Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty tnhh kiểm toán và tư vấn cpa á châu

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC sĩTrong bối cảnh các nhà quản lý của Công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu tìmhướng cải hiện hiệu quả kinh doanh sau giai đoạn đại dịch COVID - 19 và sự cạnh

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2023

BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THÀNH PHÓ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN MẠNH DŨNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NÂNG CAO

HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN VÀ TƯ VÁN CPA Á CHÂU

Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã ngành: 8340101

LUẬN VĂN THẠC sĩ

BỘ CÔNG THƯƠNG

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2023

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THÀNH PHÓ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN MẠNH DŨNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NÂNG CAO

HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH KIỀM TOÁN VÀ TƯ VẨN CPA Á CHÂU

Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã ngành: 8340101

LUẬN VĂN THẠC sĩ

Công trình được hoàn thành tại Trường Đại học Công nghiệp TP Hồ Chí Minh Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Văn Thanh Trường

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2023

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn thạc sĩ Trường Đại học Công nghiệp thành phố Hồ Chí Minh ngày tháng năm 2023 Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

2 PGS.TS Huỳnh Thị Thu Sương - Phản biện 1

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ luận văn thạc sĩ)

TRƯỞNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHỦ TỊCH HỘI ĐÒNG

BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP

THÀNH PHÓ HÒ CHÍ MINH

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC sĩ

Họ tên học viên: Nguyễn Mạnh Dũng Ngày, tháng,

năm sinh: 01/04/1997 Chuyên ngành: Quản trị kinh

doanh

I TÊN ĐÈ TÀI:

Xây dựng chiến lược nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty TNHH Kiểm toán và Tưvấn CPA Á Châu

NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Nhiệm vụ: Thực hiện bài nghiên cứu luận văn thạc sĩ theo đề tài đã được thông qua theo

Quyết định số 2828/QĐ-ĐHCN ngày 22 tháng 12 năm 2022

Nội dung: Nội dung bài nghiên cứu hướng đến giải pháp cho chiến lược được lựa chọn từ

phương pháp sử dụng kết hợp ma trận SWOT - QSPM cho Công ty TNHH Kiểm toán và

Tư vấn CPA Á Châu

II NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 22/12/2022

III NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆ VI VỤ: 30/05/2023

IV NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS Nguyễn Văn Thanh Trường

Tp Hồ Chỉ Minh, ngày tháng năm 2023

TRƯỞNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

MSHV: 20125181Nơi sinh: Cà Mau

Mã chuyên ngành: 8340101

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tác giả xin chân thành gửi lời cảm ơn đến Thầy Nguyễn Văn Thanh Trường Giảng viên trường Đại học Công Nghiệp Tp Hồ Chí Minh đã tận tình chỉ bảo và truyền đạtkiến thức cho tôi trong suốt thời gian qua Dưới sự chỉ bảo tận tình của Thầy đã giúp tôi cóđược một nền tảng kiến thức và có được hành trang để vững bước trên con đường tương lai.Bên cạnh đó, Thầy đã hết lòng trực tiếp hướng dẫn, quan tâm, dạy dỗ và truyền đạt nhiềukinh nghiệm cũng như nhiều ý kiến, thứ quý báu trong suốt quá trình chuẩn bị, thực hiện vàhoàn thành bài luận văn thạc sĩ này

-Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Ban lãnh đạo cùng các Anh (Chị) trong Công

ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu nói chung và phòng Kinh doanh, Phòng Tàichính kế toán, Phòng Nhân sự, Phòng dịch vụ Kiểm toán của công ty nói riêng đã tạo điềukiện thuận lợi cho tôi được thực hiện đề tài về công ty, được tiếp xúc thực tế và khai thácthông tin từ công ty để có căn cứ khoa học giúp tôi hoàn thành mục tiêu nghiên cứu và hoànthiện bài luận văn tốt nghiệp

Với vốn kiến thức còn hạn hẹp, khả năng áp dụng kiến thức vào thực tiễn chưa được tốt Do

đó, trong quá trình xây dựng bài luận văn sẽ khó tránh khỏi những sai sót và hạn chế Tácgiả rất mong nhận được những đóng góp ý kiến, đánh giá của quý Thầy (Cô) cùng các Anh(Chị) trong công ty để bài luận văn được hoàn thiện hơn

Một lần nữa, tác giả xin gửi lời cảm ơn và kính chúc Thầy cùng toàn thể Anh (Chị) trongCông ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu sức khỏe, hạnh phúc và thành đạt

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC sĩ

Trong bối cảnh các nhà quản lý của Công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu tìmhướng cải hiện hiệu quả kinh doanh sau giai đoạn đại dịch COVID - 19 và sự cạnh tranhngày càng áp lực trong cùng ngành, là một nhân viên có thâm niên hiện đang công tác tạicông ty, để hỗ trợ cho các nhà quản lý, tác giả đã thực hiện bài nghiên cứu này thông quaviệc phân tích và đánh giá tác động của môi trường bên ngoài (các yếu tố vi mô và vĩ mô)

và môi trường bên trong (các yếu tố của môi trường nội bộ) đến việc hoạt động kinh doanhdịch vụ kiểm toán của công ty ở giai đoạn hiện tại và chuẩn bị cho thời gian tới Trên cơ sởtiếp cận và vận dụng sự kết hợp của ma trận SWOT - QSPM, tác giả đã xác định được chiếnlược kinh doanh cho công ty và đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược đã chọn phù hợp vớinăng lực Công ty và sự phát triển của thị trường dịch vụ kiểm toán giai đoạn 2023 - 2024.Kết quả nghiên cứu cho thấy, công ty nên lựa chọn các chiến lược về phát triển thị trường,chiến lược tập trung chi phí thấp, chiến lược tăng cường đào tạo nguồn nhân lực và chiếnlược khác biệt hóa

Từ khóa: hiệu quả kinh doanh, ma trận SWOT-QSPM, chiến lược kinh doanh

In the context of the managers of A Chau CPA Audit & Advisory company limited lookingfor ways to improve business efficiency after the COVID - 19 pandemic, a senior employeecurrently working at the company , to support managers, the author conducted this researchthrough analyzing and evaluating the of the impact of the external environment(microeconomic and macroeconomic factors) and the internal environment (the factors ofthe internal environment) on the operation audit service business activities at the currentstage and preparations for the coming time On the basis of approaching and applying thecombination of the SWOT - QSPM matrix, the author identifies the company’s businessstrategy and proposes solutions to implement the selected strategy in accordance with thecompany’s capacity and the development of the audit service market in the period of 2023 -

2024 The research results show that the company should choose strategies for marketdevelopment, low- cost concentration strategies, and strategies to increase training humanresource and differentiation strategy

Key word: business performance, SWOT-QSPM matrix, business strategy

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn "Xây dựng chiến lược nâng cao hiệu quả kinh doanh của công tyTNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu” là kết quả làm việc của chính tôi vói sự hướngdẫn nhiệt tình và tận tâm của TS Nguyễn Văn Thanh Trường Các kết quả nghiên cứu vàcác kết luận trong nội dung báo cáo luận văn là trung thực, không sao chép từ bất kỳ mộtnguồn nào và dưới bất kỳ hình thức nào Việc tham khảo các nguồn tài liệu (nếu có) đãđược thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định

Học viên

Nguyễn Mạnh Dũng

MỤC LỤC

MỤC LỤC V

DANH MỤC HÌNH ẢNH ix

DANH MỤC BẢNG BIỂU X DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT xi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Câu hỏi nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Ý nghĩa của nghiên cứu 5

6.1 Ý nghĩa khoa học 5

6.2 Ý nghĩa thực tiễn 5

7 Kết cấu của bài nghiên cứu 6

CHƯƠNG 1 Cơ SỞ LÝ THUYẾT 7

1.1 Một số khái niệm 7

1.1.1 Khái niệm về hiệu quả hoạt động 7

1.1.2 Đo lường hiệu quả hoạt động 7

1.2 Hướng tiếp cận nghiên cứu cho đề tài 9

1.3 Lý thuyết về chiến lược 9

1.4 Quy trình hình thành, xây dựng chiến lược 10

1.4.1 Xác định tầm nhìn và sứ mệnh 10

1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài 11

1.4.2.1 Môi trường vĩ mô 11

1.4.2.2 Môi trường vi mô 13

1.4.2.3 Ma trận phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài 14

1.4.3 Phân tích môi trường bên trong 15

1.4.3.1 Các yếu tố môi trường bên trong 15

1.4.3.2 Ma trận phân tích và đánh giá môi trường bên trong 16

1.4.4 Thiết lập mục tiêu dài hạn 17

1.4.5 Xây dựng dánh giá và lựa chọn chiến lược 17

1.5 Các phương pháp ra quyết định chiến lược 22

1.5.1 ứng dụng ma trận SWOT ra quyết định chiến lược 23

1.5.1.1 Quy trình ra quyết định chiến lược dựa trên ma trận SWOT 23

1.5.1.2 Các nghiên cứu trước ứng dụng ma trận SWOT để ra quyết định chiến lược 24

1.5.2 ứng dụng ma trận SWOT-QSPM ra quyết định chiến lược 26

1.5.2.1 Quy trình ứng dụng ma trận SWOT-QSPM ra quyết định chiến lược

? .26

1.5.2.2 Các nghiên cứu trước ứng dụng ma trận SWOT-QSPM ra quyết định chiến lược 28

1.5.3 ứng dụng mô hình kết hợp SWOT-AHP ra quyết định chiến lược 31

1.5.3.1 Quy trình ứng dụng mô hình kết hợp SWOT-AHP ra quyết định chiến lược 31 1.5.3.2 Các nghiên cứu trước ứng dụng mô hình kết hợp SWOT-AHP ra quyết định chiến lược 32

1.6 So sánh phương pháp ra quyết định chiến lược 33

1.7 Quy trình nghiên cứu cho đề tài 35

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN VÀ TƯ VẤN CPA Á CHÂU 36

2.1 Giới thiệu về công ty 36

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 36

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và triết lý kinh doanh của công ty 37

2.1.2.1 Tầm nhìn 37

2.1.2.2 Sứ mệnh 37

2.1.2.3 Triết lý kinh doanh 38

2.1.3 Chức năng của công ty 38

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty 39

2.1.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 39

2.1.4.2 Cơ cấu nhân sự trong công ty 42

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 44

2.2 Thực trạng ra quyết định chiến lược của công ty 46

2.3 Thực trạng hoạt động kinh doanh công ty 47

2.3.1 Marketing 48

2.3.1.1 Giá dịch vụ 48

2.3.1.2 Chất lượng dịch vụ 49

2.3.1.3 Kênh phân phối 49

2.3.1.4 Truyền thông 50

2.3.2 Chăm sóc khách hàng 50

2.3.3 Tài chính 51

2.3.4 Nhân sự 53

2.3.5 Yeu tố hình ảnh thương hiệu 54

2.3.6 Hoạt động quản trị 55

2.3.7 Đào tạo nhân viên công ty 56

2.3.8 Số lượng nhân viên thực hiện dịch vụ 57

2.3.9 Hệ thống thông tin 57

2.3.10 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 58

2.4 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đối với công ty 60

2.4.1 Môi trường tổng quát 60

2.4.1.1 Môi trường kinh tế 60

2.4.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật 61

2.4.1.3 Môi trường xã hội, dân số 62

2.4.1.4 Môi trường công nghệ 63

2.4.2 Môi trường ngành 64

2.4.2.1 Đối thủ cạnh tranh 64

2.4.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 65

2.4.2.3 Khách hàng 65

2.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 66

2.5 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu giai đoạn 2023 - 2024 68

2.5.1 Căn cứ xây dựng định hướng chiến lược 68

2.5.1.1 Dựa trên Tầm nhìn, Sứ mệnh và nguyên tắc hoạt động của công ty 68

2.5.1.2 Dựa trên tình trạng nội bộ hiện tại và mục tiêu dài hạn 69

2.5.1.3 Dựa trên tình hình phát triển kinh té xã hội sau đại dịch và các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp ỏ Thành phố Hồ Chí Minh 69

2.5.2 Định hướng chiến lược của Công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu giai đoạn 2023 - 2024 70

2.5.3 Xây dựng chiến lược cho Công ty TNHH Kiểm toán và Tư van CPA Á Châu giai đoạn 2023 - 2024 71

2.5.4 Các chiến lược hình thành từ ma trận SWOT của Công ty TNHH Kiểm Toán và Tư vấn CPA Á Châu 72

2.5.4.1 Nhóm các chiến lược S-O 72

2.5.4.2 Nhóm các chiến lược S-T 72

2.5.4.3 Nhóm các chiến lược W-O 73

2.5.4.4 Nhóm các chiến lược W-T 73

2.5.5 Lựa chọn chiến lược - Ma trận QSPM 74

2.5.5.1 Nhóm chiến lược so 74

2.5.5.2 Nhóm chiến lược ST 76

2.5.5.3 Nhóm chiến lược wo 78

2.5.5.4 Nhóm chiến lược WT 79

2.6 Thảo luận kết quả nghiên cứu 81

2.6.1 Thảo luận kết quả nghiên cứu so với thực trạng ra quyết định chiến lược tại công ty 81 2.6.2 Thảo luận kết quả nghiên cứu so với các nghiên cứu trước 82

CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP THựC HIỆN CHIẾN Lược KINH DOANH CHO CÔNG

TY TNHH KIỂM TOÁN VÀ Tư VẤN CPA Á CHÂU GIAI ĐOẠN 2023 - 2024 83

3.1 Mục tiêu phát triển của công ty 83

3.2 Định hướng phát triển của công ty 83

3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty 85

3.3.1 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường 85

3.3.2 Giải pháp thực hiện chiến lược tập trung chi phí thấp 86

3.3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược tăng cường đào tạo nguồn nhân lực 87

3.3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược khác biệt hóa 88

3.4 Kiến nghị 89

PHẦN KẾT LUẬN 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

PHỤ LỤC 96

LÝ LỊCH TRÍCH NGANG CỦA HỌC VIÊN 115

DANH MỤC HỈNH ẢNH

Hình 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược 13

Hình 1.2 Các yếu tố của môi trường bên ngoài 14

Hình 1.3 Mô hình đánh giá môi trường ngành của Michael Porter 16

Hình 1.4 Mô hình xây dựng chiến lược toàn diện 20

Hình 1.5 Minh họa ma trận SWOT 22

Hình 1.6 Các chiến lược thông dụng của Porter 24

Hình 1.7 Khung lý thuyết cho phân tích cho ma trận SWOT 26

Hình 1.8 Quy trình nghiên cứu ứng dụng ma trận SWOT-QSPM để ra quyết định chiến lược 29

Hình 1.9 Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả 38

Hình 2.1 So đồ tổ chức Công Ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu 43

Hình 2.2 Biểu đồ tăng trưởng của Công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu giai đoạn 2020 - 2022 47

Hình 2.3 Mô hình tham khảo của tác giả Trần Hồng Hải (2014) dẫn theo thang đo SERVPERF của Cronin & Taylor (1992) 50

Hình 2.4 ứng dụng Quản lý và Chăm sóc khách hàng trên điện thoại 54

Hình 2.5 Co cấu tổ chức công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu 58

DANH MỤC BẢNG BIÊU

Bảng 1.1 Bảng mô tả các chiến lược thay thế 23

Bảng 1.2 Bảng so sánh các phương pháp ra quyết định chiến lược 36

Bảng 2.1 Danh sách các ngành nghề kinh doanh khác của công ty 41

Bảng 2.2 Bảng tóm tắt số lượng và trình độ của nhân viên tại các phòng ban của công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu 46

Bảng 2.3 Bảng tóm tắt kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu giai đoạn 2020 - 2022 47

Bảng 2.4 Giá dịch vụ của Công ty CPA Á Châu 52

Bảng 2.5 Kênh phân phối của Công ty CPA Á Châu 53

Bảng 2.6 Báo cáo tình hình tài chính của Công ty CPA Á Châu năm 2022 55

Bảng 2.7 Chỉ số về khả năng thanh toán của Công ty CPA Á Châu năm 2022 55

Bảng 2.8 Bảng mô tả về bằng cấp chuyên môn nhân viên công ty 56

Bảng 2.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 62

Bảng 2.10 Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 70

Bảng 2.11 Ma trận SWOT Công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu 74

Bảng 2.12 Bảng đánh giá nhóm chiến lược so bằng ma trận QSPM 77

Bảng 2.13 Bảng đánh giá nhóm chiến lược ST bằng ma trận QSPM 79

Bảng 2.14 Bảng đánh giá nhóm chiến lược wo bằng ma trận QSPM 81

Bảng 2.15 Bảng đánh giá nhóm chiến lược WT bằng ma trận QSPM 82

DANH MỤC Từ VIẾT TẮT

EFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

IFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

QSPM : Ma trận hoạch định chiến lược định lượng

SWOT : Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong giai đoạn năm 2020 và 2021 vừa qua, tình hình kinh tế của Việt Nam nói riêng và cácnước trên Thế giới nói chung đã ít nhiều bị ảnh hưởng nặng nề bởi dịch bệnh COVID - 19,đặc biệt hon cả là với ngành dịch vụ gần như bị tê liệt hoàn toàn, nhưng trong thời điểm đó,một số loại hình dịch vụ vẫn được xem là thiết yếu và cần thiết cho các doanh nghiệp khẳngđịnh thực trạng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình và ở đây tác giả muốn nhắctới đó là dịch vụ kế toán, kiểm toán

Trong giai đoạn năm 2020 và 2021 vừa qua, tôi cũng như các bạn chắc hẳn chúng ta đã phảitrải qua những tình huống phải thích nghi với tình hình dịch bệnh từ thói quen sinh hoạthàng ngày cho đến thực hiện công việc hàng ngày Và hiện thực hàng ngày khi đối mặt vớitình hình phải giãn cách vì dịch bệnh, chúng ta nhận thấy rõ không chỉ những nguy hiểm từdịch bệnh mà còn cả những cơ hội kiếm tiền từ sự chuyển dịch rõ rệt của dòng tiền từ ngânhàng vào thị trường chứng khoán Nhưng liệu đây là sự chuyển dịch nhất thời hay thực sự là

sự phát triển bền vững nền kinh tế Việt Nam trong thời kỳ dịch bệnh và cả sau này thì chínhcác đơn vị kiểm toán sẽ cho chúng ta được nhìn thấy được điều đó

Để làm rõ vai trò của kiểm toán trong việc minh bạch số liệu và tình hình tài chính củadoanh nghiệp Việt, tác giả xin đưa ra một số dẫn chứng sau Đầu tiên, tác giả muốn đề cậpđến vụ việc về khoản lỗ hơn 1.808 ty đồng của Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai đã bị kiểmtoán của hãng E&Y phát hiện vào ngày 11/04/2020 do công ty đã cố ý áp dụng Nghị định20/2017 để ghi nhận hoàn nhập số dự phòng phải nộp về thuế TNDN trong khi nghị địnhnày chưa được phê duyệt Và gần đây hơn là vụ việc của Tập đoàn Tân Hoàng Minh về việc

sử dụng ba công ty thành viên để phát hành 9 đợt trái phiếu sai quy định pháp luật, tổng giátrị là 8.000 ty đồng được huy động nhưng lại không sử dụng vào các hoạt động kinh doanhtheo hồ sơ phát hành trái phiếu và khi vụ việc bị phát giác thì trách nhiệm của kiểm toánviên đã kiểm toán cho Tập đoàn này cũng phải chịu trách nhiệm liên đới Kết quả là đã cóhai kiểm toán viên của hãng kiểm toán CPA Hà Nội bị cấm hành nghề từ ngày 19/5 cho đếnhết năm 2022 do phát hành sai ý kiến kiểm toán, v.v và còn có thể kể đến nhiều vụ việckhác có liên quan gây ảnh hưởng xấu đến thị trường chứng khoán nói riêng và thị trườngvốn tại Việt Nam nói chung

Chính vì vậy, có thể nói, lĩnh vực kiểm toán được xem là công cụ thể Nhà nước tăng cườngcông tác quản lý và làm minh mạch hóa cho thị trường vốn của Việt Nam, đồng thời đâycũng là cơ quan có chuyên môn trong lĩnh vực tài chính, hỗ trợ cho các cơ quan ban ngànhtrong việc thanh tra, kiểm tra doanh nghiệp, đảm bảo hoạt động theo đúng quy định phápluật tại Việt Nam.

Sau giai đoạn đại dịch, nền kinh tế dần mở cửa và phục hồi trở lại, là một công ty chuyênhoạt động trong lĩnh vực kế toán, kiểm toán, trong giai đoạn vừa qua Công ty TNHH Kiểmtoán và Tư vấn CPA Á Châu cũng đã bị ảnh hưởng đáng kể, cụ thể theo báo cáo từ bộ phậnKinh doanh, giai đoạn 2021 - 2022 vừa qua, các số liệu tính toán cho thấy con số lợi nhuậncủa đã đạt 2,975 tỷ đồng, tăng 9,84% so với năm 2021, tuy nhiên mức tăng trưởng nàykhông đáng kể so với giai đoạn năm 2019 - 2020, khi chưa diễn ra đại dịch Mặt khác, theo

số liệu tài chính hiện tại, nguồn tài chính tài trợ cho hoạt động của công ty vẫn chiếm phầnlớn từ nguồn vốn vay ngân hàng với tỷ lệ vay chiếm trên 40% tổng nguồn vốn, điều này chothấy công ty chưa thực sự vận hành tốt hoạt động kinh doanh trong năm 2022 để giảm thiểunguồn vốn vay và đảm bảo khả năng thanh toán nợ của mình Cuối cùng là tình hình raquyết định chiến lược hiện tại, công ty đang thực hiện chiến lược theo hướng quyết định củangười đứng đầu là Chủ tịch công ty thông qua các báo cáo công việc từ các bộ phận, phòngban và chưa thực sự chú trọng đến các yếu tố tác động khác Chính vì vậy, Công ty cấp thiếtcần phải có kế hoạch cũng như chiến lược toàn diện để cải thiện hiệu quả kinh doanh nhất làsau giai đoạn đại dịch và nền kinh tế bị tác động bởi tình hình suy thoái cũng như lạm pháttrên thế giới

Vậy nên, với từ cách là một học viên và hiện tại cũng đang là nhân viên tại Phòng Kiểmtoán của công ty, tác giả mong muốn có thể giúp ích một phần cho công ty trong việc nângcao hiệu quả hoạt động kinh doanh, dựa trên những giải pháp từ bài nghiên cứu, để tạo nênlợi thế cạnh tranh cho công ty Chính vì vậy, tác giả đã thực hiện đề tài: “Xây dựng chiếnlược nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA ÁChâu”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đe tài nghiên cứu này được thực hiện nhằm giải quyết những mục tiêu sau:

- Mục tiêu 1: Phân tích, đánh giá được thực trạng hiện tại và ảnh hưởng của các yếu tố môi

trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Kiểm toán và Tưvấn CPA Á Châu.

- Mục tiêu 2: Áp dụng quy trình ra quyết định chiến lược để đề xuất chiến lược và giảipháp để thực hiện chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty

3 Câu hỏi nghiên cứu

Từ những mục tiêu đề ra, đã được đề cập ở phần trên, bài luận văn tốt nghiệp sẽ phải trả lờinhững câu hỏi nghiên cứu sau:

- Thực trạng hiện tại và ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến hoạtđộng kinh doanh của công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu như thế nào?

- Từ kết quả nghiên cứu, chiến lược nào được đề xuất để thực hiện nhằm nâng cao hiệuquả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: Chiến lược để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanhcho công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu

Đối tượng khảo sát là: những khách hàng đã sử dụng dịch vụ kiểm toán của công ty TNHHKiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu và các chuyên gia là những Anh (Chị) Ban Giám đốc vàTrưởng bộ phân Phòng ban của công ty Mục đích khảo sát các khách hàng là để đánh giáđược điểm mạnh và điểm yếu hiện tại của công ty dựa trên dịch vụ đã cung cấp và khảo sátcác chuyên gia là Ban Giám đốc công ty để thu thập ý kiến nhận định về các chiến lượcđược lựa chọn trong ma trận QSPM

Thời gian: Dữ liệu dùng để thực hiện bài luận văn sẽ được thu thập trong khoảng thời gian 4tháng, từ tháng 12 năm 2022 đến tháng 04 năm 2023 Trong đó, dữ liệu thứ cấp được lấy từcác báo cáo nội bộ của công ty trong khoảng thời gian 3 năm gần nhất, thông tin được công

ty công khai trên website, v.v và dữ liệu so cấp thông qua khảo sát các khách hàng đã sửdụng dịch vụ kiểm toán của công ty

Nội dung: Công ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu thực hiện cung cấp các dịch

vụ kiểm toán, kế toán và tư vấn tài chính cho doanh nghiệp Theo như số liệu tác giả nắmđược từ phòng tài chính ké toán thì hiện tại dịch vụ về kiểm toán chính là dịch vụ chính củacông ty (chiếm hon 70% doanh thu) Chính vì vậy, trong bài luận văn này, tác giả tập trungvào nghiên cứu để có những phân tích, đánh giá cho dịch vụ kiểm toán là chính yéu

5 Phương pháp nghiên cứu

Đe tài nghiên cứu sử dụng 2 phương pháp nghiên cứu là: Phương pháp nghiên cứu lý luận

và phương pháp nghiên cứu định tính:

- Phương pháp nghiên cứu lý luận: được thực hiện thông qua việc đọc hiểu, phân tích vàtổng hợp các tài liệu có liên quan đến hướng nghiên cứu của đề tài đang thực hiện như: các

đề tài đã được xuất bản, các ấn phẩm trong nước và nước ngoài, bài báo nghiên cứu khoahọc được công bố trên các tạp trí

- Phương pháp nghiên cứu định tính: được thực hiện bằng khảo sát bằng bảng câu hỏi đểthu thập ý kiến khách hàng và phỏng vấn chuyên gia để lấy ý kiến, từ đó lượng hóa các ýkiến về mặt số học, phục vụ phân tích ma trận IFE đánh giá môi trường nội bộ công ty quacác yếu to: marketing, chất lượng dịch vụ, chăm sóc khách hàng, tài chính, hình ảnh thươnghiệu, đào tạo nhân viên và phân tích ma trận EFE đánh giá tác động môi trường bên ngoàiqua các yếu tố: kinh tế, pháp luật, khoa học và công nghệ, đối thủ canh tranh, khách hàng.Đây cũng là cơ sở hình thành nên ma trận SWOT để phân tích được điểm mạnh, điểm yếu,

cơ hội và thách thức cho công ty, từ đây tác giả có thể vận dụng phương pháp sử dụng matrận kết hợp SWOT-QSPM để lựa chọn chiến lược có điểm hấp dẫn cao nhất

6 Ý nghĩa của nghiên cứu

6.1 Y nghĩa khoa học

Với hướng nghiên cứu vận dụng ma trận kết hợp SWOT-QSPM để phân tích thực trạng, đề

xuất các giải pháp về chiến lược thúc đẩy hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của công tyTNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu, kết quả này sẽ là một đóng góp cho hệ thống trithức Việt Nam và Thế giới khi vận dụng phương pháp SWOT - QSPM để nghiên cứu đưa

ra giải pháp chiến lược cho các công ty hiện nay

6.2 Ý nghĩa thực tiễn

Kết quả nghiên cứu của bài luận văn sẽ giúp cho những nhà quản lý tại công ty có cái nhìntổng thể hơn về tình hình hoạt động kinh doanh cũng như các yếu tố tác động hiệu quả hoạtđộng kinh doanh của công ty Từ một số giải pháp được đề xuất trong bài sẽ đóng góp mộtphần ý kiến cho việc áp dụng các chiến lược để nâng cao hiệu quả hoạt động giúp cho hoạtđộng kinh doanh của công ty nói riêng và vận hành công ty nói chung sẽ được hiệu quả hơn

7 Két cấu của bài nghiên cứu

Đây là đề tài theo hướng ứng dụng nên kết cấu bài luận văn sẽ có 3 chương sau:

Chương 1 Cơ sở lý thuyết về của đề tài

Mở đầu nội dung, tác giả giới thiệu các khái niệm và cơ sở lý thuyết có liên quan đến nộidung nghiên cứu, đồng thời cũng giới thiệu về quy trình ra quyết định chiến lược và cácphương pháp ra quyết định chiến lược hiện nay thông qua một số nghiên cứu trong và ngoàinước Từ đây, tác giả sẽ so sánh giữa các phương pháp ra quyết định chiến lược và lựa chọnphương pháp phù hợp nhất để thực hiện bài nghiên cứu này

Chương 2 Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH Kiểm toán và Tưvấn CPA Á Châu

Trong chương này, tác giả sẽ giới thiệu sơ bộ về thông tin công ty, tiếp theo là đánh giá vềthực trạng để phân tích môi trường nội bộ công ty, đây cũng là cơ sở để đánh giá các điểmmạnh và điểm yếu hiện tại để xây dựng nên ma trận IFE Đồng thời, tác giả cũng phân tíchmôi trường bên ngoài để đánh giá về những cơ hội và thách thức ở thời điểm hiện tại, làm

cơ sở xây dựng ma trận EFE Vận dụng hai ma trận trên, tác giả xây dựng được ma trậnSWOT, kết hợp các yếu tố về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để có được cácchiến lược kinh doanh Từ các chiến lược trên, tác giả sử dụng ma trận QSPM để lựa chọnchiến lược thực hiện dựa trên chiến lược có điểm số hấp dẫn cao nhất

Chương 3 Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh cho công ty TNHH Kiểm toán và Tưvấn CPA Á Châu

Trong chương này, tác giả nêu lên định hướng phát triển của công ty trong tương lai và đưa

ra các giải pháp cụ thể để thực hiện các chiến lược kinh doanh đã lựa chọn

1.1 Một số khái niệm

1.1.1 Khái niệm về hiệu quả hoạt động

Có nhiều khái niệm về hiệu quả hoạt động kinh doanh, một trong số đó thì theo nhà kinh tếhọc Adam Smith (1776) thì: “Hiệu quả là kết quả đạt được trong hoạt động kinh tế, là doanhthu tiêu thụ hàng hóa” Còn theo nhà kinh tế học người Mỹ Paul A Samuelson (1989) chorằng: “Hiệu quả tức là sử dụng một cách hữu hiệu nhất các nguồn lực của nền kinh tế đểthỏa mãn nhu cầu mong muốn của con người”

Còn “Hiệu quả kinh doanh” là việc xác định tỷ số giữa kết quả đạt được vói chi phí bỏ ra(Manfre - Kuhn, 1990) và quan điểm này được nhiều nhà kinh tế và quản trị kinh doanh ápdụng và tính hiệu quả kinh tế của các quá trình sản xuất kinh doanh Kết quả kinh doanhđược xem là một đại lượng vật chất được tạo ra trong quá trình hoạt động kinh doanh Do

đó có kết quả chưa chắc đã có hiệu quả Vậy nên việc xác định các yếu tố cũng như hệthống quản lý hiệu quả kinh doanh để nâng cao năng lực kinh doanh của một công ty là vôcùng quan trọng

1.1.2 Đo lường hiệu quả hoạt động

Theo các kết quả một số nghiên cứu trên thế giới, để đo lường hiệu quả cho hoạt động kinhdoanh

Theo Neely, Gregory & Platts (1995) cho rằng: “Một hệ thống đo lường hiệu quả(Performance measurement system) là tập hợp các thước đo được sử dụng để định lượng cảhiệu quả và hiệu quả của hành động Một hệ thống đo lường hiệu quả có thể được xem xét ở

ba cấp độ khác nhau Ở cấp độ một, các biện pháp giúp cá nhân đạt hiệu quả, PMS có thểđược phân tích bằng cách đặt câu hỏi như: Hiệu quả của biện pháp được sử dụng? Chúngđược dùng cho cái gì? Có mang lại giá trị không? Lợi ích được mang lại là gì? Ở cấp độ hai,

hệ thống đo lường hiệu quả vói tư cách là một thực thể, có thể được phân tích bằng cáchkhám phá các vấn đề như: Các yếu tố về bên trong, bên ngoài, tài chính, phi tài chính cóđược đảm bảo? Có biện pháp liên quan đến những cải tiến đã được thực hiện? Có các biệnpháp liên quan đến cả mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp đã được đưa ra? Cóbiện pháp nào mâu thuẫn với nhau không? Và ở cấp độ cuối cùng, quan hệ giữa Hệ thống

đo lường hiệu quả và môi trường mà doanh nghiệp hoạt động Ở cấp độ này các hệ thống cóthể được phân tích bằng cách đánh giá: các biện pháp củng cố các chiến lược của công ty;liệu giải pháp phù hợp với văn hóa của tổ chức; liệu giải pháp phù hợp vói sự công nhậnhiện có và cơ cấu khen thưởng; liệu giải pháp đã tập trung vào sự hài lòng của khách hàng;liệu một số giải pháp đã tập trung vào sự cạnh tranh”.

Nhiều tác giả đã đề xuất đo lường hiệu quả các khuôn khổ quy định các khía cạnh nào củacác tổ chức nên xem xét việc giám sát (Fitzgerald và nnk, 1991) Những người khác đã chấpnhận lập luận rằng các biện pháp phải được bắt nguồn từ chiến lược và do đó đã tìm cáchghi lại các quy trình được thiết kế để giúp các nhóm quản lý quyết định biện pháp nào phùhợp với tổ chức (Neely et al., 1996)

Theo Kaplan & Norton (1996) thì “Việc đo lường lại là tập hợp toàn diện các thước đo hiệuquả được xác định từ bốn quan điểm khác nhau, đó là: tài chính, khách hàng, nội bộ, vànghiên cứu và phát triển, từ đó sẽ cung cấp nền tảng cho chiến lược kinh doanh thành cácthuật ngữ cho hoạt động”

Theo Forza & Salvador (2000) thì “Một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động là một hệthống hỗ trợ các nhà quản lý trong việc thực hiện quá trình quản lý và cần đáp ứng hai chứcnăng chính gồm chức năng tạo ra môi trường giao tiếp giữa tất cả các phòng ban của đơn vị(cá nhân, nhóm, quy trình, chức năng, v.v ) tham gia vào quá trình thiết lập mục tiêu Chứcnăng thứ hai là thu thập, xử lý và phân phối thông tin về hiệu suất của con người, hoạt động,quy trình, sản phẩm, đơn vị kinh doanh, v.v ”

Dựa trên các khái niệm từ nghiên cứu trên, ta có thể thấy, hiệu quả hoạt động kinh doanh sẽđược xem xét trên tất cả các hoạt động của doanh nghiệp, từ các triết lý kinh doanh, tầmnhìn, sứ mệnh, cho đến phân tích các hoạt động bên trong (nội bộ) của doanh nghiệp, phântích các yếu tố bên ngoài (môi trường) tác động và cuối cùng là phân tích giải pháp thựchiện các chiến lược mà đơn vị đã lựa chọn cho hoạt động kinh doanh

1.2 Hướng tiếp cận nghiên cứu cho đề tài

Dựa trên nghiên cứu của tác giả I Made Wardana và nnk (2022) về đề tài: “Xây dựng cácchiến lược kinh doanh để cải thiện hiệu quả kinh doanh theo phưong pháp tiếp cận SWOT

và QSPM trong thời đại đại dịch: Nghiên cứu về các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnhvực ẩm thực”, tác giả nhận thấy, ở thời điểm này, khi dịch bệnh Covid 19 đã được kiểm soát

thì để nâng cao được hiệu quả cho hoạt động kinh doanh thì cần thiết phải có được nhữngchiến lược đúng đắn và phù hợp.

Theo Porter & Advantage (1985) cho rằng nhu cầu về một chiến lược rõ ràng là ngày càngcấp thiết, bởi vì các công ty không có tầm nhìn rõ ràng sẽ không thể độc đáo và khác biệt,nên việc cung cấp một cái gì đó khác biệt trong cuộc cạnh tranh cho nhiều nhóm kháchhàng khác nhau, các công ty sẽ trở thành nạn nhân của các cuộc cạnh tranh khốc liệt néu họkhông thể hiện được tính độc đáo Vì vậy, các công ty nên tìm cách sáng tạo và phát triển vìlợi nhuận chứ không chỉ là cách để hạn chế thua lỗ Các công ty phải có nhận thức về bêntrong và bên ngoài môi trường như một cái gì đó toàn diện, tiến hóa và so sánh để đạt đượcthành công

Chính vì vậy, để có thể nghiên cứu các hoạt động giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh choCông ty TNHH Kiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu, tác giả hướng đến tiếp cận việc lựachọn và thực hiện các chiến lược sẽ là cơ sở tất yếu cho bài nghiên cứu này

1.3 Lý thuyết về chiến lược

Theo Kenneth R.Andrew (1971) thì “Chiến lược được định nghĩa là công ty đang hoặc sẽthực hiện điều gì, đang hoặc sẽ trở thành như thế nào, bằng các mô hình mục tiêu chính(Objective), mục đích (Purposes) hay đích đến (Goals) và những chính sách và kế hoạch(Plan) chính yếu nhằm đạt được mục tiêu đó”

Còn theo B Quinn (1980) thì “Chiến lược là một dạng thể thức hay kế hoạch phối hợp cácmục tiêu chính, các chính sách và một chuỗi hành động được kết dính với nhau vào thànhmột tổng thể”

Vậy nên, chiến lược có thể được hiểu là Chiến lược của doanh nghiệp có thể được hiểu mộtcách chung nhất là tổng thể các sự lựa chọn có gắn bó chặt chẽ với nhau và các biện phápcần thiết nhằm thực hiện một tầm nhìn của doanh nghiệp và tạo ra giá trị kinh tế bền vữngtrong một bối cảnh thị trường nhất định hay là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp,các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó

1.4 Quy trình hình thành, xây dụng chiến lược

Dựa trên mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R David (2017), trong bài nghiêncứu này tác giả tập trung vào quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược cho Công ty TNHHKiểm toán và Tư vấn CPA Á Châu, nên quy trình ra chiến lược của công ty có thể được mô

tả như sau:

Hình 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược

Nguồn: Tham khảo một phần của Fred R David (20ỉ ỉ)

1.4.1 Xác định tầm nhìn và sứ mệnh

Tầm nhìn của tổ chức là dự báo về trạng thái mong muốn trở thành trong tương lai

của tố chức.

Sứ mệnh là giải thích cho mục đích và lý do cho sự ra đời và tồn tại của tổ chức

Tầm nhìn rõ ràng sẽ tạo nền tảng cho việc phát triển một tuyên bố sứ mệnh Tuyên bố sứmệnh là mô tả cụ thể về tổ chức về “Những hy vọng đạt được của tổ chức, như quy mô của

tổ chức, phạm vi nỗ lực, số lượng và sự đa dạng, thị trường và khách hàng của tổ chức(Alkhafaji, 2003)

1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Mối quan hệ giữa yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và doanh nghiệp được thể hiệntrong sơ đồ dưới đây:

Hình 1.2 Các yếu tố của môi trường bên ngoài

Nguồn: FredR David (20ỉ ỉ)

1.4.3 ỉ Môi trường vĩ mô

Theo Nguyễn Minh Tuấn và nnk (2020), môi trường tổng quát hay còn gọi là môi trường vĩ

mô Môi trường vĩ mô là những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, tác động một cách gián tiếpđến hoạt động kinh doanh của tất cả các doanh nghiệp và doanh nghiệp không thể kiểm soátđược Các yếu tố này có phạm vi rất rộng lớn, bao trùm toàn bộ nền kinh tế thế mà mỗi yếu

tố môi trường vĩ mô do nhiều tiêu thức tạo thành Các yếu tố trong môi trường này bao

Yếu tố kinh tế

Yếu tố văn hóa - xã

hội

Yếu tố nhân khẩu học

Yếu tố môi trường tự

Hiệp hội thương mại Các nhóm lợi ích Sản phẩm Dịch vụThị trường

Môi trường tự nhiên

l=

T>

Các cơ hội và tháchthức của doanh nghiệp

Yeu tố kinh tế: như chỉ số giá cả, chỉ tiêu GDP, chỉ tiêu GNP, chỉ số thị trường chứng

khoán, chính sách tài chính, tiền tệ, mức độ tăng trưởng, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, Nhữngyếu tố này ảnh hưởng lớn tới hoạt động và cách ra quyết định của doanh nghiệp

Yếu tố chính trị và phát luật: bao gồm các thể chế, hệ thống văn bản pháp luật hoàn thiện,

các chính sách thuế, luật lao động, quy tắc thương mại quốc tế, Doanh nghiệp sẽ bị ảnhhưởng nghiêm trọng nếu thiếu đi sự ổn định chính trị Luật phát có thể tạo nên sự ảnhhưởng tích cực hoặc tiêu cực đến việc ra quyết định chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp, tổ chức

Yeu tố văn hóa - xã hội: như văn hóa cốt lõi, văn hóa thứ yếu, tập quán truyền thống, tôn

giáo, Các yếu tố văn hóa - xã hội ảnh hưởng đến tổng cầu về hàng hóa, dịch vụ của doanhnghiệp và cách doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu khách hàng

Yếu tố dân số bao gồm tổng dân số, tỷ lệ tăng dân số, trình độ dân số, cơ cấu dân số nam

nữ, độ tuổi, xu hướng chuyển dịch dân số, Yếu tố dân số là cơ sở và tiền đề quan trọng đểcác nhà quản trị hoạch định chiến lược kinh doanh

Yeu tố tự nhiên: như tài nguyên thiên nhiên, đất đai, khí hậu, thời tiết, môi trường, Các

yếu tố tự nhiên tạo nên thị trường cung ứng yếu tố đầu vào doanh nghiệp cũng như ảnhhưởng đến thu nhập, việc làm và dân cư Từ đó, yếu tố tự nhiên tác động đến sức mua, khảnăng tiêu thụ, bán hàng và chiến lược phát triển bền vững của doanh nghiệp

Yeu tố công nghệ: bao gồm máy móc thiết bị, vòng đời công nghệ, những phát minh, phát

kiến khoa học kỹ thuật, nghiên cứu phát triển, tự động hóa, Công nghệ giúp tạo ra các vậtliệu thay thế và vật liệu mới, ảnh hưởng đến thị trường yếu tố đầu vào của doanh nghiệp

ỉ 4.2.2 Môi trường vi mô

Theo Tuấn và nnk (2020), môi trường vi mô (môi trường ngành) là môi trường bao gồmcác yếu tố và các nhóm bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển,thành công và tồn tại doanh nghiệp

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter được sử dụng phổ biến khi đánh giá môitrường ngành của doanh nghiệp Mô hình gồm 5 yếu tố bao gồm (1) Đối thủ cạnh tranh hiệntại; (2) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn; (3) Nhà cung cấp; (4) Khách hàng và (5) Sản phẩm, dịch

vụ thay thế

Các đối thủ tiềmnăng

Quyền thương lượngcủa người mua

Sản phẩm thay thế

Hình 1.3 Mô hình đánh giá môi trường ngành của Michael Porter

Nguồn: Michael Porter (1979) Đối thủ cạnh tranh hiện tại: được các doanh nghiệp quan tâm nhiều nhất vì đây là mối nguy

trực diện đối với doanh nghiệp Mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành tạo nênmối đe dọa mạnh mẽ đối với khả năng sinh lời Các đối thủ cạnh tranh vói nhau quyết địnhtính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành Do đó, các doanhnghiệp cần phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại về mục tiêu và chiến lược của họ

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là những nhà đầu tư đang thực hiện những dự án kinh doanh

cùng ngành với doanh nghiệp hoặc vói những công ty vừa mói thành lập, kinh doanh cùng

Quyền thương lượngcủa nhà cung ứng

Nguy cơ của ngườimới nhập cuộc

Nguy cơ của sản phẩm

và dịch vụ thay thế

ngành hàng sản phẩm với doanh nghiệp Đối thủ mói kinh doanh trong ngành có thể là yếu

tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mớivói mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết

Khách hàng: bao gồm người tiêu dùng cuối cùng, các trung gian phân phối (các nhà bán lẻ,

bán sỉ, đại lý), khách hàng công nghiệp, khách hàng cơ quan Khách hàng là yếu tố đầu ra,quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Doanh nghiệp không thể tồn tại nếunhư không có khách hàng

Nhà cung cấp: là những cá nhân hay tổ chức cung cấp các loại nguyên liệu, vật liệu, bán

thành phẩm hay dịch vụ cho doanh nghiệp và được xem là yếu tố đầu vào của doanh nghiệp.Giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp thường diễn ra các cuộc thương lượng về giá cả, chấtlượng, mẫu mã, thời gian giao hàng,

Sản phẩm thay thế: là những sản phẳm có thành phần cấu tạo khác với sản phẩm của doanh

nghiệp, có giá trị khác nhau nhưng có giá trị sử dụng tương tự nhau Sức ép do có sản phẩmthay thế làm hạn ché tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế.Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển công nghệ Muốn đạt được thànhcông, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệmới vào chiến lược kinh doanh

1.4.2.3 Ma trận phần tích và đánh giá môi trường bên ngoài

Để phân tích môi trường bên ngoài, có thể sử dụng ma trận EFE giúp cho nhà chiến lượctóm tắt và đánh giá các yếu tố kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, môi trường, luậtpháp, chính trị, công nghệ và thông tin cạnh tranh Theo đó, ma trận EFE có thể được xâydựng thông qua 5 bước (Fred R David, 2011)

Bước 1: Nêu các yếu tố bên ngoài được xác định để phân tích và đánh giá Liệt kê từ

10 đến 20 yếu tố bao gồm cơ hội và thách thức có ảnh hưởng đến công ty và ngành Nêu cơhội trước rồi đến thách thức

Bước 2: Xác định trọng số của các yếu tố theo tầm quan trọng, từ 0.0 (không quan trọng)đến 1.0 (rất quan trọng) Trọng số này thể hiện mức quan trọng tương quan của yéu tố đóđến thành công trong ngành Điểm số thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh vớiđối thủ cạnh tranh thành công với không thành công hoặc thảo luận các yếu tố và đạt được

sự đồng thuận nhóm Tổng điểm các yếu tố bằng 1.0

Bước 3: Tính điểm từ 1 đén 4 cho mỗi yếu tố bên ngoài chủ chốt để chỉ ra chiến lược hiệntại của công ty ứng phó với các yếu tố hiệu quả như thế nào: với 4 = phản ứng tốt, 3 = phảnứng trên trung bình, 2 = phản ứng trung bình và 1 = phản ứng kém Phân loại dựa vào hiệuquả của chiến lược công ty Như vậy, phân loại là dựa vào công ty; còn trọng số ở bước 2 làdựa vào ngành.

Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với điểm của nó để xác định điểm theo trọng số.Bước 5: Cộng tất cả điểm theo trọng số của các yếu tố để tìm ra tổng điểm theo trọng số của

tổ chức

1.4.3 Phân tích môi trường bên trong

1.4.3 ỉ Các yếu tố mồi trường bên trong

Môi trường nội bộ là các yếu tố và điều kiện bên trong của doanh nghiệp như nguồn nhân

sự, tài chính, marketing, hoạt động quản trị và hệ thống thông tin Phân tích môi trường nội

bộ doanh nghiệp là việc phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Đồngthời, môi trường nội bộ có ảnh hưởng quan trọng đến việc xác định sứ mệnh và mục tiêucủa tổ chức và cũng là tiền đề chủ yếu cho quá trình lựa chọn và xác định mục tiêu, nhiệm

vụ, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Những yếu tố này sẽ giúp tổ chức xác định rõ

ưu - nhược điểm của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm

và phát huy ưu điểm một cách tối đa

Nhân sự: Nhân sự là yếu tố quyết định đến chất lượng sản phẩm hay dịch vụ của doanh

nghiệp cung cấp cho khách hàng của mình Trong các doanh nghiệp yếu tố này cực kỳ quantrọng vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyếtđịnh

Tài chính: Sự vững mạnh về nguồn tài chính là thế mạnh cho tổ chức trong quá trình cạnh

tranh và nếu yếu tố này bị hạn chế sẽ gây ra rất nhiều khó khăn trong quá trình hoạt độngcủa tổ chức

Marketing: là hoạt động quyết định và điều phối sự kết nối các hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp với thị trường Đảm bảo cho thấy hoạt động kinh doanh cuả doanhnghiệp hướng theo thị trường, biết lấy thị trường, nhu cầu và ưóc muốn của khách hàng làmchỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh

Hoạt động quản trị: là quá trình đánh giá về trình độ và kỹ năng quản lý doanh nghiệp trên

cỏ sở rà soát các hoạt động quản trị theo 4 chức năng: hoạch định, tổ chức, điều khiển vàkiểm tra.

Hệ thống thông tin: Thông tin có một vai trò hết sức to lớn trong quản trị Thông tin giữ vai

trò quan trọng trong việc ra quyết định, phân tích, dự báo, phòng ngừa rủi ro và thực hiệncác chức năng quản trị Hệ thống thông tin hiện nay đóng vai trò trung gian giữa các thưonghiệu, doanh nghiệp vói môi trường và xã hội Hệ thống thông tin bao gồm các chức năngthu thập, xử lý, lưu trữ, phân phối và phản hồi thông tin nhằm phục vụ mục đích sử dụngcủa con người Hệ thống thông tin giúp doanh nghiệp cải thiện dịch vụ khách hàng, đạtđược lợi thế cạnh tranh và tránh bất lợi cạnh tranh, hỗ trợ cho các chức năng kinh doanh cốtlõi, tác động đến doanh nghiệp thông qua sự đổi mới, cải thiện liên lạc nội bộ và bên ngoài,cải thiện quản lý thông tin,

1.4.3.2 Ma trận phần tích và đánh giá môi trường bên trong

Để phân tích và đánh giá các yếu tố của môi trường bên trong công ty, nhà chiến lược có thể

sử dụng ma trận IFE Theo đó, ma trận IFE có thể được xây dựng thông qua năm bước(Fred R David, 2011)

Bước 1: Lập danh sách các yếu tố nội bộ được xác định trong quá trình đánh giá các yếu tốbên trong Liệt kê 10-20 yếu tố, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yéu

Bước 2: Xác định trọng số các yếu tố theo tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0(rất quan trọng) Trọng số thể hiện mức quan trọng tưong quan của yếu tố đó thành côngtrong ngành Tổng trọng số phải bằng 1,0

Bước 3: Tính điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để cho biết yếu tố đại diện cho điểm yếu chính(điểm =1), điểm yếu phụ (điểm = 2), điểm mạnh phụ (điểm =3) và điểm mạnh chính (điểm

=4) Tính điểm là dựa vào công ty, còn trọng số là ở bước 2 dựa vào ngành

Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với điểm của chính nó để xác định điểm theo trọngsố

Bước 5: Cộng tất cả điểm theo trọng số của các yếu tố để tìm ra tổng điểmtheo trọng số của

tổ chức

1.4.4 Thiết lập mục tiêu dài hạn

Theo Fred R David (2011) thì có hai loại mục tiêu phổ biến trong tổ chức là mục tiêu chiến

lược và mục tiêu tài chính Các mục tiêu tài chính thì liên quan chủ yếu đến: Sự tăng trưởngdoanh thu, tăng trưởng lợi nhuận, mức cổ tức nhiều hon, lợi nhuận biên lớn hon, tỷ suấthoàn vốn cao hon, mức lợi nhuận cao hon trên mỗi cổ phiếu, v.v Còn mục tiêu về chiếnlược liên quan chủ yếu đến: vấn đề về thị phần, giao hàng đúng hạn nhanh hon, rút ngắnthời gian từ khi thiết kế cho đến lúc đưa sản phẩm ra thị trường, chi phí thấp hơn, chấtlượng sản phẩm cao hơn, v.v Cả hai mục tiêu đều cần được xem xét quan trọng trong tổchức, tùy thuộc vào tình hình thực tế cũng như củng cố vịi thế cạnh tranh mà tổ chức haycông ty nên xác định rõ việc ưu tiên lựa chọn mục tiêu tài chính hay mục tiêu chiến lược.

1.4.5 Xây dựng dánh giá và lựa chọn chiến lược

Theo Fred R David (2011) để xây dựng, đánh giá và lựa chọn chiến lược sẽ bao gồm có 3giai đoạn cơ bản sau:

GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN ĐẦU VÀO

GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược trên co sở định lượng (QSPM)Hình 1.4 Mô hình xây dựng chiến lược toàn diện

Nguồn: Fred R David (20ỉ ỉ)

Giai đoạn 1: Giai đoạn đầu vào là giai đoạn sử dụng các ma trận EFE, ma trận CPM và ma

trận IFE để phân tích và đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong doanhnghiệp

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp: Tùy theo đặc thù về quy mô, thời gian hoạt động, thưong

hiệu, thị phần, v.v mà doanh nghiệp sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận khác nhau để phântích trước khi ra quyết định, theo như mô hình thì giai đoạn này chủ yếu xoay quanh các matrận: SWOT, SPACE, BCG, IE và GS

Do đã định hình trước về doanh nghiệp và hướng nghiên cứu cho đề tài của mình, nên tácgiả chỉ nêu lý thuyết về ma trận SWOT sẽ là ma trận được sử dụng chính trong bài nghiêncứu này

Theo đó, ma trận SWOT có nguồn gốc từ những năm 1960 (Learned et al., 1965) Trongnhiều năm qua, phân tích SWOT được xem là phưong pháp phân tích phụ thuộc vào phântích các nguồn lực (Wener-feel, 1984; Grant, 1991) và lập kế hoạch dựa trên năng lực(Ulrich và Lake, 1990) Quan điểm dựa trên nguồn lực tập trung vào các nguồn lực bêntrong, khả năng và năng lực cốt lõi của tổ chức, đồng thời ủng hộ việc xây dựng chiến lượcdựa trên những nền tảng này để đảm bảo sự cạnh tranh của tổ chức và sức hấp dẫn của lĩnhvực công nghiệp.

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng từ các yếu tố co hội, thách thức, điểm mạnh,điểm yéu để từ đó giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược là:

- Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): là chiến lược giúp doanh nghiệp vận dụng những

cơ hội của thị trường và phát huy những điểm mạnh

- Chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): là chiến lược giúp doanh nghiệp tận dụng những cơ hội, lợi thế từ bên ngoài để cải thiện những điểm yếu

- Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): là chiến lược giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh (nội tại) để hạn chế đi những thách thức từ môi trường bên ngoài

- Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): là chiến lược giúp doanh nghiệp cải thiện hoặc làmgiảm đi những điểm yếu bên trong nhằm hạn chế hoặc tránh đi những thách thức từ môi trường bên ngoài

Minh họa ma trận SWOT theo hình dưới đây:

OPPOTURNITIES (Cơ hội)

ST

Sử dụng các điểm mạnh đểngăn chặn hoặc giảm thiểucác nguy cơ

WEEKNESSES (Điểm yếu)

Hình 1.5 Minh họa ma trận SWOT

Nguồn: Cường & Chương (2019)

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định, đây là giai đoạn ra quyết định lựa chọn chiến lược dựa

trên sử dụng ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM)

Theo Cường & Chương (2019) thì ma trận QSPM là một công cụ cho phép các chiến lược

gia đánh giá các phương án chiến lược thay thế một cách khách quan dựa trên các yếu tố thành công quan trọng từ bên trong và bên ngoài được xác định trước đó.

Đe ứng dụng ma trận này, nhà chiến lược cần triển khai qua 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/nguy cơ bên ngoài và các điểm yếu/mạnh quan trọng bên trong ởcột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và

ma trận IFE Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại/trọng số cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.Bước 3: Kiểm tra các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các phưong án chiến lược

mà DN nên xem xét để thực hiện Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trậnQSPM

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS): là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đốimỗi chiến lược trong nhóm chiến lược có thể thay thế sẵn có số điểm hấp dẫn được xácđịnh bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng cáimột và đặt câu hỏi “Có phải yếu tố này có ảnh hưởng đến việc lựa chọn các chiến lược đãđược đánh giá” Neu câu trả lời là phải thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đếnyếu tố quan trọng này số điểm hấp dẫn được phân cho từng chiến lược để chỉ tính hấp dẫntương đối của từng chiến lược so với các chiến lược khác, số điểm hấp dẫn được phân từ 1 =không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn và 4 = rất hấp dẫn Néu câu trả lờicho câu hỏi trên là KHÔNG PHẢI thì không chấm điểm hấp dẫn các chiến lược trong nhómchiến lược này

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn: là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với

số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng; Tổng điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược cànghấp dẫn

Bước 6 Tính cộng các số điểm hấp dẫn

Ngoải ra, để quyết định lựa chọn chiến lược nào, tác giả trình bày lý thuyết về các loại hìnhchiến lược như sau:

Bảng 1.1 Bảng mô tả các chiến lược thay thế

Là giành quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểmsoát các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ

Hội nhập về phía sau

Là chiến lược tìm kiếm sự sở hữu hoặc tăngcường kiểm soát với nhà cung ứng cho mộtcông ty

Liên kết ngang

Là chiến lược tìm kiếm sự sở hữu hoặc tăngcường việc kiểm soát các đối thủ của một doanhnghiệp

cho các sản phẩm/dịch vụ hiện tại trong thịtrường hiện tại, chiến lược được thực hiện thôngqua những nỗ lực marketing mạnh hon

Phát triển thị trường Là chiến lược liên quan đến việc giới thiệu sản

phẩm/dịch vụ hiện tại vào thị trường địa lý mới.Phát triển sản

Là chiến lược thu hẹp các hoạt động nhằm cắtgiảm chi phí và tài sản để đảo ngược tình thế sútgiảm doanh số và lợi nhuận

Loại bỏ Là chiến lược bán đi một đon vị kinh doanh

hoặc một phần của công ty

Thanh lý Là chiến lược bán toàn bộ tài sản của doanh

nghiệp theo từng phần để thu hồi lại giá trị hữuhình

Nguồn: FredR David (20ỉ ỉ)

Ngoài các chiến lược thay thế trên, còn có năm chiến lược của Porter (1980) thông qua việc

bố trí các tổ chức có quy mô khác nhau, để có được các biện pháp kiểm soát Theo đó,nhóm công ty có quy mô lớn thường áp dụng các chiến lược dẫn đầu về chi phí và tạo nên

khác biệt hóa trong khi các công ty nhỏ lại lựa chọn các chiến lược tập trung.

CÁC CHIẾN LƯỢC THÔNG DỤNG

>—<• Dan đầu chi phí Khác biệt hóa Tập trung

Hình 1.6 Các chiến lược thông dụng của Porter

Nguồn: Fred R David (2011)

Theo đó, các chiến lược thông dụng của Porter gồm:

- Chiến lược dẫn đầu về chi phí - chi phí thấp (low-cost)

- Chiến lược dẫn đầu về chi phí - giá trị phù hợp nhất (best value)

- Chiến lược khác biệt hóa

- Chiến lược tập trung - tập trung chi phí thấp (low-cost focus)

- Chiến lược tập trung - tập trung giá trị tốt nhất (best-value focus)

1.5 Các phương pháp ra quyết định chiến lược

Có nhiều phương pháp để đưa ra được quyết định chiến lược khác nhau, như sử dụng matrận SWOT được phát triển bởi Albert Humphrey (1960-1970), phương pháp phân tích thứbậc AHP (Analytic Hierarchy process) được phát triển bởi Thomas L.Staaty (1970), ma trậnQSPM được phát triển bởi Fred R Fred R David (1986) Ngoài ra, trải qua nhiều năm,nhiều học giả nghiên cứu đã kết hợp các phương pháp khác nhau để tăng cường hiệu quảcho phương pháp ra quyết định chiến lược, ở đây tác giả có thể đề cập đến là sử dụng phântích ma trận SWOT kết hợp với AHP được gọi là

A’WOT và đây là phương pháp mang lại hiệu quả quả cao trong việc ra quyết định chiếnlược (Kurttila và nnk., 2000, Pesonen et ai., 2000; Hobbs, Hytonen và Kangas, 2001;Pesonen et al., 2001a, 2001b) và thứ hai là sự kết hợp giữa ma trận SWOT và QSPM đâycũng là công cụ có hiệu quả khi phân tích cả nội bộ và môi trường bên ngoài (Zowain &

Ismail, 2015) Chúng ta có thể tìm hiểu từng phương pháp như sau: 1.5.1 ứng dụng ma trận SWOT ra quyết định chiến lược

1.5.1 ỉ Quy trình ra quyết định chiến lược dựa trên ma trận SWOT

Phân tích SWOT là một công cụ thường được sử dụng để phân tích môi trường bên ngoài vàbên trong đồng thời để có được một cách tiếp cận có hệ thống và hỗ trợ cho một tình huốngquyết định (Ali Gorener et al, 2012)

Xây dựng ma trận SWOT gồm 8 bước (Cưởng và Chương, 2019):

Bước 1 Liệt kê các điểm mạnh chủ yéu bên trong công ty

Bước 2 Liệt kê các điểm yếu chủ yếu bên trong công ty

Bước 3 Liệt kê các cơ hội chủ yếu bên ngoài công ty

Bước 4 Liệt kê các nguy cơ chủ yếu bên ngoài công ty

Bước 5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả vào ô chiến lượcSO

Bước 6 Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả vào ô chiến lược wo

Bước 7 Kết hợp những điểm mạnh bên trong với thách thức bên ngoài, ghi kết quả vào ôchiến lược ST

Bước 8 Kết hợp những điểm yếu bên trong với thách thức bên ngoài, ghi kết quả vào ôchiến lược WT

Xác định lĩnhvực quan trọngcủa tổ chứcHình 1.7 Khung lý thuyết cho phân tích cho ma trận SWOT

Nguồn: Rehak & Grasseova (201 ỉ)

9 1 r

1.5.1.2 Các nghiên cứu trước ứng dụng ma trận SWOT đê ra quyêt định chiên lược

Nghiên cứu nước ngoài

Điển hình cho ứng dụng ma trận SWOT cho việc phân tích và lựa chọn chiến lược làNghiên cứu về “Phân tích SWOT về lĩnh vực kinh doanh đảm bảo tín dụng trong Indonesia:Nghiên cứu ở Jamkrindo” được thực hiện bởi Putri và nnk (2020)

Sau khi phân tích, nhóm tác giả đã đưa ra được 6 yếu tố về điểm mạnh (Strenght), 5 yếu tốthuộc về điểm yếu (Weakness), 5 yếu tố thuộc về cơ hội (Opportunity) và 4 yếu tố đượcxem là đe dọa (Thread) Theo kết quả nghiên cứu cuối cùng cho thấy việc đảm bảo tín dụngkhi được xem xét ở Jamkrindo, đang thuộc góc phần tư thứ I của ma trận SWOT và tổng

Phân tích tìnhtrạng của tổchứcPhân tích nội

bộ

điểm của điểm mạnh đang lớn hơn điểm yếu là 1.377 và cơ hội lớn hơn đe dọa là 0.649 Do

đó, nhóm chiến lược trọng tâm mà Jamkrindo nên hướng tới là nhóm chiến lược so, theo đóchiến lược có thể được thực hiện khi xem từ phân tích SWOT là tiếp tục duy trì chiến lượcđổi mới sản phẩm nhằm phát triển thị trường, đồng thời tiếp thị và lập bản đồ khu vựcnhững chi nhánh tiềm năng, nâng cao chất lượng dịch vụ cho các đối tác và tích hợp côngnghệ thông tin vào hệ thống để đảm bảo hiệu quả vận hành cho doanh nghiệp

Nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu trong nước áp dụng mà trận SWOT để phân tích các yếu tố và đưa ra chiến lượcđiển hình là Nghiên cứu: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietinbank - Chi nhánh QuảngTrị” của Giao và Oanh (2017) Theo đó, nghiên cứu được thực hiện nhằm mục đích nhậndạng và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thưongmại cổ phần Công Thưong Việt Nam (VietinBank) - Chi nhánh Quảng Trị Kết quả nghiêncứu cho thấy, 5 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh đó là: (1) Năng lực sản phẩm vàthị phần, (2) Năng lực mạng lưới và phân phối, (3) Năng lực nhân viên, (4) Năng lực quảntrị và (5) Năng lực đáp ứng nhu cầu khách hàng Từ các yếu tố trên, nhóm tác giả đã phântích tiếp về ma trận SWOT và đưa ra được 2 chiến lược thuộc nhóm so, 2 chiến lược thuộcnhóm ST, 2 chiến lược thuộc nhóm wo và 2 chiến lược thuộc nhóm WT Cuối cùng, nhómtác giả đưa ra được 5 giải pháp lớn để thực hiện các chiến lược giúp nâng cao năng lực cạnhtranh của ngân hàng VietinBank gồm: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đầu tư và pháttriển công nghệ, đầu tư về vốn, mở rộng mạng lưới VietinBank tại Quảng trị và hoàn thiệnchính sách marketing

Từ trên, ta có thể thấy sự hữu ích từ việc vận dụng ma trận SWOT mang lại là rất lón Tuynhiên, theo Cường và Chưong (2019), ma trận SWOT chỉ được xem là công cụ giúp đưa rachiến lược khả thi chứ không hỗ trợ cho việc lựa chọn chiến lược Ngoài ra, ma trận SWOTcũng chưa cho thấy được cách thức để đạt được những lợi thế cạnh tranh và đôi khi cũng dễ

bị thiên vị khi quá nhấn mạnh vào một yếu tố là điểm mạnh nhất hay co hội là tốt nhất.Lựa chọn chiến lược là một trong những thách thức của các nhà quản lý trong việc ra quyếtđịnh (Farzipoor & Azadi, 2011), bởi vì việc lựa chọn một con đường cụ thể sẽ dẫn đến sựphát triển các giải pháp mới và đồng thời các giải pháp cũ sẽ bị loại bỏ (Feurer &Chaharbaghi, 1995) Do đó, việc lựa chọn chiến lược tốt nhất sẽ là một nhiệm vụ khó khăn

và quan trọng đối với sự thành công của các nhà quản lý chiến lược (Farzipoor & Azadi,2011) Lựa chọn chiến lược có nghĩa là đánh giá các chiến lược khác nhau và lựa chọnchiến lược tốt nhất (French, 2009).

Chính vì vậy, theo Fred R David (1986), một trong những phưong pháp lựa chọn chiếnlược có thể được sử dụng là QSPM (Ma trận hoạch định chiến lược định lượng) QSPM làmột trong những công cụ để quyết định đưa ra điều này giúp các nhà quản lý ưu tiên và lựachọn các chiến lược cần thiết (Razmi và nnk., 2008) Trong ma trận này, các cột chứa cácyéu tố bên trong và bên ngoài cũng như trọng số để chúng có nguồn gốc từ ma trận Các yếu

tố bên trong và bên ngoài, bên trong các cột tiếp theo, các chiến lược được nêu trong matrận SWOT đã được định vị để mỗi cột chứa các hệ số hấp dẫn và điểm số Điểm có thểnhận được bằng cách nhân trọng số bằng hệ số hấp dẫn Hệ số hấp dẫn có thể có điểm số là

1, 2, 3 hoặc 4 số điểm tối đa cho hệ số hấp dẫn là 4 và số điểm tối thiểu là 1 Không phảixét điểm cho hệ số hấp dẫn dựa trên việc đánh giá đâu và yếu tố tốt nhất hay xấu nhất, màchúng phải được tính đến một cách hợp lý và phải chính đáng với chiến lược hiện tại củacông ty Cuối cùng, sau khi nhân trọng số của các yếu tố với điểm hấp dẫn ta được điểm sốcủa các chiến lược, chiến lược nào có điểm số cao hon sẽ được ưu tiên lựa chọn

1.5.2 ứng dụng ma trận SWOT-QSPM ra quyết định chiến lược

ỉ 5.2.1 Quy trình ứng dụng ma trận SWOT-QSPM ra quyết định chiến lược

Theo Hunger & Wheelen Modified (Wati, et al., 2016) một quy trình nghiên cứu ứng dụng

ma trận SWOT-QSPM để ra quyết định chiến lược có quy trình như sau: