HUMAN RESOURCE MANAGEMENT final exam

HRM FINAL EXAM CHAPTER 1 EVOLUTION OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 1 Evolution of HRM 1 Welfare and administration (1900–1940s) HRM functions were performed by supervisor(s) and line manager(s); Refineme.

HRM FINAL EXAM

CHAPTER 1 EVOLUTION OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

1. Evolution of HRM

1 Welfare and administration (1900–1940s)

§ HRM functions were performed by supervisor(s) and line manager(s);

§ Refinement of Personnel Management practices in terms of recruitment and placement of skilled workers

§ Development of Performance Management Programs

2 Welfare, administration, staffing and training (1940s–mid-1970s)

§ Effects of World War II (e.g scarcity of labour -> more women enter the

workforce);

§ More emphasis on welfare;

§ More professional approach towards personnel management;

§ Establishment of Business Schools with personnel management majors

§ In Australia, adoption of overseas theories

3 HRM and SHRM (mid-1970s–late 1990s)

§ Turbulent times: oil crises and increased competition from abroad;

§ Increasing and more complex employment legislation;

§ Personnel Management, Industrial Relations, and HRM integrate into SHRM

4 SHRM in the future (2000+)

– More attention towards International HRM models;

– HR managers are more proactive in relations to ethics, CSR, etc than ever before

– Many of these aspects (e.g CSR) have been highlighted by the Global Financial Crisis (GFC) of 2008

– HR managers are expected to add value (even more value) to (1) employees, (2) line managers, (3) key customers, and (4) investors

2. Personnel management (PM) is defined as an administrative specialization that focuses

on hiring and developing employees to become more valuable to the company It is sometimes considered to be a sub-category of human resources that only focuses on administration (Quản trị nhân sự (PM) được định nghĩa là một chuyên ngành hành chính tập trung vào việc tuyển dụng và phát triển nhân viên để trở nên có giá trị hơn cho công ty Đôi khi nó được coi là một tiểu thể loại nguồn nhân lực chỉ tập trung vào quản trị.)

3. Human Resource Management is the process of recruiting, selecting, inducting

employees, providing orientation, imparting training and development, appraising the performance of employees, deciding compensation and providing benefits, motivating employees, maintaining proper relations with employees and their trade unions, ensuring employees safety, welfare and healthy measures in compliance with labor laws of the land and finally following the Orders / Judgements of the concern High Court and

Supreme Court, if any (Quản trị nguồn nhân lực là quá trình tuyển dụng, tuyển chọn, giới thiệu nhân viên, đưa ra định hướng, truyền đạt đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, quyết định bồi thường và cung cấp lợi ích, thúc đẩy nhân viên, duy trì quan hệ đúng đắn với nhân viên và công đoàn của họ, đảm bảo an toàn, phúc lợi và các biện pháp lành mạnh của nhân viên tuân thủ luật lao động của đất đai và cuối cùng tuân theo các Lệnh / Phán quyết của Tòa án Tối cao và Tòa án Tối cao, nếu có.)

4. Strategic Human Resource Management (SHRM) is defined as alignment of strategic

business goals of the organization with human resources, so as to foster innovation and improve motivation, satisfaction, productivity, and eventually overall performance Strategic HRM is a relatively new term, which differentiates itself from traditional HRM which was just merely an organizational function (Quản trị nguồn nhân lực chiến lược (SHRM) được định nghĩa là sự liên kết các mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức với nguồn nhân lực, để thúc đẩy đổi mới và cải thiện động lực, sự hài lòng, năng suất và cuối cùng là hiệu suất tổng thể HRM chiến lược là một thuật ngữ tương đối mới, nó khác biệt với HRM truyền thống vốn chỉ đơn thuần là một chức năng tổ chức.)

CHAPTER 2 THE CONTEXT OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

1 Globalisation: described as the increased pace of economic and cultural

interconnectedness between different countries

2 Global Financial Crisis In a financial crisis, asset prices see a steep decline in value,

businesses and consumers are unable to pay their debts, and financial institutions experience liquidity shortages

3 Work-life balance is the lack of opposition between work and other life roles It is the

state of equilibrium in which demands of personal life, professional life, and family life are equal Work-life balance consists of, but it is not limited to, flexible work

arrangements that allow employees to carry out other life programs and practices (Cân bằng giữa cuộc sống và công việc là sự thiếu đối lập giữa công việc và các vai trò khác trong cuộc sống

Đó là trạng thái cân bằng trong đó nhu cầu của cuộc sống cá nhân, cuộc sống chuyên nghiệp và cuộc sống gia đình là như nhau Cân bằng cuộc sống công việc bao gồm, nhưng không giới hạn, sắp xếp công việc linh hoạt cho phép nhân viên thực hiện các chương trình và thực hành cuộc sống khác.)

4 Six main components of the External Environment

 Political and Legal Factors;

 Economic Factors;

 Social and Cultural Factors;

 Technological Factors;

 Demographic Factors;

 Natural (nature) Factors

CHAPTER 4 HUMAN RESOURCE PLANNING IN A CHANGING ENVIRONMENT

1. Human Resource Planing (HRP) is the systematic forecasting of the existing supply of

and future demand for employees and it is the bridge between HR strategies and HR functions Beside that it is responsive to continual changes in dynamic national and global industry environments

2. Internal VS External Environment

Internal environment into organization: employees, customers, suppliers, competitors… External environmental outside organization: economic, demographic, technological,

globalization

3. Environmental Scanning: Environmental scanning is the process of gathering

information about events and their relationships within an organization's internal and external environments The basic purpose is to help management determine the future direction of the organization/ Quét môi trường là quá trình thu thập thông tin về các sự kiện và mối quan hệ của chúng trong môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức Mục đích giúp quản lý xác định hướng đi trong tương lai của tổ chức.

4. PEST analysis is a very useful strategic tool to help us understand the growth or

recession of the market, business position, opportunities and orientation for business activities

5. HRIMS: Human resource information management system:

Aggregated data on all aspects of the employment relationship including:

- Administrative: industrial awards, HR policies, salary, leave…

- Operational: personal and job histories, records on recruitment and selection…

- Strategic reasons: all the above plus wastage, staff positions, labour market trends…

Benefit: Improved planning and program development; Faster information processing; Improved response times; Decreased administrative and HR costs; Accuracy of

information; Enhanced communication at all levels

CHAPTER 5 WORK DESIGN CHALLENGES IN A GLOBAL ENVIRONMENT

1. Job Analysis: is the process of determining the requirements of jobs: the job outcomes;

responsibilities; tasks and functions; the complexity of the role; the authority awarded to the job; and the personal attributes (e.g experience, knowledge, education) (Phân tích công việc: là quá trình xác định các yêu cầu của công việc: kết quả công việc; trách nhiệm; nhiệm vụ và chức năng; sự phức tạp của vai trò; thẩm quyền trao cho công việc; và các thuộc tính cá nhân (ví dụ: kinh nghiệm, kiến thức, giáo dục).

2. Job Competencies = Theoretical Knowledge + Practical Skill(s)

3. Key Performance Indicator (KPIs) is a measurable value that demonstrates how

effectively a company is achieving key business objectives

4. Job Design: focuses on meeting the needs of both the employee and employer;

has become a critical issue in retaining employees

5. Six HRM functions

1 Recruitment

2 Selection

3 Learning and Development

4 Performance Management

5 Reward management

6 Industrial Relations

CHAPTER 6 TALENT ATTRACTION AND SELECTION

1. Employee Attraction also known as Recruitment is the process of attempting to locate

and attract a pool of appropriately qualified and experienced people; Is linked to

competencies; Needs to consider both internal and external (e.g national legislation) policies; Decisions can be dependent on the organisational politics (Thu hút nhân viên còn được gọi là Tuyển dụng là quá trình cố gắng định vị và thu hút một nhóm người có trình độ và kinh nghiệm phù hợp; Được liên kết với năng lực; Cần xem xét các chính sách nội bộ và bên ngoài (ví dụ: luật pháp quốc gia); Quyết định có thể phụ thuộc vào chính trị tổ chức.)

2. Internal Recruitment:

 Promotions (higher salary, more responsibilities.)

 Transfers

 Recommendation by current employee

Example : Pin the job ad on your company noticeboard.

3. External Recruitment:

 Head hunters

 Recruitment agency

 Job fair

 Advertisement

Example: Use social media (facebook, LinkedIn, ) recruiting to find outside

candidates

4. Selection process:

1.Applications/ résumes 5.Selection interview

4.Background investigation 8.Appointment

CHAPTER 7 TALENT RETENTION & DEVELOPMENT

1 Systems Approach to HRD:

Phase 1: Needs Analysis

Phase 2: Programme Objectives

Phase 3: Delivery

Phase 4: Evaluation

2 On-the-job Learning

 Provided at the workplace itself

 Commonly conducted by supervisors or senior (experienced) employees; (Thường được thực hiện bởi các giám sát viên hoặc nhân viên cao cấp (có kinh nghiệm)

 Hands-on experience/ Practical Approach;

 Builds relationships;

 Can lack structure; (cấu trúc)

 Poor training skills

3 Off-the-job Learning

 Taken at a site away from the actual workplace (Lấy tại một nơi cách xa nơi làm việc thực tế)

 Commonly conducted by professionals and experts; (Thường được tiến hành bởi các chuyên gia và chuyên gia)

 Theoretical Approach - Learning by acquiring knowledge; (Phương pháp lý thuyết - Học bằng cách tiếp thu kiến thức)

 Completely detached from the workplace (Hoàn toàn riêng ra khỏi nơi làm việc)

 Expensive

Example: Completing e-learning modules

4. Human Resource Development (HRD) includes training an individual, providing opportunities to learn new skills, distributing resources that are beneficial for the employee’s tasks, and any other developmental activities.This set of processes within the HR department is critical to employee on-boarding and retention

Without proper training, employees can not succeed (Phát triển nguồn nhân lực (HRD) bao gồm đào tạo một cá nhân, tạo cơ hội học hỏi các kỹ năng mới, phân phối các nguồn lực có lợi cho nhiệm vụ của nhân viên và bất kỳ hoạt động phát triển nào khác Bộ quy trình này trong phòng nhân sự rất quan trọng đối với nhân viên nội trú và duy trì Nếu không được đào tạo phù hợp, nhân viên không thể thành công.)

5 Different Mentoring between Coaching

CHAPTER 8 MANAGEMENT OF PERFORMANCE

1. Performance Management is an ongoing process of communication between a

supervisor and an employee that occurs throughout the year, in support of accomplishing the strategic objectives of the organization The communication process includes

clarifying expectations, setting objectives, identifying goals, providing feedback, and reviewing results./ Quản lý hiệu suất là một quá trình liên lạc liên tục giữa người giám sát và nhân viên diễn ra trong suốt cả năm, để hỗ trợ hoàn thành các mục tiêu chiến lược của tổ chức Quá trình giao tiếp bao gồm làm rõ các kỳ vọng, đặt mục tiêu, xác định mục tiêu, cung cấp phản hồi và xem xét kết quả.

2. Behavioral-based VS Result-based Approach

- You should be able to list down the main people/stakeholders involved in

Performance Management Process

- You should be to provide examples of the Behavioral-based Approach and the Result-based Approach to performance review/ evaluation

Peer Review: performed by someone of

equal rank/

Self-review: eview form (filled by you) +

interview (with your supervisor)

Upward Review: subordinates evaluates

their bosses, managers or supervisors in

terms of leadership, communication,

empowerment, etc.;

360-degree Feedback: gathering work

performance data from as many source as

possible

raphic Rating Scales: each trait or

characteristic to be assessed is represented

by a scale

Management by Objectives (MBO) Goal Setting (Theory)

Balanced Score Card

Ex: sales revenues generated are clearly

an important indicator of an employee’s sales performance in a retail

establishment So managers gauge the outcomes of their employees’ work

Mixed Standard Scales: a modification of

the basic rating scale

a relatively recent innovation in rating

scales

Behaviorally Anchored Rating

Scales(BARS): using descriptions of

behavior along the scale (*people outside

the HR department also participate

Ex: Daycare, Flex-time Scheduling,

Positive Reinforcement, Employee

Suggestion Box,

Employee Suggestion Box: can give

employees the sense that their ideas have

value to the company Empowering

employees to make suggestions and create

initiatives is a behavioral approach

because it helps employees enjoy their

jobs and raise their self-esteem

You should be able to understand why performance review programmes usually fail – i.e

the primary causes for performance review programme failure

6 reason:

1 The Process Is Not Structured

2 Goals Are not In The Picture

3 Lack Of Communication:

4 Overemphasizing Recent Performances

5 Annual Performance Evaluation

6 No Recognition/ Rewards

You should understand and be able to list some of the main Sources of Ineffective Performance

CHAPTER 10 STRATEGIC REWARD MANAGEMENT

1. Reward Management

A reward may be anything tangible (financial rewards) or intangible (job

satisfaction) that an organisation offers to its employees in exchange for their potential or actual work contribution satisfier of certain self-defined needs/ Phần thưởng có thể là bất cứ thứ gì hữu hình (phần thưởng tài chính) hoặc vô hình (sự hài lòng công việc) mà một tổ chức cung cấp cho nhân viên của mình để đổi lấy tiềm năng hoặc đóng góp công việc thực tế của họ đáp ứng nhu cầu tự xác định.

2. Extrinsic & Intrinsic Rewards

Extrinsic Rewards - associated with, but external to the job: Financial/ Monetary,

Developmental (e.g personal growth), Social (e.g flexible work time)

Intrinsic Rewards –task variety, job challenge, autonomy

3. Base Pay plan(s): It is pay for the job rather than for the person in the job/ Đó là trả tiền cho công việc chứ không phải cho người làm công việc đó

The foundational or fixed component of employee remuneration that is generally regarded as the pay best suited to addressing the objectives of staff attraction and retention/ Thành phần cơ bản hoặc cố định của thù lao nhân viên thường được coi là mức lương phù hợp nhất để giải quyết các mục tiêu thu hút và giữ chân nhân viên.

4. (Cash-supplement) Benefit plan(s): Financial entitlements that directly supplement

cash base pay, including employer contributions to superannuation and health and medical insurance, paid leave, etc/ Các quyền lợi tài chính trực tiếp bổ sung tiền lương cơ sở, bao gồm các khoản đóng góp của chủ lao động vào quỹ hưu trí và bảo hiểm y tế và y tế, nghỉ có lương, v.v.

5. Performance-related plan(s): Also known as incentive plans, these are rewards

given in recognition of past performance and in order to reinforce and enhance future performance./ Còn được gọi là kế hoạch khuyến khích, đây là những phần thưởng được trao để ghi nhận hiệu suất trong quá khứ và để củng cố và nâng cao hiệu suất trong tương lai

You should be able to understand the main differences between reward plans for Top Management roles (e.g CEOs, General Managers) and regular employees.

Executive Short-term Incentives: Executive Long-term incentives:

Generally one year (e.g annual cash bonus)

and linked to goals in organisational

financial performance;

- Pros: instrumentality (link between

behavior, performance, and results) and

reinforcement;

- Cons: susceptible to manipulation (e.g

artificially inflate profits)/ thường là một năm

(ví dụ: tiền thưởng hàng năm) và được liên kết với

các mục tiêu trong hoạt động tài chính của tổ chức;

Ưu điểm: tính công cụ (liên kết giữa hành vi, hiệu

suất và kết quả) và củng cố;

Nhược điểm: dễ bị thao túng (ví dụ: lợi nhuận tăng

giả tạo)

Generally for three or five years and in the form of company equity rather than cash; main types are restricted to:

[1] share plans, [2] option plans, [3]

performance shares, and [4] share appreciation rights/

Thường trong ba hoặc năm năm và dưới hình thức vốn chủ sở hữu công ty chứ không phải tiền mặt; loại chính được giới hạn ở:

[1] kế hoạch chia sẻ, [2] kế hoạch tùy chọn, [3] chia

sẻ hiệu suất và [4] quyền đánh giá cao chia sẻ