Đề cương quản trị nguồn nhân lực

 Mục tiêu của khóa học : Chương trình được thiết kế nhằm trang bị cho của học viên cao học thuộc các Trường Đại học và các Doanh nghiệp các quản trị viên những kiến thức và kỹ năng quả

ĐỀ CƯƠNG :

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Nguyễn Thanh Hội PhD.Khoa QTKD TRƯỜNG ĐHKT

Trưởng Khoa QTKD CD NGUYỄN TẤT THÀNH

Cố vấn Tập đoàn" GRURP CƯỜNG " Cà Mau

Tel : 08 8954220

Mobil: 0903667981

Fax : 08.9404759

LỜI MỞ ĐẦU

Ngay từ khi con người bắt đầu hình thành các nhóm để thực hiện các mục tiêu mà họ không thể đạt được với tư cách cá nhân riêng lẻ, thì cách quản trị đã là một yếu tố cần thiết để bảo đảm phối hợp những nỗ lực cá nhân Vì quản trị ngày càng dựa vào nỗ lực chung và vì nhiều nhóm có tổ chức trở nên rộng lớn hơn, cho nên nhiệm vụ của các nhà quản trị ngày càng quan trọng Tuy nhiên, có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào trong công việc quản trị lại quan trọng hơn hoạt động của con người, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi

cơ sở đều có nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm, có thể hoàn thành được các nhiệm vụ và mục tiêu đã định

Bất cứ một xí nghiệp hay một tổ chức nào, dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong lĩnh vực nào, tầm quan trọng của yếu tố con người là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được Vì thế, vấn đề quản trị nguồn nhân lực ngày càng được các nhà quản trị quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một trong những chức năng quản trị cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị

Theo một cách riêng biệt, chương trình của chúng tôi nhằm đáp ứng yêu

cầu của học viên cao học thuộc các Trường Đại học và các Doanh nghiệp

Chúng tôi biên soạn trên cơ sở chọn lọc những lý luận và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của các tác giả trong và ngoài nước, cộng với kinh nghiệm thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của các Doanh nghiệp và kinh nghiệm giảng dạy để biên soạn giáo trình này

 Mục tiêu của khóa học :

Chương trình được thiết kế nhằm trang bị cho của học viên cao học thuộc các Trường Đại học và các Doanh nghiệp các quản trị viên những kiến thức và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực thiết thực nhất trong hoạt động của doanh nghiệp Cụ thể :

 Chương trình chú trọng đến việc hướng dẫn học viên cách thức xây dựng chiến lược quản trị nguồn nhân lực trong mối quan hệ với các chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

 Đồng thời, chương trình sẽ chú trọng rèn luyện kỹ năng thực hành cho học viên trong các vấn đề:

Hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc Tuyển chọn,

Giải quyết các vấn đề nhân sự, Trả công lao động,

Tìm hiểu tâm lý, Động viên khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp

Giải quyết mâu thuẩn và tranh chấp về lao động Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Vv…

 Phương pháp giảng dạy và học tập :

 Học viên sẽ được giới thiệu khái quát về các vấn đề lý thuyết và được hướng dẫn thực hành, thảo luận trên cơ sở phân tích các tình huống, các bài tập cụ thể theo nhóm

 Học viên sẽ được cung cấp tài liệu đọc thêm và bài giảng tóm tắt để có thể theo dõi bài giảng theo phim đèn chiếu thuận tiện, dễ nhớ và có chất lượng học tập tốt hơn

 Khóa đào tạo chú trọng việc ứng dụng các kiến thức và kỹ năng vào thực tiễn, nhấn mạnh sự tham gia tích cực của học viên trong qua trình học Phương pháp đào tạo sẽ là sự kết hợp giữa việc giới thiệu các khái niệm, kỹ năng, và việc thảo luận nhóm, bài tập tình huống và trò chơi

 Nội dung nghiên cứu thực hành :

1- Giới thiệu về quản trị nguồn nhân lực: mô hình quản trị nguồn nhân lực của Mỹ và Nhật Bản

2- Hướng dẫn một số kỹ năng tuyển dụng nhân viên (nghiên cứu và chọn lọc các hồ sơ xin việc; đánh giá chất lượng và trình bày một bài quảng cáo tuyển nhân viên; phỏng vấn và thực hành các kỹ năng đặt câu hỏi và ra quyết định trong phỏng vấn tuyển chọn nhân viên)

3 - Hướng dẫn cách thức động viên khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp và xây dựng chiến lược nguồn nhân lực theo các chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

4 - Đánh giá cuối khóa :

 40% điểm đánh giá theo phần tham dự, trình bày, thảo luận của học viên trên lớp

 60% điểm đánh giá theo tiểu luận

 Những người nên tham gia khóa học

Khóa học này được thiết kế cho các học viên cao học và các nhà quản trị của công ty Những người sau đây nên tham gia khóa học:

 Học viên sau đại học

 Giám đốc và phó giám đốc

 Trưởng phòng và phó phòng trong công ty

 Trưởng phó các bộ phận trong công ty

 Nhân viên phòng nhân sự

 Đề tài tiểu luận :

 Xây dựng chiến lược tuyển dụng trong doanh nghiệp;

 Xây dựng chiến lược trả công lao động trong doanh nghiệp;

 Xây dựng chiến lược nguồn nhân sự trong doanh nghiệp;

 Các biện pháp kích thích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp;

 Sách tham khảo :

1 TS Nguyễn Thanh Hội- Quản trị nhân sự - Nxb Thống kê - HN – 2002 (Tái bản

lần thứ 4)

2 TS Nguyễn Thanh Hội- Quản trị học - Nxb Thống kê - HN – 2002

(Tái bản lần thứ 2)

3 TS Nguyễn Thanh Hội- Nghệ thuật lãnh đạo-Viện quản trị doanh nghiệp

4 TS Nguyễn Thanh Hội - Giao tiếp kinh doanh- Viện quản trị doanh nghiệp

5 TS Nguyễn Thanh Hội- Quản lý hiệu quả -Phòng thương mạivà công nghiệp Việt-Nam

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ

Sự phân tích về những thành công của nền kinh tế Nhật Bản qua nhiều năm đã cho thấy rằng, sở dĩ đưa lại “Sự thần kỳ kinh tế Nhật Bản” nguyên nhân có nhiều nhưng nổi bật nhất là chiến lược con người và chính sách nguồn nhân lực của họ

Nhưng quản trị nguồn nhân lực là gì ?

Để hoạt động, nói chung, thì mọi doanh nghiệp đều cần phải có các yếu tố:

(Man)con người

(Money) tiền bạc

(Material) nguyên vật liệu

(Method) kỹ thuật, công nghệ

(Management) khoa học và nghệ thuật quản trị

Trong các nguồn lực đầu vào đó, thì nguồn nhân lực – tất cả mọi người trong doanh nghiệp, là quan trọng nhất, có tính quyết định đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Mặc dù nhà máy, trang thiết bị và tài sản tài chính, là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần có, thế nhưng nguồn nhân lực đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ chức Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bổ nguồn tài chính, xác định những chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức đó Không có con người làm việc hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể đạt tới mục tiêu của mình

Giáo sư Martin Hilb cho rằng so với các ngành quản trị khác thì quản trị

nhân sự đang còn ở giai đoạn rất sơ khai Các mô thức quản trị nhân sự được ông phân loại theo 4 bậc và trên thực tế, hiếm khi mức độ phát triển của ngành

quản trị nhân sự vượt quá được mức độ phát triển bậc 3, thể hiện theo sơ đồ sau:

Nhân lực nói một cách nôm na, đựơc hiểu là một nguồn lực của mỗi một

con người, gồm có thể lực và trí lực Về mặt thể lực, nó phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chế độ y tế, tuổi tác, thời gian công tác, giới tính, v.v…

Trong sản xuất kinh doanh truyền thống lâu nay việc tận dụng các tiềm năng về thể lực chúng ta có chú ý và không bao giờ lãng quên, và có thể nói gần như đã tới mức cạn kiệt;

còn về mặt trí lực của con người bao gồm tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v… Còn ở mức mới mẻ chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn trong mỗi con người Từ những phân tích ở trên, có thể khái quát rằng, quản trị nguồn nhânlực là một khoa học và nghệ thuật trong việc đưa ra các quyết định tổng hợp thu hút và sử dụng tối ưu vốn con người cho tổ chức, hình thành nên những mối quan hệ về việc làm; chất lượng của những quyết định đó góp phần trực tiếp vào khả năng của tổ chức và của các công nhân viên đạt được những mục tiêu của mình

- Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận quan trọng trong quản lý Doanh nghiệp Nhiệm vụ chủ yếu của nó là bảo đảm có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp để thực hiện mục tiêu của Công ty Mọi nhà quản trị đều phụ trách quản lý nguồn nhân lực

Bảng 1-SỰ KHÁC BIỆT GIỮA QUẢN TRỊ NHÂN SƯ VÀ QUẢN TRỊ

Bậc 2: Họat động nhân sự là nhiệm vụ

tham mưu

Giai đọan thể chế hóa

Bậc 4: Quản trị nhân sự và định hướng viễn

cảnh

Giai đọan các nhân viên đồng làm chủ

Bậc 3: Họat động nhân sự có nhiệm vụ tư vấn cho các cấp phụ trách bộ phận chức

năng

Giai đọan đối phó

Bậc 1: Họat động nhân sự là nhiệm vụ

Hình 1: Những bậc phát triển của quản trị nhân sự:

5 Cơ sở của

năng suất và

7 Thái độ đối

với sự thay đổi

Quản trị nguồn nhân lực cũng có một quá trình phát triển trải qua nhiều thế kỷ, được nhiều nhà quản lý, nhà khoa học nghiên cứu, tìm hiểu đúc kết thành nhiều trường phái, được thực tiễn chấp nhận, áp dụng và ngày nay người

ta viết thành sách giáo khoa để giảng dạy, để tuyên truyền, phổ biến trong thực tế sản xuất cũng như nhiều lĩnh vực khác

2.2 Tính nghệ thuật

- Còn nghệ thuật là sự phản ánh sáng tạo, sự tái hiện thực tế bằng các hình tượng là một trong những hình thức của nhận thức hiện thực nhưng mang tính chất kỹ năng, kỹ xảo, tức chứa đựng sự sáng tạo

II.VAI TRÒ CỦA GIÁM ĐỐC NHÂN SỰ VÀ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực và vai trò của giám đốc nhân sự

Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác… Nhưng vẫn có thể bị thất bại nếu không biết tuyển đúng người vào đúng việc hoặc không biết động viên, khuyến khích nhân viên làm việc Với việc xem nhân lực là một tài sản quý báu của doanh nghiệp; vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn này được thể hiện qua các mục tiêu chính sau đây:

 Quản trị nguồn nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày

càng được các nhà quản trị nghiên cứu và phân tích, xem đây là một chức năng cốt lõi (Essential management function) và quan trọng nhất của tiến trình quản trị

 Vai trò của giám đốc nhân sự

Giám đốc nhân sự một mặt cần phải đáp ứng được nhu cầu của công ty,mặt khác cần phải đáp ứng được những mong muốn của nhân viên Trách nhiệm quan trọng nhất của họ là bảo đảm cho công ty có đủ nguồn nhân lực càn thiết để đạt được các mục tiêu kinh doanh

Giám đốc nhân sự là người trợ giúp cho cả nhân viên và ban lãnh đạo Công việc của họ là cung cấp các giải pháp khác nhau để tạo điều kiện thuận lợi cho công ty hoạt động trôi chảy

Giám đốc nhân sự cộng tác với ban lãnh đạo

Lĩnh vực lý trí

Lĩnh vực trực giác

Những giá trị cơ bản của doanh

Viễn cảnh doanh ngiệp

Kế hoạch doanh ngiệp

1.Lập Kế hoạch và tuyển dụng

2.Đào tạo và phát triển

4.Dịch vụ, thông tin

Giám đốc nhân sự hổ trợ các trưởng phòng bằng cách

Làm cho các trưởng phòng nhận thức được trách nhiệm của mình trong quản lý nhân viên

Xác định các vấn đề quản lý có thể được giải quyết thông qua việc nâng cao hiệu quả trong quản lý nguồn nhân lực

Làm việc với cá trưởng phòng để xây dựng các biện pháp hữu hiệu có thể được áp dụng nhất quán

Hổ trợ chuyên môn cho các trửng phòng về tuyển chọn và tuyển dụng , thăng tiến, đề bạt,kỷ luật, giải quyết bất bình, chấm dứt hợp đồng và các tình huống khác đòi hỏi những thủ tục cụ thể

Sẳn sàng hướng dẫn để giúp các trưởng phòng trong các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực

Giám đốc nhân sự hổ trợ nhân viên bằng cách

Bảo đảm rằng các giãi pháp liên quan đến quản lý nhân viên của công ty được quản lý một cách nhất quán trong toàn công ty

Quản lý các công trình phúc lợi của công ty

Hổ trợ các cá nhân nhân viên trong việc giãi quyết các vấn đề mâu thuẩn có ảnh hưởng tới tinh thần và hiệu suất của họ

Quan tâm tới các quan hệ xã hội và quan hệ với Nhà nước liên quan đến người lao động

Bảo đảm cho nơi làm việc không có những rủi ro có thể lường trước về an toàn lao động

III CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC

Quản trị nguồn nhân lực tập trung ở

bốn lĩnh vực sau đây :

1 Lập kế hoạch tuyển dụng

2 Đào tạo và phát triển

3.Duy trì và quản lý

4.Hệ thống thông tin về dịch vụ

và nhân lực

NHỮNG DẤU HIỆU QUẢN TRỊ HRM THỜI GIAN QUA &

QUẢN TRỊ HRM THEO TIÊU CHUẨN HIỆN ĐẠI

I.QUÁ THÌNH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VÀ KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.Sơ lược quá trình phát triển nguồn nhân lực

 Giai đoạn sơ khai của quản trị nguồn nhân lực bắt đầu từ thời kỳ thời Trung cổ, khi lao động còn thực hiện ở những hình thức tự nhiên

 Giai đoạn phát triển công trường thủ công, quan hệ lao động trở thành quan hệ thống trị và phụ thuộc

 Trong quan hệ quản trị nguồn nhân lực thủ công, người làm thuê của sản xuất công trường là lao động kết hợp

 Đối tượng của quản lý, chức năng quản trị nguồn nhân lực là của người chủ sản xuất – người thuê mướn lao động

 Giai đoạn thế kỷ 18 -19, bước ngoặc công nghiệp từ công trường thủ công

chuyển sang sản xuất máy móc làm thay đổi sâu sắc về tính chất trong hình thức xã hội hóa lao động

 Giai đoạn 1930 – 1940, quá trình tập trung hóa sản xuất,

Xuất hiện vai trò của Nhà nước trong điều chỉnh kinh tế ,

2.2- Một số kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các nước

2.1 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực của Nhật & Mỹ Bảng 2- So sánh đặc điểm quản trị nguồn nhân lực

 Lương, thưởng Bình quân, theo thâm

 Ngày nay cá xí nghiệp Nhật thường dùng cách quản lý như sau :

 Các XN Nhật thường sử dụng Kaizen

BẢNG 3 - PHÂN BIỆT GIỮA KAIZEN VÀ ĐỔI MỚI PHƯƠNG TÂY

1 Hiệu quả Dài hạn, lâu dài không

tác động đột ngột

Ngắn hạn, tác động đột ngột

2 Tốc độ Những bước đi nhỏ Những bước đi lớn

3 Khung thời

gian

Liên tục tăng lên dần Gián đoạn và không tăng

dần

4 Thay đổi Từ từ và liên tục Thình lình, đột ngột

6 Cách tiến hành Tập thể, nỗ lực có hệ

thống

Chủ nghĩa cá nhân, nỗ lực cá nhân

7 Cách thức Duy trì cải tiến Phá bỏ xây dựng lại

Kaizen khác đổi mới trong trường hợp xem xét toàn bộ dây chuyền SX

Khoa học Công nghệ Đề án Sản xuất Thị trường

 Mô hình thuyết Z

 Ngày nay các công ty theo kiểu phương tây

Thường coi trọng nhân viên theo bề dày lịch sử

Khuyến khích nhân viên thông qua xác định hướng nghiệp trong phạm vi doanh nghiệp

Đào tạo công việc trên khả năng thực hành công việc

Công ty Mỹ truyền thống

Công ty “Z”

của Mỹ được toàn cầu hoá

Doanh nghiệp định hướng tổng thể

Tập đoàn Nhật Zaibatsu truyền thống

Công ty Nhật được toàn cầu hoá

Triệt để uỷ quyền Bảo đảm tính chính xác Nhận và xử lý thông tin

2.3.Quản trị nguồn nhân lực của Trung quốc

Bảng : SO SÁNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NHẬT BẢN VÀ TRUNG QUỐC

 Chế độ tuyển dụng

suốt đời, nhân viên

chính thức được sự

quan tâm đặc biệt

Xác định nhu cầu chính xác

Tiêu chuẩn lựa chọn rõ ràng, nghiêm ngặt

Tuyển theo biên chế, nhu cầu không chính xác Tiêu chuẩn không rõ ràng, chú trọng chính trị nhiều hơn năng lực chuyên môn

 Đào tạo huấn luyện

theo diện rộng, chú

trọng nhiều vào các

vấn đề phương pháp

luận, quan điểm, thái

độ hơn là kỹ năng giải

quyết vấn đề

Đào tạo là nhu cầu bắt buộc để thực hiện công việc

Có mối liên hệ chặt chẽ giữa đào tạo và sử dụng

Hiệu quả đào tạo cao

Đào tạo được coi là quyền lợi của người lao động Không có mối liên hệ chặt chẽ giữa đào tạo và sử dụng

Hiệu quả đào tạo không cao, chú trọng vào thành tích

 Lương bình quân thăng

tiến theo thâm niên

Lương bình quân chỉ trong giai đoạn đầu

Chế độ thâm niên XN

Lương bình quân suốt đời trong quá trình đi làm Thâm niên trong biên chế Nhà nước

 Phong cách dân chủ, ra

quyết định và chịu trách

nhiệm trước tập thể

Tập thể chịu trách nhiệm, lãnh đạo chịu trách nhiệm cao nhất

Khi có sai sót thua lỗ không ai chịu trách nhiệm cụ thể

 Quan hệ lao động thân

thiết XN được coi là

mái nhà của cán bộ

Quyền lợi là từ quỹ phúc lợi Nhà nước

2.4 Các công ty do người Hoa sở hữu ở nước ngoài

- Sử dụng các thủ tục hệ thống nguồn nhân lực phi chính thức

- Pha trộn giữa các tổ chức nho giáo và phương tây

- Duy trì mối quan hệ gia trưởng

- Tổ chức các nhóm đào tạo tại chỗ

2.5.Kinh nghiệm của Singapore

- Khi thành lập doanh nghiệp, chú trọng mục tiêu hàng đầu là lợi ích xã hội

- Nhà nước cấp vốn và kiểm soát doanh nghiệp

- Doanh nghiệp tự do tuyển nhân viên, nhân viên tự do chọn doanh nghiệp

- Doanh nghiệp tự hạch toán chi phí

- Tất cả doanh nghiệp đều được khuyến khích phát triển

II QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở VIỆT NAM

1 Thời kỳ bao cấp:

Chế độ tuyển dụng suốt đời, các chính sách phúc lợi xã hội như nhà ở, y tế công cộng, giáo dục miễn phí

Đào tạo được coi như là một quyền lợi đương nhiên của người lao động

Hệ thống tiền lương mang tính chất bình quân, dựa vào thâm niên Quan hệ lao động bình đẳng thân thiết

2 Thời kỳ đổi mới :

Chế độ tuyển dụng suốt đời chuyển sang chế độ lao động hợp đồng

Đào tạo và phát triển như là một quyền lợi đương nhiên chuyển sang đầu tư cá nhân

Chế độ lương do Nhà nước chi trả chuyển sang do doanh nghiệp chịu trách nhiệm

Từ can thiệp và kiểm tra nghiêm ngặt của Nhà nước chuyển sang quyền tự chủ của doanh nghiệp

3.Giai đọan hiện nay

DẤU HIỆU 1

 Gặp khó khăn trong

việc xác định lương

đúng, đủ cho người

lao động

 Thường xuyên gặp

những sự phàn nàn về

chính sách lương

NGUYÊN NHÂN

 Thiếu cơ sở về việc đánh giá các kinh nghiệm, trình độ đào tạo và các công việc trước đây cũng như sự phát triển kỹ năng của từng cán bộ nhân viên

 Thiếu cơ sở để chỉ ra số lượng và loại kỹ năng thực tế đang sẵn có trong công việc

 Thiếu cơ sở trong việc phân tích và phân loại các mức lương cho người lao động

 Thiếu cơ sở trong việc xác định cấu trúc lương trong công ty

 Thiếu căn cứ trong việc định ra định mức đánh giá kết quả hoạt động

 Không đủ căn cứ đánh giá cho việc chỉ ra những yêu cầu cần thiết cho từng công việc

 Thiếu thống nhất trong việc xác định cấu trúc lương trong công ty

 Không thể hiện đầy đủ mối quan hệ giữa tiền lương và giá trị công việc

 Thiếu sự linh hoạt trong hệ thống tiền lương

 Thiếu hoặc chưa tiêu chuẩn hóa việc đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên trong công ty

 Thiếu các thông tin cơ bản về thực trạng nguồn nhân lực hoặc đánh giá nguồn nhân lực

 Thiếu việc định nghĩa rõ ràng về từng công việc và các yêu cầu của nó

 Thiếu hệ thống đánh giá giá trị công việc

 …

 Thiếu hệ thống đánh gía giá trị công việc

DẤU HIỆU 2

Đôi khi dư thừa nguồn

nhân lực hoặc có sự

thiéu hụt nhân lực trong

công ty

NGUYÊN NHÂN

 Không đủ cơ sở để chỉ ra số lượng thực tế và các loại kỹ năng cần thiết cho việc tuyển dụng, sắp xếp lại nhân viên hoặc đề bạt phát triển nhân viên

 Thiếu các căn cứ để chỉ ra số lượng thực tế và các loại kỹ năng tối thiểu cần có cho một vị trí công việc

VẤN ĐỀ

 Thiếu hay không có đủ các thông tin cơ bản trong hệ thống thông tin dữ liệu nguồn nhân lực

 Thường xuyên lặp lại các sai lầm trong việc tuyển dụng bởi vì thiếu các căn cứ và các thông tin về nguồn lao động có thể tuyển dụng trong vùng

 Không biết hoặc không có các căn cứ về những yêu cầu tối thiểu cơ bản đối với lao động trong một tương lai

 Không biết và không có đủ các căn cứ chỉ ra các yêu cầu tối thiểu về loại kỹ năng cũng như các mức độ về kỹ năng cần thiết cho người lao động

 Không biết hay không đủ các thông tin cần thiết về nguồn lao động sẵn có từ công ty hay những nguồn lao động luôn sẵn sàng đáp ứng đầy đủ các kỹ năng cần thiết một cách nhanh chóng cho công ty

 Không biết hay không có đủ các cơ sở cần thiết về các điều kiện đào tạo

 …

 Thiếu hay không có đủ các thông tin cơ bản về thực trạng nguồn lao động trong công ty (như một phần trong kế hoạch hóa nguồn nhân lực)

 Thiếu hay không có các dự báo đầy đủ về nhu cầu và khả năng cung cấp lao động cho công ty

DẤU HIỆU 3

 Không kiểm soat nổi

chi phí lao động hoặc

các chi phí quản lý

 Để cho chi phí lao

động tăng hoặc giảm

một cách không bình

thường trong một thời

 Không biết và chưa có một căn cứ hợp lý cho việc xác định chi phí đào tạo người lao động

 Không biết hoặc thiếu cơ sở xác định liệu công ty có thể trang trãi các chi phí lao động hay không?

VẤN ĐỀ

 Không có dự đoán đầy đủ về cung và cầu lao động của công ty

 Không xác định rõ nguyên tắc, chính sách cũng như các ưu tiên khi quản lý nguồn nhân lực

 Người lao động không biết không hiểu hay không đồng ý với những nguyên tắc quản lý, chính sách hay các ưu tiên trong quản lý nhân lực

 Tuyển dụng và thuê những lao động không tốt

 Người lao động thực hiện những công việc giống nhau vì có sự không rõ ràng và trùng lắp trong phân công trách nhiệm và quyền hạn cho họ

 Không công bằng, không chính xác hay không nhất quán trong việc trả lương

 Chọn các chương trình đào tạo không đúng, thiếu hợp lý dẫn đến chất lượng và năng suất lao động của người lao động thấp

 Cấu trúc của lương là không nhất quán

 Các mức lương là thiếu sự linh hoạt

 Các chính sách quản lý lao động là lạc hậu và thiếu rõ ràng

 Thiếu sự mô tả và rõ ràng trách nhiệm, nhiệm vụ của công việc

 Thiếu sự đánh giá giá trị công việc và phân loại công việc

DẤU HIỆU 4

 Gặp khó khăn trong

việc xác định quĩ

đào tạo và các quĩ

khác cho các hoạt

động quản lý nguồn

nhân lực Hoặc

 Chi tiêu quá nhiều

cho các hoạt động

quản lý nguồn

nhânlực, làm tăng

chi phí lao động

NGUYÊN NHÂN

 Thiếu các căn cứ cơ bản cho việc xác định số lượng và loại kỹ năng cần thiết để tuyển dụng, thuyên chuyển và đề bạt lao động



 Không có các thông tin cần thiết cho việc xác định số lượng và cá loại các chương trình đào tọa cần thiết cho từng công nhân trong công ty

VẤN ĐỀ

 Thiếu hoặc có những thông tin không đầy đủ trong hệ thống thông tin lưu trữ về nguồn nhân lực

 Không đủ các thông tin và cơ sở cần thiết cho việc xác định một cách chi tiết các chi phí đào tạo

 Không biết hay không có đủ thông tin cơ bản về chi phí đào tạo

 Không biết hay không có đủ các thông tin cơ bản cho các hoạt động đào tạo và phát triển của công ty

 Không có hệ thống để kiểm soát chi phí và duy trì vị thể cạnh tranh của công ty

 Thiếu hoặc có các thông tin không đầy đủ về thực trạng nguồn lao động của công ty

 Thiếu hoặc có những đánh giá không chính xác về nhu cầu lao động của công ty

 Thiếu sự xác định rõ ràng về các công việc

DẤU HIỆU 5

 Có các dấu hiệu

nghiêm trọng về

việc trì hoãn sản

xuất, phải làm lại

sản phẩm hay sự từ

chối và phàn nàn

của khách hàng

NGUYÊN NHÂN

 Công nhân không biết, không hiểu hay không đồng ý với các chính sách nhân sự của công ty

 Công nhân có nhiều phàn nàn, và cả đề nghị đang chờ được giải quyết

 Công nhân rất khó có thể đưa ra các lời chấp vấn hay than phiền trên các khía cạnh khác nhau

 Công nhân có tinh thần làm việc chưa tốt

 Công nhân có năng suất lao động thấp

VẤN ĐỀ

 Các chính sách quản lý lao động đã lạc hậu hoặc không rõ ràng

 Thiếu căn cứ để đưa ra tiêu chuẩn về kết quả công việc cho nhân viên

 Không có căn cứ để chỉ ra sự cần thiết phải xác định rõ chức năng cho từng công việc

 Không có đủ các thông tin cho việc cất nhắc, sắp xếp lại lao động hay thuê thêm lao động

 Lựa chọn và thuê các lao động chưa tốt

 Công nhân thường làm các công việc giống nhau do sự không rõ ràng trong việc phân công trách nhiệm và quyền hạn của họ

 Công nhân thường hay tranh cãi và có nhiều mâu thuẫn và thường hay nhầm lẫn về vai trò và chức năng của từng người trong công việc

 Công nhân có tinh thần thái độ làm việc chưa thật tốt

 Công nhân được đào tạo không đúng và không tốt dẫn đến chất lượng làm việc tồi và năng suất lao động không cao

 Thiếu các thông tin để so sánh kết quả hoạt động thực tế với tiêu chuẩn đã đề ra

 Thường xuyên lặp lại các sia lầm trong việc tuyển dụng lao động vì thiếu thông tin và hiểu biết về cung cấp lao động trong vùng

 Thiếu việc xác định rõ chức trách nhiệm vụ, yêu cầu trình độ và tiêu chuẩn thực hiện cho từng công việc

 Thiếu việc xác định chức trách nhiệm vụ, yêu cầu trình độ và tiêu chuẩn thực hiện cho từng công việc

 Thiếu sự cân đối giữa cung và cầu lao động

 Thiếu các thông tin cơ bản về thực trạng lao động của công ty

 Không có sự hiểu biết về các yêu cầu về nguồn nhân lực của công ty

 Không xác định được tỉ lệ cung lao động của công ty với nhu cầu về lao động của công ty trong từng thời gian cụ thể

SỰ THAY ĐỔI QUẢN TRỊ HRM THEO TIÊU CHUẨN HIỆN ĐẠI

DẤU HIỆU 6

 Năng suất lao động

của công nhân thấp

NGUYÊN NHÂN

 Thiếu cơ sở để so sánh thực tế với tiêu chuẩn kết quả công việc

VẤN ĐỀ

 Thiếu các thông tin

cơ bản về thực trạng nguồn lao động của công ty

 Thiếu sự xem xét đúng đắn nhu cầu và khả năng cung cấp nguồn nhân lực cho công ty

 Thiếu sự đánh giá kết quả hoạt động hợp lý

 Thiếu sự đánh giá đầy đủ giá trị công việc

 Không biết hay không có đủ thông tin về các loại và các mức độ kỹ năng cần thiết của người lao động

 Không có đủ các thông tin về sự phát triển nguồn nhân lực cần thiết của công ty

 Thiếu sự nhất quán trong cấu trúc luơng của công ty

HOẠCH ĐỊNH TÀI NGUYÊN NHÂN LỰC VÀ

PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

I HOẠCH ĐỊNH TÀI NGUYÊN NGUỒN NHÂN LỰC

Muốn có một đội ngũ công nhân viên có chất lượng cao, hoàn thành được mục tiêu của Doanh nghiệp, điều tối quan trọng là phải biết hoạch định nguồn tài nguyên nhân lực để xác định được đúng nhu cầu nhân lực trước mắt cũng như lâu dài

Hoạch định nguồn tài nguyên nhân lực là một tiến trình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân lực của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và sau đó triển khai các chính sách và các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu đó Đây là một quá trình giúp cho các nhà quản trị biết chắc họ có đúng số lượng và loại nhân viên ở đúng vị trí và đúng lúc không, đó phải là những con người có khả năng hoàn thành nhiệm vụ một cách có hiệu quả, nhằm giúp cho Doanh nghiệp đạt được mục tiêu chung Hoạch định nguồn tài nguyên nhân lực như vậy có ý nghĩa là quá trình biến đổi những mục tiêu của Doanh nghiệp thành những dữ kiện về nhân công nhằm đáp ứng sự hoàn thành những mục tiêu ấy

Tiến trình này gồm có ba bước là :

1 Các kế hoạch kinh doanh chính là cơ sở cho việc hoạch định nguồn

tài nguyên nhân lực

1.1 lựa chọn chiến lược về nguồn tài nguyên nhân lực

HOẠCH ĐỊNH

Phân tích công việc rõ

Đơn giản hóa công việc Làm phong phú nội dung công

việc

Ít thu hút nhân viên

tham gia

Thu hút nhân viên tích cực tham gia

TUYỂN DỤNG

Tiêu chuẩn rõ ràng Tiêu chuẩn không rõ ràng

Định hướng công việc rõ ràng Định hướng công việc không rõ ràng

ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

Tiêu chuẩn hành vi Tiêu chuẩn kết quả

Ít có sự tham gia của nhân viên Sự tham gia tích cực của nhân viên

Tiêu thức ngắn hạn Tiêu thức dài hạn

TRẢ CÔNG, ĐÃI NGỘ

Không an toàn cho nhân viên Có sự an toàn cho nhân viên

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

Chú trọng năng suất Chú trọng chất lượng cuộc sống

Ngẫu nhiên, không có hoạch định Có hoạch định, hệ thống

Định hướng cá nhân Định hướng nhóm

1.2 Mối quan hệ giữa chiến lược cạnh tranh và chiến lược nguồn nhân lực

Các doanh nghiệp thường áp dụng ba loại chiến lược cạnh tranh: giảm chi phí nâng cao chất lượng (khác biệt hoá) và tập trung trọng điểm

 Chiến lược giảm chi phí:

Chiến lược này thường quan tâm đến việc sản xuất sản phẩm với số lượng nhiều và giá hạ, thực hiện kiểm tra có tính tập trung, chú trọng vấn đề năng suất, giảm tối đa lượng nhân viên và các chi phí/ từng nhân viên Điều này có nghĩa là doanh nghiệp có xu hướng gây áp lực với số lượng nhân viên và tiền công

 Chiến lược nguồn nhân lực cần chú trọng ?

 Chiến lược nâng cao chất lượng:

Dù là doanh nghiệp sản xuất hay dịch vụ, chiến lược nâng cao chất lượng thường đều có định hướng khách hàng: lắng nghe ý kiến của khách hàng; tìm hiểu họ muốn gì; tung sản phẩm khi khách hàng muốn

 Chiến lược nguồn nhân lực cần chú trọng ?

 Chiến lược đổi mới:

Mục tiêu của doanh nghiệp là phải tạo ra được sản phẩm đặc biệt Doanh nghiệp thường khuyến khích tối đa và tạo điều kiện cho nhân viên được làm việc sáng tạo

Chiến lược nguồn nhân lực?

 Trong chiến lược giảm chi phí : nhân viên làm việc chăm chỉ, tích cực hơn

 Trong chiến lược chất lượng : nhân viên làm việc thông minh hơn

 Trong chiến lược đổi mới : nhân viên làm việc đa dạng và khác biệt hơn

2 Phân tích môi trường kinh doanh và xác định chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp

3 Đánh giá tài nguyên nguồn nhân lực cần có cho tương lai

3.1 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các

điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, những thuận lợi của doanh nghiệp

Môi trường nội bộ

Môi trường vi mô Môi trường vĩ mô

Hình Môi trường hoạt động của doanh nghiệp

Khi phân tích, phải đặt các yếu tố của hệ thống và quá trình hoạt động quản trị nguồn nhân lực vào trong môi trường làm việc cụ thể với các yếu tố : Công việc, phong cách lãnh đạo, các giá trị văn hóa, tinh thần trong công việc

3.2 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực thường áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở các dự báo về :

+ Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện

+ Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật + Sự thay đổi về tổ chức hành chính

+ Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc

+ Khả năng nâng cao chất lượng của nhân viên

+ Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên

+ Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

+ Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trường lao động

3.3.Các biện pháp áp dụng khi dư thừa nhân viên

- Cho thuê Đưa những lao động của doanh nghiệp đi làm thuê cho những tổ chức khác như đi làm cho các dự án với chính quyền, các tổ chức từ thiện v.v… Nhưng vẫn giữ tên họ trong sổ lương của doanh nghiệp

- Giảm bớt giờ làm việc Để tránh cho nhân viên khỏi bị nghỉ việc doanh nghiệp có thể thỏa thuận để giảm bớt giờ làm việc hoặc hai nhân viên thay nhau cùng làm chung một công việc Hình thức này có tác dụng củng cố lòng tin của nhân viên đối với doanh nghiệp

- Nghỉ hưu sớm Có hai cách thực hiện

+ Doanh nghiệp đề nghị nhân viên nhận lương hưu thấp hơn mức bình thường cho đến khi đủ tuổi nghỉ hưu

+ Doanh nghiệp có thể mua số năm phục vụ còn lại của nhân viên cho đến khi nhân viên đạt tuổi về hưu bằng cách trả cho họ số tiền tương ứng với số lương hưu của họ

Phân tích công việc là một công cụ cơ bản cho các nhà quản trị nguồn

nhân lực, là một tiến trình xác định có hệ thống các điều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất kỹ năng cần thiết mà nhân viên cần phải có để thực hiện tốt công việc

2 Nội dung cơ bản của phân tích công việc

Trách

nhiệm

Công tác cụ thể

Nhiệm vụ

Mô tả công việc

Mô tả chi tiết công việc

Kiến

thức

Kỹ năng

Khả năng

Lương bổng và đãi ngộ

An toàn lao động

Tương quan nhân lực

Nghiên cứu

Sơ đồ 2.1 – Sơ đồ phân tích công việc

2.1 Bảng mô tả công việc :

Bảng mô tả công việc cần có những nội dung sau :

 Nhận diện công việc

 Tóm tắt công việc : Mô tả những tính chất, chức năng hoặc những hoạt động cơ bản trong công việc

 Mối quan hệ trong công việc

 Chức năng, trách nhiệm trong công việc

 Tiêu chuẩn mẫu để đánh giá người thực hiện

 Điều kiện làm việc

VÍ DỤ VỀ BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Ngày Người chuẩn bị Người kiểm tra Chức danh công việc Bộ phận

 Mô tả công việc

Chức danh công việc

Thư ký cho Kỹ sư trưởng Cơ khí

Báo cáo cho

Kỹ sư Trưởng Cơ khí

Xác định công việc: Cung cấp dịch vụ thư ký toàn diện cho Kỹ sư Trưởng Cơ khí

bằng cách tổ chức các công việc thường nhật cho Kỹ sư Trưởng

 Các nhiệm vụ chính

3 Sắp đặt các chuyến công tác và chuẩn bị lịch trình công tác của phòng

4 Lưu trữ duy trì các ghi chép đơn giản về thời gian liên quan đến tiến độ thực hiện các dự án thử nghiệm Đảm bảo rằng các sơ đồ tiến độ luôn được cập nhật

5 Giữ vai trò như một trợ lý của Kỹ sư Trưởng Cơ khí bằng cách xử lý các công việc có tính chất thường lệ của Kỹ sư Trưởng

6 Sàng lọc các cuộc gọi điện thoại

 Các nhiệm vụ phụ

3 Chuyển các hồ sơ cũ xuống tầng hầm và làm các hồ sơ mới cho sáu tháng tới

4 Đánh máy bản báo cáo kế toán thể hiện khoản thu nhập và các khoản chi phí của

các dự án thuộc năm trước

 Các mối quan hệ

Báo cáo cho : Kỹ sư Trưởng cơ khí

Giám sát những người sau đây : Không có

2.1 Bảng tiêu chuẩn công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc là một văn bản liệt kê tất cả yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc Các công việc rất đa dạng nên các yêu

cầu của công việc cũng rất đa dạng, phong phú

VÍ DỤ VỀ BẢNG YÊU CẦU CHUYÊN MÔN

Chức danh công việc:

Thư ký cho Kỹ sư Trưởng Cơ khí

Nhóm công việc:

Dài hạn

 Trình độ học vấn

Yêu cầu trình độ học vấn

Bằng sau đại học Bằng đại học Tốt nghiệp phổ thông

trung học

Kiểm tra của công ty về khả năng đọc viết

Ngành học :

Nghề nghiệp chuyên môn :

Các khóa đào tạo khác và chứng chỉ :

 Yêu cầu về kinh nghiệm làm việc

 Yêu cầu về thể chất / điều kiện làm việc

 Yêu cầu về khả năng thể lực

VÍ DỤ VỀ TIÊU CHUẨN KẾT QUẢ CÔNG VIỆC

Chức danh công việc

Thư ký cho Kỹ sư Trưởng Cơ khí

Tính chất công việc

Dài hạn

LƯỢNG

SỐ LƯỢNG

THỜI GIAN THỰC HIỆN Các hoạt động có liên

quan đến các nhiệm

vụ chính và phụ

Các hoạt động có liên

quan đến sản xuất

hàng hóa

Các hoạt động có liên

quan đến ngôn ngữ

Các hoạt động quản lý

hoặc giám sát

Các hoạt động có liên

quan đến các giao tiếp

nội bộ và giao tiếp với

bên ngoài

Các cuộc họp tham dự

hoặc chủ tọa

Các hoạt động thể

chất khác

Các hoạt động liên

quan đến sự an toàn

lao động

THU HÚT - TÌM KIẾM - TUYỂN CHỌN

NGUỒN NHÂN LỰC I.THU HÚT-TÌM KIẾM VÀ TUYỂN CHỌN NGUỒN NHÂN LỰC

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn các nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là tuyển được nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của công ty

1.Tìm kiếm các nguồn tuyển dụng

1.1 Tuyển dụng nội bộ:

Biện pháp này thường giúp tìm ra các ứng cử viên tốt nhất phù hợp với một vị trí cần tuyển, khuyến khích phát triển nghề nghiệp, phát triển chuyên môn, và quá trình đào tạo chéo giữa các nhân viên giúp họ thấy rằng họ có tiềm năng phát triển, họ sẽ không dễ dàng rời bỏ doanh nhgiệp để tìm đến chỗ làm việc khác

1.2 Do nhân viên công ty giới thiệu :

Đây là nguồn ứng cử viên từ bên ngoài doanh nghiệp Nhân viên của doanh nghiệp có thể biết được nhiều người khác trong cùng lĩnh vực thông qua các hiệp hội chuyên môn hoặc đã cùng họ làm việc cho các doanh nghiệp trước đó Biện pháp này có tác dụng rất cao khi các nhân viên có bạn bè sẽ nhiệt tình với công việc

1.3 Những nhân viên cũ :

Đây cũng là một nguồn tuyển dụng cho công ty Hơn ai hết họ là người hiểu biết được giá trị của việc làm, vả lại họ lại có kinh nghiệm từ các doanh nghiệp cũ hoặc đã được trang bị thêm một số kiến thức trong thời gian họ xa doanh nghiệp

1.4 Internet :

Mạng Internet đã trở thành một phương tiện phổ biến để quảng c1o việc làm Những người sử dụng lao động đăng tải việc thành lập doanh nghiệp trên một số trang Web việc làm hoặc trên chính trang Web của riêng họ

1.5 Quảng cáo :

* Thiết kế một mẫu quảng cáo có thể ảnh hưởng đến công ty và tới các ứng cử viên Mẫu quảng cáo cần phải đạt được những điều sau đây :

TÊN TỰÏA ĐỀ

TÍNH RÕ RÀNG, SÁNG TẠO

TÍNH TRUNG THỰC

ĐẶC TRƯNG CỦA CÔNG VIỆC VÀ TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC

QUYỀN LỢI CỦA ỨNG VIÊN

XÁC ĐỊNH RÕ ĐỐI TƯỢNG TUYỂN

HÌNH THỨC ĐẸP, HẤP DẪN, TÍNH PHÁP LÝ

NƠI ĐĂNG KÝ QUẢNG CÁO PHÙ HỢP

CHẤT LƯỢNG

QUẢNG CÁO

Biểu mẫu minh hoạ Đối với thông báo qua trung tâm giối thiệu việc làm:

CÔNG TY TNHH BẾN THÀNH Cơ Hội & Thách Thức CHO CÁC NHÀ QUẢN TRỊ TÀI NĂNG

 Bạn là người có tâm huyết đóng góp cho xã hội bạn là người muốn trân trọng bằng năng lực vào những công ty tiềm năng phát triển mạnh

Chúng tôi đang cần tuyển ứng viên vào các chức vụ sau:

1/ Trợ lý đặc biệt Chủ tịch Hội đồng Quản trị

 Có tâm huyết làm việc, cương trực và thẳng thắn

 Có tầm nhìn chiến lược, chuyên sâu nghiên cứu, phân tích tổng hợp

 Trình độ đại học, ưu tiên cho những ứng viên trên đại học

 Kinh nghiệm trên 3 năm về công tác lãnh đạo chủ chốt ở những Công ty lớn

 Am hiểu về nghệ thuật tâm lý lãnh đạo

 Đề xuất mang tính đột phá, táo bạo

2/ Giám đốc tiếp thị

 Tinh thần say mê công việc

 Kinh nghiệm lãnh đạo Marketing

tối thiểu 2 năm ở những Công ty

lớn

 Tốt nghiệp ĐH chuyên môn

Marketing hoặc Quản Trị Kinh

Doanh

 Nhạy bén trong lĩnh vực kinh

doanh, Marketing

 Làm việc dưới môi trường áp lực

cao với nhiều thử thách

3/ Giám đốc kinh doanh

 Say mê công việc

 Nhạy bén sáng tạo trong kinh doanh

 Có kinh nghiệm lãnh đạo và tổ chức công việc kinh doanh trên 2 năm

 Có kinh nghiệm triển khai dự án và mở rộng quy mô hoạt động

 Tốt nghiệp ĐH chuyên môn ngành hoặc Quản trị kinh doanh

 Làm việc dưới môi trường áp lực cao

14.000.000đ là mức lương tối thiểu cho các chức danh trên

Bạn là người muốn được khẳng định mình!

Mời bạn đến nộp hồ sơ dự tuyển tại: CÔNG TY TNHH BẾN THÀNH

Số 73 Ngô Thời Nhiệm, Q.3– TPHCM

Hội Đồng Quản Trị sẽ trực tiếp trao đổi với các bạn sau khi nộp hồ sơ

1.5 Các công ty cung cấp dịch vụ việc làm :

Các công ty này thường sử dụng các vị trí có chọn lọc và cung cấp

các ứng cử viên một cách tương đối nhanh chóng (dựa vào quy mô ứng cử viên sẵn có của họ) Một công ty giới thiệu sẽ giúp bạn thiết lập các tiêu chuẩn lựa chọn và kiểm tra các ứng cử viên không phù hợp Tuy nhiên, chi phí thường rất lớn

Những điểm cần ghi nhớ

* Không phải tất cả các chỗ trống đều cần được lấp đầy

* Những biến đổi trong thương mại dẫn đến yêu cầu công việc chỉ đáp ứng trong thời gian ngắn

* Nguồn thông tin tốt nhất về công việc có lẽ là người đã nắm giữ công việc trước đây

* Vị trí trống là cơ hội để tái nhận định trách nhiệm của một công việc

* Có thể tái phân công công việc cho các nhân viên hiện thời

* Đôi lúc hai người cùng chia một công việc có thể năng suất cao hơn một người

2 Sơ tuyển

2.1 Lý lịch dự tuyển

Với việc giảm số lượng các bản lý lịch bằng cách nhanh chóng loại bỏ các bản lý lịch không đáp ứng các yêu cầu tối thiểu Các bản lý lịch phải được trình bày và viết một cách rõ ràng mạch lạc, cung cấp thông tin đầy đủ về các công việc của ứng cử viên đến thời điểm hiện tại

- Bản lý lịch phải bảo đảm 6 nội dung sau :

- Đọc thông tin về lý lịch :

Xử lý những kẻ hở và những điểm không phù hợp trong lý lịch

Danh mục kiểm tra

1 Tìm những khoảng cách về trình tự thời gian trong lý lịch

2 Nếu cần, xác nhận các phẩm chất qua các tổ chức liên quan

3 Ứơc lượng khoảng thời gian trung bình cho mỗi công việc

4 Phán đoán xem ƯCV đang thực hiện quá trình chuyển đổi công việc một cách hợp lý không ?

5 Xem phong cách của lý lịch có thể hiện đó là một ƯCV có óc tổ chức hay không ?

2.2 Xem xét đơn xin việc

* Đơn xin việc phải bảo đảm 4 nội dung sau :

- Giới thiệu sơ bộ (ngắn gọn)

- Lý do làm chú ý đến thông báo tuyển dụng này

- Giải thích vì sau quan tâm đến chỗ làm này (động cơ xin việc)

- Chào xã giao, lịch sự

Phân tích chữ viết đơn xin việc

II.TRẮC NGHIỆM

1 Mục đích, ưu nhược điểm của phương pháp trắc nghiệm:

Phương pháp trắc nghiệm ra đời cuối thế kỷ 19 Đây là kỹ năng

tuyển chọn rất hữu hiệu, có thể giúp cho quản trị chọn đúng người cho đúng việc và giúp cho mọi người có cơ hội hiểu rõ hơn về năng lực của mình

2 Các hình thức trắc nghiệm trong tuyển chọn nhân viên:

Hiện nay có nhiều loại trắc nghiệm đang được áp dụng thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau Đó là các loại trắc nghiệm sau đây:

Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát :

Mục đích trắc nghiệm này là tìm xem trình độ hiểu biết tổng quát của một cá nhân hay một ứng cử viên đạt đến trình độ nào

Trắc nghiệm về trí thông minh:

Đây là loại hình trắc nghiệm tương đối cổ điển Mục đích của loại trắc nghiệm này nhằm tìm hiểu xem trí thông minh và óc suy luận, khả năng hiểu biết về những mối liên hệ trong không gian và thời gian Muốn trắc nghiệm trí thông minh của nhân viên thì cũng phải chú ý cùng lúc 3 yếu tố: Độ nhanh, độ sâu, độ rộng

Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng chuyên môn:

- Năng khiếu thì có tính chất bẩm sinh

- Khả năng chuyên môn thì được cấu tạo do tích lũy của thực nghiệm

Trắc nghiệm khả năng nhận thức:

Đây là phương pháp đo lường khả năng học hỏi cũng như khả năng hoàn một thành công việc nào đó Loại trắc nghiệm này đặc biệt phù hợp với việc lựa chọn các ứng cử viên chưa có kinh nghiệm Người ta chọn các khả năng này bằng nhiều loại: Tốc độ nói, tính toán bằng con số, tốc độ nhận thức và khả năng lý luận

Trắc nghiệm về cá tính (tính cách):

Sau khi nghiên cứu những điển hình, người ta đưa đến kết luận là hầu hết những nhân cách chấp hành hoặc điển hình bị thất bại trong khi thực hiện nhiệm vụ quản trị không phải vì họ thiếu khả năng mà vì cá tính của họ quá phức tạp và sai lệch

2.5.1 Khái niệm:

Với mục đích của chúng ta, có thể hiểu tính cách là tổng thể các cách thức trong đó một cá nhân phản ứng và tương tác với môi trường của anh (chị) ta

2.5.2 Các yếu tố các định tính cách (cá tính)

Đã có một cuộc tranh luận từ xa xưa là tính cách do bẩm sinh hay môi trường mà có và cuộc tranh luận đến nay vẫn chưa chấm dứt Tuy nhiên, tính cách thể hiện như là kết quả của cả hai

a Tính cách di truyền :

Nhà tâm lý học người Đức Emst Kretschmer (1888 – 1964) sau bao

nhiêu năm nghiên cứu đã viết tác phẩm về cấu trúc thân xác và tính cách Qua tác phẩm này ông đã chủ trương có một mối liên hệ rất mật thiết giữa một loại hình một cá nhân và tính cách của cá nhân đó

b Môi trường :

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành tính cách: Nền văn hóa trong đó con người lớn lên, những điều kiện sống ban đầu chúng ta, các chuẩn mực trong gia đình, bạn bè, tầng lớp xã hội và các kinh nghiệm sống của con người Rõ ràng môi trường đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành tính cách

2.6 Trắc nghiệm về hình vẽ:

2.7 Trắc nghiệm về tâm lý:

- Đây là loại trắc nghiệm có vai trò quan trọng trong việc tuyển chọn, sắp xếp cũng như thuyên chuyển nhân viên

- Trắc nghiệm về tâm lý giúp nhà quản trị hiểu được động thái và thái độ ứng xử của ứng cử viên

III PHỎNG VẤN TRONG TUYỂN CHỌN

1 Mục đích của phỏng vấn :

2 Phân cấp tuyển dụng

Phỏng vấn lần 1

Phỏng vấn lần

2

Phỏng vấn lần

Quản đốc phân xưởng

HC -NS

2

Nhân viên quản lý,

nhân viên văn

phòng

Trưởng phòng

HC -NS

3

Nhân viên bảo trì,

kỹ thuật viên

Thư ký nhân sự

Trưởng bộ phận chức năng

HC – NS

Giám đốc

HC – NS, Giám đốc chức năng

P-Tổng giám đốc

Giám đốc chức năng

Giám đốc

HC - NS

Tổng giám đốc

6

Gáim đốc chức

năng

Trưởng phòng

HC – NS

Giám đốc

HC - NS

Tổng giám đốc

P-Tổng giám đốc

Giám đốc

HC - NS

Tổng giám đốc

3 Ưu điểm và nhược điểm của phương pháp phỏng vấn:

3.1 Ưu điểm:

3.2 Nhược điểm:

Tóm lại, cũng như các phương pháp nghiên cứu khác, phương pháp

phỏng vấn cũng có những ưu và nhược điểm nhất định Người làm công tác nghiên cứu phải sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để chúng hỗ trợ cho nhau trong quá trình nghiên cứu Thật là một sai lầm nếu như người nghiên cứu chỉ sử dụng một phương pháp cho công trình nghiên cứu của mình Ngày nay, phương pháp phỏng vấn được sử dụng rộng rãi nghiên cứu các khoa xã hội nói chung và quản trị nhân sự nói riêng Xác định rõ tầm quan trọng và tính hữu ích của nó sẽ giúp nhà quản trị thành công trong công tác của mình

4.Các hình thức phỏng vấn :

4.1 Phỏng vấn theo mẫu:

 Ưu điểm:

- Tiên đoán được ứng cử viên thành công trong một lĩnh vực nào đó

- Khám phá những tin tức, sự kiện có giá trị khác

- Biết ứng cử viên có thể làm gì và có thể làm được gì

- Giảm được độ sai lầm trong đánh giá ứng cử viên

 Nhược điểm:

- Quá cứng nhắc

- Không tạo dư sự đồng cảm giữa người phỏng vấn và ứng cử viên

- Thông tin thu được eo hẹp

- Đôi khi không mang lại hiệu quả đích thực

4.2 Phỏng vấn không chỉ dẫn :

 Ưu điểm:

- Hoàn toàn chủ động trong cuộc nói chuyện

- Không khí thoải mái giữa ứng viên và phỏng vấn viên

- Tìm hiểu được độ nông sâu, khả năng nhận thức vấn đề

- Tìm ra những biểu hiện độc đáo của ứng cử viên

 Khuyết điểm:

- Tùy thuộc vào vai trò phỏng vấn

- Tốn nhiều thời gian

4.3 Phỏng vấn tình huống:

 Ưu điểm:

- Phỏng vấn viên có dịp quan sát ứng cử viên

- Ứng cử viên có dịp đưa ra những quan điểm, những tình huống giải quyết lý thú

- Có dịp đối chiếu, so sánh với ứng cử viên khác

 Khuyết điểm:

- Tốn thời gian

- Cũng nhiều khi ứng cử viên không có năng khiếu hùng biện

- Thường áp dụng cho ứng cử viên là quản trị viên

4.4 Phỏng vấn căng thẳng:

 Ưu điểm:

- Đánh giá mức độ nhạy cảm của ứng cử viên

- Lòng độ lượng khoan dung

- Cách thức phản ứng

- Cách giải quyết vấn đề khi bị căng thẳng

- Khuyết điểm:

- Nếu không khéo léo dễ dẫn đến xúc phạm ứng cử viên

- Xung đột xảy ra

- Phỏng vấn viên phải có kinh nghiệm mới thực hiện được

4.5 Phỏng vấn trực tiếp :

Phỏng vấn trực tiếp, người dự tuyển thường tiến hành theo trật tự sau:

- Tiếp đón và chào hỏi người dự tuyển

- Mời họ ngồi

- Giải thích mục đích của cuộc phỏng vấn

- Hỏi người dự tuyển tại sao họ lại tham gia dự tuyển

- Hỏi xem họ có muốn đề cập đến những điểm khác không ?

- Đặt cho họ một số câu hỏi về một vài điểm trên lý lịch mà người phỏng vấn quan tâm

- Tóm tắt những điều người đự tuyển đã nói

- Định thời gian để trả lời quyết định tuyển cho họ

- Chào tạm biệt họ

4.6 Phỏng vấn nhóm và phỏng vấn cá nhân

5.Vai trò của các bên tham gia vào phỏng vấn :

Một cuộc phỏng vấn giữa hai người có thể coi là một dạng giao tiếp liên nhân cách Sự thành công của bất cứ cuộc phỏng vấn nào phụ thuộc vào kỹ năng giao tiếp của của mỗi bên tham gia vào phỏng vấn, và phụ thuộc vào mong muốn của mỗi cá nhân vận dụng những kỹ năng này

5.1 Vai trò của người phỏng vấn :

5.1.1 Chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn :

Bước chuẩn bị có lẽ ít được mọi người chú ý nhất trong 4 bước trên Tuy nhiên, nó có thể là bước có tính chất quyết định nhất

5.1.2 Tiến hành cuộc phỏng vấn:

Thông qua việc chuẩn bị một cách hữu hiệu, bạn có thể xây dựng

tình huống cho bất cứ kiểu phỏng vấn nào mà bạn muốn Nếu cuộc phỏng vấn được sắp đặt từ trước thì cần phải sắp xếp các vấn đề theo một trình tự như thế nào cho phù hợp Các câu hỏi đưa ra những giải pháp thu thập những thông tin cần thiết Liệu theo trfnh tự thay đổi này cuộc phỏng vấn sẽ càng lúc càng căng thẳng

a.Các kỹ thuật trong phỏng vấn :

Để phỏng vấn có tính khách quan, trung thực, đáng tin cậy và có hiệu quả cao, phỏng vấn viên nên chú ý một số nguyên tắc phỏng vấn sau;

 Xem xét lại bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc, hồ

sơ ứng cử viên, các giai đoạn thực hiện trước

 Tạo nên và duy trì quan hệ tốt với ứng cử viên

 Lắng nghe chăm chú, không cãi lý, không lạc đề

 Quan tâm đến động thái, cử chỉ hành động của ứng cử viên

 Sử dụng các câu hỏi có hiệu quả

b.Những điểm cần lưu ý trong kỹ thuật phỏng vấn:

 Kỹ năng lắng nghe :

 Cách diễn đạt câu hỏi:

5.1.3 Những lưu ý sau khi kết thúc phỏng vấn

a Tthư cảm ơn

b Phiếu nhận xét sau khi phỏng vấn kết thúc

c Phiếu nhận xét sau khi thử việc

d Thư mời nhận việc

5.2 Vai trò của người được phỏng vấn

5.2.1 Vài điều cần lưu ý khi phỏng vấn

5.2.2 Chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC I- MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1 Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có nhiều cách hiểu

khác nhau, tùy theo mục tiêu về phát triển nguồn nhân lực

 Cách hiểu thứ nhất và chung nhất của hệ thống Liên hiệp quốc Đó là : Sự phát triển nguồn nhân lực bao gồm giáo dục đào tạo và sử dụng tiềm năng con người nhằm thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội và nâng cao chất lượng cuộc sống

 Cách hiểu thứ hai là của các nhà kinh tế : Thường tập trung nhấn mạnh vào khía cạnh nguồn nhân lực gắn với phát triển sản xuất và chỉ giới hạn sự phát triển nguồn nhân lực trong phạm vi phát triển kỹ năng lao động và thích ứng với yêu cầu về việc làm

Cách hiểu thứ nhất bao quát hơn, nhưng cần chú ý đến bối cảnh Việt Nam trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và xu thế toàn cầu hóa, hội nhập vào cộng đồng Quốc Tế để sử dụng khái niệm này cho phù hợp hơn

UNESCO quan niệm phát triển nguồn nhân lực là làm cho toàn bộ sự lành nghề của dân cư luôn luôn phù hợp trong mối quan hệ với sự phát triển của đất nước

Theo Cherrington : Giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho học viên các kiến thức chung có thể sử dụng vào trong các lĩnh vực khác nhau, đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể Còn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn

 Carrel et al : Tán thành quan điểm cho rằng có hai loại đào tạo : Đào tạo chung được áp dụng để nhân viên có được những kỹ năng có thể sử dụng ở mọi nơi, có thể ích lợi cho nhân viên trong mọi công việc Đào tạo chuyên được áp dụng giúp nhân viên có được các thông tin và kỹ năng chuyên biệt, áp dụng cho công việc của mình tại nơi làm việc

Ông cho rằng khái niệm đào tạo được áp dụng trong trường hợp các nhân viên (Không phải là các quản trị gia) Khái niệm phát triển liên quan tới các phương pháp và hoạt động nhằm nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức, thay đổi quan điểm Khái niệm này được áp dụng cho các quản trị gia

Từ những quan điểm trên có thể nói rằng phát triển và đào tạo nguồn

nhân lực là một “loại hoạt động có tổ chức, được điều khiển trong một thời

gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách”

Đào tạo : Là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ

Giáo dục : Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai; Có thể cho người đó chuyển tời công việc mới trong một thời gian thích hợp

Phát triển : Là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức

Ba bộ phận hợp thành của Giáo dục – Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người Vì vậy, phát triển và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo, giáo dục và phá triển đã được thực hiện bên trong một tổ chức mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện từ bên ngoài : Học việc, học nghề, các hoạt động dạy nghề (ngoài xã hội)

2- Vì sao phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ?

Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì những lý do và tác dụng sau đây :

 Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy

 Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu : Cơ cấu, thay đổi về luật pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra

 Để hoàn thiện khả năng người lao động (nhiệm vụ hiện tại cũng như nhiệm vụ tương lai một cách có hiệu quả)

 Tác dụng của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực còn là : Giảm bớt được sự giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo, họ là người có thể tự giám sát;

 Giảm bớt những tai nạn, do những hạn chế của con người hơn là do những hạn chế của trang bị;

 Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng được bảo đảm có hiệu quả ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế

II NGUYÊN TẮC, MỤC TIÊU VÀ PHÂN LOẠI CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO

1 Nguyên tắc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Một là : Con người sống hoàn toàn có năng lực để phát triển Do đó mọi

người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển như sự tăng trưởng của doanh nghiệp

Hai là : Mỗi người đều có giá trị riêng Vì vậy, mỗi người là một con người

cụ thể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến

Ba là : Lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp

được với nhau Vì vậy phát triển nguồn nhân lực phải bao gồm :

+ Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng

góp của họ cho tổ chức

+Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực và trình độ

+ Đạt được những giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của người lao động làm ra để bù lại những chi phì bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ

Mặt khác, những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là :

Ổn định để phát triển

Có những cơ hội thăng tiến

Có những vị trí làm việc thuận lợi để đóng góp, cống hiến được nhiều nhất

Được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ

Bốn là : Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự

đầu tư sinh lợi đáng kể, vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất

2 Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Những mục tiêu cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp gồm 5 mục tiêu sau :

 Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của toàn doanh nghiệp bằng những hoạt động phát triển và đào tạo có tổ chức của những nhóm khác nhau, thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo của người lao động ở mọi trình độ