preuß u.a., real estate und facility management, aus sicht der consultingpraxis (2010)

Auflage bleibt es das Anliegen der Autoren, die Aufgaben und die Rolle des Real Estate und Facility Management Consultants im Lebenszyklus einer Immobilie herauszuarbeiten.. Herr Maier i

Real Estate und Facility Management

Real Estate und

Facility Management

Aus Sicht der Consultingpraxis

3., vollständig neu bearbeitete und erweiterte Auflage

1  3

Dr.-Ing Norbert Preuß

ISBN 978-3-540-88998-4 e-ISBN 978-3-540-88999-1

DOI 10.1007/978-3-540-88999-1

Springer Heidelberg Dordrecht London New Yor k

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Einbandentwurf: deblik, Berlin

Gedruckt auf säurefreiem Papier

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Mit dieser nunmehr erschienenen 3 Auflage bleibt es das Anliegen der Autoren, die Aufgaben und die Rolle des Real Estate und Facility Management Consultants im Lebenszyklus einer Immobilie herauszuarbeiten

In den letzten zehn Jahren ist das Thema Immobilie zunehmend zu einer festen Größe der Unternehmensstrategie geworden Diese Entwicklung ist nicht nur auf die aktuellen wirtschaftlichen Veränderungen zurückzuführen, sondern ist vielmehr auch die Besinnung auf den Dienstleistungsgedanken, der die Konzentration auf das Kerngeschäft und folglich auf den Kunden fordert

Property Companies, die Methoden und Instrumente für die Optimierung ihrer Fonds und Anlagen entwickelt haben, nutzen schon einen Großteil der Potenziale, die in der Erstellung und Bewirtschaftung von Immobilien stecken, um für ihre Kunden eine maximale Rendite zu erzielen Zu dieser Erkenntnis kommen aktuell auch Unternehmen wie Banken und Versicherungen sowie die öffentliche Hand, die aus der Historie über große Immobilienportfolios verfügen, die Immobilie jedoch

im Wesentlichen zum Zweck einer internen Leistungserbringung verwenden Sie stellen sich der Aufgabe, die betriebsnotwendigen und -fremden Immobilien sowie deren Verwaltung im Sinne der Optimierung der Betriebskosten, Nutzwerte und Flächeneffizienz, einer eingehenden Prüfung zu unterziehen

Der Versuch alle Leistungen mit ähnlicher Detailkenntnis zu beherrschen wäre vermessen und wird scheitern Folglich ist es vielmehr eine integrierende Leistung, die der Consultant als Schnittstelle zwischen Auftraggebern, Investoren, Nutzern, Fachplanern und Ausführenden sowie Dienstleistern zu erfüllen hat Dieses Ziel wird er erreichen, wenn er den ganzheitlichen Ansatz im Lebenszyklus der Immobi-lie verfolgt und als organisierender, koordinierender und integrierender Beteiligter

in das Geschehen eingreift

Vorwort zur 3 Auf lage

Besonderer Dank gilt allen Fachleuten aus der Immobilienbranche, die durch ihre Diskussionsbeiträge und kritischen Kommentare zur Entstehung des Werkes beigetragen haben Die Verfasser wünschen sich, dass auch die 3 Auflage zu weite-rer wissenschaftlicher Arbeit anregt und in der Praxis eine breite Anwendung findet Abschließend dürfen wir zu Kommentaren und kritischen Anmerkungen einladen, die der Verbesserung des Werkes und der Vervollständigung der Leistungsbeschrei-bungen rund um die Ressource Immobilie dienen.

Lars Bernhard Schöne

Inhalt

1 Einleitung 1

2 Lebenszyklus der Immobilie 7

2.1 Ganzheitlicher Denkansatz 7

2.2 Real Estate Management – Immobilienmanagement 9

2.2.1 Corporate Real Estate Management 9

2.2.2 Public Real Estate Management 9

2.3 Portfoliomanagement 10

2.3.1 Abgrenzung zum Assetmanagement 11

2.3.2 Grundgedanke des Portfoliomanagements 11

2.4 Property Management 12

2.4.1 Abgrenzung zum Asset- und Portfoliomanagement 12

2.4.2 Definition 14

2.4.3 Vergütungsmodelle 17

2.4.4 Erfolgsfaktoren 19

2.4.5 Anforderungsprofil für Property Manager 20

2.5 Projektentwicklung 21

2.5.1 Produktionsfaktoren des Entwicklungsprozesses 21

2.5.2 Organisationsmöglichkeiten der Projektentwicklung 22

2.6 Projektmanagement 25

2.6.1 Projektleitung und -steuerung 26

2.6.2 Projektcontrolling 32

2.6.3 Projektsteuerung und -rechtsberatung 32

2.6.4 Construction Management 34

2.6.5 Organisationsmöglichkeiten des Projektmanagements 38

2.6.6 Anforderungsprofil für Projektmanager 48

2.7 Facility Management 54

2.7.1 Strategisches Facility Management 55

2.7.2 Planungs- und Baubegleitendes Facility Management 56

2.7.3 Operatives Facility Management 59

2.7.4 Organisationsmöglichkeiten des Facility Managements 62

2.7.5 Anforderungsprofil für Facility Manager 66

viii Inhalt

3 Real Estate und Facility Management – Consulting 69

3.1 Chronologie 71

3.2 Vorgehensweise 71

3.2.1 Teilschritt 1 – Grundlagenermittlung 72

3.2.2 Teilschritt 2 – Detailanalyse 84

3.2.3 Teilschritt 3 – Fachexpertise 91

3.2.4 Teilschritt 4 – Umsetzungscontrolling 91

4 Portfoliomanagement – die Wertorientierung 93

4.1 Immobilienbewertung 93

4.1.1 Zieldefinition 96

4.1.2 Auswahl Bewertungsverfahren 96

4.1.3 Bewertungsvorbereitung 107

4.1.4 Bewertungsdurchführung 107

4.1.5 Ergebnisvorstellung 108

4.2 Informationsmanagement und Immobilien-Berichtswesen 109

4.2.1 Definition der Berichtsadressaten 111

4.2.2 Ermittlung der Steuerungskennzahlen 111

4.2.3 Ableitung Informationsbedarf 114

4.2.4 Modellierung Einzelberichte 115

4.2.5 Immobilien Due Diligence 120

4.3 Immobilien-Workout 122

4.3.1 Outsourcing über Immobilien-Spezialfonds 123

4.3.2 Outsourcing über geschlossene Immobilienfonds 132

4.3.3 G-REIT 133

4.4 Non-Performing Loans (Notleidende Immobilienengagements) 134

4.4.1 Objektanalyse 136

4.4.2 Markt- und Standortanalyse 137

4.4.3 SWOT-Analyse 137

4.4.4 Business-Plan 139

4.4.5 Maßnahmenpriorisierung 139

4.5 Portfoliotheorie 140

4.5.1 Renditebestimmung 142

4.5.2 Risikobestimmung 144

4.5.3 Modellbildung 146

4.5.4 Auswahl des optimalen Immobilienportfolios 148

4.6 Entwicklung und Umsetzung der Immobilienstrategie 150

4.6.1 Bestandsanalyse 152

4.6.2 Immobilien Portfolio-Check 154

4.6.3 Entwicklung Immobilienstrategie 160

4.6.4 Portfolioanalyse und Definition Soll-Portfolio 164

4.6.5 Verwertung 168

4.6.6 Strukturierung 170

4.6.7 Kapitalallokation 170

5 Property Management – die Steuerung 171

5.1 Reorganisationsmanagement 171

5.1.1 Projektinitialisierung 173

5.1.2 Organisations- und Datenanalyse 176

5.1.3 Modellentwicklung 178

5.1.4 Change Management 186

5.2 Immobilienanalysen und Research 187

5.2.1 Markt- und Standortanalyse 187

5.2.2 Objektanalyse/Objektentwicklung 188

5.2.3 Wettbewerbsbeobachtung 190

5.2.4 Objektstrategie 190

5.2.5 Unterstützung bei der Verkehrswertermittlung 191

5.3 Controlling, Budgetplanung und -steuerung 192

5.3.1 Wirtschaftsplan 193

5.3.2 Cashflow-Planung 194

5.3.3 Kennzahlen und Benchmarking 195

5.3.4 Bewirtschaftungsanalyse 196

5.3.5 Lebenszykluskostenmanagement 198

5.3.6 Versicherungsmanagement 200

5.3.7 Unterstützung bei Rechtsstreitigkeiten 201

5.4 Vermietungs- und Maklersteuerung 202

5.4.1 Vermietungskonzepte 203

5.4.2 Maklermanagement 205

5.4.3 Mieterbetreuung, -kommunikation und -korrespondenz 205

5.4.4 Mietobjektübergaben und -rücknahmen 206

5.4.5 Mietvertragsmanagement und -controlling 206

5.5 Dienstleistungsvertragsmanagement und -analyse 208

5.5.1 Vertragsbestandsanalyse 209

5.5.2 Leistungsanalyse 209

5.5.3 Vertragserstellung 213

5.5.4 Vergütungskonzeption 214

5.6 Dienstleistungsausschreibung 216

5.6.1 In-/Outsourcingkonzeption 216

5.6.2 Ausschreibungsvorbereitung 220

5.6.3 Ausschreibung 221

5.7 Dienstleistungssteuerung 224

5.7.1 Gewährleistungsmanagement 224

5.7.2 Auswahl, Steuerung und Controlling von Dienstleistern 225

5.7.3 Instandsetzungsstrategie 227

5.7.4 Baubegehung 227

5.7.5 Begehung zur Verkehrssicherungspflicht 229

5.7.6 Planung, Umsetzung und Kontrolle von baulichen Maßnahmen 231

x Inhalt

5.8 Unterstützung bei An- und Verkäufen 232

5.8.1 Portfolio- bzw Objektankauf 232

5.8.2 Portfolio- bzw Objektübernahmen 233

5.8.3 Portfolio- bzw Objektverkauf/After Sales Management 233

5.9 Computerunterstütztes Facility Management 234

5.9.1 Definition der IT-Vision 234

5.9.2 Projektinitialisierung 235

5.9.3 Anforderungsanalyse 237

5.9.4 Ausschreibung und Evaluation 239

5.9.5 Implementierungscoaching 244

5.10 Kennwertermittlung – Benchmarking 245

5.10.1 Problemidentifikation 246

5.10.2 Interne und externe Datensammlung 248

5.10.3 Analyse der Informationen 250

5.10.4 Organisations- und Prozessoptimierung 251

5.11 Due Diligence 253

5.11.1 Anforderung an die Leistung und Beteiligten 254

5.11.2 Anpassung des Prozessablaufes 256

5.11.3 Definition der erforderlichen Leistungen 257

5.11.4 Durchführung der Due Diligence 259

5.12 Revitalisierungsmanagement 264

5.12.1 Formulierung der Nachhaltigkeitsstrategie 266

5.12.2 Erschließung der Optimierungspotenziale 269

5.12.3 Ableitung der Projektziele 270

5.12.4 Aufgabenformulierung 275

5.12.5 Analyse auf Optimierungspotenziale 276

5.12.6 Strukturierung des Handlungsbedarfes und der Projektabläufe 279

5.12.7 Grundlagenanalyse zur Energie- und CO2-Reduzierung 283

6 Projektentwicklung – die Konzeption 287

6.1 Geschäftsfeldentwicklung 288

6.1.1 Zielkatalog 289

6.1.2 Markt- und Standortanalyse 290

6.1.3 Immobilienprodukt 290

6.1.4 Marketingkonzept 291

6.1.5 Realisierungskonzept 291

6.1.6 Risikomanagement 291

6.1.7 Investitions-/Erlösplanung 291

6.2 Vorbereitung der Projektentwicklung 292

6.2.1 Termin- und Ablaufplanung 295

6.2.2 Kosten- und Erlösplanung 298

6.2.3 Immobilienwirtschaftliche Gesamtkonzeption 298

6.2.4 Bau- und Planungsrecht 300

6.2.5 Konzeption der Erschließung 300

6.2.6 Technische Vorbereitung 301

6.2.7 Administrative Projektvorbereitung 302

6.3 Immobilienproduktentwicklung 304

6.3.1 Aufbau- und Ablauforganisation 306

6.3.2 Immobilienwirtschaftliche Entwicklungsperspektiven 307

6.3.3 Städtebau-/Architekturbetrachtung 309

6.3.4 Marketingkonzeption 312

6.3.5 Städtisches und soziales Quartiersmanagement 317

6.3.6 Analyse des öffentlichen Raumes 318

6.3.7 Maßnahmen der Produktveredelung 318

6.4 Nutzerbedarfsprogramm 320

6.4.1 Definition der Projektziele 322

6.4.2 Bedarfsplanung 322

6.4.3 Organisations- und Strukturanalyse 323

6.4.4 Kommunikationsanalyse 325

6.4.5 Flächenbedarfsermittlung 327

6.4.6 Risikoabschätzung 330

6.5 Markt- und Standortanalyse 331

6.5.1 Quantitative Marktanalyse 332

6.5.2 Qualitative Marktanalyse 333

6.5.3 Standortanalyse 333

6.5.4 Wettbewerbsanalyse 335

6.5.5 Risikoanalyse 335

6.6 Kaufmännische und technische Bestandsbewertung 337

6.6.1 Zieldefinition 339

6.6.2 Aufnahme der qualitativen und quantitativen Beurteilungskriterien 340

6.6.3 Auswertung der Immobilienperformance 342

6.6.4 Ableiten der Strategie 343

6.7 Festlegung des Kostenrahmens 343

6.7.1 Analyse des Baubedarfs 344

6.7.2 Analyse der Kosteneinflussgrößen 346

6.7.3 Systematik der Kostenrahmenermittlung 347

6.7.4 Plausibilitätskontrollen 348

6.7.5 Erläuterung des Kostenrahmens 349

7 Projektmanagement – die Planung und Realisierung 351

7.1 Organisationshandbuch 352

7.1.1 Klären der Aufbauorganisation 354

7.1.2 Entwickeln der Projektstruktur 354

7.1.3 Aufgabenaufteilung und Kommunikation 354

7.1.4 Anforderungen an CAD/Planung 355

7.1.5 Kostenplanung und -struktur 355

7.1.6 Vergabestrategie/Vergabeverfahren 355

7.1.7 Rechnungsabwicklung 356

7.1.8 Informationsmanagement 356

xii Inhalt

7.2 Entscheidungsmanagement 356

7.2.1 Analyse der Aufbau- und Ablauforganisation 357

7.2.2 Festlegung der Entscheidungsprozesse 360

7.2.3 Analyse des Entscheidungsbedarfs 363

7.2.4 Objektdefinition 367

7.2.5 Entscheidungskriterien/Feststellung der Merkmale 368

7.2.6 Beschaffen der Bewertungsdaten 368

7.2.7 Erarbeitung des Auswahlvorschlages 368

7.3 Terminmanagement 369

7.3.1 Festlegung des Terminrahmens 371

7.3.2 Aufbau der Terminstrukturen 373

7.3.3 Terminsteuerung 374

7.3.4 Terminkontrollberichte 379

7.4 Kostenmanagement 380

7.4.1 Klären der organisatorischen Voraussetzungen 381

7.4.2 Kostenplanung, -kontrolle und -steuerung 381

7.5 Informationsmanagement 386

7.6 Management von Nutzerleistungen 393

7.6.1 Organisationsstruktur Nutzerprojekt 396

7.6.2 Planungskonzepte Nutzerprojekt 398

7.6.3 Inbetriebnahmekonzept Nutzerausstattung 400

7.6.4 Ein-/Umzug 401

7.7 Organisation und Administration bei der Übergabe und -nahme bzw Inbetriebnahme sowie Nutzung 401

7.7.1 Festlegung der Einzelabnahmen 402

7.7.2 Strukturablauf Abnahme/Inbetriebnahme 403

7.7.3 Kapazitätsrahmen der Abnahmephase/ Organisationsplan 405

7.8 Projektcontrolling für Investoren, Bauherrn, Nutzer 406

7.8.1 Strukturierung der Aufbau- und Ablauforganisation 409

7.8.2 Vorbereitung des Vertragsabschlusses mit dem GÜ 411

7.8.3 Generalübernehmervertrag 414

7.8.4 Planungsentwicklung/Controlling 416

7.8.5 Leistungskontrollen der Planung 417

7.8.6 Bemusterungsverfahren 418

7.8.7 Leistungsstandkontrollen Ausführung 419

7.8.8 Qualitätskontrollen 422

7.8.9 Kostenkontrolle 423

7.8.10 Abnahmeverfahren 427

7.8.11 Bauherrnaufgaben bei Übernehmerprojekten 428

7.8.12 Honorierung der verschiedenen Leistungsbilder 429

8 Facility Management – die Planung 431

8.1 Integrale Planung 431

8.1.1 Übergeordnete Leistungen 433

8.1.2 Schnittstellenmanagement 436

8.1.3 Einflussnahme auf die Planungsabläufe 438

8.1.4 Projektmanagement in der Schnittstelle zum Facility Management Consulting 441

8.2 Planung und Optimierung der Nutzungskosten 443

8.2.1 Strukturierung 445

8.2.2 Nutzungskostenplanung 459

8.2.3 Identifikation Kostentreiber 463

8.2.4 Maßnahmenplan 470

8.2.5 Simulation und Variantenbewertung 474

8.3 Controlling und kontinuierliche Verbesserung 476

8.3.1 Bestandsdokumentation 477

8.3.2 Modellierung des Berichtswesens 478

8.3.3 Aufbereitung von Kennzahlen 478

8.3.4 Vorbereitung Benchmarking in der Planungsphase 490

8.4 Daten- und Informationsmanagement 490

8.4.1 Pflichtenheft für den Facility Management Prozess 493

8.4.2 Datenerhebung im Lebenszyklus 505

8.4.3 Durchgängiger Informationsfluss der Projektphasen 510

8.4.4 Regelungen zur Datenübergabe 512

8.4.5 Organisation der Datenverwaltung 513

8.4.6 Vorbereitung der Einführung des CAFM-Systems 515

8.5 Betriebskonzeption 516

8.5.1 Bestandteile des Betreiberkonzeptes 518

8.5.2 Betreiberverantwortung 523

8.5.3 Integration von Facility Management Consulting- Leistungen 526

8.5.4 Vorbereitung der Einführung und Ausschreibung 527

9 Facility Management – die Bewirtschaftung 529

9.1 Technische Betriebsführung 530

9.1.1 Datenerfassung und -auswertung 530

9.1.2 Leistungsanalyse 532

9.1.3 Modellentwicklung zur Betriebsführung 534

9.2 Instandhaltungsmanagement 535

9.2.1 Aufgaben- und Zielableitung 536

9.2.2 Potenzialanalyse 538

9.2.3 Maßnahmenkonzeption 540

9.3 Energiemanagement 541

9.3.1 Verbrauchswerterfassung 543

9.3.2 Energietechnische Analyse 544

9.3.3 Maßnahmenableitung und Energieoptimierung 546

9.4 Flächenmanagement 548

9.4.1 Flächenbestandsaufnahme 549

9.4.2 Festlegen von Flächenkennzahlen 551

9.4.3 Ermitteln des Flächeneinsparpotenzials 554

9.5 Arbeitsplatz- und Büroservicemanagement 554

9.5.1 Bestandsaufnahme 555

9.5.2 Flächenbelegungsanalyse 556

9.5.3 Ausstattungs- und Serviceanalyse 559

9.6 Umzugsmanagement 560

9.6.1 Vorbereitungskonzeption 561

9.6.2 Durchführungsplanung und Support 563

9.6.3 Umzugsnachbereitung 564

9.7 Sicherheitsmanagement 565

9.7.1 Sicherheits- und Schwachstellenanalyse 565

9.7.2 Sicherheitskonzeption 566

9.7.3 Integrationsplanung 569

9.8 Mietmanagement 570

9.8.1 Vertragsmanagement und Liegenschaftsmanagement 571

9.8.2 Betriebskostenabrechnung 571

9.8.3 Objektbuchhaltung 572

9.9 Reinigungsmanagement 573

9.9.1 Planung 574

9.9.2 Durchführung 575

9.9.3 Qualitätssicherung/Kontrolle 575

9.10 Computerunterstützes Facility Management im Betrieb 577

9.10.1 Anforderungen an CAFM-Systeme 578

9.10.2 Anwendungen im CAFM 580

10 Zusammenfassung und Ausblick 583

10.1 Leistungsbilder und -veränderungen 583

10.2 Ausblick 587

Literaturverzeichnis 589

Anne-Eline Briegel Dipl.-Kauffrau, MBE

geb 1979 in Wolfenbüttel, studierte Europäisches Rechnungs-, Finanzwesen und Marketing an der Fachhochschule Bremen und der University of Glamorgan/Wales

Nach ihrem Diplom absolvierte sie den Master of Business and Engineering (MBE) in Zusammen-arbeit mit der Steinbeis Hochschule Berlin und DeTeImmobilien Im Anschluss daran arbeitete Frau Briegel mehrere Jahre für DeTeImmobilien Zuletzt

in der Funktion als Leiterin des Kaufmännischen Facility Managements der Region Bayern Nebenbe-ruflich absolvierte sie den Real Estate Asset Mana-ger IRE|BS an der IRE|BS International Real Estate Business School

Frau Briegel arbeitet heute als Leiterin Property Management bei der IVG Asset Management GmbH Die IVG Immobilien AG zählt, mit einem Volumen von mehr als 22 Mrd Euro under management, zu den großen Immobiliengesellschaften in Europa

Hermann Maier MRICS, Betriebswirt (VWA), Immobilienökonom

(ebs), geb 1974 in Rosenheim; studierte im Rahmen eines berufsintegrierten Studiums Betriebswirtschaftsle-hre an der Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Augsburg

Berufsbegleitend absolvierte er ein Kontaktstudium zum Immobilienökonom (ebs) an der Immobilien-akademie der European Business School (heute: International Real Estate Business School (IRE|BS) der Universität Regensburg)

Autorenverzeichnis

Herr Maier ist seit 2001 bei STRABAG Property and Facility Services (vormals Deutsche Telekom Immobilien und Service) und war in dieser Zeit in den Funktionen Immobilienkaufmann und Property Manager sowie als Key Account Manager für Cor-pusSireo tätig.

Heute verantwortet er als Abteilungsleiter das erty Management der Niederlassung Bayern Herr Maier ist seit 2009 Mitglied der Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS)

Prop-Alexander Nehrhaupt Dipl.-Kaufmann,

geb 1976 in Münster; studierte slehre mit den Schwerpunkten Finanzierung und Marketing an der Westfälischen Wilhelms-Univer-sität in Münster Nach dem Diplom war er mehrere Jahre als Senior Consultant bei der Drees & Sommer Gruppe tätig und betreute dort die Themen Portfoli-omanagement und Immobilienbewertung

Betriebswirtschaft-Herr Nehrhaupt ist heute Bereichsleiter bei der Real I.S AG Gesellschaft für Immobilien Assetman-agement, einer 100%-Tochter der BayernLB und leitet den Bereich Immobilien-Consulting mit den Themenfeldern Immobilien-Portfoliomanagement, Immobilien-Workout und Portfoliostrukturierung Darüber hinaus ist er geschäftsführender Gesells-chafter einer Softwaregesellschaft zur Entwicklung von Management-Informationssystemen

Norbert Preuß (Hrsg.) Dr.-Ing.,

geb 1956 in Wuppertal; studierte Konstruktiver enieurbau und promovierte über Entscheidungspro-zesse im Projektmanagement von Hochbauten Nach Bauleitungstätigkeiten bei der Philipp Holzmann AG wirkte er von 1985 bis zum Jahre 2002 bei CBP und verantwortete als Mitglied der Geschäftsleitung den Bereich Projektmanagement Anschließend wech-selte er als Geschäftsführer zu Achammer – Tritthart

Ing-& Partner nach Innsbruck

Dr Preuß ist geschäftsführender Gesellschafter der PREUSS Projektmanagement GmbH und der PREUSS Real Estate Management GmbH und bearbeitet bundesweit Großprojekte im Projekt-management sowie interdisziplinärem Immobilien-consulting mit Schwerpunkt auf Einkaufszentren,

Büro- und Verwaltungsbauten, Wohnbauten, Sport- und Freizeitanlagen, Logistikimmobilien sowie Flughäfen.

Seit 2001 ist er Mitglied des Vorstandes des schen Verbandes für Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft und seit 2007 Leiter der Fachkommission Projektsteuerung/Projektmanage-ment im Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung

Deut-e V (AHO)

Lars Bernhard Schöne Dr.-Ing.,

(Hrsg.) geb 1971 in Celle; studierte nach seiner

Ausbil-dung zum Schreiner das Bauingenieurwesen an der Bergischen Universität Wuppertal Nach dem Diplom und aufbauend dem 1 Staatsexamen für die Sekundarstufe II, promovierte er extern mit dem Schwerpunkt Unternehmensentwicklung und Facility Management bei Univ.-Prof Dr.-Ing Claus Jürgen Diederichs am Lehr- und Forschungsgebiet Bauwirtschaft Dr Schöne war in leitenden Funk-tionen bei CBP Consulting Engineers in München, KPMG Hamburg sowie Real I.S AG, Gesellschaft für Immobilien Assetmanagement, tätig

Heute zeichnet Dr Schöne als Mitglied der sleitung bei STRABAG Property and Facility Serv-ices, Region München, für den Bereich Real Estate Management verantwortlich

Geschäft-Dr Schöne ist Vertreter des Zentralen ausschusses Deutschland Mitglied im BDI-Ausschuss

Immobilien-„Forschungs-, Innovations- und tik“ sowie im Vorstand von agenda4 – Verein zur Förderung einer nachhaltigen Stadt- und Immo-bilienentwicklung engagiert Weiterhin ist er Mitglied der Fachkommission Projektmanagementleistun-gen der Bau- und Immobilienwirtschaft sowie der VBI-Fachgruppe Facility Management Consulting

Technologiepoli-im Ausschuss der Verbände und Kammern der enieure und Architekten für die Honorarordnung

Ing-e V (AHO)

Dr Schöne ist Lehrbeauftragter für das Fachgebiet Portfoliomanagement am Lehrstuhl für Bauproz-essmanagement und Immobilienentwicklung der Technischen Universität München, Co-Autor des BDI-Manifestes für Wachstum und Beschäftigung -

Deutschland 2020 sowie von über 80 qualifizierten Beiträgen Weiterhin ist er im Springer-Verlag Heraus-geber des Fachbuches „Immobilien-Benchmarking“.

Edgar Schropp Dipl.-Ing., Master of Engineering,

geb 1971 in Ottobeuren, studierte wesen mit den Studienrichtungen Bauabwicklung und -betrieb an der Hochschule Augsburg Nach dem Diplom mit dem Thema „Facility Management und Projektmanagement bei Errichtung und Betrieb von Gebäuden“ war er mehrere Jahre als Projek-tleiter für Großbauvorhaben in den Geschäftsbere-ichen Projektmanagement und Facility Management bei ibb Ingenieurbüro für Bauwesen Prof Burkhardt

Bauingenieur-in München tätig

2005 wechselte er zur Eurocopter Group, einer 100%-Tochter des Luft- und Raumfahrtkonzerns EADS und ist heute Leiter der Abteilung Construc-tion und Property Management Neben der strate-gischen Entwicklung der deutschen Standorte sowie des Helikopter-Technologieparks (HTP) in Donau-wörth, zeichnet er für die Abwicklung von Baupro-jekten im In- und Ausland verantwortlich

Berufsbegleitend absolvierte Herr Schropp an der Hochschule Nordostniedersachsen ein Masterstu-dium für Angewandte Computertechnik im Bauing-enieurwesen Er ist zudem langjähriges Mitglied in der VBI-Fachgruppe für die Untersuchungen zum Leistungsbild und zur Honorierung für das Facility Management Consulting des Ausschusses der Ver-bände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung e V (AHO)

CAD Computer Aided Design

CAFM Computerunterstütztes Facility Management

CREM Corporate Real Estate Management

i d R in der Regel

IAS International Accounting Standards

IFRS International Financial Reporting Standards

REIT Real Estate Investment Trust

REM Real Estate Management

In den letzten Jahren hat sich der Wandel hinsichtlich der tung von der traditionellen Liegenschaftsverwaltung hin zu einem aktiven Immo-bilienmanagement bei Unternehmen und nunmehr auch bei der Öffentlichen Hand stark beschleunigt Dieser Trend wird sich in der aktuellen Wirtschaftslage noch einmal deutlich verschärfen und zu einer Vielzahl von Maßnahmen bei Property Companies, Corporates und der öffentlichen Hand führen In der Betrachtung der aktuellen Veränderungen in der Immobilienwirtschaft geht es schon längst nicht mehr um die interne Reorganisation, sondern vielmehr um einen tief greifenden Umbruch in der Sicht auf die eigene Ressource Immobilie

Immobilienbewirtschaf-Die aktuellen Rahmenbedingungen erfordern ein neues Denken, insbesondere

in Bezug auf die Immobilie als direktes Investment Waren vor einigen Jahren größere Transaktionen besonders im Ausland zu verfolgen, so war noch bis zum Beginn des Jahres 2008, vor allem durch das Engagement ausländischer Inves-toren, eine erhebliche Bewegung im deutschen Immobilienmarkt zu verfolgen Große Portfolios, gefragt waren besonders große Wohnungsbestände und Logistik, aber auch Büroimmobilien und sogar Immobilien der Öffentlichen Hand, wechsel-ten den Eigentümer Der vor noch nicht allzu langer Zeit an Immobilienverkäufen haftende Makel des „Tafelsilber verkaufens“ wandelte sich in eine strategische und durchaus anerkannte Option im Umgang mit der wirtschaftlichen Ressource Immobilie

Beschleunigt wurde dieser Trend am deutschen Immobilienmarkt durch den Fokus ausländischer Investoren auf entsprechende Portfolios Trotz oder vielleicht wegen der eher schwachen Wirtschaft vervielfachten sich die Investitionen auslän-discher Investoren in den letzten drei bis vier Jahren Ein Schwerpunkt der Inves-titionen lag unter anderem im Segment Wohnungsmarkt In der Vergangenheit war dieses Segment für Investoren aufgrund des hohen Verwaltungsaufwandes und der vergleichsweise geringen Rendite eher von geringer Bedeutung Doch seit einigen Jahren gilt die Wohnimmobilie als interessantes Anlageprodukt insbesondere für institutionelle Großinvestoren aus dem Ausland und deren Tochtergesellschaften Der Grund hierfür waren unter anderem die niedrigen Kapitalmarktzinsen, die erwarteten Wertsteigerungspotenziale (u a durch Bestandsoptimierung) und auch der stabile Cashflow aus dem Bestand

N Preuß, L.B Schöne, Real Estate und Facility Management,

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Kapitel 1

Einleitung

2 1 Einleitung

Diese Transaktionen erklärten sich auf der Angebotsseite insbesondere aus

einer veränderten strategischen Unternehmensausrichtung und finanziellen

Not-wendigkeiten, wie an der Struktur der bisherigen Verkäufer abzulesen ist Das

Verhalten der ausländischen Investoren stand mit Blick auf das

Investitionsvo-lumen in einem erheblichen Gegensatz zum Verhalten der inländischen

institu-tionellen Investorengruppen Sicherlich erklärt sich dies zu einem Teil aus der

Motivation der regionalen Diversifikation sowie unterschiedlicher

Einschät-zungen und einander ergänzenden Verhaltensweisen in- und ausländischer

Kapi-talanleger Hinzu kommen aber vor allem die schwachen Marktentwicklungen

in den Segmenten, die üblicherweise im Fokus der inländischen institutionellen

Anleger stehen

Insgesamt zeigt der Blick nach Europa, dass die gesamtwirtschaftliche

Entwick-lung mit Beginn der Finanzkrise eine lang anhaltende AbkühEntwick-lung erfahren wird

Die Reaktion der Immobilienmärkte – ein Abschwächen der Nachfrage und Preise

– erfolgt wie in der Vergangenheit mit einer zeitlichen Verzögerung Ein

Aufwärts-trend für die Immobilienbranche wird somit erst in den Folgejahren 2011 in einer

substantiellen Wirtschaftsbelebung zu spüren sein Nichtsdestotrotz darf die

Ent-wicklung nicht hinweg täuschen, dass die Aufgaben von Immobilieneigentümern

– für den Eigenbestand zur Leistungserbringung oder als strategisches Investment

zur Renditeerzielung – gerade jetzt gewaltig sind und hohe Potenziale in sich

bergen

Besonders deutlich wird diese Tatsache bei der Öffentlichen Hand Laut

aktu-eller Benchmarking-Studie könnten beispielsweise die Haushalte der Kommunen

in Deutschland um über 20 Mrd € jährlich entlastet werden! In dieser

Größenord-nung müssten sich die möglichen Einsparpotenziale insgesamt bewegen – allein

bei den Bewirtschaftungskosten von Immobilien Dem gegenüber steht jedoch

auch ein immenser Instandhaltungsstau der mehrere Hundert Milliarden Euro

betragen wird und deren Auswirkungen schon heute teilweise nicht mehr zu

revi-dieren sind.1

Die Studie aus 2008 bezieht sich auf Daten von über 340 Kommunen aus dem

gesamten Bundesgebiet Bei den annähernd 3.500 kommunalen Gebäuden mit einer

Gesamtfläche von 10,5 Mio m2 Bruttogrundfläche wurden Einsparpotenziale von

im Schnitt 30 bis 50% bei Kosten und Verbräuchen festgestellt Die Hebung dieser

Reserven wird in den nächsten Jahren dringend benötigte Investitionsmittel

frei-setzen, um den schleichenden Verfall der kommunalen Gebäude aufzuhalten und

darüber hinaus auch einen aktiven Beitrag zum Umweltschutz oder der Lokalen

Agenda 21 darstellen

So wurde als ein Ergebnis festgehalten, dass beispielsweise bei Schulen allein

die Reinigungskosten ca 50% der Gesamtbewirtschaftungskosten ausmachen

Nahezu die Hälfte der Kommunen erbringt die Reinigungsleistung derzeit noch in

Eigenregie mit internen Kräften Das Kostengefälle zwischen interner und

exter-1 Reisbeck T, Schöne LB (2009) Immobilien-Benchmarking Springer-Verlag, Berlin, S 2.

ner Leistungserbringung liegt laut Analyse bei 40% Das Fazit muss folglich sein, dass die kommunale Verwaltung sukzessive, aber konsequent Leistungen extern vergeben muss, sich somit der Anteil der Fixkosten zu Gunsten der variablen Kos-ten verschiebt und folglich eine immense Entlastung auf der Kostenseite realisiert werden kann.

Der dargestellte Wandel in Abb 1.12 war im Hinblick auf die vorgenannten Strömungen insbesondere um das Argument Strategie zu erweitern Folglich ist die Betrachtung der Ressource Immobilie im Kontext Rendite und Nutzung sowie das Handeln bei Immobilien-Bestandshaltern heute deutlich komplexer Übergeordnet sind die nachfolgend formulierten Kriterien für ein professionelles Immobilienma-nagement abzuleiten Sie umfassen insbesondere die interdisziplinäre Organisation, das aktive Denken und Handeln sowie die aktive Kommunikation Hinzu kommt die Notwendigkeit der Datensammlung bzw elektronischen Datenhaltung als infor-matorische Ausgangsbasis aller Prozesse und Entscheidungen.3

Das Ziel, ein ganzheitliches Immobilienmanagement zu erreichen, ist folglich heute noch stärker auf die ökonomische Sichtweise zu fokussieren Die Grundlage

2 In Anlehnung an Schäfers W (1998) Corporate Real Estate Management in deutschen men: Ergebnisse einer empirischen Untersuchung In: Schulte KW, Schäfers W (Hrsg) Handbuch Corporate Real Estate Management Rudolf Müller, Köln, S 78.

Unterneh-3 Vgl Staudt E et al (1999) Facility Management – Der Kampf um Marktanteile beginnt Verl.-Bereich Buch, Frankfurt/Main, S 146ff.

FAZ-Abb 1.1 Wandel im Immobilienmanagement

Bürokratieorientiert

Kategorisiert

Insel- und Eigenlösungen

Managementorientiert

Interdisziplinär

Integrierende Systemlösungen

Organisationsstruktur

Kommunikation

Informationstechnologie

Traditionelle Liegenschaftsverwaltung

management

4 1 Einleitung

jeden Handelns ist jedoch unverändert geblieben Hiervon ist auszugehen, wenn die

nachfolgend aufgeführten Kriterien4 in der Summe erfüllt sind:

• die Bestandsdaten vollständig, redundanzfrei und aktuell vorliegen sowie

kurz-fristig zur Verfügung stehen,

• die einzelnen Teilleistungen in den übergeordneten, infrastrukturellen,

kauf-männischen und technischen Leistungen im Sinne der nachfolgenden Kapitel

erarbeitet und in ein Gesamtsystem “Real Estate und Facility Management”

ein-gebunden sind,

• die Organisation in Kompetenzzentren5 klar strukturiert und gebündelt ist sowie

ein interdisziplinäres Denken und Handeln zwischen den beteiligten Bereichen

gewährleistet ist,

• eine interdisziplinäre Kommunikation von der Konzeption über die Realisierung

und die Nutzung bis hin zur Umwidmung/zum Abriss gegeben ist, und

• eine immobilienspezifische Informationstechnologie zur Verfügung steht

Um diesem Anspruch gerecht zu werden sind Aufgaben durchzuführen oder

Leis-tungen einzukaufen, deren Leistungsbeschreibung jedoch bislang nur unzureichend

dargelegt wurde Dieses Werk begegnet diesem Mangel und stellt die notwendigen

Leistungen zum Auf- oder Ausbau des eigenen Real Estate und Facility

Manage-ments dar – ergänzt um die Komponente Portfolioanalyse und Assetmanagement

bzw Asset Allocation

Die Vorgehensweise unterscheidet im Wesentlichen vier Schritte:

Diese Schritte werden sowohl den Anforderungen einer Einführung von Real

Estate und Facility Management bei Bestandsimmobilien als auch bei Neubauten

gerecht Bei letzteren beginnt der Lebenszyklus der Immobilie (Abb 1.2) in der

Konzeptionsphase mit der Projektentwicklung, reicht über das Projektmanagement

in die Planung sowie Realisierung bis in das Gebäudemanagement während der

Nutzungsphase Der Lebenszyklus schließt sich mit der Außerbetriebnahme, der

Umwidmung bzw dem Abriss und beginnt von neuem Bei bestehenden

Immobi-lien sind die Meilensteine von der Einführung bis zu den einzelnen Anwendungen

nahezu identisch abzuarbeiten

4 Vgl Schöne LB (2001) Entwicklung und Einführung eines Facility Management Consulting am

Beispiel eines Ingenieurbüros In: Diederichs CJ (Hrsg), DVP-Verlag, Wuppertal, S 51f.

5 In Kompetenzzentren werden die Aufgaben und Verantwortungen, unabhängig von der

Organi-sationsform, prozessorientiert gebündelt und anschließend zentral zusammengeführt.

Umschlossen werden diese zeitlich eingegrenzten Phasen im Fokus der Rendite vom Portfoliomanagement sowie im Fokus der Nutzung und Bewirtschaftung vom Facility Management Aus diesem Beratungsansatz entsteht die Notwendigkeit, auch die Schnittstellen zu anderen Leistungsbildern darzustellen, um möglich früh auf die unterschiedlichen Schwerpunkte Einfluss nehmen zu können Die Zusam-menarbeit mit den am Lebenszyklus der Immobilie fachlich Beteiligten gewährleis-tet die Umsetzung der für ein ganzheitliches Real Estate und Facility Management erforderlichen Kriterien.

Im Rahmen dieses Werkes werden folglich die Schnittstellen zum nagement, zur Projektentwicklung, zum Projektmanagement sowie zum operativen Facility Management, dem so genannten Gebäudemanagement, aufgezeigt Die Teilleistungen des Gebäudemanagements stellen darüber hinaus ein weiteres Ziel der Beratungsleistung dar In den infrastrukturellen, kaufmännischen und techni-schen Leistungen des operativen Facility Managements sind die Kriterien in der Praxis zu vereinen

Portfolioma-Zusammenfassend stellt sich das Real Estate und Facility Management Consulting als der Weg, ein Portfolio-, Asset- bzw Property Management für die Steuerung der Werte oder Facility Management für die Planung und Bewirtschaftung als das opera-tive Ziel und die Kriterien als notwendige Bestandteile zur Zielerreichung dar Letztere erhalten im weiteren Verlauf unserer Ausführungen eine besondere Aufmerksamkeit.Das vorgelegte Werk führt zunächst in die Thematik des Real Estate Manage-ments und seiner Schnittstellenbereiche im Lebenszyklus der Immobilie ein (Abb 1.3) Die Darstellung eines ganzheitlichen Denkansatzes verdeutlicht das zeitliche und inhaltliche Spektrum des Real Estate und Facility Managements res-pektive des Consultings

Die vier Teilschritte Grundlagenermittlung, Detailanalyse, Fachexpertise und Controlling werden in ihren Aufgaben und in ihrer Chronologie beschrieben Die

Abb 1.2 Lebenszyklus und -dauer von Immobilien

Umnutzung

Immobilie beseitigen Umnutzung

6 1 Einleitung

einzelnen Teilleistungen werden anschließend definiert, der Nutzen aufgezeigt und die Bestandteile jedes Teilschrittes aufgezählt Die Implementierung jeder Teil-leistung bzw ihrer Überprüfung und ggf Modifikation wird in ihrem Praxisablauf beschrieben Darüber hinaus werden die einzelnen Bestandteile der Teilleistungen mit Beispielen aus der Beratungspraxis hinterlegt

Im abschließenden Ausblick werden die zukünftigen Trends dargestellt sowie deren Einfluss auf andere Leistungsbilder erläutert

Kapitel 5 Property Management

Kapitel 10 Zusammenfassung und Ausblick

2.1 Ganzheitlicher Denkansatz

Der Lebenszyklus einer Immobilie umfasst in seiner ganzheitlichen weise mindestens fünf zu unterscheidende Bereiche Sie grenzen sich durch den Zeitpunkt sowie den Schwerpunkt ihrer Meilensteine und folglich ihrer Zielsetzung

Betrachtungs-ab Diese Trennung ist jedoch aufgrund von Überlagerungen der Bereiche nicht klar

zu ziehen, sondern ausgehend von den jeweiligen Schwerpunkten immer mit ihren Schnittstellen zu diskutieren

Alle in Abb 2.11 dargestellten Bestandteile sind Elemente des nagements Es umfasst den gesamten Lebenszyklus der Immobilie vom Ankauf oder dem Projektanstoß bis hin zur Umwidmung, über den Abriss am Ende der wirtschaftlich vertretbaren Nutzungsdauer bis hin zum Verkauf der Immobilie Als ein wesentlicher Bestandteil des Immobilienmanagements ist das Portfoliomanage-ment zu nennen Es umfasst den Lebenszyklus ebenfalls ganzheitlich und betrachtet

Immobilienma-im Schwerpunkt die Wertorientierung des gesamten Immobilienbestandes als folio Wesentliche Faktoren sind hierbei die Rendite und das Risiko des Immobi-lienbestandes bzw der Einzelimmobilie

Port-Im Gegensatz hierzu steht das Facility Management Hierbei gilt es, das gische und operative Facility Management zu unterscheiden Ersteres ist zunächst eine Consultingleistung, die die Bewirtschaftungsziele idealerweise schon von der Konzeptionsphase an beeinflusst und hierdurch langfristig positiv auf die Nut-zung sowie Bewirtschaftung wirken kann Das operative Facility Management entspricht in seiner taktisch-operativen Aufgabenstellung dem Gebäudemanage-ment, also der Koordination und Durchführung operativer Leistungen während der Immobiliennutzung

strate-Weiterhin sind die drei zeitlich sowie inhaltlich eigenständigen und durch kante Meilensteine voneinander abzugrenzenden Phasen im Lebenszyklus von Immobilien zu unterscheiden Sie entsprechen

mar-1 In Anlehnung an Schöne LB (2001) Entwicklung und Einführung eines Facility Management Consulting am Beispiel eines Ingenieurbüros Diederichs CJ (Hrsg), DVP-Verlag, Wuppertal

S 20.

N Preuß, L.B Schöne, Real Estate und Facility Management,

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Kapitel 2

Lebenszyklus der Immobilie

8 2 Lebenszyklus der Immobilie

• der Projektentwicklung

• dem Projektmanagement und

• dem Gebäudemanagement (gleichbedeutend: operatives Facility Management)

Zu Beginn des Lebenszyklus steht die Konzeptionsphase mit ihrem Schwerpunkt der Projektentwicklung Sie beginnt mit dem Meilenstein des Projektanstoßes und endet entweder mit der Entscheidung über die weitere Verfolgung der Projektidee durch Erteilung von Planungsaufträgen oder der Einstellung aller weiteren Aktivi-täten aufgrund zu hoher Projektrisiken

Nach der Projektentwicklung und der Entscheidung über die Fortführung des Projektes durch einen Planungsauftrag für mindestens die Leistungsphase 2 Vor-planung gem HOAI beginnt das Projektmanagement Es umfasst die Phasen der Planung und Realisierung der Immobilie und endet nach der Fertigstellung mit der Übergabe/Inbetriebnahme in der Phase des Projektabschlusses

Die beiden vorgenannten Bereiche lassen sich durch den Schwerpunkt des jektes nach DIN 69901 eingrenzen Hierin ist das Projekt als Vorhaben beschrie-ben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z B durch eine Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, perso-nelle oder andere Begrenzung, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und pro-jektspezifische Organisation

Pro-Das Gebäudemanagement in der Nutzungs- oder Betriebsphase umschließt den größten zeitlichen und finanziellen Anteil im Lebenszyklus der Immobilie Es beginnt mit der Inbetriebnahme des Gebäudes Der Kreislauf endet mit der Umnut-zung oder dem Teil-/Abriss und folglich den freigesetzten Grundstücksflächen Der Kreis schließt sich, wenn eine neue Projektentwicklung beginnt

Abb 2.1 Schnittstellen im Lebenszyklus der Immobilie

management

entwicklung

Projekt-Portfoliomanagement Assetmanagement Property Management

Facility Management

management

2.2 Real Estate Management – Immobilienmanagement

Das Real Estate Management wird auch als Immobilienmanagement bezeichnet und umfasst die Interessen, die zunächst grundsätzlich allgemein und nicht unter-nehmensbezogen oder öffentlich geprägt sind Hierzu gehört z B der Kreis der Privatpersonen mit erheblichem Immobilienbesitz und folglich dem daraus resul-tierenden Anspruch ihren Immobilienbestand aktiv zu managen Sie pflegen weder unternehmerische Interessen, noch sind sie dem öffentlichen Bereich zuzuordnen.Weiterhin wird zwischen den unternehmensbezogenen und öffentlichen Interes-sen als Corporate bzw Public Real Estate Management unterschieden Das Immobi-lienmanagement sieht, im Unterschied zum Facility Management, die Kapitalanlage und weniger die Immobilie als Produktionsstätte im Vordergrund.2

2.2.1   Corporate Real Estate Management

Der Begriff Corporate Real Estate Management wird als „eine tion für die Immobiliendimension in Non-Property-companies3 verstanden, in deren Mittelpunkt ein spezieller Prozess steht, der ausgehend von den strategischen Zielsetzungen der Unternehmung durch eine ergebnisorientierte, strategische wie operative Planung, Steuerung und Kontrolle einen Beitrag zur nachhaltigen Wett-bewerbsfähigkeit der Unternehmung leisten will.“4

Führungskonzep-2.2.2   Public Real Estate Management

Das Public Real Estate Management wird als „eine strategische Gesamtkonzeption für den öffentlichen Sektor, die den heterogenen Immobilienbestand auf Bundes-, Landes- und Kommunalebene im Hinblick auf die politischen Ziele optimieren soll.“5 definiert Darüber hinaus sind in einer ganzheitlichen Sichtweise neben den

2 Vgl Schulte, K-W, Pierschke B (1998) Eine Gegenüberstellung – Facilities Management, porate Real Estate Management und Public Real Estate Management In: Facility Management Heft 2/98, Gütersloh: Bertelsmann Fachzeitschriften, S 35.

Cor-3 Bei Non-Property-companies stehen die Immobiliengeschäfte nicht im Mittelpunkt, während bei Property-companies der Immobilienbereich das primäre Kerngeschäft darstellt.

4 Vgl Schäfers W (1997) Corporate Real Estate Management – Immobilien-Management in schen Industrie-, Dienstleistungs- und Handelsunternehmen In: Diederichs CJ (Hrsg), Bausteine der Projektsteuerung – Teil 5: Facility Management DVP-Verlag, Wuppertal, S 18.

deut-5 Straßheimer P (1998) Public Real Estate Management In: Schulte KW (Hrsg), mie, Bd 1, Betriebswirtschaftliche Grundlagen, 1 Aufl, R Oldenbourg, München Wien, S 872.

Immobilienökono-10 2 Lebenszyklus der Immobilie

politischen Leitzielen weitere Einflussfaktoren wie Ökonomie, soziale punkte, Technik, und Ökologie zu berücksichtigen.6

Gesichts-2.3 Portfoliomanagement

Der steigende Verdrängungswettbewerb innerhalb und über Branchengrenzen weg, die Konzentration auf das Kerngeschäft und die langfristige Kapitalbindung von Immobilien haben zu einem Wandel in der Betrachtung von Immobilienbestän-den geführt Betriebsnotwendige und nicht betriebsnotwendige Immobilien wer-den entwickelt, in innovative Finanzstrukturen gebracht oder am Immobilien- oder Kapitalmarkt platziert Die Assetklasse Immobilie wird zunehmend nicht mehr als gegeben und damit als passives Kapital gesehen, sondern sie wird als Finanzwert neben alternativen Anlageformen wie Aktien oder Renten gestellt und mit diesen anhand gemeinsamer Kriterien analysiert Sie wird zu einem Bestandteil der akti-ven Vermögensoptimierung

hin-Fortschritte in Wissenschaft und Praxis haben zu einer professionelleren tung von Immobilien geführt Die Existenz leistungsfähiger Datenbanken und Soft-ware-Systeme erlaubt Unternehmen transparente Datenstrukturen vorzuhalten, um somit zeitnah auf Entwicklungen am Markt reagieren zu können Innovationen bei statistischen Modellen und Methoden erlauben eine quantitative Optimierung umfangreicher Portfolios, in denen Immobilien das Haupt- oder Teilelement dar-stellen Schließlich hat die weltweit mögliche Anlage in unterschiedliche Immo-bilien-Vehikel die Frage aufgeworfen, wie ein Portfolio, das aus unterschiedlichen Immobilienanlagen besteht, optimal strukturiert werden sollte Das Fundament und die Spielwiese des Immobilien-Portfoliomanagements stehen zur Verfügung.Bei der Begriffsdefinition „Portfoliomanagement“ wird unter einem Portfolio ein Bündel von Wertpapieren und weitergehend ein Bündel von Vermögensgegen-ständen (Assets) verstanden.7 Der Begriff wird dabei bewusst sehr weit gefasst und impliziert durch den Bündelungsbegriff, dass zwischen allen Objekten des Portfolios Substitutions- und Austauschbeziehungen bestehen Basierend auf der Kapitalmarkttheorie und der Planungslehre wird der Begriff Immobilien-Portfolio-management wie folgt definiert: Immobilien-Portfoliomanagement ist ein komple-xer, kontinuierlicher und systematischer Prozess der Analyse, Planung, Steuerung und Kontrolle von Immobilienbeständen, der die Transparenz für den Immobilien-eigentümer bzw -investor erhöhen soll, um eine Balance zwischen Erträgen und den damit verbundenen Risiken von Immobilienanlage- und Managementscheidun-gen für das gesamte Immobilienportfolio herzustellen.8

Betrach-6 Vgl Diederichs CJ, Reisbeck T (1999) Facility Management-Konzept für die Hochschulen in Nordrhein-Westfalen, Gutachterliche Stellungnahme, DVP-Verlag, Wuppertal, S 25f.

7 Vgl Pelzl W (1999) Portfolio-Management als innovative Dienstleistung der waltung, S 346.

Immobilienver-8 Vgl Wellner K (2003) Entwicklung eines Immobilien-Portfolio-Management-Systems, S 35.

2.3.1   Abgrenzung zum Assetmanagement

Immobilien-Portfoliomanagement sowie Immobilien-Assetmanagement sind heute essenzielle Bestandteile der Unternehmenssteuerung, um die kontinuierliche Steigerung des Unternehmenswertes zu ermöglichen und zu sichern Die beiden Begriffe werden aufgrund ihres engen Zusammenhangs häufig als Synonyme ver-standen, obwohl sie inhaltlich klar voneinander getrennt werden können Abgeleitet aus der Finanzanalyse lässt sich der Zusammenhang zwischen beiden Begriffen wie folgt erklären: Portfoliomanagement ist dem Assetmanagement übergeordnet und hat grundlegend die Optimierung von Rendite und Risiko des gesamten Port-folios zum Inhalt Die Kernaufgaben des Portfoliomanagements bestehen in der Entwicklung, Fixierung und Umsetzung von Portfolio- und Immobilienstrategien Assetmanagement hingegen ist für die Optimierung der einzelnen Immobilien als Finanzwert zuständig Assetmanagement beschäftigt sich demnach mit Assets, d h der Auswahl und Optimierung einzelner Vermögenswerte (Einzelimmobilien) Portfoliomanagement steht für Struktur und Beziehungen im Portfolio, also für die strategische Gesamtbestandssicht Das operative Assetmanagement bildet die Schnittstelle zum Property Management (vgl Abschn 2.4)

2.3.2   Grundgedanke des Portfoliomanagements

Das Portfoliomanagement ist bedingt durch die wissenschaftlichen gen von Markowitz seit den 50er Jahren stark in den Fokus gerückt Hintergrund war die Beobachtung, dass risikoaverse Anleger Ihre Kapitalanlage auf unter-schiedliche Vermögenswerte verteilen, obwohl sie dadurch die höchste Rendite-erwartung eines einzelnen Vermögenswertes mit niedrigeren Renditeerwartungen anderer Kapitalanlagen vermischen Hierdurch wurde deutlich, dass nicht allein die Renditeerwartung ausschlaggebend für die Anlageentscheidung ist, sondern dass eine weitere Zielgröße eine bedeutende Rolle spielen muss Diese zweite Zielgröße stellt das Risiko dar Durch die Mischung unterschiedlicher Vermögenswerte soll das gesamte Portfoliorisiko gesenkt und in einem optimalen Verhältnis zur entste-henden Portfoliorendite gestellt werden Entscheidend für die Kapitalanlage sind demnach eine effiziente Kombination aus Rendite und Risiko Markowitz hat die-ses Anlegerverhalten in einem mathematischen Modell abgebildet, der Portfolio Selection Theory

Untersuchun-Das Immobilien-Portfoliomanagement überträgt diese Denkweise auf den Immobilienbereich Versicherungen, Banken, Immobiliengesellschaften und nicht zuletzt private Bestandshalter versuchen ebenfalls durch eine geeignete Mischung unterschiedlicher Immobilienanlagen eine effiziente Kombination von Rendite und Risiko zu erreichen Während dieses Bestreben bislang häufig durch qualitative oder nicht modellbasierte Entscheidungsfindungen geprägt war, wird zunehmend die von Markowitz entwickelte Portfoliotheorie operativ eingesetzt

12 2 Lebenszyklus der Immobilie

2.4 Property Management

„Asset Management ist das Gehirn, das Property Management stellt Arme und Beine des Organismus Immobilienwirtschaft dar.“9 Das Property Management ist jedoch stark von den jeweiligen Auftraggebern, den differierenden Immobilienport-folios und den unterschiedlichen Nutzungsarten und damit einhergehend von den entsprechenden Dienstleistungsverträgen in seiner Ausgestaltung abhängig.”Für Property Management Gesellschaften wird es künftig eine der großen Her-ausforderungen sein, den unterschiedlichen Kundenwünschen gerecht zu werden Ziel ist es, in den Organisationsstrukturen flexibel zu sein und kundenspezifisch sowie vertragsbezogen jeweils ein eigenständiges Team aufzustellen, welches das für den Kunden zu managende Portfolio optimal bedienen kann Die Immobilien-branche in Deutschland ist und war wie kaum eine andere Branche in Deutschland von umfassenden Veränderungen geprägt Auslöser für diesen Umbruch waren aus-ländische Investoren, die großvolumige Immobilienportfolios und –unternehmen erworben haben und durch ein gesteigertes Maß an Anforderungen, insbesondere

an die Transparenz und an das Reporting, den Druck auf die bestehenden Strukturen erhöht und den Wandel der Rahmenbedingungen voran getrieben haben

2.4.1   Abgrenzung zum Asset- und Portfoliomanagement

In der Folge der tiefgreifenden Veränderungen der letzen Jahre und starker Einflüsse ausländischer Investoren bildeten sich neue Produktfelder aus, wie zum Beispiel das Assetmanagement und das Property Management Andere Dienstleistungsan-gebote veränderten im Zuge dessen ebenfalls ihr Gesicht, was an den klassischen Produkten Immobilienverwaltung und Hausmeisterdienste deutlich wird Aus die-ser Entwicklung werden nun moderne Dienstleister mit einer Dienstleistungskultur gestärkt hervorgehen

Folgende Faktoren führten in den letzten Jahren zu Rekordzahlen an den schen Immobilien-Investitions- und Transaktionsmärkten Als Erstes entstand durch Private-Equity-Investoren eine Nachfrage nach großen deutschen Immobilienport-folios Diese gesteigerte Nachfrage traf auf den Wunsch der Immobilienbesitzer, ihre Bestände zu verkaufen Bei Versicherungen wurde dieser Wunsch getrieben durch die Umstrukturierung des Portfolios der Konzerne, die aufgrund des globale-ren Geschäfts und eines modernen Asset Managements ihr Engagement in Deutsch-land reduzieren mussten Andere Verkäufer, wie etwa die Kommunen, entschieden sich für einen Verkauf, weil sie den gestiegenen Preis zur Entschuldung nutzen

deut-9 Dornekott H (2006) Diskussionsrunde im Rahmen der 5 Münchner Immobiliengespräche ton Park München, 11.10.2006.

Hil-und die notwendigen Investitionen angesichts leerer Kassen nicht mehr aufbringen wollten.

Mit den neuen Eigentümern und den gestiegenen Preisen veränderte sich auch der Anspruch der Eigentümer an die in der Immobilienbranche tätigen Unter-nehmen Manche wurden mit dem Asset gemeinsam erworben Andere erfuhren die neuen Ansprüche im Rahmen von Dienstleistungsverträgen Viele Investoren beschäftigten ihrerseits Asset Manager, die die Eigentümerrolle operativ vor Ort wahrnahmen und die Leistungen der Immobilienverwaltung regelmäßig systema-tisch kritisch hinterfragten Der Druck sowohl auf die Kosten- als auch auf die Leis-tungsstrukturen stieg an

Diese geänderten Rahmenbedingungen treffen derzeit noch zu häufig auf ziente Kulturen und Strukturen Eine Verwaltungs- statt einer Dienstleistungs-kultur und die Abwesenheit von modernen, in anderen Industrien erfolgreich praktizierten Methoden prägten und prägen teilweise auch heute noch das Bild in der Immobilienwirtschaft

ineffi-Wie sehr sich die Wertschöpfungstiefe verändert, sieht man an der entwicklung der Asset Management-Ansätze und dem Ausbau des Gebäudema-nagements Wenn man den Begriffsinhalt mit anderen Branchen vergleicht, stellt sich das Asset Management oftmals als ein Bestandteil des Portfoliomanagement dar

Weiter-Hierzu gehören die systematische Marktanalyse und die vergleichende tung des eigenen Portfolios im Lichte der Marktentwicklung sowie die strategische Planung angestrebter zukünftiger Entwicklungen des eigenen Bestandes vor dem Hintergrund des Marktes und der eigenen Position

Betrach-Der An- und Verkauf von Assets gehört natürlich ebenfalls zu den schwerpunkten eines Asset-/Portfolio Managements Bei vielen Asset Managern zählen auch heute noch das Objektmanagement, respektive die operative Kosten-optimierung zum täglichen Geschäft Dieser Bereich wandert jedoch zunehmend in das Tätigkeitsfeld des modernen Property Managements Diese Entwicklung wird noch beschleunigt vom allgemeinen Trend, jegliche operativen, immobilienbezoge-nen Tätigkeiten an Dienstleister zu vergeben (Outsourcing), was auch oft mit der Übernahme von Personal und ganzen Gesellschaften geschieht

Tätigkeits-Die Wertschöpfung für den Immobilienbesitzer wird erst durch die lisierung der ausführenden Organisation nachhaltig gewährleistet Der Immobilien-besitzer profitiert von einem ausdifferenzierten Leistungsangebot, aus dem er das Portfoliomanagement, das Objektmanagement, das Vermietungsmanagement, die Objektverwaltung und das Facility Management je nach eigener Strategie auswäh-len und beauftragen kann

Professiona-Aufgrund der Vielzahl von neuen Managementdisziplinen macht es an dieser Stelle Sinn, die Begrifflichkeiten Property Management und Asset Management mit einfachen Worten abzugrenzen Mit Blick auf die Historie beider Disziplinen ist der Unterschied wie folgt festzustellen:

14 2 Lebenszyklus der Immobilie

Der Property Manager kommt eher aus der Verwalterkultur, der Asset Manager eher aus der Händlerkultur Der fließende Übergang von Property Management zu

Asset Management ist in der Praxis jedoch die Regel

Nachfolgend wird dargestellt, welche Aufgaben dem Property Management in modernen Immobilien-Dienstleistungsunternehmen zukommen und wie sich diese

im Kontext mit dem Asset Management darstellen

2.4.2   Definition

„Property Management ist der ganzheitliche Ansatz der aktiven, ergebnis- und

rendi-teorientierten Bewirtschaftung von Immobilienportfolien bzw -teilportfolien unter

Einhaltung der Zielvorgaben des Investors bzw Eigentümers Das im Wesentlichen

kaufmännische und interdisziplinär ausgerichtete Property Management übernimmt

dabei die treuhändische Wahrnehmung der Eigentümerfunktion und ist

Ansprech-partner für Mieter und Nutzer der betreuten Immobilien.“10 (Abb 2.311)

Das Property Management setzt Objektstrategien konsequent um und wickelt sie weiter – Ziel ist die dauerhafte Realisierung und Maximierung von

ent-Renditechancen

Durch die Herstellung von Transparenz in Portfolien zeigt das Property ment Renditechancen und -risiken frühzeitig auf Des Weiteren ist der Property

Manage-Manager Vertrauenspartner und erweiterte Kompetenz für den Eigentümer bzw

Asset Manager in allen Immobilienfragen Er sichert dem Auftraggeber nachhaltig

die Objekt- und Portfoliooptimierung gemäß dessen Vorgaben

10 Teichmann SA (2008) IREBS Institut für Immobilienwirtschaft.

11 Vgl Teichmann SA (2007) Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im

Kon-text des Immobilien- und Facilities Managements.

Abb 2.2 Darstellung der Managementdisziplinen

hohe Profitabilität

Rendite durch Financial Engineering Rendite durch Anlageklasse/

Risikodiversifizierung Rendite durch Exitzeitpunkt/

Optimierungspotential Rendite durch CF-Maximie- rung aus dem Objekt

Rendite durch mierung bei Betrieb und Bewirtschaftung

Kostenopti-Hohe Standardisierung der Prozesse;

geringe Profitabilität

Die „Immobilie“ als Investment konkurriert heute mit einer Vielzahl alternativer Assets und hat sich in den letzten Jahren immer mehr vom klassischen „Sachwert“ hin zum „Finanzwert“ entwickelt Durch diesen Wandel wird der Umgang mit Immobilien immer komplexer und erfordert eine hohe Managementkompetenz und Anpassungsfähigkeit aller Beteiligten Die Immobilie selbst, deren Nutzung sowie deren Umfeld (insbesondere die Immobilienmarkt-Entwicklung) sind in einem ganzheitlichen, professionellen Ansatz zu berücksichtigen, um Ihre Ziele optimal

zu realisieren (Abb 2.412)

Im Zusammenspiel mit den verschiedenen Stakeholdern sorgt das Property Management für die Zufriedenheit der Mieter einer Immobilie Denn der Mieter ist der wichtigste Baustein dafür, die Wirtschaftlichkeit des Asset Immobilie sicher zu stellen

Darüber hinaus sorgt es für Transparenz und Klarheit über die rendite- bzw treibenden Parameter der Immobilie Diese Transparenz ermöglicht es, relevante Kennzahlen zu bilden und die Immobilie ganzheitlich und kritisch im Vergleich zum Portfolio und zum Markt zu betrachten und darauf aufbauend auch entspre-chende Entscheidungshilfen für den Eigentümer zu erstellen

wert-12 In Anlehnung an Teichmann SA (2008) Aufsatz: Bestimmung und Abgrenzung von mentdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facilities Managements.

Manage-Abb 2.3 Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen

Real Estate Asset Management

Property Management Facility Management

Projektentwicklung/

Projektmanagement

Technisches Gebäude- management

Infrastrukturelles Gebäude- management

Kaufmännisches Gebäude- management

management

Transaktions-REIM Investor

16 2 Lebenszyklus der Immobilie

Denn nur die richtigen Entscheidungen führen zur Ertrags- und mierung und dies wiederum zur maximalen Wertschöpfung, die es dem Portfo-

Kostenopti-liomanagement ermöglicht, eine den Erwartungen der Investoren entsprechende

Gesamtrendite zu gewährleisten

Ein weiteres Ziel des Eigentümers bzw Asset Managers ist es, sich von rungsaufgaben gegenüber operativen Dienstleistern zu entlasten bzw diese Aufgaben

Steue-komplett durch einen Property Manager erbringen zu lassen Wie die nachfolgende

Abbildung zeigt, sorgt das Property Management für Performancesteigerung, in

dem es sich intensiv mit den Themen Wertsteigerung, Wirtschaftlichkeit und

Cash-Flow beschäftigt und dabei für die reibungslose und optimale Verbindung zwischen

strategischer Ebene (Portfolio/Asset Management) und operativer Ebene (Facility

Management) sorgt

Das Property Management koordiniert die immobilienbezogenen Leistungen des Kaufmännischen, Technischen und Infrastrukturellen Facility Managements, über-

wacht die Erfolge und stellt die Mieterzufriedenheit sicher

Das optimale Zusammenspiel zwischen Asset-, Property- und ment ist Voraussetzung für die Erzielung höchster Performancewerte der Portfolien

Objektmanage-Indem das Property Management das aktive, wertorientierte Management

über-nimmt, ermöglicht es dem Asset Manager bzw Eigentümer, sich auf sein

strategi-sches Kerngeschäft zu konzentrieren – so bildet das Property Management mit der

Abb 2.4 Stakeholder im Kontext des Immobilienmanagements

Auftraggeber

Managementleistungen (Management Services)

Operative Leistungen (Facilities Services)

Investor/Eigentümer

Real Estate Investment Management

Real Estate Portfoliomanagement

Real Estate Asset Management

Vorgaben Koordination Reporting

anforderungen Mietmanagement

Service-Nutzer/Mieter

Property Management Kaufmännisches Management/Performance Management/treuhänderische

Eigentümervertretung

Facilities Management Immobilienbezogene (und betriebliche) Managementleistungen

Vorgaben Koordination Repoting

Gebäudemanagement Technisches und infrastrukturelles Management

Sicherstellung der Umsetzung der Objektstrategie die Grundlage für dessen Erfolg

In seiner Tätigkeit ist das Property Management fest mit dem Kaufmännischen Facility Management verbunden und erst durch die Kombination der Leistungen aus Property Management und Kaufmännischen Facility Management entsteht das

am Markt nachgefragte Produkt, das individuelle Kundenlösungen ermöglicht.Das Objektmanagement fungiert als integrierte Leistungsverlängerung des Pro-perty Managements und stellt die Präsenz im Objekt sicher Die Leistungen des TFM und IFM bilden die Grundlage für den Betrieb der Immobilie, deren wirt-schaftliche Nutzung das Property Management sicherstellt

2.4.3   Vergütungsmodelle

Die Vergütung von Property Management Leistungen bietet aufgrund der xität der Aufgabe eine Vielzahl von Vergütungsmodellen und ist natürlich in hohem Maße abhängig von der Leistungstiefe des dahinter stehenden Dienstleistungs-vertrags sowie auch von der Größe, Art und Besonderheiten des zu betreuenden Immobilienportfolios

Komple-Ein gängiger Ansatz ist es, die Basisvergütung für die gen mittels Prozentsatz der Mieterträge zu definieren Hierbei werden die unter-schiedlichsten Bemessungsgrundlagen von Soll- über Ist- bis zur Bruttomiete herangezogen

Managementleistun-Abb 2.5 Ziele des Property Managements

Ziele des Property Managements

gerung

Wertstei- lichkeit

Wirtschaft-Cashflow

Facility Management

Performance Management

kaufmännisch technisch infrastrukturell

18 2 Lebenszyklus der Immobilie

aktivitäten - Planung, Organisation und

Die Höhe der Managementfee richtet sich dabei nach dem vereinbarten tungsumfang, der Größe des Portfolios, nach den Immobilientypen und den vor-herrschenden Besonderheiten Im Bereich von Büro- und Geschäftsimmobilien mit und ohne Wohneinheiten variiert die Bandbreite von 0,8% bis zu 6% der Bemes-sungsgrundlage Der Vorteil dieser statischen Vergütungsart liegt in der Einfachheit der Ermittlung Die fehlende Transparenz und unzureichende Erfolgsabhängigkeit sind jedoch als Nachteil zu werten.

Leis-Kriterien für die Ermittlung der Managementfee sind:

• vereinbarte Service Level

• Mietfläche

• Anzahl Mietverträge (Single Tenant vs Multi Tenant)

• Nettosollmieten, Istmieten, Bruttomieten

• Technische Gegebenheiten des Objektes

• Nutzungsarten

• Leistungsumfang bzw Leistungstiefe

Deshalb geht der Trend eindeutig zu einer Mischung aus erfolgsunabhängiger vergütung und erfolgsabhängigem variablen Anteil Der erfolgsabhängige Anteil wird zum einen an feste Ziele gekoppelt, die zu Beginn des Dienstleistungsver-trages zwischen den Vertragsparteien vereinbart und definiert werden Eine andere Alternative ist jedoch, die erfolgsabhängige Variable mit dem Cash-Flow des Port-folios zu koppeln, was dem Property Manager die Möglichkeit gibt, direkt an der Performancesteigerung, verursacht durch sein Management, zu partizipieren.Diese Vergütungsform ist für den leistungsfähigen Property Manager umso reiz-voller, je Management intensiver sich das Portfolio darstellt, da hier durch aktives Management die höchsten Performancesteigerungen zu erwarten sind Und das besonders, wenn der Immobilienbestand in der Vergangenheit lediglich verwaltet und nicht gesteuert wurde

Basis-2.4.4   Erfolgsfaktoren

Das Property Management hat sich als eigenständige Managementdisziplin in der Immobilienwelt etabliert und macht sich daran, diese Position noch weiter auszu-bauen Durch die weiter fortschreitende Professionalisierung der Branche scheint

es unabdingbar, dass sich Spezialisten in der Schnittstelle zwischen strategischer und operativer Steuerung engagieren und auf die entscheidenden Faktoren maßgeb-lichen Einfluss nehmen, um die Performance einer Immobilie zu steigern Es stellt sich die Frage, was sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren, die zum Erfolg des Property Managements geführt haben und auch weiterhin führen werden

Da es sich um eine interdisziplinäre Tätigkeit handelt, kann der Property ger nur im Team erfolgreich sein An dem Ergebnis müssen alle Beteiligten partizi-pieren, positiv wie negativ Dies führt dazu, dass die handelnden Personen auch die

Mana-20 2 Lebenszyklus der Immobilie

Verantwortung für ihre Entscheidungen übernehmen müssen und daran gemessen werden

Nachfolgend zusammengefasst die Schlüsselaufgaben:

Property Management liefert Entscheidungsvorlagen und gen für das Portfolio Management des Eigentümers zur Ableitung und Umsetzung der Objekt-/Portfoliostrategie

Handlungsempfehlun-Es sichert nachhaltig die Objekt-/Portfoliooptimierung durch koordinierende und steuernde Tätigkeit der interdisziplinären Leistungsbeziehungen aus kauf-männischer, technischer und infrastruktureller Objektbewirtschaftung Property Management versteht sich als ein ganzheitlicher Ansatz des aktiven, ergebnisorien-tierten Managements der operativen Immobilienbewirtschaftung unter Einhaltung der Zielvorgaben des Eigentümers

2.4.5   Anforderungsprofil für Property Manager

Der Property Manager ist Ansprechpartner des Eigentümers im Sinne einer stellenfunktion, um die sich ergebenden Synergien gegenüber einer Vielzahl von fachlich Beteiligten in unterschiedlichsten Bereichen zu nutzen Er ist für die Umsetzung der Eigentümerziele durch aktive, ergebnisorientierte Steuerung und Koordination der integrierten Leistungsbeziehungen verantwortlich und trägt die Gesamtverantwortung für die innerhalb seines Teilportfolios betreuten Immobilien.Das Property Management schließt die Lücke zwischen klassischer kaufmän-nischer Immobilienverwaltung und dem Portfolio Management/Asset Manage-

Schnitt-Abb 2.7 Partnerschaftliche Vergütungs- und Geschäftsmodelle

„Verwalter“

Property Manager als Wert- schöpfungs- partner

Property Management Fee in

% des Cash Flows

Cash Flow Niveau

Know How Bedarf PropMgt.