facility management, erfolg in der immobilienbewirtschaftung (2007)

Ermög-licht werden die Prozessoptimierungen durch ILM-Software.2.1 Die Bedeutung der Bau- und Immobilienwirtschaft Ein Großteil unseres volkswirtschaftlichen Vermögens ist in Immobilien

Facility Management

Hans-Peter Braun

Facility Management Erfolg in der

Immobilienbewirtschaftung

5., neu bearbeitete Auflage

Mit Beiträgen von Johannes Pütter, Martin Reents und Peter Zahn

Mit 70 Abbildungen

123

71032 Böblingen

hans-peter.braun@braunhp.de

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Satz und Herstellung: LE-TEX, Jelonek, Schmidt & Vöckler GbR, Leipzig

Umschlaggestaltung: deblik Berlin

Gedruckt auf säurefreiem Papier 68/3100 YL – 5 4 3 2 1 0

Das Buch „Facility Management – Erfolg in der Immobilienbewirtschaftung“ erscheint bereits in seiner 5 Auflage Vor elf Jahren hatte mit diesem Erfolg niemand gerechnet Die nach wie vor ungebremste Nachfrage hat uns ermu-tigt, in einer neuen Autorengemeinschaft das fortzusetzen, was 1996 mit ei-ner ersten Auflage begonnen worden ist

Martin Reents gibt im 2 Kapitel einen Überblick über den Stellenwert der Immobilie in unserer Gesellschaft Er zeigt Möglichkeiten, die Immobilie im Rahmen eines Immobilien-Lebenszyklusmanagements gesamtheitlich zu be-trachten

Die Ansätze zum Gebäudemanagement werden von Peter Zahn in Kapitel

5 neu aufgenommen Umfassend beschreibt er Methoden und Möglichkeiten, wie eine Immobilie besser und wirtschaftlicher betrieben werden kann.Johannes Pütter beschäftigt sich gleich mit zwei praxisbezogenen Kapi-teln In Kapitel 6 greift er das Thema Energiemanagement auf, das aufgrund der immer weiter steigenden Energiepreise zusätzliche Bedeutung erhält Es werden Handlungsmöglichkeiten dargestellt, wie mit Transparenz und EDV-Einsatz ein Bewusstsein dafür geschaffen werden kann, Energieeinsparpoten-ziale auszuschöpfen Das 10 Kapitel hat er zusammen mit mir überarbeitet Hier wird anhand aktueller Werkzeuge die Möglichkeit des IT-Einsatzes am praktischen Beispiel erläutert

Ich möchte Prof Dr.-Ing Peter Haller und Prof Dr Ing Eberhard Oesterle für ihre langjährige Mitarbeit danken und Rupert Bauer nicht vergessen, der eben-falls an einer Auflage mitgearbeitet hatte Vornehmlich freue ich mich aber über das neu aufgestellte Team, das dem Buch neue und interessante Impulse gibt Den Autoren Martin Reents, Peter Zahn und Johannes Pütter danke ich deshalb ganz besonders für ihre Mitarbeit an der vorliegenden Auflage.Böblingen, im April 2007

Vorwort zur 5 Auflage

Hans-Peter Braun

1 Überblick 1

H.-P Braun 1.1 Was ist Facility Management? 1

1.1.1 Die Idee und die Aufgabe 1

1.1.2 Der Nutzen 5

1.1.3 Wer braucht es? 6

1.2 Probleme bei der Einführung eines Gebäudeinformationssystems 8

1.2.1 Von der Entscheidung in die Umsetzung 8

1.2.2 Der Detaillierungsgrad – Weniger ist manchmal mehr! 9

1.2.3 Erfolg muß geplant werden! 11

1.3 Ansätze zu Kosteneinsparungen mit einem Informationssystem? 12

1.3.1 Gespart wird durch aktives Controlling der Bewirtschaftungskosten 14

1.4 Hilfsmittel und Werkzeuge 15

1.4.1 Einfache Datenbanksysteme 16

1.4.2 Grafische Gebäudeinformationssysteme 20

1.4.3 Integrierte Netzwerke 22

2 Strukturwandel in der Immobilienwirtschaft 25

M Reents 2.1 Die Bedeutung der Bau- und Immobilienwirtschaft 25

2.1.1 Immobilienvermögen 25

2.1.2 Beschäftigte 27

2.1.3 Immobilien in der amtlichen Statistik 28

2.2 Produktivitätssteigerung durch Spezialisierung 30

2.2.1 Kernkompetenzen 30

2.2.2 Ausgliederung von Immobilien 32

VIII

2.2.3 Umsetzungstrends 33

2.2.3.1 Unternehmen 34

2.2.3.2 Öffentliche Institutionen 34

2.2.3.3 Wohnungswirtschaft 35

2.2.3.4 Selbstgenutzte Wohnungen und Häuser im Privatbesitz 36

2.3 Segmentierung und Strategie 37

2.3.1 Marktsegmentierung 37

2.3.2 Produktsegmentierung 37

2.3.3 Erstellungskosten 38

2.3.4 Betriebs- und Verwaltungskosten 39

2.3.5 Instandhaltungskosten 40

2.3.6 Flächenmanagement und Aufwendungen bei Neuvermietung oder Verkauf 40

2.3.7 Weitere Sekundärprozesse 41

2.3.8 Kapital- und Finanzierungskosten 42

2.3.9 Weitere Zerlegung der Wertschöpfungskette 43

2.4 Business Process Reengineering in der Bau- und Immobilienwirtschaft 44

2.4.1 Radikale Prozessverbesserungen 44

2.4.2 Strukturelle Barrieren in der Immobilienwirtschaft 46

2.4.3 Wandel durch neue Software-Technologien 47

3 Dokumentation des Gebäudebestands 49

H.-P Braun 3.1 Integration von Bauprojekten 49

3.1.1 Synergien durch Projektmanagement 49

3.1.2 Planungsänderungen und Einfluß auf die Datenerfassung 52

3.1.3 Architekten und Fachplaner frühzeitig einbinden 54

3.2 Integration eines vorhandenen Gebäudebestands 55

3.2.1 Ohne Dienstleistungen durch Externe geht es meist nicht 57

3.2.2 Wie genau muß der Gebäudebestand erfaßt sein? 57

3.2.3 Scannen, digitalisieren oder neu konstruieren 58

4 Nutzungsmanagement mit CAD-gestützten Informationssystemen 61

H.-P Braun 4.1 Flächenmanagement 62

4.1.1 Flächenarten 62

4.1.2 Belegungsgrad und Flächen-Controlling 64

4.1.3 Einsparungspotentiale

durch Profitcenter und Flächenbudget 65

4.1.4 Zusammenfassung der Vorteile eines CAD Flächenmanagements 66

4.2 Mitarbeiterbelegungs- und Umzugsplanung 67

4.2.1 Belegungsplanung mit CAD 67

4.2.2 Grafische Umzugsplanung 67

4.2.3 Informationen zum Arbeitsplatz 68

4.2.4 Zusammenfassung der Vorteile einer CAD-gestützten Umzugsplanung 68

4.3 Revisionspläne 68

4.3.1 Planverwaltung mit CAD 69

4.3.2 Revisionspläne extern erstellen 70

4.3.3 Zusammenfassung der Vorteile einer CAD-gestützten Gebäudeplanung 71

4.4 Ergänzende Unterstützung durch CAD 72

4.4.1 Ausschreibung mit einem AVA-System 72

4.4.2 Inventarverwaltung 72

4.4.3 Raumbuch 73

4.4.4 Parkplatzverwaltung 74

5 Gebäudemanagement 75

P Zahn 5.1 Technisches Gebäudemanagement 78

5.2 Infrastrukturelles Gebäudemanagement 78

5.3 Kaufmännisches Gebäudemanagement 79

5.4 Strategie- und Zielformulierung 79

5.5 Instrumente des Gebäudemanagements 80

5.5.1 Die Prozesskostenrechnung 80

5.5.2 Benchmarking 81

5.5.3 Balanced Scorecard im Gebäudemanagement 84

5.5.4 TQM im Gebäudemanagement 86

5.5.5 Risikomanagement 87

5.6 Wertstromdesign – Lean Management im Gebäudemanagement 90

5.6.1 Definition der GM-Prozesse 91

5.6.2 Bestimmung des Ist-Zustandes 92

5.6.3 Bewertung des Ist-Zustandes 92

5.6.4 Beschreibung des Sollzustandes 92

5.6.5 Definition von Handlungsfeldern 92

5.6.6 Planung und Umsetzung der Maßnahmen 93

X

5.6.7 Laufende Überwachung 93

5.6.8 Lean Management am Beispiel des Umzugsmanagements 93

5.7 Outsourcing im Gebäudemanagement 94

5.8 Nutzenaspekte des Gebäudemanagements 97

6 Energiemanagement – wirtschaftliches Haushalten mit unseren Ressourcen 99

J Pütter 6.1 Steigende Energiekosten – und kein Ende in Sicht 99

6.2 Wie lassen sich Energieverbraucher vergleichen? 100

6.3 Energie-Controlling 102

6.4 Verbrauchsreduzierung durch Betriebsoptimierung 106

6.4.1 Betriebsoptimierung 106

6.4.2 Investive Maßnahmen 106

6.5 Energie-Contracting 108

6.5.1 Contracting-Modelle 109

6.5.2 Energieeinspar-Contracting 110

6.5.3 Energieliefer-Contracting 111

7 Praxistips zur Einführung von Facility Management 113

H.-P Braun 7.1 Organisationsstrukturen 113

7.1.1 Zusammenspiel der Bereiche 114

7.1.2 Klassische Managementaufgabe 115

7.1.3 Integration externer Dienstleister 115

7.2 Gefahren und Vorteile des Outsourcing 116

7.2.1 Abhängigkeit von externen Dienstleistern 116

7.2.2 Die Kontrollfunktion bleibt im Haus 117

7.3 Richtig beraten ist halb gewonnen 117

7.3.1 Nutzen aus der Erfahrung anderer 118

7.3.2 Betriebsblindheit behindert den Erfolg 118

7.3.3 Entscheidungen schnell herbeiführen 118

7.4 Anschubhilfe bei der Erstdatenerfassung 119

7.4.1 Wenn das Tagesgeschäft nicht wäre 119

7.4.2 Geeignete Partner 119

7.4.3 Das schlüsselfertige Gebäudeinformationssystem 120

7.5 Datenpflege 120

7.5.1 Aktualität der Daten 120

7.5.2 Voraussetzung für eine optimale Datenpflege 121

7.6 Entscheidungen werden im Management getroffen 121

7.6.1 Welche Informationen braucht das Management? 121

7.6.2 Qualität der Entscheidungsvorlagen 122

7.6.3 Im richtigen Augenblick die richtige Information 122

7.6.4 Ohne Controlling weniger Erfolge 123

8 Praxistips zur Einführung eines Gebäudeinformationssystems 125

H.-P Braun 8.1 Zieldefinition durch die Führungskräfte 125

8.1.1 Rahmenkonzept 126

8.1.2 Vision 126

8.1.3 Detaillierungsgrad und Darstellungstiefe 126

8.1.4 Teilziele und Hilfsmittel 127

8.1.5 Kostenrahmen 127

8.2 Ausarbeitung eines Stufenplans 127

8.2.1 Prioritäten 127

8.2.2 Termine 128

8.2.3 Erfolgskontrolle 128

8.3 Dokumentation der Zuständigkeiten 129

8.3.1 Projektleitung 129

8.3.2 Teilprojektleiter 129

8.4 Randbedingungen 130

8.4.1 Verwendungsmöglichkeit der vorhandenen Daten 130

8.4.2 Schnittstellen und Nachbearbeitungsaufwand 132

8.4.3 Pflichtenheft 133

8.5 Kommunikations- und Organisationsanalyse 133

8.5.1 Analyse des Ist-Zustands 134

8.5.2 Definition des Soll-Zustands 134

8.6 Auswahl eines Gebäudeinformationssystems 135

8.6.1 Standard- oder Individualsoftware 136

8.6.2 Hard- und Softwareauswahl 136

8.6.3 Grobauswahl 137

8.6.4 Rankingverfahren 137

8.6.5 Hersteller 137

8.6.6 Produkt am Markt 138

8.6.7 Handhabung 138

8.6.8 Funktionalität/Gebäudeverwaltung 138

8.6.9 Anwenderurteil 138

8.6.10 Wichtung 139

8.6.11 Auf einen Blick 139

XII

9 Ausblick 141

H.-P Braun 9.1 Die Diskussion um Facility Management und „Der Turmbau zu Babel“ 141

9.2 Strategisches und operatives Facility Management 145

9.3 Aufgaben im Lebenszyklus eines Gebäudes 147

9.4 Organisationsform des Facility Managements 149

9.5 Datenmanagement 151

9.6 FM im Corporate Real Estate Management 152

10 IT-Lösungen aus der Praxis 155

H.-P Braun, J Pütter 10.1 Integrative Möglichkeiten durch ODBC-Anbindung und XML-Schnittstellen 155

10.2 Flächenmanagement 157

10.3 Umzugsmanagement 159

10.4 Wegweiser oder Besucherleitsystem 161

10.5 Raumbelegung und Raumreservierung (Besprechungsräume) 163

10.6 Reinigungsmanagement 164

10.7 Inventarmanagement 166

10.8 Mietmanagement 167

10.9 Kostenstellenmanagement 169

10.10 Schlüsselverwaltung 170

10.11 Brandschutzmanagement 172

10.12 Instandhaltungsmanagement 174

10.13 Störungsmanagement und Störmeldungen 176

Literatur 179

Wichtige Normen im Gebäudemanagement 182

Herausgeber und Bezugsquellen 185

Sachwortverzeichnis 187

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Die Bau- und Immobilienwirtschaft durchlebt derzeit den stärksten Wandel ihrer Geschichte: Immobilienvermögen werden in spezialisierten Immobili-enunternehmen gebündelt Immobilienbezogene Abläufe werden in einem umfangreichen Business Process Reengineering radikal verbessert Ermög-licht werden die Prozessoptimierungen durch ILM-Software.

2.1

Die Bedeutung der Bau- und Immobilienwirtschaft

Ein Großteil unseres volkswirtschaftlichen Vermögens ist in Immobilien bunden Und sie beanspruchen einen wesentlichen Anteil unserer insgesamt verfügbaren Arbeitskraft Beides findet sich in den allgemeinen Statistiken nur teilweise wieder Denn die Bau- und Immobilienwirtschaft findet als nachgeordnete Funktion meistens im Schatten der anderen Wirtschaftsbe-reiche statt

ge-2.1.1

Immobilienvermögen

Die Bedeutung von Immobilien kann man am besten mit einer kleinen lanz der deutschen Volkswirtschaft verdeutlichen Auf der Aktivseite schrei-ben wir die Vermögenswerte auf, auf der Passivseite die Verpflichtungen Das Reinvermögen unserer Volkswirtschaft besteht aus dem Wert der Positionen auf der Aktivseite abzüglich dem der Positionen auf der Passivseite Auf der Aktivseite stehen Human- und Sachkapital sowie Forderungen im Geldver-mögen, auf der Passivseite die Verbindlichkeiten im Geldvermögen und das resultierende volkswirtschaftliche Reinvermögen

Bi-2 Strukturwandel in der Immobilienwirtschaft

M Reents

In einer Volkswirtschaft, die keinen Austausch mit dem Ausland hat, steht jeder Forderung im Geldvermögen auf der Aktivseite der Bilanz eine gleich hohe Verbindlichkeit auf der Passivseite gegenüber: Zu jedem Gläubiger gibt

es auch einen Schuldner In einer geschlossenen Volkswirtschaft müssen halb die Forderungen insgesamt genauso hoch sein wie die Verbindlichkeiten Wenn ein Posten in einer Bilanz auf beiden Seiten gleich groß ist, dann kann man ihn im Prinzip vernachlässigen Er stellt kein Vermögen im eigentlichen Sinn dar, sondern gibt nur Auskunft darüber, wie das Vermögen verteilt ist Nun ist unsere Volkswirtschaft nicht geschlossen Das Gegenteil ist der Fall: Der Anteil der wirtschaftlichen Aktivitäten mit dem Ausland wächst schnell

des-an Aber für das Geldvermögen gilt weiterhin, dass Forderungen und bindlichkeiten fast gleich groß sind Für den Reichtum unserer Volkswirt-schaft ist das Geldvermögen also irrelevant

Ver-Das Reinvermögen unserer Volkswirtschaft ist daher so groß wie das gesamte Human- und Sachkapital Stellen wir uns vor, ein Element dieser Volkswirtschaft (z B ein Unternehmen oder eine Organisation) ginge „ver-loren“ und wir müssten es wiederbeschaffen Dann müssten wir vier Dinge bereitstellen:

– Immobilien: Bauten, Infrastruktur und erschlossene Grundstücke, die das Unternehmen nutzt

– Ausrüstungen: Maschinen, Geräte, Geschäftsausstattungen, Fahrzeuge und andere langlebige, produzierte Güter

– immaterielle Anlagen: Software, Urheberrechte, Patente, Marken und liche Güter

ähn-– Humankapital: Ausbildung und Wissen der Mitarbeiter in dem men

Unterneh-Um das Human- und Sachkapital unserer gesamten Volkswirtschaft zu stimmen, müssten wir also den Wert aller Immobilien, Unternehmen und der Ausbildung aller voll erwerbstätigen Personen in Deutschland bewerten Die konkrete Ermittlung des Human- und Sachkapitals ist erheblich schwie-riger als die Bestimmung des Geldvermögens Schon bei der Aufstellung einer Unternehmensbilanz hängt der Wert des Anlagevermögens, der dem des Human- und Sachkapitals entspricht, wesentlich von der Bilanzierungs-methode ab Für eine Volkswirtschaft gilt das ebenso: Sowohl die genaue Ab-grenzung dessen, was zum Human- und Sachkapital hinzugezählt werden soll, als auch die Methode, wie sein Wert bestimmt wird, sind nicht einwand-frei definiert

be-Unabhängig von der gewählten Methode kommen alle Ansätze zu einem ähnlich klaren Ergebnis: Etwa die Hälfte unseres volkswirtschaftlichen Rein-

vermögens (15 Billionen Euro) ist in Immobilien (7 Billionen Euro) den (Bild 2.1) Immobilien tragen sogar deutlich mehr zum Volksvermögen bei als Ausbildung und Wissen (je 4 Billionen Euro).

gebun-2.1.2

Beschäftigte

Die große Bedeutung von Immobilien für unsere Volkswirtschaft zeigt sich auch in der Arbeitsleistung, die für die Herstellung und Nutzung von Immo-bilien verwendet wird: Würde man diese Arbeitszeiten in Vollzeitbeschäfti-gungsverhältnisse (Vollzeitäquivalente) umwandeln, so würden rund 14 Mil-lionen Deutsche in der Bau- und Immobilienwirtschaft arbeiten (Bild 2.2) Tatsächlich sind es aber nur 4 Millionen Erwerbstätige Zwei Drittel aller Arbeiten werden von Privatpersonen in Eigenleistung und Schwarzarbei-tern, die oft nebenberuflich aktiv sind, erbracht So arbeitet jeder Erwach-sene durchschnittlich eine Stunde am Tag in seiner Wohnung oder an seinem Haus: Er putzt, arbeitet im Garten oder erbringt einfache handwerkliche Tä-tigkeiten

Eine vollständige Erbringung dieser Arbeiten durch reguläre tige könnte unsere Volkswirtschaft derzeit nicht leisten Denn einem theore-tischen Bedarf von 14 Millionen Vollzeitbeschäftigten in der Bau- und Immo-

Erwerbstä-Bild 2.1 Stilisierte Bilanz der deutschen Volkswirtschaft (2003)

2.1 Die Bedeutung der Bau- und Immobilienwirtschaft 27

bilienwirtschaft steht nur ein Potenzial von 42 Millionen Erwerbspersonen gegenüber Für die zehn Millionen Immobilien-Arbeitsplätze, die theoretisch

zu besetzen wären, gibt es derzeit „nur“ vier Millionen Arbeitslose, die sie besetzen könnten Bei vollständiger Ausschöpfung des Arbeitskräftepotenzi-als würde die Bau- und Immobilienwirtschaft ein Drittel aller Arbeitsplätze benötigen Die Wirklichkeit ist davon heute weit entfernt Vor allem private Eigenleistungen in der eigenen Wohnung bilden einen Markt, der von pro-fessionellen Anbietern bisher kaum erschlossen wird Hauptgrund dafür sind die hohen Lohnnebenkosten und Steuern, die das Angebot für Private nicht attraktiv genug werden lassen

2.1.3

Immobilien in der amtlichen Statistik

Die Bedeutung von Immobilien für unser Volksvermögen und der Umfang der Arbeiten, die mit ihnen verbunden sind, finden sich in den volkswirt-schaftlichen Statistiken und als Konsequenz auch in der öffentlichen Diskus-sion kaum wieder

Zwei Wirtschaftsbereiche der amtlichen Statistiken gehören unmittelbar zur Bau- und Immobilienwirtschaft: Das Baugewerbe und das Grundstücks- und Wohnungswesen (Bild 2.3) Das Baugewerbe trägt nur 4,3 % zur Brut-towertschöpfung bei, stellt aber mit 2,3 Millionen 5,9 % aller Erwerbstätigen

Bild 2.2 Arbeitsleistungen in der Bau- und Immobilienwirtschaft (Deutschland, 2003)

Zum Grundstücks- und Wohnungswesen zählen Erschließung, Kauf und kauf, Vermietung und Verpachtung, Vermittlung sowie die Verwaltung von Grundstücken, Gebäuden und Wohnungen Normalerweise würde nur der gewerbliche Anteil dieser Tätigkeiten statistisch erfasst werden Wegen der erheblichen volkswirtschaftlichen Bedeutung von Wohnungen und Häusern haben die Statistiker aber eine Ausnahme gemacht Sie haben den kompletten Wohnungssektor, also nicht nur die gewerbliche Vermietung von Wohnraum, sondern auch die von Privatpersonen vermieteten und alle selbst genutzten Wohnungen (mit rechnerischen bzw fiktiven Leistungsbeiträgen) mit erfasst Dadurch kommt der hohe Anteil von 12,5 % zustande, den das Grundstücks- und Wohnungswesen zur Bruttowertschöpfung beiträgt Dagegen sind nur

Ver-409 Tausend, also etwa 1 % aller Erwerbstätigen, in diesem Bereich tigt Beide Wirtschaftsbereiche zusammen tragen somit insgesamt „nur“ 17 %zur Bruttowertschöpfung bei und beschäftigen 6,9 % aller Erwerbstätigen

beschäf-Die Bedeutung der Bau- und Immobilienwirtschaft scheint in den tiken zu schrumpfen Das hat zwei Ursachen Zum einen werden zwei Drittel aller Arbeiten an Immobilien von Privatpersonen als Eigenleistung oder von Schwarzarbeitern erbracht und dadurch statistisch nur zu einem kleinen Teil berücksichtigt Zum anderen verfolgen Statistiken das Schwerpunktprinzip: Alle Mitarbeiter eines Unternehmens werden statistisch dem Wirtschaftsbe-reich zugeordnet, dem das Unternehmen schwerpunktmäßig zugehört Ein Architekt, der bei einem Autohersteller beschäftigt ist, wird also statistisch der Automobilindustrie zugerechnet, eine Reinigungskraft in einem Kranken-

Statis-Bild 2.3 Bruttowertschöpfung nach Wirtschaftsbereichen (Deutschland, 2003)

2.1 Die Bedeutung der Bau- und Immobilienwirtschaft 29

haus dem Gesundheitswesen – obwohl beide ihrer Funktion nach natürlich zur Bau- und Immobilienwirtschaft gehören würden Diese Eigenleistungen von Unternehmen an ihren Immobilien sind zwar bei der Bruttowertschöp-fung erfasst, aber unter dem jeweiligen Wirtschaftsbereich Bei der Bau- und Immobilienwirtschaft fehlen sie.

Festzuhalten ist:

– Knapp 50 % des Volksvermögens ist in Immobilien gebunden

– Die an Immobilien erbrachten Arbeitsleistungen entsprechen 14 nen Vollzeitbeschäftigungsverhältnissen (35 % aller Erwerbspersonen).– In der amtlichen Statistik ist die Bedeutung der Bau- und Immobilienwirt-schaft systematisch unterschätzt: Sie weist nur 17 % der Bruttowertschöp-fung und 7 % aller Erwerbstätigen für diesen Bereich aus

Millio-2.2

Produktivitätssteigerung durch Spezialisierung

Unternehmen und Organisationen konzentrieren sich zunehmend auf ihre Kernkompetenzen Sie trennen sich von immobilienbezogenen Aktivitäten und vergeben diese an spezialisierte Anbieter aus der Bau- und Immobilien-wirtschaft Spezialisten können bessere Qualität zu niedrigeren Kosten anbie-ten und so die Produktivität der Immobilien erhöhen

2.2.1

Kernkompetenzen

James P Womack, Daniel T Jones und Daniel Roos haben 1990 eine Studie

über die Automobilindustrie (The Machine That Changed the World)

veröf-fentlicht Sechs Jahre später erweiterten Womack und Jones ihren Ansatz in

Lean Thinking von produzierenden Unternehmen auf alle Organisationen,

unabhängig vom Zweck den sie verfolgen Seitdem wurde Lean Management

in unzähligen Managementbüchern weiterentwickelt und hat die Praxis des Managements grundlegend verändert

Die Grundidee des Lean Management ist sehr einfach: Erfolgreiche nehmen, so fanden Womack und Jones heraus, konzentrieren sich vollstän-dig auf die Leistung oder die Ware, die ihrem Kunden etwas nützt und die sie ihm liefern („Kundennutzen“) Sie richten alle Aktivitäten auf diesen einen Zweck aus Der Prozess für die Erbringung der Leistung oder die Herstellung der Ware ist klar festgelegt Dann machen sie sich daran, alles was überflüssig ist, zu beseitigen: Produziert wird nur, was ein Kunde bestellt hat So vermei-

Unter-det man Fehlproduktionen und Überschüsse Der Herstellungsprozess erfolgt

in einem unterbrechungsfreien Fluss So vermeidet man Stillstandzeiten In einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess wird die Herstellung immer weiter perfektioniert, indem „Verschwendungen“ beseitigt werden Lean Ma-nagement basiert auf drei Säulen:

– Konzentration auf den Kundennutzen,

– Produktion von Gütern und Erbringung von Dienstleistungen in einem kontinuierlichen Prozess,

– Beseitigung jeder Art von Verschwendung

Lean Management klingt einfach, ist aber schwer umzusetzen Es wäre mutlich nicht so erfolgreich geworden, wenn nicht zwei weitere Konzepte gezeigt hätten, wie man ein traditionelles Unternehmen in eine prozessorien-tierte Organisation umbaut und wie man der Verschwendung im Unterneh-men erfolgreich zu Leibe rückt

ver-Das erste Konzept ist „Business Process Reengineering” und wurde von

Michael Hammer und James Champy entwickelt: „Zweihundert Jahre lang folgten die Menschen bei der Gründung und beim Aufbau von Unternehmen der brillanten Entdeckung von Adam Smith, dass industrielle Arbeit in ihre einfachsten und grundlegendsten Aufgaben zerlegt werden sollte Im postindus- triellen Zeitalter, an dessen Schwelle wir uns heute befinden, wird hinter der Gründung und Gestaltung von Unternehmen der Gedanke stehen, diese Auf- gaben wieder zu kohärenten Unternehmensprozessen zusammenzuführen“

[Hammer/Champy 1994] Ein Unternehmensprozess umfasst nach Hammer und Champy Tätigkeiten, die zusammengenommen einen Wert für den Kun-den schaffen An zahlreichen Beispielen zeigen sie, wie Unternehmen ihre Kernprozesse von Grund auf neu definiert haben und dadurch radikale Ver-besserungen erzielten Das wurde ihnen möglich durch den konsequenten

Einsatz von Informationstechnologie: „Für ein Unternehmen, das seine stellung gegenüber der Informationstechnologie nicht ändern kann, ist Business Reengineering unmöglich.“

Ein-Das zweite Konzept, das der Einführung von Lean Management den Weg geebnet hat, haben Hamel und Prahalad entwickelt [Hamel/Prahalad 1994]: Sie haben erkannt, dass ein Unternehmen nicht alles gleichzeitig gut machen kann Wer vieles macht, macht nichts richtig! Um echten Nutzen in Perfek-tion für seinen Kunden zu liefern und Verschwendungen zu minimieren, sollte sich ein Unternehmen auf das konzentrieren, was es am besten kann Seit Hamel und Prahalad suchen Unternehmen konsequent nach ihren Kern-kompetenzen, bauen diese aus und trennen sich von allen Randaktivitäten

Zu den Randaktivitäten gehören für die meisten Unternehmen und nisationen auch ihre Immobilien

Orga-2.2 Produktivitätssteigerung durch Spezialisierung 31