trợ tốt nhất ngành công nghiệp Chính điều đó đãđem lại cho chúng tôi ý tưởng cung cấp dịch vụ tại chỗ đầu tiên của ngành công nghiệp cho máy tính cánhân – hơn là quanh quẩn với quá nhiều thứ về hậu cần mà ngày trước chúng tôi bắt đầu cung cấp kiểudịch vụ này Nếu khách hàng gọi cho chúng tôi thông báo về vấn đề của họ, chúng tôi sẽ nói “Chúng tôi sẽđến sửa vào ngày mai.” Điều này ngược với một trong hai lựa chọn hoặc là khách hàng phải tự đem PC củamình tới nhà bán buôn hoặc tệ hơn, gửi trả lại máy cho công ty

Bản chất của chúng tôi là luôn suy nghĩ cái gì có thể làm được và cái gì có thể đạt được và đề ra cácmục tiêu được suy ra tương ứng Mục tiêu mà chúng tôi đặt ra trong cuộc họp đó là đạt được doanh số 1

tỷ đôla vào năm 1992 Đó thực sự là một mục tiêu đáng kinh hoàng Nhưng chúng tôi đã làm một bài toán:Chúng tôi tính toán rằng giữa thị trường hiện tại và thị trường tiềm tàng, với giả định về chất lượng sảnphẩm và thị phần của công ty trên thị trường, mục tiêu này là hoàn toàn có thực tế

Tất cả những gì chúng tôi phải làm là phải vạch ra kế hoạch để đạt được mục tiêu này

10.5 Kẻ ngây thơ ở nước ngoài

Ý tưởng thứ 3 mà cuộc họp đó đạt được là về mở rộng thị trường toàn cầu Chúng tôi biết phải mở rộngcông việc kinh doanh ra ngoài nước Mỹ, nhưng công ty mới chỉ hoạt động được 2 năm rưỡi và có ít vốn Tôinhớ khi quay trở về văn phòng sau cuộc họp đó, tôi đã nói với mọi người rằng chúng tôi sẽ mở rộng ra toànthế giới Họ đã nghĩ chúng tôi có thể hoàn toàn mất trí

Tuy nhiên, chúng tôi đã không quyết định mở rộng ra toàn thế giới Chúng tôi nghiên cứu thận trọngcác thị trường tại Canada, Anh, Đức và Pháp Chúng tôi ít để ý đến thị trường Nhật Bản nhưng ý thứcđược rằng Nhật Bản sẽ là một giấc mơ lâu dài Khoản đầu tư chúng tôi cần để tiến vào một thị trường mà

24 CHƯƠNG 10 CHIẾN LƯỢC CÁCH MẠNG HÓA CÔNG NGHIỆP

khi Canada là một sự lựa chọn dễ tính hơn, an toàn hơn, điều đó đã không giúp chúng tôi triển khai ở thịtrường Châu ˆAu – mà tôi biết đây đang là một thị trường có tiềm năng to lớn

Hai năm trước, tôi đã đến London trong kỳ nghỉ cùng gia đình khi tôi được nghỉ xuân của năm học thứnhất đại học Anh trai tôi đã sống ở đó 6 tháng giữa thời kỳ kết thúc giai đoạn 1 và vào học trường y Tôi

đã nhân cơ hội này đi lang thang vào các cửa hàng bán máy tính, và quan sát thấy hiện tượng dịch vụ bịlàm tăng thêm chi phí ở Anh quốc giống hệt ở Mỹ Chúng tôi quyết định thâm nhập vào thị trường nướcAnh trước vì lý do này, cũng như vì lý do ngôn ngữ Động thái của chúng tôi đã tỏ ra đúng thời điểm hơnbao giờ hết

Như khi ở Mỹ, có nhiều công ty ở Anh bán máy tính rẻ nhưng hoạt động lại không tốt lắm Mặc dù vậy

họ vẫn bán được rất nhiều Điều quan trọng chúng tôi giải thích được hiện tượng này là ở Anh có nhiềungười muốn có máy tính cá nhân nhưng họ phải đối mặt với các sản phẩm và dịch vụ không làm họ hàilòng Chính sự việc này đã là khởi nguồn cho việc mua sản phẩm của Dell

Dell UK của Anh bắt đầu hoạt động từ tháng 6 năm 1987 Trong số 22 nhà báo đến dự buổi họp báocủa chúng tôi có 21 người dự báo chúng tôi sẽ thất bại Họ nói rằng mô hình bán hàng trực tiếp là một kháiniệm của Mỹ, không ai sẽ mua máy tính trực tiếp từ nhà sản xuất

Họ nói đây là một ý tưởng tồi, nên quay về nhà

Nhưng khách hàng là những người đưa ra nguyên tắc riêng của họ Họ biết họ muốn gì và họ biết chúngtôi sẽ cung cấp cái đó cho họ Công việc kinh doanh đã thu được lợi nhuận ngay từ những ngày đầu, và hiệnnay Dell UK là một công ty có doanh thu 2 tỉ đôla một năm

Nghĩ về những triết lý đầu tiên của chúng tôi về “suy nghĩ khác thường” và “không nghe những ngườinói với bạn không thể làm được một việc gì đó”, thật thú vị khi ghi nhận rằng có nhiều người đã nói vớichúng tôi là mô hình bán hàng trực tiếp sẽ thất bại ở hầu như tất cả các nước mà chúng tôi mở rộng kinhdoanh đến đó trong hơn 10 năm sau đó Thông điệp luôn luôn như cũ: Đất nước chúng tôi khác, mô hìnhkinh doanh của các anh sẽ không có kết quả ở đây Những lời nói không thể hầu như mất dần khi chúng tôihoàn thành việc mở rộng kinh doanh sang các nước Trung và Tây ˆAu, nhưng chúng lại tiếp tục sống dậymột lần nữa khi chúng tôi tiến vào thị trường châu Á Tại đây có một sự đổi hướng khác biệt nhỏ Họ nóivới chúng tôi rằng đây là khái niệm của phương Tây Nó sẽ không có hiệu quả ở đây, bạn nên về nhà mình.Nhưng thay vì điều chỉnh lại chiến lược cho phù hợp với văn hoá, chúng tôi nói “Chúng tôi nghĩ mô hìnhbán hàng trực tiếp sẽ đạt hiệu quả ở mọi nền văn hoá Và chúng tôi sẵn sàng chấp nhận rủi ro.”

Để chắc chắn, chúng tôi xác định giới hạn địa phương Rõ ràng bạn không thể bán máy tính với ngônngữ tiếng Anh ở Trung Quốc Và dưới góc độ văn hoá, khách hàng ở các nước khác nhau thì khác nhau Ví

dụ, chúng tôi đã học được rằng một vài người Đức không thấy thoải mái lắm khi gọi điện thoại đến theomột quảng cáo nào đó: họ thấy cách đó quá trực tiếp Tuy nhiên, họ lại có thể đáp trả lại một quảng cáo

có kèm theo số fax Họ sẽ gửi một tin fax hỏi thêm về thông tin, và sẽ cung cấp tên và số điện thoại, sau đónhân viên đại diện của Dell có thể gọi đến cho họ Cuộc trò chuyện sau đó diễn ra đúng y như chính ngườikhách hàng Đức đó gọi điện thoại đến Đó chỉ là một sự thay đổi nhỏ, nó cho phép chúng tôi thích nghi với

sự khác biệt văn hoá mà không phải điều chỉnh các chiến lược kinh doanh

Có một vài đất nước mà nhân viên quản lý địa phương của chúng tôi không hiểu hoàn toàn chiến lượcnòng cốt và cố gắng xây dựng một sự lai tạo mà chúng thực sự không phải là mô hình bán hàng trực tiếpcủa công ty Không những không thành công mà họ còn ngăn cản thành công cuối cùng của Dell ở nhữngthị trường này Kể từ sau đó, chúng tôi phải điều chỉnh lại chúng cho đúng Bài học là: Tin vào những gìbạn đang làm Nếu bạn có một ý tưởng thực sự mạnh mẽ, bạn chỉ việc tảng lờ những người nói với bạn là

nó sẽ không có kết quả, và thuê những người đi theo tầm nhìn của bạn

10.6 Thời điểm cổ phần hoá công ty

Vào khoảng thời gian đó, chúng tôi bắt đầu nghĩ tới việc mở rộng vốn của công ty thông qua việc bán cổphần của công ty trên thị trường chứng khoán Chúng tôi rất cần vốn để phát triển, để thu được lòng tincủa các nhà cung cấp cho công ty tốt hơn và để thiết lập uy tín của công ty đối với số lượng lớn khách hàngcủa công ty hơn là chỉ trở thành một người bạn Để có thêm tài chính cho việc mở rộng nhanh chóng củacông ty vào các thị trường của các tập đoàn công ty lớn, chúng tôi cần vốn để có thể thanh toán cho các

bản doanh của chúng tôi ở Austin Mỗi ngân hàng lại có một câu chuyện hay hơn để kể cho chúng tôi nghe

về việc họ có thể làm gì cho chúng tôi và chúng tôi sẽ gặt hái được những gì Lee và tôi nhìn nhau và nói

“Những người này đều chứa chan hy vọng Họ chỉ nói với chúng ta những gì họ cho là chúng ta muốn nghe.”Sau khi xem xét kỹ từng ngân hàng, chúng tôi chọn Goldman Sachs Tại sao? Chúng tôi đặc biệt thích gợi

ý của họ là chưa nên cổ phần hoá công ty Thay vào đó, họ gợi ý trước tiên chúng tôi nên cân nhắc một yêucầu mang tính cá nhân của một nhóm nhỏ các nhà đầu tư Sau đó, chúng tôi đợi cho đến khi công ty lớnmạnh thêm ít nữa và khi đó chúng tôi đã có thêm kinh nghiệm giải quyết những thách thức đặt ra đối vớimột công ty được cổ phần hoá Sau đó thì chúng tôi có thể cổ phần hoá công ty được nếu muốn Đó khôngphải là câu trả lời mà chúng tôi đã nghĩ sẽ nhận được, nhưng hoá ra đó lại là câu trả lời đúng

Mục thư báo sắp đặt việc làm được xuất bản tháng 7 năm 1987 đã tóm tắt những gì chúng tôi đã đạtđược trong 3 năm qua như sau:

Tập đoàn máy tính Dell thiết kế, phát triển, bán, sản xuất, hỗ trợ và cung cấp dịch vụ kỹ thuật tiên tiếnsản phẩm máy tính các nhân tương thích với IBM Các sản phẩm của công ty hiện đang được bán trực tiếpcho khách hàng với nhãn hiệu “Công ty TNHH PC” Khách hàng của công ty chủ yếu là cá nhân và các công

ty vừa và nhỏ, và trong một chừng mực nào đó, cả các tập đoàn đa quốc gia, các cơ quan của chính phủ vàcác trường học Kể từ khi thành lập năm 1984, Dell đã thu về trên 160 triệu đôla từ việc bán máy tính vàcác thiết bị liên quan đến máy tính chỉ với số vốn ban đầu là 1.000 đôla Công ty thu được lợi nhuận trongtừng quý, và doanh số luôn tăng trưởng trong từng quý kể từ ngày công ty được thành lập

Mục tin đó còn tiếp tục với việc liệt kê và mô tả 3 điểm mạnh chính đã giúp công ty có được lợi thế cạnhtranh:

• Khả năng sản xuất các sản phẩm có tốc độ cao tương thích với các tiêu chuẩn được chấp nhận củaIBM (Thực tế, rất nhiều sản phẩm của công ty có các đặc điểm kỹ thuật về biểu hiện còn cao hơn hệ thốngcủa IBM, và thường xuyên được xếp hạng hàng đầu trong giới xuất bản như Tạp chí PC và PC World.)

• Quan niệm bán hàng thông qua mối quan hệ trực tiếp với khách hàng: “Với trung bình khoảng 1.400cuộc gọi đến mỗi ngày, Dell nhận được các thông tin đầu vào cho sản phẩm rất kịp thời từ khách hàng củamình các yêu cầu về sản phẩm và dịch vụ, quan điểm của họ về các loại sản phẩm khác nhau trên thị trường,

và phản hồi của họ về quảng cáo của công ty Các thông tin này giúp công ty có được lợi thế cạnh tranhtrong việc điều chỉnh các sản phẩm đưa ra và chương trình trao đổi đối thoại nhằm đáp ứng nhu cầu củakhách hàng Phương pháp tiếp cận thị trường thông qua mối quan hệ trực tiếp với khách hàng cũng làmgiảm đi khoảng từ 25% đến 45% tiền tăng giá thêm vào cho những người đi buôn, do đó làm công ty có khảnăng định giá được sản phẩm một cách xông xáo Thêm vào đó, chiến lược tiếp cận thị trường của công tycho phép công ty bán được các sản phẩm thông qua nhân viên của công ty, những người được đào tạo đặcbiệt để bán hàng cho Dell.”

• Khả năng của công ty duy trì hoạt động sản xuất linh hoạt và hiệu quả, kết quả của cơ sở tài sản đượcsắp xếp hợp lý Chúng tôi không có nhiều vốn, và hàng tồn kho của chúng tôi rất ít bởi vì chúng tôi sảnxuất máy tính đủ đáp ứng yêu cầu của khách hàng và không phải theo dự báo của các nhà buôn

Khoảng tháng 10 năm 1987, chúng tôi đã sẵn sàng tăng lên 20 triệu đôla Chỉ ngay khi chúng tôi sẵnsàng đóng cửa giao dịch thì thị trường chúng khoán bị đổ vỡ Tôi nghĩ chúng tôi phải gánh chịu số phận biđát Nhưng thật đáng ngạc nhiên là vì công ty có chiến lược kinh doanh rất mạnh và kết quả hoạt động tốtnên sự đổ vỡ của thị trường chúng khoán đã có ít tác động đáng kể đối với sự tham gia của các nhà đầu tưvào đầu tư tư nhân Vào sáng ngày thứ Sáu đen đủi, chúng tôi đã quyên được 23 triệu đôla; khi chúng tôiđóng cửa giao dịch sau đó vài ngày, con số là 21 triệu đôla

Trong số hàng ngàn phiên giao dịch được thực hiện, phiên của chúng tôi đã thực sự xảy ra bởi vì cácnhà đầu tư có niềm tin ở công ty của chúng tôi

Sự đầu tư tư nhân đã gây dựng cho chúng tôi rất tốt, và đến tháng 6 sau đó chúng tôi cổ phần hoá công

ty Chúng tôi tăng lên 30 triệu đôla; giá trị thị trường của công ty khoảng 85 triệu đôla

Chúng tôi đã làm được điều này trong vòng 3 năm, chỉ bắt đầu với một ý tưởng, 1.000 đôla và phòng trọsinh viên

26 CHƯƠNG 10 CHIẾN LƯỢC CÁCH MẠNG HÓA CÔNG NGHIỆP

10.7 Bài học nên học và không nên học

Mười hai năm sau khi được viết ra, thật thú vị khi đọc lại tin thư báo sắp xếp việc làm tư nhân đó Hiệnnay chúng tôi là một công ty 30 tỉ đôla, nhưng sức mạnh chính của chúng tôi đã đem lại cho chúng tôi lợithế cạnh tranh vẫn hoàn toàn là trung tâm và mấu chốt cho sự tồn tại của công ty

Chúng tôi đã học được việc phải xác định giá trị sức mạnh hạt nhân của mình Ngay từ ngày đầu tiêncủa công ty, chúng tôi đã kết luận được rằng chúng tôi muốn có được danh tiếng là công ty có dịch vụ kháchhàng tốt nhất cũng như cung cấp sản phẩm tốt nhất Ý tưởng xây dựng công việc kinh doanh chủ yếu chỉdựa trên chi phí hay giá cả không phải là một lợi thế bền vững Luôn có một ai đó có cái gì đó với giá cảthấp hơn, hoặc sản xuất rẻ hơn Cái thực sự quan trọng là duy trì được lòng trung thành của khách hàng

và nhân viên, và cái đó chỉ có thể rút ra từ việc có được chất lượng dịch vụ cao nhất và có sản phẩm tốc độbiểu hiện cao

Chúng tôi đặc biệt nhấn mạnh đến việc hiểu thấu cái gì khiến khách hàng hài lòng, liệu có phải là sựđúng lúc đáp ứng các câu hỏi qua điện thoại cho khách hàng, chất lượng sản phẩm, các đặc điểm giá trị,hay sự dễ dàng sử dụng sản phẩm Thu hút được toàn bộ công ty – từ đội ngũ nhân viên sản xuất tới phụtrách máy, tới bán hàng hay bộ phận hỗ trợ khách hàng – vào quá trình hiểu thấu các yêu cầu của kháchhàng đã là sự tập trung liên tục năng lực quản lý, trong đào tạo và giáo dục nhân viên của công ty.Chúng tôi học được tầm quan trọng của việc phớt lờ những lời khuyên thông thường và làm theo cáchcủa riêng mình Khi chúng tôi hoàn thành việc cổ phần hoá công ty năm 1987, một nhà phân tích nổi tiếngcủa ngành công nghiệp đã nói chúng tôi sẽ không bao giờ phát triển vượt quá con số tổng thu nhập 150 triệuđôla Ông ta chỉ bỏ sót mất vài số 0 thôi

Thật vui khi làm những việc mà mọi người nghĩ là không thể hoặc chắc chắn không thể Cũng thật thú

vị khi đạt được những cái không được mong muốn Trong một thời gian dài, các đối thủ của chúng tôi khôngxem công ty là một sự đe doạ, nên họ thậm chí đã đem đến cho chúng tôi những cơ hội lớn hơn để làm họphải ngạc nhiên trước thành công của công ty

Cuối cùng, chúng tôi đã học được việc phải biết nắm lấy cơ hội Cái mà tôi đã nhìn thấy như một cơ hội

để tạo dựng một hệ thống kinh doanh hiệu quả hơn hoá ra lại là một mô hình ở một nghĩa nào đó đã tạo

ra cuộc cách mạng cho công việc kinh doanh mà ngành công nghiệp vẫn tiến hành

Tại cuộc họp lịch sử của công ty năm 1986, chúng tôi đã lên kế hoạch có được tổng doanh thu là 1 tỷđôla vào năm 1992 Thời gian đó, đây đã là một mục tiêu co giãn rất lớn Nhưng thực tế, vào khoảng năm

1992 chúng tôi đã đạt được gấp hai lần con số đó

Mô hình bán hàng trực tiếp đã cho chúng tôi khả năng đạt được thành công không thể tin được đó.Nhưng trong thế giới cạnh tranh ngày nay, chỉ một mô hình kinh doanh xuất sắc thôi thì cũng không thểtạo ra được lợi thế bền vững Và trong vòng vài năm tiếp theo, chúng tôi phát hiện ra rằng những gì chúngtôi không học trong giai đoạn khởi đầu cũng gần quan trọng như những gì chúng tôi đã học được

Chẳng mấy chốc, chúng tôi lại phải đối mặt với những thách thức đang đe doạ sự tồn tại của công ty

Chiến lược cách mạng hóa công

nghiệp1

11.1 Sự ra đời của mô hình trực tiếp

Tôi đã có trải nghiệm đầu tiên về quyền năng – và phần thưởng – của việc trực tiếp ngay khi tôi mới 12tuổi Bố người bạn thân nhất của tôi là một người rất đam mê sưu tập tem, do đó một cách tự nhiên, bạntôi và tôi cũng muốn sưu tập tem Để trang trải cho thú sưu tập tem của mình, tôi chở nước cho một tiệm

ăn Trung Hoa cách nhà khoảng 2 khối phố Tôi bắt đầu đọc các tạp chí về tem chỉ để cho vui, và sớm nhậnthấy giá cả đang tăng lên Chẳng bao lâu nữa, lòng yêu thích tem của tôi bắt đầu chuyển từ cái thú sưu tậpsang một ý tưởng rằng ở đây có cái gì đó mà mẹ tôi, người mua bán cổ phần chứng khoán, đã gọi là “cơ hộithương nghiệp”

11.2 Nhận ra mô hình

Vài năm sau đó, tôi gặp một cơ hội tiếp cận với một cơ may còn lớn hơn Khi 16 tuổi, tôi nhận chân báncác hợp đồng đặt mua báo dài hạn cho tờ Bưu điện Houston vào dịp nghỉ hè Vào thời gian đó, tờ báo nàyđưa cho người bán một danh sách các số điện thoại mới được công ty điện thoại phát hành và nói nhữngngười bán hàng gọi điện theo những số điện thoại đó Tôi thấy cách tiếp cận nghề kinh doanh mới này khángẫu nhiên

11.3 Gia nhập thế giới máy vi tính

Khi đó, tôi có một sở thích mới: máy vi tính Thực tế, sở thích với máy vi tính của tôi đã có từ trước đó.Vào năm 7 tuổi, khi mua được chiếc máy tính đầu tiên, tôi đã bị cuốn hút với ý tưởng về một chiếc máy cóthể tính toán được Tại trường trung học, tôi học trong lớp học toán nhanh và tham gia Câu lạc bộ nhạycảm với con số mà thành viên của câu lạc bộ giải những bài toán toán học phức tạp chỉ trong đầu và thitài với nhau trong các cuộc thi toán học Người hướng dẫn của chúng tôi, cô giáo dạy toán Darby đã lắpđặt thiết bị đầu cuối máy điện báo đánh chữ đầu tiên của trường trung học chúng tôi Nếu bạn còn đang đihọc, bạn có thể chơi với hệ thống này và viết chương trình hoặc nhập vào các phương trình và nhận câu trảlời từ nó Đây thực sự là thứ làm tôi kinh ngạc nhất mà tôi từng thấy

1 This content is available online at <None>.

28 CHƯƠNG 11 CHIẾN LƯỢC CÁCH MẠNG HÓA CÔNG NGHIỆP

11.4 Ý tưởng lớn chiếm lĩnh vị trí

Tôi đã rất nghiêm túc với trường đại học Tôi lên lớp và học nghiêm chỉnh Tôi không bao giờ ủng hộ việcmột thanh niên bỏ lỡ cơ hội học cao hơn Nhưng năm thứ nhất của tôi thật buồn chán khi so với ý tưởngbắt đầu một công việc kinh doanh – không phải là bất kỳ công việc kinh doanh nào, mà là một công việc cónhiều cơ hội rõ ràng xuất hiện May mắn là Đại học Texas tại Austin là một trường lớn Và cái lợi của việctheo học tại một trường lớn là không ai biết bạn đang làm gì, do đó bạn có thể chuồn đi chỗ khác và làmmột cái gì đó khác

Như việc bắt đầu một công việc kinh doanh chẳng hạn

Tôi có thể là một người kỳ cục khi bạn trông thấy, đi quanh khu trường học, một tay cầm sách, tay kiađầy những chíp điện tử bộ nhớ RAM Tôi có thể tới lớp và sau khi tan học, tôi quay lại phòng trọ ở ký túc

xá sinh viên nâng cấp một vài máy tính Vào thời điểm đó, lời tiếng về những gì tôi đang làm đã lan rộng,

và các thương gia (trái với sinh viên) – như luật sư và bác sĩ trong vùng – đã đến chỗ tôi giao máy của họhoặc đến lấy chúng đi

Vì Bang Texas có một quy trình thầu cởi mở, bất cứ người bán hàng nào cũng có thể thầu theo hợpđồng với bang Do đó tôi cũng đăng ký một giấy chứng nhận bán hàng Không phải chi tổng phí cho khochứa hàng nên tôi đã có thể bán các mẫu hàng có chất lượng cao với giá cả thấp hơn nhiều

Tôi giành được nhiều gói thầu

Vào khoảng tháng 11 năm đó (năm 1983 – khi tôi 18 tuổi), bố mẹ tôi đã biết được là tôi không đến lớp

và các kết quả học tập của tôi đang đi xuống Do đó trong lần can thiệp thứ hai, họ bay tới Austin, dànhcho tôi một chuyến viếng thăm bất ngờ Tôi nhớ họ gọi tôi từ sân bay Austin nói rằng họ đang ở đó Tôi cóvừa đủ thời gian để cất giấu tất cả máy tính sau tấm rèm cửa buồng tắm của một người bạn cùng phòngtrước khi họ bước vào Nhưng rõ ràng vẫn không có gì nhiều chứng tỏ việc học hành đang diễn ra ở đây

Bố tôi bắt đầu: “Con thôi ngay mấy trò với đống máy tính và tập trung vào việc học”, ông nói, “Tậptrung vào những ưu tiên của mình Con muốn làm gì với tương lai của mình hả?”

“Con muốn cạnh tranh với IBM!” tôi trả lời

Ông không thấy buồn cười

Tôi đồng ý ngừng các trò với “đống máy tính”, chỉ để an ủi bố mẹ Và tôi đã thử cố Tôi cai nghiện máytính được 3 tuần Nhưng như đã có ý định, tôi không thể làm được Khoảng tháng 12, tôi biết rằng sự say

mê tôi dành cho máy tính không chỉ là một sở thích hay một giai đoạn chuyển tiếp ngẫu nhiên Tôi biết từsâu thẳm trái tim mình rằng tôi đang đến với một cơ hội kinh doanh khó tin mà tôi không thể để tuột mất

Có một thiết bị đã thực sự làm thay đổi cách con người làm việc – và giá của nó lại đang giảm Tôi biếtrằng nếu có được công cụ này, trước hết nằm trong tay của một vài người, và bán nó cho mọi doanh nghiệplớn nhỏ, cá nhân và sinh viên, nó có thể trở thành một thiết bị quan trọng nhất của thế kỷ này

Tôi không thể nói tôi biết cái gì, ở vào tuổi 18, là cơ hội đó lớn như thế nào Tôi không biết chính xáccông nghệ sẽ tiến triển như thế nào Và tôi thực sự cảm thấy tôi đang đi sâu vào một cái gì đó rất quantrọng mà hầu như không biết cụ thể nó là gì Có nhiều thứ tôi không biết hơn những thứ tôi đã biết Như

có thể có những rào cản nào ngăn cản bước tiến vào ngành công nghiệp đang bùng nổ này Như làm thế nào

để bảo đảm vốn, tôi sẽ cần bao nhiêu vốn, và thị trường kinh doanh sẽ lớn mạnh như thế nào

Nhưng tôi biết một thứ Tôi biết tôi muốn gì: tạo ra máy tính tốt hơn của IBM, cung cấp cho kháchhàng sản phẩm và dịch vụ có giá trị cao hơn bằng cách bán hàng trực tiếp, và trở thành số một trong ngànhcông nghiệp này

Ngoài bố mẹ, tôi không nói việc này với bất cứ ai, vì họ có thể nghĩ rằng tôi bị điên Nhưng đối với tôi,

cơ hội này rất rõ ràng

Và tôi cảm thấy đây là thời điểm thích hợp để nắm lấy nó

11.5 Cơ hội lớn trở nên rõ ràng

Những gì tôi nhìn thấy là một cơ hội lớn đem lại cho ngành công nghệ máy tính cách thức hiệu quả hơn Đó

là ý tưởng cốt lõi mà sau này trở thành Công ty máy tính Dell, và là một ý tưởng mà chúng ta gắn với nó

chúng cho khách hàng là cá nhân hoặc các doanh nhân Trong thời gian đầu, các công ty như Apple và IBMbán sản phẩm của họ thông qua những người buôn bán máy tính vì họ cần tác dụng đòn bẩy để đạt đượcdoanh số trên toàn quốc Khi IBM giới thiệu sản phẩm máy tính cá nhân IBM đầu tiên, thậm chí là mặc dùIBM đã có mạng lưới bán hàng tinh vi trong lĩnh vực này trên thế giới, họ vẫn chọn cách bán sản phẩm củamình theo cách cũ Vào thời gian đó, tất cả các đấu thủ lớn nhất đều hướng vào việc bán hàng qua trunggian và tin rằng kênh bán hàng gián tiếp như vậy là đơn giản và là cách phải lựa chọn.

Nhưng kênh bán hàng gián tiếp đã dựa trên sự kết hợp giữa người mua không hay biết và người bánkhông có kiến thức Tôi nhận thấy mối kết hợp này có thể không kéo dài lâu Tôi đã lớn lên cùng với máytính Máy tính đã hòa nhập rất sâu vào cuộc sống của tôi, và đối với tôi dường như đó chỉ còn là vấn đề thờigian trước khi mọi cơ sở kinh doanh, trường học và mọi cá nhân bắt đầu phải dựa vào chúng Thậm chí cóthể nói vào năm 1984 "trong 10 năm nữa, kể từ bây giờ, sẽ có hàng triệu và hàng triệu người có hiểu biết vềmáy tính cá nhân" Cái không rõ ràng vào thời điểm đó có thể có tới 1,4 tỉ máy tính cá nhân được sử dụngvào năm 2008, như hôm nay tôi tin tưởng Nhưng lúc đó tôi biết là thị trường sẽ rất lớn Và dựa trên nhữngkinh nghiệm của bản thân như là một người sử dụng, cũng như dựa vào kinh nghiệm khiêm tốn với kháchhàng, tôi biết rằng khách hàng sẽ ngày càng có nhiều hiểu biết và đòi hỏi nhiều hơn qua mỗi năm

Tôi đã bắt đầu công việc kinh doanh với một câu hỏi đơn giản: Làm sao để quá trình mua máy tính trởnên tốt hơn? Câu trả lời là: bán máy tính trực tiếp tới tận người sử dụng cuối cùng Xóa bỏ sự gia tăng do

có những người bán lại và chuyển sự tiết kiệm đó cho khách hàng

Tôi không nghĩ rằng những người khác không tìm ra cách thức này Tôi nghĩ nó quá hiển nhiên Tôi tin

là nếu tôi dành thời gian hỏi thì rất nhiều người hẳn sẽ nói với tôi là ý tưởng của tôi sẽ không đi đến đâu tôi đã nghe nhiều về điều này từ 15 năm kể từ khi tôi bắt đầu công việc kinh doanh của mình

-Đôi khi tốt hơn là không nên hỏi - hoặc lắng nghe - khi mọi người nói với bạn rằng không thể làm đượccái gì đó Tôi đã không hỏi để xin sự cho phép hay chấp thuận Tôi chỉ tiến lên và thực hiện nó

11.6 Làm chính thức

Vào ngày 2 tháng 1 năm 1984, tôi quay trở lại Austin sớm hơn thời gian phải quay trở lại trường học, và tôilàm tất cả mọi thứ cần thiết để thiết lập kinh doanh Tôi đăng kí công ty với bang Texas là "Công ty tráchnhiệm hữu hạn máy tính cá nhân" Tôi cho đăng quảng cáo trong mục rao vặt của tờ báo địa phương.Thông qua một vài liên hệ trước đây với khách hàng và mẩu quảng cáo nhỏ trên báo, tôi đã thực sự cónhiều việc Tôi đã bán được khoảng 50 000 đến 80 000 đôla một tháng từ máy tính được nâng cấp, bộ đồnghề được cải tiến, và các thiết bị thêm vào cho người dân ở khu vực Austin Không lâu sau khi bắt đầunăm học, tôi đã có thể chuyển từ phòng trọ sinh viên ngột ngạt mà tôi đã ùng chung với một người bạncùng phòng tới một phòng có trần cao và hai phòng ngủ (Tuy nhiên, tôi đã không nói cho bố mẹ tôi biết làtôi đã chuyển trong vài tháng liền)

Đầu tháng 5, khoảng 1 tuần trước khi tôi thi kì thi cuối học kì kết thúc năm học thứ nhất, tôi đã hợpnhất công ty thành "Công ty máy tính Dell", hoạt động kinh doanh như "Công ty trách nhiệm hữu hạnmáy tính cá nhân" Khoản tiền 1000 đôla để đầu tư vào một công ty ở Texas là khoản đầu tư ban đầu củatôi Tôi chuyển công ty từ căn hộ của mình tới một khu văn phòng rộng 1000 thước vuông (Mĩ) trong mộttrung tâm thương mại nhỏ phía Bắc Austin Tôi thuê một vài người nhận đơn đặt hàng qua điện thoại vàmột vài người khác thực hiện các yêu cầu đặt hàng này Việc sản xuất do 3 chàng trai đảm nhận với tuốcvíttrong tay, ngồi quanh những chiếc bàn và nâng cấp máy tính Công việc kinh doanh tiếp tục tăng trưởng,

và tôi bắt đầu nghĩ nhiều hơn về tiềm năng có thể là gì nếu tôi có thể cống hiến cho công việc kinh doanhtoàn bộ thời gian

Đối với nơi tôi sinh ra, không đi học đại học là một lựa chọn không thể chấp nhận Thuyết phục bố mẹcho phép tôi rời trường học là một điều không thể Do đó, tôi chỉ cứ tiếp tục với công việc kinh doanh củamình, với bất cứ hậu quả nào Khi kết thúc năm học thứ nhất, tôi rời trường học

30 CHƯƠNG 11 CHIẾN LƯỢC CÁCH MẠNG HÓA CÔNG NGHIỆP

Sau đó một thời gian, bố mẹ tha thứ cho tôi Một thời gian không lâu sau đó, tôi cũng tha thứ cho bố

mẹ tôi

Bây giờ nếu mọi người hỏi tôi rằng "Lúc đó anh có sợ không?"thì câu trả lời của tôi là chắc chắn là sợ.Hầu hết mọi người đều sợ theo cách này hoặc cách khác Tôi đã sợ rằng nếu tôi không làm tốt thì công việckinh doanh sẽ là một sự thất bại hoàn toàn Tuy nhiên, trong trường hợp của tôi, thất bại là rất ít Đại họcTexas có một chương trình rất hay là cho phép sinh viên nghỉ một học kì mà không bị treo bằng Điều đó

đã tạo cho tôi sự tự do bắt đầu công việc kinh doanh mà không phải lo lắng về việc sẽ đóng hoàn toàn cánhcửa tới con đường học vấn của mình Với điều đó trong tâm trí, tôi không có nhiều để mất, mà có chăng chỉ

là bỏ lỡ một vài bữa tiệc với các sinh viên nam đại học mà thôi Và nếu tôi không kinh doanh được, tôi vẫn

có thể quay trở lại với kế hoạch ban đầu của bố mẹ và vào học trường y

Như đã dự đoán, thời gian cho công ty trách nhiệm hữu hạn máy tính cá nhân không thể tốt hơn Quanhmình, tôi thấy mọi người ngày càng quan tâm hơn - và có hiểu biết nhiều hơn - về máy tính và tìm kiếmcác phiên bản tinh xảo hơn của máy tính cá nhân IBM Nhưng IBM lại không sản xuất chúng Thêm nữa,

sự bất thường trong cách phân phối sản phẩm này đã dẫn tới một sự mất cân bằng lớn giữa cung và cầu

Ví dụ, một người mua buôn có thể đặt mua 100 máy tính và chỉ nhận được 10 chiếc Do đó lần sau, để đạtđược mục đích, anh ta có thể đặt mua 1000 chiếc Có thể anh ta chỉ nhận được 633 chiếc nhưng thực sự chỉcần có 100 chiếc Người mua hàng đó có thể bị sa lầy trong việc trả tiền cho số dư tồn kho, và kết quả là anh

ta có thể sẽ bán chúng với giá thấp hơn chi phí, cái mà thường được biết đến như "thị trường xám IBM".Chúng tôi có thể mua lại những máy tính này, lắp thêm các ổ đĩa và bộ nhớ, nâng cấp chúng và bán lấy lãi.Đây là một công việc kinh doanh tốt, chỉ trong vòng 7-8 tháng, điều trở nên rõ ràng là làm ra chínhnhững máy tính cá nhân của mình đem lại một cơ hội còn tốt hơn Vào một ngày khi đọc xong một tờ tạpchí điện tử học, tôi đọc được một câu chuyện về cái gọi là bộ chíp điện tử cho máy tính Bây giờ tất cả mọingười kinh doanh đều biết bộ chíp điện tử là gì, nhưng khi Gordon Campbell mới bắt đầu cho hoạt độngcông ty có tên là Chíp điện tử và Công nghệ thì ý tưởng về nó vẫn còn là rất mới Ông này dự định kếthợp 200 con chíp để tạo ra một máy tính cá nhân dựa trên bộ vi sử lí Intel 286 chỉ với 5 hoặc 6 con chípASIC Bộ chíp điện tử không chỉ làm đơn giản cấu trúc máy tính cá nhân, nó còn cho phép tạo ra máy tính

cá nhân của riêng mình với việc bắt đầu bằng một vài bộ chíp điện tử và một vài người thợ khéo tay trongvùng (Tất nhiên, hóa ra đây là một quá trình phức tạp hơn nhiều, nhưng sự xuất hiện của bộ chíp điện tử

đã làm dễ dàng hơn trong việc tiến sâu vào ngành kinh doanh máy tính cá nhân.)

Tôi liên lạc với Campbell và có được khoảng 3-4 bộ chíp điện tử, đặt chúng lên bàn để nhắc tôi phải làm

gì đó với chúng Sau đó, tôi liên lạc với những người bán hàng của Intel tại địa phương và đề nghị: "Xin hãycho biết ai trong thành phố có thể thiết kế máy tính loại 286?"

Tôi dần tập hợp được 6-7 kĩ sư Tôi gọi họ đến và nói rằng tôi muốn họ thiết kế một máy tính cá nhân.Tôi hỏi họ về chi phí, thời gian và những rủi ro có thể

Một kĩ sư, Jay Bell, đã trả lời: "Tôi có thể làm nó trong một hoặc một tuần rưỡi với giá 2000 đôla."

"Nghe có vẻ không có gì nhiều để mất,"tôi nói "Tôi sẽ ra ngoại thành khoảng một tuần Bây giờ tôi sẽtrả anh 1000 đôla, số còn lại sẽ trả nốt cho anh khi tôi quay lại."

Khi tôi quay lại, Jay Bell đã làm xong chiếc máy tính cá nhân 286 đầu tiên của chúng tôi

Chúng tôi đang trên đường rồi

11.7 Trưởng thành trong khó nhọc

Rõ ràng là không có lớp học nào dạy bắt đầu và hoạt động việc kinh doanh trong trường trung học nên hiểnnhiên tôi phải học rất nhiều Và tôi đã học, phần lớn từ chính những trải nghiệm và mắc phải vô số sai lầm.Một trong những điều đầu tiên tôi học được, mặc dù lại là về mối quan hệ giữa việc xử lí kém một tình thếvới việc học hỏi: Càng mắc nhiều sai lầm, tôi càng học nhanh hơn Như bạn có thể hình dung, tôi rất cónăng lực

Tôi cố gắng tập hợp quanh mình những cố vấn thông thái, và tôi luôn cố gắng không mắc lại lỗi lần thứhai Thật may mắn là tôi đã không mắc phải những lỗi lầm lớn lắm Tuy nhiên, công ty dù có thành côngvẫn còn ở quy mô quá nhỏ nên tất cả những sai lầm mà chúng tôi mắc phải đều có vẻ như không quan trọnglắm - ít nhất là khi hồi tưởng lại Vì chúng tôi lớn mạnh nhanh chóng nên mọi thứ đều thay đổi liên tục

quần áo Sau một thời gian, hệ thống này trở nên rõ ràng không thể giải quyết hết khối lượng các yêu cầuđược gửi đến Do đó chúng tôi thuê một người viết chương trình nhập các yêu cầu đặt hàng Nhưng bởi vìmáy tính của chúng tôi không nối mạng với nhau nên người bán hàng nhập yêu cầu mua hàng vào máy tính

cá nhân của họ, còn tôi phải đi quanh thu thập các yêu cầu đó vào đĩa mềm và tổng hợp tất cả chúng vàomột cơ sở dữ liệu đơn đặt hàng Toàn bộ những thứ đó thực sự là một cuộc thử nghiệm lớn

Tôi đã học được nhiều bài học có giá trị theo cách đó Ví dụ như việc ủy quyền chẳng hạn Khi còn làsinh viên, tôi quen với thời khóa biểu cho phép tôi có thể ngủ muộn Khi bắt đầu công việc kinh doanh, tôirất khó dậy sớm mỗi sáng Nhưng vì tôi là người cầm chìa khóa nên nếu tôi ngủ quên thì sẽ có khoảng 20 -

30 nhân viên phải đợi tôi ngoài cửa Khi công ty bắt đầu hoạt động, rất ít khi tôi mở cửa trước 9h30 Sau

đó là 9h Cuối cùng, chúng tôi bắt đầu làm việc lúc 8h sáng Và rồi tôi cũng đưa cho một người khác giữchìa khóa

Lần khác, khi tôi đang trong văn phòng túi bụi giải quyết vấn đề phức tạp về hệ thống thì một nhânviên đi vào phàn nàn rằng anh ta đã mất 15 phút với cái máy nước Coca Cola tự động

"Tại sao anh lại nói với tôi về chuyện này?", - tôi hỏi

"Bởi vì anh có chìa khóa của chiếc máy đó."

Lúc đó, tôi chợt nhận ra bài học giá trị của việc đưa cho người khác giữ chìa khóa máy Coca Cola này