Slide Mô hình quản trị

Slide Mô hình quản trị

MÔ HÌNH QUẢN TRỊ

PGS Nguyễn Văn Thắng

Viện QL Châu Á - TBD

Đại học KTQD

Giới thiệu bản thân

Quan điểm của tôi

 “Những điều bạn nghe – bạn quên Những điều

nhìn thấy – bạn nhớ Những điều được thực hành

– bạn hiểu!” – Hãy tích cực!

 Chúng ta học từ những điều kỳ dị, lạ lùng, khác

biệt Hãy lắng nghe!

 Trong học tập, ít là nhiều Trọng tâm!

 Điều tối kỵ trong dạy-học là đổ lỗi Hãy nhận trách

nhiệm!

 Vui!

Bài tập khởi động

 Trả lời câu hỏi: "Các bộ phận

cơ thể của thuyền trưởng làm gì?"

Thuyền trưởng cần biết gì?

Mục tiêu khóa học

lý tổ chức

xuất giải pháp quản trị cho các loại hình tổ chức khác nhau

PHƯƠNG PHÁP HỌC

Bài giảng Tài liệu

Hoạt động

ĐÁNH GIÁ

CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ

Sự tiến hóa của lý thuyết quản trị

Quản trị khoa học

Lý thuyết quản trị hành chính

Lý thuyết hành vi

Lý thuyết tổ chức - môi trường

Tổ chức các động tác trong dây chuyền?

Thiết kế cơ cấu tổ chức?

Nhà quản lý hành động ntn?

Thích ứng với

môi trường ntn?

Chức năng cơ bản của quản trị

KẾ HOẠCH

LÃNH ĐẠO

Chức năng cơ bản của quản trị

 Kế hoạch: Đặt mục tiêu, xác định cách thức tốt nhất để đạt được mục tiêu

 Tổ chức: Phân công, xác lập các mối quan

hệ công việc

 Lãnh đạo: Truyền cảm hứng

 Giám sát: Theo dõi, chấn chỉnh, điều chỉnh hoạt động

Ứng dụng

quản trị để giải thích thảm họa trong câu chuyện/video Mann Gulch Disaster

PHẨM CHẤT LÃNH ĐẠO

Lãnh đạo và Quản lý

 "Manage" - Quản lý - có gốc Latin là

"manegiare", tức là điều khiển ngựa

– Quản lý nói tới việc khống chế năng lượng

 "Lead" - Lãnh đạo - tiếng Anh cổ nghĩa là "đi trước dẫn đường, bắt đầu một cuộc hành

trình"

– Lãnh đạo nói tới việc giải phóng năng lượng thông qua truyền cảm và định hướng

Lãnh đạo

"Nếu bạn muốn đóng một con tàu

Đừng vội yêu cầu thợ tàu mang gỗ đến,

ra lệnh, chia việc, hay phân công

Mà hãy dạy họ biết ước mơ và khao khát

về một vùng biển cả mênh mông."

Antoine de Saint-Exupery (June 1900 - July 1944)

Thảo luận

của Nonaka và Takeuchi?

nào trong Jack Welch (video)?

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

Vấn đề của Amana

Năm 1967, Amana đưa ra lò vi sóng đầu tiên, và chiếm 60% thị trường Một thập kỷ sau, thị phần của công ty giảm còn 6% Vì sao?

 Dự đoán sai: Lò vi sóng sẽ thay thế cho phương pháp nấu ăn truyền thống

 Hiểu sai thị trường: giả định rằng thị trường không

quan tâm tới giá.

 Không sẵn sàng với đối thủ mới: Các đối thủ Nhật bản – giá thấp!

Vấn đề của Vĩnh Đạt

 Năm 1994, Vinh dat Co Ltd.– một công ty may tư nhân

– hầu như tháng nào cũng bị thanh tra Vì sao?

“Vì công ty anh nhỏ quá!” (100 nhân viên)

 Năm 1999, công ty hầu như tháng nào cũng bị thanh

tra Vì sao?

“Vì công ty anh phát triển lớn quá!” (600 nhân viên)

 Năm 2000, hầu như tháng nào cũng bị thanh tra Vì

sao?

“Vì công ty anh gần đây không phát triển!” (600 nhân

viên)

Môi trường

 Là những nhân tố nằm ngoài tầm kiếm soát của tổ chức nhưng lại có ảnh hưởng tới hoạt động của tổ chức

 Trong nền kinh tế mở, nhận biết và thích ứng với môi trường là một yếu tố quyết định thành công của tổ

chức

"Không phải loài mạnh nhất, không phải loài thông minh nhất, không phải loài đẹp nhất, mà là loại thích ứng giỏi nhất sẽ tồn tại" (Đác - uyn)

Phân tích môi trường chung -

Chiến lược Năng lực mũi nhọn

Video: Hàng giả ở Trung Quốc

– Phân tích tại sao cuộc chiến chống hàng giả hết sức khó khăn

– Đề xuất một số giải pháp?

Phân tích ngành – Mô hình 5 lực lượng của Porter

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

(Michael E Porter, 1980)

Đối thủ tiềm tàng

Đối thủ hiện tại

cung ứng

Đối thủ tiềm tàng

 Đối thủ tiềm tàng là những đối thủ chưa tham gia nhưng có thể sẽ tham gia

 Phân tích đối thủ tiềm tàng không phải là

phân tích từng đối thủ tương lai (vì không

biết ai mà phân tích) Thực chất là phân tích mối đe dọa tiềm tàng

 Mối đe dọa phụ thuộc vào một số yếu tố

(trong sách)

Hàng thay thế

 Là những mặt hàng khác chủng loại nhưng có thể thay thế cho mặt hàng của ngành

 Có ba loại thay thế:

– Thay thế ở cấp độ sản phẩm (email thay cho thư tín)

– Thay thế ở cấp độ nhu cầu gốc (sản phẩm tốt thay cho nhu cầu bảo dưỡng)

– Thay thế ở cấp độ ưu tiên ngân sách (mua ô tô thay cho chi tiêu đi du lịch)

Quyền lực người mua

tương đối giữa các hãng trong ngành với người mua

dẫn của ngành ???

Quyền lực người cung ứng

 Nói tới nhóm "người" cung cấp các yếu tố đầu vào cho ngành

hấp dẫn của ngành ???

một số yếu tố

Cạnh tranh hiện tại

 Nói tới bản chất cạnh tranh hiện tại trong ngành

 Cạnh tranh càng khốc liệt, độ hấp dẫn của ngành càng ???

 Cạnh tranh hiện tại phụ thuộc vào một số yếu tố

Bài tập: Phân tích ngành

 Áp dụng mô hình 5 lực lượng để phân tích ngành làm pháo ở Trung Quốc (Chinese firework industry)

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC

Nghiên cứu về "visionary

companies"

 Có ảnh hưởng lớn tới thế giới

biết cách đứng dậy

 Có kết quả dài hạn tuyệt vời

Các công ty được nghiên cứu

Giá trị cộng dồn của $1 đầu tư

Bước đầu tiên trong định hướng chiến lược

là xác định BẠN LÀ AI

Collins and Porras’ (1996) Ideas

Core ideology

Core values

Core purpose

Envisioned future

BHAG

Vivid description

• It’s who are you

• It’s the benefits you

provide to the society

• It’s your dream

• It’s the picture

of you in

10 years

Giá trị cốt lõi với cá nhân

 Chân giá trị là những tiêu chuẩn giá trị hoặc nguyên tắc sống gần như “bất di bất dịch” của bạn

 Chân giá trị giúp xác định bạn là ai và định hướng của bạn Chân giá trị gắn liền với “thương hiệu” hay

vị thế của bạn.

 Chỉ nên có một số ít tiêu chuẩn giá trị được coi là

“chân” giá trị (3-5):

– Nếu bạn không có chân giá trị – bạn là người “co giãn”

– Nếu bạn có nhiều chân giá trị – bạn là người “cứng nhắc”

Khám phá giá trị cốt lõi của bạn

 Liệt kê một số tiêu chuẩn giá trị của bạn

 Đối với từng tiêu chuẩn, đặt tình huống:

– Nếu bạn bị “thiệt” khi tuân thủ tiêu chuẩn này, bạn

có cân nhắc lại hay không?

– Nếu những người thân của bạn bị “thiệt” khi bạn tuân thủ tiêu chuẩn này, …?

Giá trị cốt lõi với tổ chức

 Giá trị: Là tiêu chuẩn giá trị mà mọi người trong công ty tin tưởng và chia sẻ

 Cốt lõi: đây là những thứ "không thay đổi" - là thứ phân biệt bạn với người khác

 GTCL đến từ trái tim bạn

 Không có GTCL chung cho các tổ chức

 Mỗi tổ chức chỉ nên có khoảng 3- 5 tiêu chuẩn

là "cốt lõi"

An Example: Our Values?

Communication: We have an obligation to communicate Here, we take the time

to talk with one another… and to listen We believe that information is meant to move and that information moves people

Respect: We treat others as we would like to be treated ourselves We do not

tolerate abusive or disrespectful treatment

Integrity: We work with customers and prospects openly, honestly and sincerely

When we say we will do something, we will do it; when we say we cannot or will not do something, then we won’t do it

Excellence: We are satisfied with nothing less than the very best in everything we

do We will continue to raise the bar for everyone The great fun here will be for all

of us to discover just how good we can really be

 Mục tiêu cốt lõi là ánh sao phía chân trời cho chúng ta hướng tới

Video: Starbucks

 Xác định giá trị cốt lõi của Starbucks?

 Ý nghĩa của giá trị cốt lõi này đối với hoạt động và kết quả kinh doanh của Starbucks?

 Liên hệ với phẩm chất lãnh đạo theo góc nhìn của Nonaka và Takeuchi?

VỊ THẾ CHIẾN LƯỢC

Ví dụ 1

 Encyclopaedia Britannica là một NXB nổi

tiếng về các loại từ điển Khách hàng mua từ điển cho trẻ học các thuật ngữ và thông tin mới, v.v

năm 1980s: 1000 - 1500 US$/bộ

 Khi Walkman ra đời, mọi người đều chào đón nó, kể

cả những người từng phản đối

Ví dụ 3: Cô là ai?

 Is she the most beautiful? Does she have the best voice?

Tôi nên mua xe gì?

Chiến lược chung của Porter

Cost Leadership Differentiation

The essence of competitive advantages is to be different

in providing values to customers

Giá trị của sản phẩm

Giá trị tối thiểu (ví dụ: An toàn )

Lợi thế cạnh tranh (ví dụ: Dịch vụ )

Đâu là lợi thế cạnh tranh?

 Giá thấp

 Văn hóa tin tưởng trong nội bộ cty

Làm thế nào để khác biệt hóa?

 Giá trị khác biệt: (e.g., mẫu mã, hình ảnh, chất lượng, sự thuận tiện)

 Liên quan tới:

– Quản lý chất lượng

– Sáng tạo và phát minh (công nghệ và marketing)

– Lịch sử/ truyền thống (đặc biệt: thương hiệu và hình ảnh)

tiêu cụ thể

Chiến lược Tập trung?

 Thường chú trọng vào một nhóm khách hàng nhỏ –

or niche

 Khác biệt hóa - trọng tâm

– Nhóm thị trường tìm kiếm những đặc điểm khác biệt (phòng

VIP ở sòng bạc, vé máy bay hạng nhất, Trường Quốc tế)

 Chi phí thấp – trọng tâm

– Nhóm thị trường cọi trọng giá trị căn bản – giá thấp, chất lượng ở mức chuẩn

 Chiến lược trọng tâm có thể liên quan tới khả năng

tiếp cận khách hàng (e.g., địa lý hoặc điều kiện hậu

cận)

Bài tập tình huống: Samsung

tạo ra