Cấp giấy chứng nhận sử dụng đất (chương I).

Luận văn : Cấp giấy chứng nhận sử dụng đất (chương I).

I- Lý luận chung về quản lý chất lợng

1- Các quan điểm về chất lợng

1.1 Quan điểm chất lợng dựa trên sản phẩm

1.2 Quan điểm chất lợng dựa vào sản xuất

1.3 Quan điểm chất lợng hớng tới ngời tiêu dùng

1.4 Một số nhận thắc sai lầm về chất lợng

2- Khái niệm, nguyên tắc và phơng pháp quản lý chất lợng

2.1 Khái niệm về quản lý chất lợng và hệ thống quản lý chất ợng

l-2.2 Các nguyên tắc quản lý chất lợng

2.3 Một số phơng pháp quản lý chất lợng

II- Hệ thống quản lý chất lợng ISO - 9000

1- Quá trình hình thành và phát triển của Bộ tiêu chuẩn ISO - 9000 2- Cách tiếp cận và triết lý của Bộ tiêu chuẩn ISO - 9000

2.1 Cách tiếp cận của Bộ tiêu chuẩn ISO - 9000

2.2 Triết lý của Bộ tiêu chuẩn ISO - 9000

3- Kết cấu của Bộ tiêu chuẩn ISO - 9000

4 Tóm tắt 20 yêu cầu của Bộ tiêu chuẩn đảm bảo chất lợng ISO 9001

-5- Quá trình xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lợng theo Bộ tiêu chuẩn ISO - 9000

6.4 Giám sát sau khi chứng nhận và đánh giá lại

7 Duy trì và cải tiến HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO - 9000

7.1- Duy trì HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO - 9000

7.2 Cải tiến liên tục HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO - 9000

8- ISO - 9000 phiên bản năm 2000 và những cải tiến HTQLCL

III- Tình hình áp dụng tiêu chuẩn ISO - 9000

1- Tình hình áp dụng ISO - 9000 trên thế giới

2- Tìn hình áp dụng ISO - 9000 ở Việt Nam

Ch

ơng II : Thực trạng áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO

-9000 tại Công ty Da - Giầy Hà Nội

I- Giới thiệu chung về Công ty Da - Giầy Hà Nội

1- Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

2- Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của Công ty

2.1 Đặc điểm về máy móc thiết bị công nghệ

2- Kết quả và hiệu quả của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lợng ISO 9002

2.1 Kết quả của quá trình xây dựng và áp dụng hệ thống quản lýtheo tiêu chuẩn quản lý chất lợng ISO 9002

2.2 Hiệu quả của việc áp dụng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩnISO 9002

III- Hệ thống quản lý chất lợng ISO 9002 của Công ty Da giầy Hà Nội và một số tồn tại của nó

1- Hệ thống quản lý chất lợng ISO 9002 của Công ty

1.1 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty

1.2 Hệ thống văn bản của hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9002

1.3 Các quy trình sản xuất tại xí nghiệp Giầy vải của Công ty

Da giầy Hà Nội

1.4 Các nguồn lực có thể huy động để thực hiện việc quản lý chất lợng

2- Một số tồn tại của hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO

9002 của Công ty Da giầy Hà Nội

2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý của các xí nghiệp cồng kềnh hoạt

động không có hiệu quả

2.2 Hệ thống văn bản của Công ty có mẫu biểu không đợc ápdụng

2.3 Hệ thống quản lý chất lợng của Công ty cha có mục tiêu và

kế hoạch chất lợng cho từng giai đoạn

2.4 Cha thực hiện tuyệt đối các thủ tục và các hớng dẫn

2.5 Công ty đang có một số nhận thức sai lầm về ISO 9002 ởmột số bộ phận và cá nhân

1- Phơng hớng chung của Công ty Da Giầy Hà Nội

1.1 Hoàn thiện bộ máy hệ thống quản lý các xí nghiệp theo ớng gọn nhẹ và hoạt động có hiệu quả

h-1.2 Phát triển nguồn nhân lực

1.3 Đầu t phát triển chiều sâu

2- Phơng hớng và các giải pháp của Công ty đối với hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9002

2.1 Duy trì hệ thống quản lý chất lợng phù hợp với tiêu chuẩnISO 9002 (duy trì chứng chỉ ISO 9002)

2.2 Phơng hớng và biện pháp cải tiến hệ thống quản lý chất lợng

II- Một số kiến nghị nhằm duy trì cải tiến hệ thống quản lý chất ợng theo tiêu chuẩn ISO 9002 tại Công ty Da Giầy Hà Nội

l-1- Tăng cờng việc xem xét lãnh đạo

2- Xây dựng mục tiêu chất lợng, cụ thể hoá chính sách cho từng giai

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Lời nói đầu

Ngày nay, trong đời sống xã hội và giao lu kinh tế quốc tế, chất lợnghàng hoá và dịch vụ có một vai trò quan trọng và đang trở thành một tháchthức lớn đối với tất cả các nớc nhất là đối với các nớc đang phát triển trêncon đờng hoà nhập vào nền kinh tế quốc tế

Sự thành bại trong cuộc cạnh tranh trên thị trờng phụ thuộc chủ yếu vàomức chất lợng của hàng hoá và dịch vụ, giá cả hợp lý và điều kiện giaonhận Vì vậy muốn cạnh tranh trên thị trờng trong nớc và quốc tế, thoả mãnnhu cầu, mong muốn của khách hàng có hiệu quả cũng nh đạt mức lợinhuận hợp lý, chính đáng và lâu dài thì điều kiện đầu tiên mà các doanhnghiệp quan tâm đó phải là vấn đề chất lợng và quản lý chất lợng Có thểnói, chất lợng và quản lý chất lợng chính là chìa khoá vàng đem lại sự phồnvinh cho các doanh nghiệp, các quốc gia thông qua việc chiếm lĩnh thị tr-ờng, nâng cao thị phần và phát triển kinh tế

Trong những năm gần đây, Việt Nam đã có sự phát triển vợt bậc về kinh

tế và đang tham gia tích cực vào nền kinh tế thế giới chất lợng và quản lýchất lợng là yếu tố quyết định sự thành công trong cạnh tranh đã đợc sựquan tâm của cả quốc gia và các doanh nghiệp nhất là sau khi chúng ta trởthành thành viên chính thức của ASEAN năm 1995 và của APEC (diễn đànhợp tác kinh tế châu á - Thái Bình Dơng) năm 1998 và đang tiến hành đàmphán gia nhập tổ chức thơng mại thế giới (WTO) Đối với nớc ta, việc đảmbảo chất lợng và nâng cao chất lợng hàng hoá và dịch vụ đang trở thành ph-

ơng thức tất yếu và biện pháp có hiệu lực để đẩy mạnh tốc độ phát triểnkinh tế và thoả mãn nhu cầu đòi hỏi của xã hội đồng thời thúc đẩy quá trìnhhoà nhập của Việt Nam về kinh tế và thơng mại với các nớc ASEAN, cộng

đồng châu Âu và các khu vực khác trên thế giới

Tuy nhiên, để đạt đợc chất lợng sản phẩm và dịch vụ bền vững thì việcthay đổi cách thức quản lý hay cải tiến, nâng cao trình độ của hệ thống hiện

có để tạo ra nó là một việc làm thiết thực và phải đợc đảm bảo một mô hìnhquản lý nhất định Do đó, hệ thống đảm bảo chất lợng theo ISO-9000 là mộtmô hình quản lý hiện đại mà các doanh nghiệp Việt Nam đã và đang ápdụng trong những năm qua

Công ty Da- giầy Hà Nội đã nghiên cứu, xây dựng áp dụng thành công

hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO-9000 nhằm đảm bảo và cảitiến liên tục chất lợng quản lý của mình thoả mãn mong muốn của kháchhàng và nâng cao uy tín của công ty trên thị trờng trong nớc và quốc tế Saumột quá trình nỗ lực xây dựng và áp dụng Công ty da giầy Hà Nội đã đợccấp chứng nhận phù hợp với tiêu chuẩn ISO-9000 vào ngày 20/10/2000.Tuy nhiên, đây chỉ mới là thành công bớc đầu, để hệ thống ấy thực sự cóhiệu lực và tiếp tục phát huy hiệu quả thì công tác duy trì và cải tiến liên tục

hệ thống quản lý chất lợng đang đợc áp dụng là yêu cầu tất yếu đặt ra đốivới công ty.

Chính vì lý do trên, trong thời gian thực tập cuối khoá học ở công ty da

giày Hà Nội em đã chọn đề tài: "Duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất

lợng theo tiêu chuẩn ISO- 9002 tại Công ty da giày Hà Nội" cho chuyên

đề thực tập tốt nghiệp và luận văn tốt nghiệp của mình

Kết cấu của chuyên đề và luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận danh mục tài liệu tham khảo, chuyên đềthực tập gồm có ba chơng

ơng III : Một số kiến nghị nhằm duy trì và cải tiến hệ thống quản

lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO-9002 tại công ty Da- giầy Hà Nội

Cuối cùng, em xin chân thành cám ơn TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền vàchú Lơng Quốc Bình cùng các cô chú trong công ty đã trực tiếp giúp đỡ, h-ớng dẫn và đóng góp ý kiến quý báu để em có thể hoàn thành chuyên đềthực tập tốt nghiệp Tuy nhiên, do hệ thống quản lý chất lợng của công ty đ-

ợc áp dụng cha phải là dài (hơn 6 tháng) cho nên hiệu lực và hiệu quả của

nó cha phát huy hết tác dụng cũng nh ảnh hởng của nó đến sự phát triểnchung của công ty Cùng với hạn chế về trình độ nhận thức và thời giannghiên cứu của bản thân tác giả, chắc chắn chuyên đề thực tập không tránhkhỏi thiếu sót, em rất mong nhận đợc sự góp ý của cô giáo và của các bạnquan tâm để chuyên đề đợc hoàn thiện và nâng cấp thành luận văn tốtnghiệp

Hà Nội, tháng 4 năm 2001

Sinh viên

Võ Xuân Qu

Chơng I

Hệ thống quản lý chất lợng và hệ thống tiêu

chuẩn quản lý chất lợng ISO-9000

I Lý luận chung về hệ thống quản lý chất lợng

Trong những năm gần đây, các nhà quản lý cũng nh ngời tiêu dùng ngàycàng quan tâm hơn về vấn đề chất lợng Trong các tổ chức sản xuất kinhdoanh và đời sống xã hội, không ai phủ nhận vai trò quan trọng của chất l-ợng sản phẩm, chất lợng đã trở thành yếu tố quyết định sự thành bại, yếu tốsống còn của doanh nghiệp, của quốc gia, doanh nghiệp nào quan tâm đếnchất lợng, đạt chất lợng và hệ thống quản lý chất lợng đúng vị trí của nótrong tổ chức, doanh nghiệp đó sẽ thành công và ngợc lại Vấn đề chất lợngngày càng dành đợc sự quan tâm sâu sắc của doanh nghiệp và của cả quốcgia

1 Các quan điểm về chất lợng

Quan điểm về chất lợng và định nghĩa về chất lợng đã đợc thay đổi và

mở rộng theo từng thời kỳ phát triển của phong trào chất lợng Tổng quátlại có ba quan điểm về chất lợng sau đây: Quan điểm dựa trên sản phẩm,dựa trên quá trình sản xuất và quan điểm dựa trên nhu cầu ngời tiêu dùng

1.1 Quan điểm chất lợng dựa trên sản phẩm

Walter.A.Showhart- một nhà quản lý ngời Mỹ là ngời khởi xớng và đạidiện cho quan điểm chất lợng dựa trên sản phẩm Ông cho rằng: “Chất lợngsản phẩm đợc sản xuất công nghiệp có thể đợc diễn tả trong giới hạn mộttập hợp các đặc tính” Định nghĩa này phù hợp với các nhà kỹ thuật, vì họquan tâm đến những đòi hỏi của sản phẩm về những thành phần đặc trng vàkích thớc vật lý có thể đợc sản xuất Chất lợng là sự phản ánh số lợng cácthuộc tính tồn tại trong sản phẩm Và vì vậy, thuộc tính đợc định giá đối vớisản phẩm “chất lợng cao- chi phí phải cao”

Quan điểm chất lợng dựa trên sản phẩm có một số ý nghĩa nhất định

nh-ng nó khônh-ng tính đến sự thích nh-nghi khác nhau về ý thích và khẩu vị riênh-ngbiệt của ngời tiêu dùng

1.2 Quan điểm chất lợng dựa vào sản xuất.

Quan điểm chất lợng dựa vào sản xuất lại nêu bật vấn đề công nghệ:

“chất lợng là trình độ cao nhất mà một sản phẩm có đợc khi sản xuất”.Quan điểm này quan tâm đến thực tế sản xuất và công nghệ, thích nghi vớicác yêu cầu đã đặt ra cho sản phẩm và tin tởng vào sự phân tích thống kê đolờng chất lợng Khi sản xuất hàng loạt, do sự biến đổi trong quá trình sảnxuất có thể sản xuất ra các sản phẩm không đảmbảo các đặc tính kỹ thuậtcần thiết Tuy nhiên, một phần nhỏ các sản phẩm có chất lợng không phùhợp có thể đợc phân tích tỷ mỷ bằng phơng pháp thống kê, ứng dụng cácphơng pháp thống kê để cải tiến việc kiểm tra chất lợng và có sự cải tiếnchất lợng liên tục nhằm giảm khuyết tật, ít phế phẩm, ít phải làm lại và do

đó giảm đợc chi phí trong sản xuất

Qua niều thập kỷ, các nhà quản lý đã tin tởng vào cách tiếp cận về chấtlợng dựa trên sản xuất Nhng vào những năm gần đây, họ nhận thấy rằng,cách tiếp cận này quá hạn hẹp vì nó đợc tập trung quan tâm vào các yếu tốbên trong, liên quan nhiều đến kỹ thuật và kiểm soát sản xuất hơn là đến sựchấp nhận chất lợng của khách hàng Vì thế, các nhà quản lý đã nhanhchóng hình thành một quan điểm chất lợng dựa trên cơ sở ngời tiêu dùng

Các đặc tính đơn thuần của sản phẩm theo các nhà thiết kế, các nhà kỹthuật sản xuất đợc thay bằng những tiêu chuẩn phù hợp với ngời tiêu dùng.

1.3 Quan điểm chất lợng hớng tới ngời tiêu dùng

Quan điểm chất lợng hớng tới ngời tiêu dùng (phổ biến với các nhàmarketing) thuyết phục rằng : “chất lợng nằm trong con mắt ngời mua” Do

đó mọi cố gắng đợc tập trung vào việc nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu củakhách hàng và luôn hớng tới cải tiến chất lợng liên tục để thoả mãn nhu cầucủa khách hàng Theo xu thế này, quan điểm này, sự thành công hay thấtbại của doanh nghiệp là doanh nghiệp có thể mang lại bao nhiêu giá trị chokhách hàng Đây là một quan điểm rất đặc trng của nền kinh tế thị trờng.Trong mỗi lĩnh vực khác nhau, các mục đích khác nhau, quan điểm chấtlợng, các định nghĩa, khái niệm về chất lợng có khác nhau, vì vậy tổ chứctiêu chuẩn hoá quốc tế đã cố gắng đa ra một khái niệm chất lợng thống nhất

để đợc chấp nhận trên toàn thế giới Theo tiêu chuẩn ISO- 9000 -1994(TCVN 5814- 1994): “Chất lợng là tập hợp các đặc tính của một thực thể(đối tợng) tạo cho thực thể (đối tợng) đó khả năng thoả mãn những nhu cầu

đã nêu ra hoặc tiềm ẩn btrong nhiều trờng hợp, nhu cầu có thể thay đổitheo thời gian, vì vậy định kỳ xem xét lại các yêu cầu chất lợng Các nhucầu thờng đợc thể hiện thông qua các đặc tính với những chuẩn cứ quy

định Thuật ngữ “chất lợng” không dùng một mình để thể hiện, biểu thịmức độ hoàn hảo theo nghĩa so sánh, không dùng theo nghĩa định lợngtrong đánh giá kỹ thuật Để biểu thị các nghĩa này có thể dùng các thuậtngữ “chất lợng tơng đối” hoặc “mức chất lợng” Khái niệm hoặc định nghĩa

có thể khác nhau, nhng trong nền kinh tế thị trờng các nhà sản xuất và kinhdoanh đều nhận thấy tầm quan trọng hàng đầu của nó là “thoả mãn kháchhàng”

- Sai lầm 1: Cho rằng chất lợng cao đòi hỏi chi phí lớn

Đây là một quan niệm sai lầm phổ biến nhất, với cách nhìn nhận mới vềcơ chế tạo nên chất lợng và về các quá trình sản xuất cho thấy không phảichất lợng cao hơn thì đòi hỏi chi phí lớn hơn Điều quan trọng là phải hiểuchất lợng cao đạt đợc nh thế nào trong quá trình sản xuất hiện đại

Trớc hết, chất lợng đợc hình thành trong giai đoạn thiết kế, dựa trên nhucầu thị trờng, sau đó các kết quả thiết kế đợc chuyển thành sản phẩm thực

sự thông qua các quá trình sản xuất Việc đầu t nguồn lực vào giai đoạnnghiên cứu và triển khai sẽ đem lại những cải tiến đáng kể về chất lợng sảnphẩm Tơng tự, việc cải tiến quá trình sản xuất sẽ giảm đáng kể tổng chi phísản xuất sản phẩm, điều này đã đợc chứng minh trong sản xuất hiện đại ởcác quốc gia công nghiệp Trong mấy thập kỷ qua, chất lợng các sản phẩmngày càng cao trong khi đó chi phí sản xuất ngày càng giảm đi

- Sai lầm 2: Nhấn mạnh vào chất lợng sẽ làm giảm năng suất.

Quan điểm này là di sản của thời kỳ mà kiểm tra chất lợng sản phẩmcuối cùng đợc coi là biện pháp duy nhất để kiểm soát chất lợng Trong tình

hình nh vậy, yêu cầu kiểm tra gay gắt sẽ dẫn đến bác bỏ một số lợng lớnsản phẩm Ngày nay, kiểm soát chất lợng chủ yếu là phòng ngừa trong giai

đoạn thiết kế và chế tạo Phơng châm là làm đúng ngay từ đầu, việc nângcao chất lợng sản phẩm và sản lợng là bổ sung cho nhau Vả lại, ngày nay,năng suất không chỉ là số lợng mà là giá trị gia tăng khách hàng nhận đợc.Bởi vậy, các cải tiến về chất lợng nói chung sẽ đem lại năng suất cao hơn

- Sai lầm 3: Quy lỗi về chất lợng kém cho ngời lao động.

Các nhà sản xuất ở các nớc đang phát triển thờng quy lỗi chất lợng kém

là do ý thức, tập quán làm việc kém của công nhân Kết quả phân tích thấyrằng trên 80% những sai hỏng xét cho cùng là do lỗi ngời quản lý Ngờicông nhân chỉ chịu trách nhiệm về sai lỗi nếu sau khi lãnh đạo đã

+ Đào tạo, lý giải kỹ cho ngời thao tác về sử dụng thiết bị

+ Hớng dẫn chi tiết về điều gì phài làm

+ Cung cấp cho họ phơng tiện để kiểm tra, đánh giá kết quả công việc.+ Cung cấp phơng tiện điều chỉnh chính quá trình, thiết bị nếu thấy kếtquả không đáp ứng yêu cầu,

- Sai lầm 4: Cải tiến chất lợng đòi hỏi đầu t lớn.

Đây cũng là một quan niệm phổ biến Trên thực tế không phải nh vậy,nhà xởng, máy móc chỉ là một bộ phận Bản thân chúng không đủ đảm bảochất lợng cao Nhiều công ty trang thiết bị hiện đại ngang tầm với thế giớinhng chất lợng không cao Trong hầu hết mọi trờng hợp, chất lợng có thể đ-

ợc cải tiến đáng kể nhờ tạo ra nhận thức trong cán bộ công nhân viên về đápứng yêu cầu khách hàng, nhờ tiêu chuẩn hoá các quá trình, nhờ đào tạo,củng cố kỹ thuật lao động, kỹ thuật Điều này không đòi hỏi đầu t lớn, màchỉ cần nề nếp quản lý tốt, sự quyết tâm và cam kết đối với chất lợng tronghàng ngũ lãnh đạo

- Sai lầm 5: Chất lợng đợc đảm bảo do kiểm tra chặt chẽ.

Đầu thế kỷ 20, kiểm tra là hình thức kiểm soát chất lợng chính thức đầutiên, khi đó hầu hết các nhà sản xuất tin tởng rằng chất lợng có thể đợc cảitiến do kiểm tra chặt chẽ Thực chất thì kiểm tra chỉ có thể phân loại sảnphẩm phù hợp quy định và sản phẩm không phù hợp Bản thân hoạt độngkiểm tra không thể cải tiến đợc chất lợng sản phẩm Nói cách khác, chất l-ợng không đợc tạo dựng nên qua công tác kiểm tra Ngoài ra, các nghiêncứu cho thấy 60% tới 70% các khuyết tật đợc phát hiện tại xởng sản xuất là

có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến những sai sót trong quá trình thiết

kế, chuẩn bị sản xuất, cung ứng Trên thực tế, hầu hết các hoạt động kiểmtra chất lợng lại chỉ đợc thực hiện tại xởng sản xuất Kiểm tra chất lợngkhông phải là một công việc của riêng phòng kiểm tra Để có hiệu quả, phảikiểm soát công việc của mọi đơn vị trong công ty, của ngời cung cấp vàcũng cần có sự tham gia của khách hàng, đặc biệt là phản hồi thông tin vềsản phẩm mà họ nhận đợc

2 Khái niệm và nguyên tắc, phơng pháp quản lý chất lợng.

2.1 Khái niệm về quản lý chất lợng và hoạt động quản lý chất lợng.

Nếu mục đích cuối cùng của chất lợng là thoả mãn nhu cầu khách hàng,nhu cầu ngời tiêu dùng, thì quản lý chất lợng là tổng thể những biện phápkinh tế, kỹ thuật, hành chính, tác động lên toàn bộ quá trình hoạt động củamột tổ chức để đạt đợc mục đích đó với chi phí xã hội thấp nhất

Tuy nhiên, tuỳ thuộc vào quan điểm nhận thức khác nhau của cácchuyên gia, các nhà nghiên cứu, tuỳ thuộc đặc trng của từng nền kinh tế,

mà ngời ta đa ra nhiều khái niệm khác nhau về quản lý chất lợng Sau đâychúng tôi xin nêu lên một vài khái niệm đặc trng cho các giai đoạn pháttriển khác nhau cũng nh nền kinh tế khác nhau.

- Theo tiêu chuẩn quốc gia của Liên Xô (cũ) GOCT 15467-70 thì :

“Quản lý chất lợng là việc xây dựng, đảm bảo và duy trì mức chất lợng tấtyếu của sản phẩm khi thiết kế, chế tạo, lu thông và tiêu dùng”

- Một số nền kinh tế thị trờng nh Nhật Bản, Mỹ, một số nớc châu Âucũng đã đa ra khái niệm khác nhau về quản lý chất lợng ví dụ nh tiêu chuẩncông nghiệp Nhật Bản (JIS) thì :

“Quản lý chất lợng là hệ thống các phơng pháp tạo điều kiện sản xuấttiết kiệm nhng hàng hoá có chất lợng hoặc đa ra những dịch vụ có chất lợngthoả mãn nhu cầu ngời tiêu dùng”

Những t tởng lớn về điều khiển chất lợng, quản lý chất lợng đã đợc khởinguồn từ Mỹ trong nửa đầu thế kỷ 20 và dần dần đợc phát triển sang các n-

ớc khác thông qua những chuyên gia đầu đàn về quản lý chất lợng nhWalter A Shewart, W Ewards.Deming, Jojephjuran, Armand Feigenbaun,Kaoru, Ishikawa, Philip B.Crosby… theo cách tiếp cận khác nhau mà các theo cách tiếp cận khác nhau mà cácchuyên gia nghiên cứu cũng đã đa ra những khái niệm riêng của mình vềchất lợng và quản lý chất lợng

Tiến sĩ Deming, với quan điểm mọi vật đều biến động và quản lý chất ợng là cầu tạo ra sự ổn định về chất lợng bằng việc sử dụng các biện phápthống kê để giảm độ biến động của các yếu tố trong quá trình Ông đã đa ra

l-14 điểm có liên quan đến các vấn đề kiểm soát quá trình bằng thống kê, cảitiến liên tục quá trình thông qua các số liệu thống kê, mối liên hệ giữa các

bộ phận, phòng ban

Giáo s Juran- chuyên gia chất lợng nổi tiếng trên thế giới và là ngời cónhững đóng góp to lớn cho sự thành công của các công ty Nhật Bản Ông làngời đầu tiên đa ra quan điểm chất lợng là sự phù hợp với điều kiện kỹ thuật

và cũng là ngời đầu tiên đề cập đến những khía cạnh rộng lớn về quản lýchất lợng, cùng với việc xác định vai trò trách nhiệm lớn về chất lợng thuộc

về các nhà lãnh đạo Vì vậy, ông cũng xác định quản lý chất lợng trớc hết

đòi hỏi trách nhiệm của lãnh đạo, sự tham gia của mọi thành viên trong tổchức, đặc biệt là các nhà quản lý Juran cũng rất nhấn mạnh khía cạnh kiểmsoát, điều khiển chất lợng và yếu tố cải tiến liên tục

Philop B.Crosby với quan niệm: “Chất lợng là thứ cho không” làm chấtlợng không những không tốn kém, mà còn một trong những nguồn lợinhuận chân chính Cách tiếp cận chung của Crosby về quản lý chất lợng lànhấn mạnh yếu tố phòng ngừa, cùng với quan điểm “sản phẩm khôngkhuyết tật” và làm đúng ngay từ dầu Chính ông cũng là ngời đặt ra từ Vácxin chất lợng- bao gồm ba thành phần: Quyết định, giáo dục, và thực hiện

để ngăn chặn tình trạng không phù hợp yêu cầu Ông đã đa ra 14 bớc cảitiến chất lợng nh một hớng dẫn thực hành về cải tiến chất lợng cho các nhàquản lý

Trong khi đó, Feigenbaun lại nghiên cứu những kinh nghiệm về điềukhiển chất lợng toàn diện (Total quality contol) và đã nêu 40 nguyên tắccủa điều khiển chất lợng toàn diện Các nguyên tắc này nêu ra các yếu tố

ảnh hởng tới chất lợng là tất cả các yếu tố trong suốt quá trình sản xuất kinhdoanh từ khâu đặt hàng đến khâu tiêu dùng cuối cùng Vì vậy, kiểm soátquá trình cũng đợc ông nhấn mạnh bằng việc áp dụng các công cụ thống kê

chất lợng ở mọi nơi cần thiết Ông nhấn mạnh điều khiển chất lợng toàndiện nhằm đạt đợc mục tiêu cuối cùng là sự thoả mãn khách hàng và đạt đ-

ợc lòng tin đối với khách hàng

Ishikawa- là một chuyên gia chất lợng đầu đàn ngời Nhật Bản, ông luônluôn chú trọng việc đào tạo, giáo dục khi tiến hành quản lý chất lợng Ôngcho rằng: “Chất lợng bắt đầu bằng đào tạo và cũng kết thúc bằng đào tạo”

Ông cũng quan niệm rằng: Để thúc đẩy cải tiến chất lợng, cần tăng cờnghoạt động theo nhóm, mọi ngời đều tham gia công việc của nhóm, có quan

hệ hỗ trợ, chủ động cộng tác và làm việc liên tục, giúp nhau tiến bộ, tạo rabầu không khí cởi mở và tiềm năng sáng tạo

Nh vậy có thể nói rằng, với cách tiếp cận khác nhau, nhng các chuyêngia chất lợng, các nhà nghiên cứu đã tơng đối thống nhất với nhau về quan

điểm quản lý chất lợng, đó là quản lý theo quá trình, nhấn mạnh yếu tốkiểm soát quá trình và cải tiến liên tục cùng với việc giáo dục đào tạo, vàcuốn hút sự tham gia của tất cả mọi ngời trong tổ chức Đồng thời đề caovai trò trách nhiệm của lãnh đạo và các nhà quản lý, nhấn mạnh yếu tố conngời trong hoạt động chất lợng và chú ý đến việc sử dụng các công cụ thống

kê trong quản lý chất lợng

Tiếp thu sáng tạo các luồng t tởng, kinh nghiệm thực hành hiện đại, dựatrên cách tiếp cận khoa học, hệ thống, tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế (ISO)

đa ra khái niệm quản lý chất lợng nh sau:

“Quản lý chất lợng là tập hợp những hoạt động của chức năng quản lýchung nhằm đề ra các chính sách, mục tiêu và trách nhiệm và thực hiệnchúng bằng các biện pháp nh hoạch định chất lợng, kiểm soát chất lợng,

đảm bảo chất lợng và cải tiến chất lợng trong khuôn khổ của hệ thống chấtlợng”

Trong khái niệm này cũng nhấn mạnh quản lý chất lợng là trách nhiệmcủa tất cả các cấp quản lý, nhng trách nhiệm cao nhất thuộc về cán bộ lãnh

đạo Việc thực hiện công tác quản lý chất lợng liên quan đến tất cả mọithành viên trong tổ chức

Để hoạt động quản lý chất lợng có hiệu quả, đáp ứng đợc chính sách dodoanh nghiệp đề ra Chúng ta không thể không nghiên cứu các yếu tố ảnhhởng đến chất lợng, đây là các đối tợng của quản lý chất lợng Chất lợngsản phẩm hay dịch vụ đợc hình thành thông qua một chu trình (chu trìnhchất lợng) đợc bắt đầu từ nghiên cứu để tạo ra sản phẩm cho đến khi kếtthúc việc sử dụng Trong chu trình này, có rất nhiều yếu tố tác động đếnchất lợng, đợc minh hoạ ở hình 1.1 Muốn giải bài toán chất lợng thànhcông, chúng ta không thể giải quyết từng yếu tố một cách riêng lẻ mà phảixem xét toàn bộ các yếu tố tác động đến chất lợng một cách hệ thống và

đồng bộ, phối hợp hài hoà các yếu tố này

Lắp đặt đ a vào sử dụng

Bán và phân phối

Hình 1.1 Chu trình chất lợng và các yếu tố ảnh hởng

- Theo tiêu chuẩn hoá quốc tế thì hệ thống quản lý chất lợng bao gồm cơcấu tổ chức, thủ tục, quá trình và nguồn lực cần thiết để thực hiện công tácquản lý chất lợng Nh vậy, quản lý chất lợng không phải là hoạt động riêng

lẻ, đơn nhất mà đợc tiến hành theo quá trình, theo hệ thống thống nhấttrong các tổ chức đợc đảm bảo bởi các thủ tục cũng nh cơ cấu nhất địnhnhằm để duy trì tính trồi hợp lý của nó là cải tiến liên tục để đảm bảo chấtlợng

2.2 Các nguyên tắc của quản lý chất lợng

Nói chung, để thoả mãn yêu cầu hệ thống và đồng bộ, hoạt động quản lýchất lợng phải tuân thủ một số nguyên tắc cơ bản sau đây:

2.2.1 Nguyên tắc định hớng bởi khách hàng

Doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu cácnhu cầu hiện tại và tơng lai của khách hàng, để không chỉ đáp ứng mà cònphấn đấu vợt cao hơn sự mong đợi của họ Chất lợng sản phẩm và dịch vụ

do khách hàng xem xét quyết định Các chỉ tiêu chất lợng sản phẩm và dịch

vụ mang lại giá trị cho khách hàng và làm cho khách hàng thoả mãn achuộng, phải là trọng tâm của hệ thống quản lý

Chất lợng định hớng bởi khách hàng là một yếu tố chiến lợc, dẫn đếnkhả năng chiếm lĩnh thị trờng, duy trì và thu hút khách hàng, nó đòi hỏiphải luôn nhạy cảm đối với những khách hàng mới, những yêu cầu thị trờng

và đánh giá những yếu tố dẫn tới sự thoả mãn khách hàng Nó cũng đòi hỏi

ý thức phát triển công nghệ, khả năng đáp ứng mau lẹ và linh hoạt các yêucầu của thị trờng, giảm sai lỗi, khuyết tật và khiếu nại của khách hàng

đạo và tham gia xây dựng các chiến lợc, hệ thống và các biện pháp huy

động sự tham gia và tính sáng tạo của mọi nhân viên để xây dựng, nâng caonăng lực của doanh nghiệp và đạt kết quả tốt nhất có thể đợc Qua việctham gia trực tiếp vào những kết quả đạt đợc của nhân viên, ngời lãnh đạo

có vai trò củng cố giá trị và khuyến khích sự sáng tạo, đi đầu ở mọi cấptrong toàn bộ doanh nghiệp

2.2.3 Nguyên tắc sự tham gia của mọi ngời.

Con ngời là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp và sự tham gia

đầy đủ với những hiểu biết và kinh nghiệm của họ rất có ích cho doanhnghiệp Thành công trong cải tiến chất lợng công việc phụ thuộc rất nhiềuTrợ giúp kỹ thuật

vào kỹ năng, nhiệt tình hăng say trong công việc của lực lợng lao động.Doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện để nhân viên học hỏi, nâng cao kiếnthức và thực hành những kỹ năng mới cũng nh cần có hệ thống khuyếnkhích sự tham gia của mọi thành viên vào mục tiêu chất lợng của doanhnghiệp.

2.2.4 Nguyên tắc phơng pháp quá trình

Kết quả mong muôn sẽ đạt đợc một cách hiệu quả khi các nguồn lực vàcác hoạt động có liên quan đợc quản lý nh một quá trình Quá trình là mộtdãy các sự kiện nhờ đó biến đổi đầu vào thành đầu ra Trong một doanhnghiệp, đầu vào của quá trình này là đầu ra của quá trình trớc đó, và toàn bộcác quá trình trong một doanh nghiệp lập thành một mạng lới quá trình.Quản lý các hoạt động của một doanh nghiệp thực chất là quản lý các quátrình và các mối quan hệ giữa chúng Quản lý tốt mạng lới quá trình này,cùng với sự đảm bảo đầu vào nhận đợc từ ngời cung ứng bên ngoài, sẽ đảmbảo chất lợng đầu ra để cung cấp cho khách hàng bên ngoài

2.2.5 Nguyên tắc tính hệ thống: Nh đã trình bày, ta không thể giải quyết

bài toán chất lợng theo từng yếu tố tác động đến chất lợng một cách riêng lẻ

mà phải xem xét toàn bộ các yếu tố tác động đến chất lợng một cách hệthống

2.2.6 Nguyên tắc cải tiến liên tục

Cải tiến liên tục là mục tiêu, đồng thời cũng là phơng pháp của mọidoanh nghiệp Muốn có khả năng cạnh tranh và mức độ chất lợng cao nhất,doanh nghiệp cần phải liên tục cải tiến Sự cải tiến có thể là từng bớc nhỏhoặc nhảy vọt Cách thức cải tiến cần phải bám chắc vào công việc củadoanh nghiệp

2.2.7 Nguyên tắc quyết định dựa trên sự kiện

Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản lý hoạt động kinhdoanh muốn có hiệu quả phải thực đợc xây dựng dựa trên việc phân tích dữliệu và thông tin Việc đánh giá phải bắt nguồn từ chiến lợc của doanhnghiệp các quá trình quan trọng, các yếu tố đầu vào và kết quả của các quátrình đó

2.2.8 Nguyên tắc phát triển quan hệ hợp tác.

Các doanh nghiệp cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác nội bộ và bên ngoàidoanh nghiệp để đạt đợc mục tiêu chung

Các mối quan hệ nội bộ có thể bao gồm các quan hệ thúc đẩy sự hợp tácgiữa lãnh đạo và ngời lao động, tạo lập mối quan hệ mạng lới giữa các bộphận trong doanh nghiệp để tăng cờng sự linh hoạt, khả năng đáp ứngnhanh

Các mối quan hệ bên ngoài là những mối quan hệ với bạn hàng, ngờicung cấp, các đối thủ cạnh tranh, các tổ chức đào tạo… theo cách tiếp cận khác nhau mà các Những mối quan hệbên ngoài ngày càng quan trọng, nó là những mối quan hệ chiến lợc, chúng

có thể giúp một doanh nghiệp thâm nhập vào thị trờng mới hoặc thiết kếnhững sản phẩm và dịch vụ mới

2.3 Một số phơng pháp quản lý chất lợng

2.3.1 Kiểm tra chất lợng

Phơng pháp phổ biến nhất để đảm bảo chất lợng sản phẩm phù hợp vớiquy định là kiểm tra các sản phẩm, chi tiết các bộ phận sàng lọc và loại bỏbất cứ bộ phận nào không đảm bảo tiêu chuẩn hay quy cách kỹ thuật Nh

vậy, kiểm tra chỉ là một sự phân loại sản phẩm đã đợc chế tạo, một cách xử

lý "chuyện đã rồi" Nói theo ngôn ngữ hiện nay thì chất lợng không đợc tạodựng nên qua việc kiểm tra Ngoài ra, để đảm bảo chất lợng sản phẩm phùhợp theo quy định một cách có hiệu quả bằng cách kiểm tra sàng lọc 100%sản phẩm, cần phải thoả mãn những điều kiện sau:

- Công việc kiểm tra phải đợc tiến hành một cách đáng tin cậy và không

có sai sót

- Chi phí cho kiểm tra phải ít hơn phí tổn do sản xuất ra sản phẩm khuyếttật và những thiệt hại do ảnh hởng đến lòng tin của khách hàng

- Quá trình kiểm tra không đợc ảnh hởng đến chất lợng

2.3.2 Kiểm soát chất lợng

Kiểm soát chất lợng là các hoạt động và kỹ thuật mang tính tác nghiệp

đợc sử dụng để đáp ứng các yêu cầu chất lợng Để kiểm soát chất lợngCông ty phải kiểm soát đợc mọi yếu tố ảnh hởng trực tiếp đến quá trình tạo

ra chất lợng Việc kiểm soát này nhằm ngăn ngừa sản xuất và sản phẩmkhuyết tật Kiểm soát chất lợng là kiểm soát các yếu tố nh: Con ngời, phơngpháp và quá trình, đầu vào, thiết bị, môi trờng… theo cách tiếp cận khác nhau mà các

2.3.3 Đảm bảo chất lợng

Đảm bảo chất lợng là mọi hoạt động có kế hoạch, có hệ thống và đợckhẳng định nếu cần, để đem lại lòng tin thoả đáng rằng sản phẩm thoả mãncác yêu cầu đã định đối với chất lợng Để có thể đảm bảo chất lợng theonghĩa này, ngời cung cấp phải xây dựng một hệ thống đảm bảo chất lợng cóhiệu quả và hiệu lực, đồng thời làm thế nào để chứng tỏ cho khách hàngbiết điều đó Đó là nội dung cơ bản của hoạt động đảm bảo chất lợng

2.3.4 Kiểm soát chất lợng toàn diện

Kiểm soát chất lợng toàn diện là một hệ thống có hiệu quả để nhất thểhoá các nỗ lực phát triển, duy trì và cải tiến chất lợng của các nhóm khácnhau vào trong tổ chức sao cho các hoạt động Marketing kỹ thuật, sản xuất

và dịch vụ có thể tiến hành một cách kinh tế, cho phép thoả mãn hoàn toànkhách hàng Kiểm soát chất lợng toàn diện huy động nỗ lực của mọi đơn vịtrong công ty vào các quá trình có liên quan đến duy trì và cải tiến chất l-ợng Điều này sẽ giúp tiết kiệm tối đa trong sản xuất, dịch vụ đồng thờithoả mãn nhu cầu của khách hàng

2.3.3 Quản lý chất lợng toàn diện

Quản lý chất lợng toàn diện là một phơng pháp quản lý của một tổ chức

định hớng vào chất lợng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên và nhằm

đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự thoả mãn khách hàng và lợi íchcủa mọi thành viên của công ty đó và của xã hội Mục tiêu của quản lý chấtlợng toàn diện là cải tiến chất lợng sản phẩm và thoả mãn khách hàng ởmức tốt nhất cho phép

Đặc điểm nổi bật của quản lý chất lợng toàn diện so với các phơng phápkhác là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiếnmọi khía cạnh có liên quan đến chất lợng và huy động sự tham gia của mọi

bộ phận và mọi cá nhân để đạt đợc mục tiêu chất lợng đã đặt ra Quản lýchất lợng toàn diện đợc áp dụng để cải tiến mọi hoạt động trong mọi cấpcủa công ty theo một cách triệt để Công ty áp dụng quản lý chất lợng toàndiện sẽ có thể bao quát đợc mọi giai đoạn t duy chất lợng khác nhau và luônluôn cải tiến khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng

II Hệ thống quản lý chất lợng ISO - 9000

1 Quá trình hình thành và phát triển của bộ ISO-9000

Bộ tiêu chuẩn ISO-9000 do tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá (ISO) banhành lần đầu tiên vào năm 1987 nhằm mục tiêu đa ra một mô hình đợc chấpnhận ở cấp quốc tế về hệ thống đảm bảo chất lợng và có thể áp dụng rộngrãi trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và dịch vụ

ISO-9000 là sự kế thừa các tiêu chuẩn đã tồn tại và đợc sử dụng rộng rãi,trớc tiên là trong lĩnh vực quốc phòng nh: tiêu chuẩn quốc phòng của Mỹ(MIL-Q-9058A), của khối NATO (AQAP) Năm 1979, Viện tiêu chuẩnAnh Quốc (BSI) đã ban hành tiêu chuẩn BS 5750 về đảm bảo chất lợng sửdụng trong dân sự Để phục vụ cho nhu cầu giao lu thơng mại quốc tế, tổchức tiêu chuẩn hoá quốc tế đã thành lập ban kỹ thuật TC176 để soạn thảo

bộ tiêu chuẩn về quản lý chất lợng Những tiêu chuẩn đầu tiên của bộ tiêuchuẩn này đợc ban hành vào năm 1987 Qúa trình hình thành và phát triểncủa bộ tiêu chuẩn ISO-9000 có thể đợc tóm tắt ở bảng dới đây

Bảng 1: Quá trình hình thành và phát triển của bộ tiêu chuẩn ISO-9000

1955 - Quy định về đảm bảo chất lợng của NATO AC 1250 (accredited

commette)

1969 - Bộ tiêu chuẩn của Anh MD 25

- Bộ tiêu chuẩn của Mỹ MIL, STD 9858A

- Thừa nhận lẫn nhau về các hệ thống bảo đảm chất lợng của cácnhà thầu phụ thuộc các nớc thành viên của NATO

(AQAP- Ailied Qualty Assurance Procedure)

1972 - Hệ thống bảo đảm chất lợng của các công ty cung ứng thiết bị cho

quốc phòng (Defstand- Vơng quốc Anh) BS 4778, BS 4891

1987 Bộ tiêu chuẩn ISO-9000

1994 Bộ tiêu chuẩn ISO-9000 đợc soát xét lại

2000 Phiên bản năm 2000 của bộ tiêu chuẩn ISO-9000

Bộ tiêu chuẩn ISO-9000 đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản lýchất lợng nh: chính sách chất lợng, thiết kế triển khai sản phẩm, quá trìnhcung ứng, kiểm soát quá trình, bao gói, phân phối, dịch vụ sau khi bán, xemxét và đánh giá nội bộ, kiểm soát tài liệu và đào tạo… theo cách tiếp cận khác nhau mà các ISO-9000 là tập hợpcác kinh nghiệm quản lý chất lợng tốt nhất đã đợc thực thi tại nhiều quốcgia, khu vực và đợc chấp nhận thành tiêu chuẩn quốc tế

2 Cách tiếp cận và triết lý của bộ tiêu chuẩn ISO-9000

2.1 Cách tiếp cận của bộ tiêu chuẩn ISO-9000 đợc thể hiện bằng một

số đặc điểm cơ bản sau.

- ISO-9000 cho rằng chất lợng sản phẩm và chất lợng quản trị có mốiquan hệ nhân quả Chất lợng sản phẩm do chất lợng quản trị quyết định.Chất lợng quản trị là nội dung chủ yếu của quản lý chất lợng

- Phơng châm chiến lợc của ISO-9000 là làm đúng ngay từ đầu, lấyphòng ngừa làm phơng châm chính Do đó doanh nghiệp cần tập trung đầy

đủ vào phân hệ thiết kế và hoạch định sản phẩm mới

- Về chi phí, ISO-9000 khuyên các doanh nghiệp tấn công vào các lãngphí nảy sinh trong toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh, đặc biệt là các chiphí ẩn Cần có các kế hoạch loại trừ và phòng ngừa các lãng phí bằng việclập kế hoạch, thực hiện, xem xét và điều chỉnh trong suốt quá trình từ thựchiện vòng PDCA (vòng tròn Deming)

- ISO-9000 là điều kiện cần thiết để tạo ra hệ thống "mua bán tin cậy"trên thị trờng trong nớc và quốc tế Các cơ quan chất lợng có uy tín trên thếgiới sẽ đánh giá và cấp chứng nhận phù hợp với tiêu chuẩn cho các doanhnghiệp Và đó là giấy thông hành để vợt qua các rào cản thơng mại trên th-

ơng trờng đi tới thắng lợi Vì vậy khi nói về tầm quan trọng của việc ápdụng tiêu chuẩn ISO-9000 Ta có thể trích dẫn câu nói của tiến sĩW.Ewards Deming chuyên gia chất lợng nổi tiếng: "Bạn không buộc phải

áp dụng ISO-9000 nếu không cảm thấy sự thúc ép bởi sự sống còn"

Từ những đặc điểm của cách tiếp cận nói trên, bộ tiêu chuẩn ISO-9000

đợc xây dựng dựa trên những triết lý cơ bản sau đây:

2.2 Triết lý của bộ tiêu chuẩn ISO-9000

Từ những đặc điểm của cách tiếp cận trên, bộ tiêu chuẩn ISO-9000 đợcxây dựng dựa trên những triết lý cơ bản sau đây:

- Phơng pháp tổng quát của bộ tiêu chuẩn ISO-9000 là thiết lập hệ thốngquản lý chất lợng hợp lý nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có chất lợng

để thoả mãn mọi nhu cầu của khách hàng

Bộ tiêu chuẩn ISO9000 là các tiêu chuẩn về hệ thống đảm bảo chất l ợng, nó không phải là tiêu chuẩn, quy định kỹ thuật về sản phẩm Tuynhiên, những thuộc tính kỹ thuật đơn thuần của sản phẩm không thể đảmbảo thoả mãn mọi nhu cầu của khách hàng Hệ thống chất lợng của bộ tiêuchuẩn ISO-9000 sẽ bổ sung thêm vào các thuộc tính kỹ thuật của sản phẩmnhằm thoả mãn tốt nhất mọi nhu cầu của khách hàng

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 nêu ra những hớng dẫn để xây dựng một hệthống chất lợng có hiệu quả, chứ không áp đặt một hệ thống chất lợng đốivới từng doanh nghiệp Vì vậy, hệ thống quản lý chất lợng của từng doanhnghiệp tuỳ thuộc vào tầm nhìn, văn hóa, cách quản trị, cách thực hiện,ngành sản xuất kinh doanh, loại sản phẩm hay dịch vụ và phù hợp với từnghoàn cảnh cụ thể Do đó, mô hình này rất linh hoạt, có thể áp dụng trong tấtcả các lĩnh vực hoạt động, cả trong sản xuất kinh doanh lẫn trong các lĩnhvực dịch vụ, hành chính và các tổ chức xã hội

Hệ thống quản lý chất lợng theo ISO-9000 dựa trên mô hình quản lýtheo quá trình, lấy phòng ngừa làm phơng châm chủ yếu trong suốt quátrình, suốt vòng đời của sản phẩm từ thiết kế, sản xuất phân phối và tiêudùng

3 Kết cấu của bộ tiêu chuẩn ISO-9000

Kết cấu chung và nội dung tóm tắt của bộ tiêu chuẩn đợc thể hiện trongbảng 2

Bảng 2.1 Kết cấu của bộ tiêu chuẩn ISO-9000Tiêu

chuẩn

Thuật ngữ về chất lợngISO 8402-

chất lợng, các thuật ngữ về kỹ thuật quản lýchất lợng.

ISO

9000-1994

Hệ thống chất Mô hình để đảm bảochất lợng trong sảnxuất, lắp đặt và dịchvụ

lợng-Các yêu cầu của hệ thống chất lợng để sửdụng khi công ty đảm bảo sự phù hợp vớicác yêu cầu quy định trong qúa trình thiết

kế, triển khai, sản xuất, lắp đặt và dịch vụsau khi bán Tiêu chuẩn giới thiệu một môhình đảm bảo chất lợng để công ty biểu thịnăng lực của mình và là căn cứ cho việc

đánh giá của bên ngoàiISO-

9003-1994

Hệ thống chất Mô hình để đảm bảochất lợng trong kiểmtra và thử nghiệmcuối cùng

lợng-Các yêu cầu của hệ thống chất lợng và để sửdụng khi công ty muốn biểu thị năng lực củamình trong việc phát hiện và kiểm soát việc

xử lý mọi sự không phù hợp đợc phát hiệntrong quá trình kiểm tra và thử nghiệm cuốicùng

Các hớng dẫn chung về đảm bảo chất lợngISO 9000-

1: 1994

Quản lý chất lợng vàcác tiêu chuẩn về

đảm bảo chất Phần I: Hớng dẫnchọn và sử dụng

lợng-Cung cấp các hớng dẫn để lựa chọn và sửdụng bộ tiêu chuẩn ISO-9000 Giải thích cáckhái niệm cơ bản liên quan đến chất lợngnội dung cơ bản và mối quan hệ giữa cáctiêu chuẩn này

ISO

9000-2: 1994

Quản lý chất lợng vàcác tiêu chuẩn về

đảm bảo chất Phần II hớng dẫnchung việc áp dụngcác tiêu chuẩn ISO-9001; ISO-9002 vàISO-9003

lợng-Cung cấp các hớng dẫn để ngời sử dụng cóthể hiểu chính xác các yêu cầu của các tiêuchuẩn ISO-9001; ISO-9002 và ISO-9003,

đồng thời lu ý các vấn đề khi áp dụng cácyêu cầu này Đây là một tài liệu hớng dẫnhết sức cần thiết với những ai lần đầu làmquen với bộ tiêu chuẩn ISO-9000

ISO

9000-3: 1994

Quản lý chất lợng vàcác tiêu chuẩn về

đảm bảo chất Phần III: hớng dẫn

lợng-áp dụng tiêu chuẩnISO-9001 trong việcphát triển, cung cấp

và duy trì phần mềm

Cung cấp các hớng dẫn cho các công ty pháttriển, cung cấp, bảo trì và cho khách hàngtrong việc áp dụng tiêu chuẩn ISO-9001 chocác đối tợng là sản phẩm phần mềm hay cácsản phẩm có yếu tố phần mềm Quá trìnhphát triển, cung cấp và bảo trì các sản phẩmphần mềm có đặc điểm là các giai đoạn sảnxuất không có phân biệt rõ ràng

ISO

9000-4: 1994

Quản lý chất lợng vàcác tiêu chuẩn về

đảm bảo chất lợngphần 4: hớng dẫnquản lý chơng trình

về độ tin cậy

Hớng dẫn cho các công ty cung cấp sảnphẩm, dịch vụ cần có sự đảm bảo về độ tincậy, nh trong lĩnh vực điện, viễn thông và tinhọc Độ tin cậy của sản phẩm trong việccung cấp các dịch vụ loại này là một yếu tốquan trọng trong chất lợng dịch vụ

Hớng dẫn chung về quản lý chất lợngISO-

90004-1:

1994

Quản lý chất lợng vàcác yếu tố của hệthống chất lợng-phần 1: Hớng dẫn

Cung cấp các hớng dẫn về quản lý chất lợng

và hệ thống chất lợng để sử dụng cho cáccông ty muốn xây dựng và áp dụng một hệthống chất lợng có tính toàn diện và có hiệuquả nhằm đáp ứng nhu cầu và mong đợi của

khách hàng và nhu cầu quản lý nội bộISO-

9004-2:

1994

Quản lý chất lợng vàcác yếu tố của hệthống chất lợng-phần 2: Hớng dẫncho dịch vụ

Cung cấp các hớng dẫn cho việc xây dựng và

áp dụng một hệ thống chất lợng để sử dụngcho các công ty cung ứng dịch vụ hay sảnphẩm của họ có bao gồm các yếu tố dịch vụ.ISO-9004-2 bổ sung cho ISO-9004-1 đối vớicác trong lĩnh vực dịch vụ

ISO-9004-3:

1994

Quản lý chất lợng vàcác yếu tố của hệthống chất lợng-phần 3: Hớng dẫncho vật liệu qua chếbiến

Cung cấp các hớng dẫn cho việc xây dựng và

áp dụng một hệ thống chất lợng đối với cáccông ty có thành phẩm hay bán thành phẩm

ở dạng vật liệu qua chế biến, bao gồm cả ởthể rắn, lỏng và khí hay tổ hợp các dạng đó,các sản phẩm này thờng đợc giao nhận dớidạng hàng và chứa trong các bao bì,côngtenơ, đờng ống ISO-9004-3 bổ sungcho ISO-9004-1 đối với các sản phẩm là vậtliệu qua chế biến

ISO-9004-4:

1994

Quản lý chất lợng vàcác yếu tố của hệthống chất lợng-phần 4: Hớng dẫncải tiến chất lợng

Cung cấp các huớng dẫn việc cải tiến liêntục chất lợng trong công ty Mô tả các công

cụ, kỹ thuật phục vụ cho phơng pháp luậncải tiến chất lợng dựa trên thu nhập và phântích dữ liệu

ISO-9004-5:

1994

Quản lý chất lợng vàcác yếu tố của hệthống chất lợng- H-ớng dẫn về kế hoạchchất lợng

Cung cấp các hớng dẫn về việc lập các kếhoạch chất lợng, một biện pháp để nối cácyếu tố của hệ thống chất lợng với các yêucầu của một sản phẩm, hợp đồng hay dự án

cụ thểISO-

9004-6:

1994

Quản lý chất lợng vàcác yếu tố của hệthống chất lợng- H-ớng dẫn quản lý dự

án

Cung cấp các hớng dẫn về quản trị chất lợng

đối với việc quản trị một dự án

ISO-9004-7:

1994

Quản lý chất lợng vàcác yếu tố của hệthống chất lợng- h-ớng dẫn quản lý cấuhình

Cung cấp các hớng dẫn cho việc sử dụngquản lý cấu hình trong công nghiệp và mốiquan hệ tơng giao của chúng với các hệthống và thủ tục quản lý khác

Kiểm soát đánh giá HTCL và đào tạoISO10011

-1: 1990

Hớng dẫn đánh giá

hệ thống chất lợng:

phần 1: đánh giá

Cung cấp các hớng dẫn để tổ chức đánh giá

hệ thống chất lợng, bao gồm đánh giá hệthống văn bản và việc áp dụng chúng trongcông ty Tài liệu có thể áp dụng cho đánhgiá của bên ngoài cũng nh nội bộ

phần 3: quản lý cácchơng trình đánh giá

dụng để lập và duy trì chức năng của chơngtrình đánh giá khi tiến hành đánh giá theoyêu cầu đề ra trong các tiêu chuẩnISO10011-1, ISO 10011-2

ISO

10012-1:1992

Các yêu cầu đảmbảo chất lợng đốivới thiết bị đo- phần1: 1992 hệ thốngkhẳng định đo lờng

đối với thiết bị đo

Quy định các yêu cầu đảm bảo chất lợng đểcác công ty đảm bảo rằng các phép đo đã đ-

ợc tiến hành với độ chuẩn xác mong muốn.Tài liệu cũng hớng dẫn cách thực hiện và môtả các đặc trng chủ yếu của một hệ thốngkhẳng định thiết bị đo

ISO-

10012-2:1992

Các yêu cầu đảmbảo chất lợng đốivới thiết bị đo- phần2: 1992 hệ thốngkiểm soát quá trình

đo

Hớng dẫn cách thức kiểm soát các quá trình

đo lờng để đem lại kết quả chính xác mongmuốn

cứ theo hớng dẫn này công ty có thể thay đổicho phù hợp với điều kiện cụ thể

ISO

10014-:19

94

Hớng dẫn đánh giá

hiệu quả kinh tế

Cung cấp các hớng dẫn đối với việc đánhgiá, xác định hiệu quả kinh tế của hệ thốngchất lợng trong doanh nghiệp

ISO

10015-:19

96

Hớng dẫn về giáo dục và đào tạo

Cung cấp các hớng dẫn về giáo dục đào tạothờng xuyên trong doanh nghiệp để cải tiếnchất lợng nhằm đảm bảo chất lợng đối vớingời tiêu dùng nội bộ và ngoài doanh nghiệpNguồn: Theo quản lý chất lợng theo ISO-9000- NXB KGKT- 1999Quan hệ giữa các tiêu chuẩn của bộ tiêu chuẩn ISO-9000 đợc tổng quáttheo bảng sau:

Bảng 3: Quan hệ giữa các tiêu chuẩn của bộ ISO-9000

ISO-9000-3- 1994

Cốt lõi của bộ 9000 là ba tiêu chuẩn: 9001, 9002, 9003; ISO-9001 : tiêu chuẩn về hệ thống đảm bảo chất lợng trong thiết kế,triển khai, sản xuất, lắp đặt và dịch vụ

ISO-Tiêu chuẩn giới thiệu một mô hình đảm bảo chất lợng để công ty biểuthị năng lực của mình và làm căn cứ cho việc đánh giá của bên ngoài

Cấu trúc các yếu tố của hệ thống đảm bảo chất lợng theo ISO-9001 baogồm các yếu tố chính đợc trình bày theo sơ đồ sau:

H ớng dẫn về đảm bảo chất l ợng

ISO-9000-1- 1994ISO-9000-2- 1994 ISO-9000-3- 1994 ISO-9000-4- 1994

ISO-10011-1: 1990 ISO-10011-2: 1991 ISO-10011-3: 1991 ISO-10012-1: 1992 ISO-10012-2: 1992 ISO-10013: 1994 ISO-10014: 1994 ISO-10015: 1994 ISO-10016: 1994 ISO-10017: 1996Kiểm soát, đo l ờng,

đánh giá hệ thống,

đăng ký và đào tạo

Sơ đồ 1: Cấu trúc các yếu tố hệ thống bảo đảm chất lợng ISO- 9001

Nguồn: Chuyên đề: Mô hình quản lý chất lợng phù hợp với các doanhnghiệp Việt Nam

Số liệu trên đã tóm tắt toàn bộ các yêu cầu của mô hình đảm bảo chất l ợng trong một tổ chức Các yêu cầu này tập trung vào 4 yếu tố chính: Quản

-lý quá trình, quản -lý nguồn nhân lực, quản -lý thông tin và nhấn mạnh yếu tốphòng ngừa và ngăn chặn hiện tợng khuyết tật trong toàn bộ quá trình Để

đạt đợc yêu cầu trên, hệ thống đảm bảo chất lợng theo ISO-9001 đòi hỏi sựphối hợp một cách đồng bộ và phân công trách nhiệm rõ ràng trong doanhnghiệp

- ISO-9002: Hệ thống chất lợng- mô hình đảm bảo chất lợng trong sảnxuất, lắp đặt và dịch vụ

ISO-9003: Hệ thống chất lợng- mô hình đảm bảo chất lợng trong kiểmtra và thử nghiệm cuối cùng

Sự khác nhau của ba tiêu chuẩn ISO-9001, ISO-9002, ISO-9003 thểhiện phạm vi áp dụng của các tiêu chuẩn này trong các loại hình doanh

* Kiểm tra chất l ợng nội bộ (4.17)

Quản lý thông tin

* Nhận biết và truy tìm nguồn gốc sản phẩm

(4.8)

* Kiểm soát hồ sơ chất l ợng (4.16)

* Các kỹ thuật thống kê (4.20)

nghiệp khác nhau Tuy nhiên, ba tiêu chuẩn này không phải là 3 tiêu chuẩnriêng biệt, mà chúng có sự liên hệ với nhau Các yêu cầu của tiêu chuẩnISO-9001 có thể là hoàn toàn hoặc yêu cầu từng phần trong tiêu chuẩn ISO-

9002 và ISO-9003 Có thể khái quát mối quan hệ giữa ba chỉ tiêu bằng hình

4.11 Kiểm soát thiết bị kiểm tra, đo

lờng và thử nghiệm

ISO9001 Thiết kế, sản xuất dịch vụ

ISO9002 sản xuất lắp đặt, dịch vụ

ISO9003 kiểm tra thử thử nghiêm cuối cùng nghiệm cuối cùng

4.12 Trạng thái kiểm tra và thử

Nguồn: Quản lý chất lợng theo ISO-9000 - NXB KHKT 1999

Chú thích: x; Yêu cầu toàn diện

T: yêu cầu đòi hỏi thấp hơn ISO-9001 và ISO-9002

K: Không yêu cầu

Các yêu cầu này đợc tóm tắt một cách sơ lợc nh sau:

4 Tóm tắt 20 yêu cầu của bộ tiêu chủan đảm bảo chất lợng 9000.

ISO-4.1 Trách nhiệm của lãnh đạo

Lãnh đạo của công ty với trách nhiệm điều hành có các nhiệm vụ dới

đây:

- Công bố chính sách chất lợng, chính sách này phải: Thực hiện mục tiêu

và cam kết đối với chất lợng, phản ánh mong đợi và nhu cầu của kháchhàng, đợc mọi thành viên thông cảm và thực hiện

- Xác định trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ của những ngời làmnhững công việc có ảnh hởng đến chất lợng

- Nhận biết, lập kế hoạch, và cung ứng các nguồn lực cần thiết

- Cử đại diện lãnh đạo về chất lợng để đảm bảo hệ thống chất lợng đợcduy trì và cải tiến

- Xem xét định kỳ hệ thống chất lợng để đảm bảo có hiệu quả, đáp ứngcác yêu cầu

4.2 Hệ thống chất lợng

Công ty phải xây dựng và thực hiện hệ thống chất lợng ở dạng văn bản

để đảm bảo sản phẩm phù hợp yêu cầu quy định bao gồm: Sổ tay chất lợng,thủ tục, hớng dẫn công việc, mẫu biểu, các tiêu chuẩn nội bộ và các tài liệukhác Kế hoạch chất lợng cho mỗi sản phẩm mỗi hợp đồng cụ thể

4.4 Kiểm soát thiết kế.

Mục đích của kiểm soát thiết kế là để các kết quả thiết kế, trong từnggiai đoạn và cuối cùng đáp ứng đợc yêu cầu của khách hàng và phù hợp vớinăng lực của công ty, kiểm soát thiết kế bao gồm:

- Lập kế hoạch thiết kế và triển khai

- Xác định và phân bổ nguồn lực

- Xác định các quan hệ tơng giao về tổ chức và kỹ thuật giữa các đơn vị

- Kiểm soát đầu vào, đầu ra và các mối tơng giao

- Xem xét thiết kế tại những giai đoạn thích hợp

- Kiểm tra và xác nhận thiết kế

- Xem xét giá trị sử dụng của thiết kế

- Nhận biết, lập văn bản xem xét và phê duyệt các thay đổi và thiết kế

- Duy trì hồ sơ về việc xem xét và kiểm tra xác nhận thiết kế

4.5 Kiểm soát tài liệu và dữ liệu

Mục đích của việc kiểm soát tài liệu là để cung cấp đúng tài liệu cho

ng-ời cần có Thủ tục kiểm soát tài liệu bao gồm các quy định về:

- Phê duyệt và ban hành tài liệu, đảm bảo có đủ tài liệu cho những nơicần thiết, mọi tài liệu lỗi thời đều đợc nhận biết hoặc huỷ bỏ

- Thay đổi tài liệu, ghi nhận các thay đổi

4.6 Mua sản phẩm

Mục đích để đảm bảo nguyên vật liệu mua vào phù hợp với các yêu cầuquy định Để thực hiện yêu cầu này, công ty phải:

- Đánh giá ngời cung ứng, bao gồm: tiêu chí lựa chọn, phân loại và mức

độ kiểm soát ngời cung ứng, duy trì hồ sơ về những ngời cung ứng có thểchấp nhận

- Có đủ dữ liệu mua hàng đối với các sản phẩm mua vào, bao gồm: phẩmcấp, tên gọi, yêu cầu kỹ thuật, công nghệ, tiêu chuẩn… theo cách tiếp cận khác nhau mà các xem xét phê duyệttrớc khi gửi

- Kiểm tra xác nhận: sản phẩm mua vào, khách hàng có thể kiểm tra xácnhận hàng do công ty mua vào nếu hợp đồng yêu cầu

4.7 Kiểm soát sản phẩm do khách hàng cung cấp

Nếu khách hàng là ngời cung cấp một số sản phẩm để gộp vào thànhphẩm hay dịch vụ thì phải có quy định để đảm bảo rằng chúng chấp nhận đ-

ợc và phù hợp với quy định Công ty phải:

- Kiểm tra xác nhận, lu kho và duy trì chất lợng

- Lập biên bản về những sản phẩm bị mối mọt, h hỏng hay không phùhợp và báo cáo cho khách hàng

4.9 Kiểm soát quá trình

Đây là yêu cầu cơ bản của hoạt động kiểm soát chất lợng trong hệ thốngquản lý chất lợng Mọi hoạt động ảnh hởng đến chất lợng sản phẩm phải đ-

ợc lập kế hoạch, kiểm soát bằng những công cụ, phơng tiện thích hợp Cácphơng pháp tốt nhất để tiến hành các quá trình sản xuất, lắp đặt, và dịch vụsau khi bán hàng cần đợc lập thành văn bản dới dạng các quy trình, hớngdẫn nếu điều đó là cần thiết, nội dung kiểm soát bao gồm:

- Lập kế hoạch sản xuất, lắp đặt và dịch vụ

- Phơng pháp sản xuất, lắp đặt và dịch vụ

- Sử dụng thiết bị phù hợp và môi trờng thích hợp

- Phê duyệt các quy trình và thiết bị

- Giám sát các qúa trình và thiết bị

- Quy định các tiêu chuẩn tay nghề

- Quy trình bảo dỡng thiết bị

- Duy trì hồ sơ thiết bị và nhân lực

- Cách thức kiểm soát quá trình, đặc biệt là các quá trình mà những saisót chỉ có thể nhận biết đợc khi đã đa sản phẩm vào sử dụng

4.10 Kiểm tra và thử nghiệm

Mục đích là xác nhận mọi yêu cầu đối với sản phẩm, từ nguyên vật liệu,bán thành phẩm đến thành phẩm đều đợc đáp ứng Các phơng pháp kiểm tra

và thử nghiệm đợc sử dụng và hồ sơ cần thiết phải theo các thủ tục hoặc kếhoạch chất lợng Nội dung kiểm tra bao gồm:

- Kiểm tra và thử nghiệm khi sản phẩm đầu vào không đợc sử dụng khicha đợc xác nhận phù hợp, nếu đa vào sản xuất gấp phải có cách thức thuhồi lại nếu có vấn đề xảy ra

- Kiểm tra thử nghiệm trong quá trình

- Kiểm tra và thử nghiệm cuối cùng

- Lu hồ sơ

4.11 Kiểm soát thiết bị đo lờng, kiểm tra và thử nghiệm.

Mục đích là đảm bảo cho công ty sử dụng đúng thiết bị vào công việckiểm tra, thử nghiệm và cho kết quả đáng tin cậy Để đảm bảo yêu cầu,công ty phải

- Nhận biết các phép đo cần tiến hành và độ chính xác yêu cầu

- Lựa chọn các thiết bị thích hợp có độ chính xác cần thiết

- Định kỳ hiệu chỉnh các thiết bị theo các chuẩn nối tới chuẩn quốc giahay quốc tế

- Chỉ rõ trạng thái hiệu chuẩn của các thiết bị bằng các dấu hiệu thíchhợp hoặc các hồ sơ hiệu chuẩn đợc phê duyệt: lu hồ sơ hiệu chuẩn

- Xác định rõ mức độ không đảm bảo phép đo

- Tiến hành các hoạt động thích hợp khi phát hiện các thiết bị không

đảm bảo các yêu cầu về hiệu chuẩn

- Duy trì các điều kiện môi trờng phù hợp cho việc sử dụng và hiệuchuẩn thiết bị

- Có phơng pháp phù hợp để xếp dỡ và cất giữ thiết bị

- Bảo vệ thiết bị khỏi sự điều chỉnh không đợc phép

4.12 Trạng thái kiểm tra và thử nghiệm

Mục đích là để nhận biết nhanh chóng đợc các sản phẩm có thể chuyểnsang giai đoạn chế biến tiếp theo hay gửi đi Công ty phải

- Có cách thức và các phơng tiện thích hợp để chỉ rõ tính phù hợp haykhông phù hợp của sản phẩm

- Lu giữ dấu hiệu nhận biết về trạng thái kiểm tra và thử nghiệm của sảnphẩm

4.13 Kiểm soát sản phẩm không phù hợp

Mục đích là đảm bảo để sản phẩm không phù hợp sẽ không đợc sử dụng.Nội dung kiểm soát bao gồm: phát hiện, ghi nhận hồ sơ, đánh giá, phânloại, trách nhiệm, thẩm quyền xử lý và thông báo

4.14 Hành động khắc phục và phòng ngừa

Mục đích là để không lặp lại những sai sót (hành động khắc phục) vàngăn ngừa các sai sót có thể xảy ra (hành động phòng ngừa)

Hành động khắc phục bao gồm:

- Xử lý ý kiến của khách hàng và các báo cáo về sự không phù hợp

- Khảo sát nguyên nhân sự không phù hợp, ghi hồ sơ các kết quả khảosát

- Xác định hành động khắc phục để loại bỏ nguyên nhân sự không phùhợp

- Kiểm soát để đảm bảo rằng đã có hành động khắc phục và đã có kếtquả

Hành động phòng ngừa bao gồm:

- Sử dụng thông tin thích hợp để phát hiện, phân tích và loại bỏ cácnguyên nhân của sự không phù hợp có thể có

- Các bớc cần thiết để xử lý mọi vấn đề cần có hành động phòng ngừa

- Đề xuất hành động phòng ngừa và kiểm soát để đảm bảo có kết quả

- Chuyển thông tin đến các cuộc họp xem xét của lãnh đạo

Mọi hành động phòng ngừa và khắc phục đã đợc thực hiện đều phải lugiữ hồ sơ

4.15 Xếp dỡ, lu kho, bao gói, bảo quản và chuyển giao

Mục đích để đảm bảo chất lợng sản phẩm đợc duy trì đến tay kháchhàng

- Xếp dỡ: phơng pháp xếp dỡ để tránh làm h hỏng hay suy giảm chất ợng sản phẩm

l Lu kho: Quy định kho bãi, các quy tắc giao nhận, kiểm tra định kỳ

- Bao gói: Kiểm soát quá trình bao gói, bảo quản và ghi nhận

- Bảo quản: Phơng pháp bảo quản và phân cách sản phẩm

- Giao hàng: Bảo vệ sản phẩm, sau khi kiểm tra và thử nghiệm cuối cùngbao gồm cả quá trình chuyển giao nếu đợc yêu cầu

4.16 Kiểm soát hồ sơ chất lợng

Mục đích để chứng minh các hoạt động đã đợc thực hiện công ty phải cócác quy định về : Môi trờng bảo quản hồ sơ thích hợp, thời gian lu trữ vớitừng loại hồ sơ, cung cấp đầy đủ hồ sơ cho khách hàng nếu hợp đồng yêucầu

4.17 Đánh giá chất lợng nội bộ

Mục đích để đảm bảo quy định trong văn bản đợc áp dụng, trên cơ sở đó

để duy trì và cải tiến hệ thống chất lợng Những điều cần tuân thủ khi đánhgiá nội bộ

- Lập tiến độ dựa trên tình trạng và tầm quan trọng của hoạt động

- Ngời đánh giá phải độc lập với hoạt động đợc đánh giá

- Ghi nhận kết quả đánh giá và thông báo tới cán bộ có liên quan

- Cán bộ có trách nhiệm tiến hành hành động khắc phục kịp thời

- Theo dõi tiếp theo để xác nhận các hành động đã đợc thực hiện và cóhiệu lực

- Lu giữ hồ sơ đánh giá và hồ sơ về việc theo dõi tiếp theo

- Trình kết quả đánh giá tới cuộc họp xem xét của lãnh đạo

4.18 Đào tạo

Mục đích để nhân viên có đủ trình độ và kỹ thuật cần thiết Nội dung

đào tạo baogồm: xác định nhu cầu, đảm bảo thực hiện, duy trì hồ sơ đàotạo

4.19 Dịch vụ

Khi dịch vụ kỹ thuật sau khi bán có trong yêu cầu hợp đồng hay là cầnthiết đối với dạng sản phẩm nào đó thì công ty phải có thủ tục thực hiện vàxác nhận, báo cáo

4.20 Các kỹ thuật thống kê

Công ty phải xác định những công việc cần sử dụng các kỹ thuật thống

kê nh phơng pháp lấy mẫu, biểu đồ kiểm soát… theo cách tiếp cận khác nhau mà các và có thủ tục thực hiện vàkiểm soát việc sử dụng các kỹ thuật đó

5 Quá trình xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lợng

ISO- 9000

Việc xây dựng hệ thống quản lý chất lợng theo mô hình ISO-9000 phụthuộc vào một số yếu tố nh tính chất kinh doanh, tình trạng kiểm soát chấtlợng hiện hành tại doanh nghiệp và yêu cầu thị trờng Yếu tố quyết định

đến sự thành công của việc áp dụng là ban lãnh đạo công ty phải tin tởngrằng việc áp dụng ISO-9000 sẽ đem lại lợi ích cho việc kinh doanh Có mộtquan niệm khá phổ biến ở nớc ta hiện nay là ISO-9000 chỉ có thể áp dụngthành công tại những công ty có trang thiết bị hiện đại, có đầu t về côngnghệ và sự tham gia quản lý của chuyên gia nớc ngoài, nh các công ty liêndoanh với nớc ngoài hoặc chỉ thích hợp với công ty có quy mô lớn, vì vậyviệc xây dựng hệ thống văn bản không thích hợp với các doanh nghiệp vừa

và nhỏ Đây là một quan niệm sai lầm Sự thực, đối với các công ty nhỏ,việc thay đổi cách thức quản lý dễ dàng hơn so với công ty lớn bởi bộ máyquản lý của họ gọn nhẹ năng động hơn

Việc xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lợng theo ISO-9000cũng tơng tự nh tiến hành một dự án Đây là một quá trình phức tạp đòi hỏi

sự quyết tâm và nỗ lực của toàn thể doanh nghiệp mà trớc hết là sự quantâm và cam kết của lãnh đạo Toàn bộ quá trình xây dựng và áp dụng hệthống quản lý chất lợng ISO-9000 có thể chia thành 4 giai đoạn nh sau:

5.1 Giai đoạn 1: Phân tích tình hình và hoạch định.

- Sự cam kết của lãnh đạo: Lãnh đạo tổ chức cần có sự cam kết và quyết

định phạm vi áp dụng ISO - 9000 tại tổ chức trên cơ sở phân tích hình hìnhquản lý hiện tại trong tổ chức, xác định vai trò của chất lợng trong kinhdoanh, xu thế chung trên thế giới và định hớng hoạt động của tổ chức, lợiích lâu dài của việc xây dựng HTQLCL, coi hoạt động quản lý chất lợng làhoạt động quản lý cải tiến kinh doanh

- Lập kế hoạch thực hiện, thành lập ban chỉ đạo, nhóm công tác: lãnh

đao Công ty lập kế hoạch về nguồn lực (tài chính, nhân lực, thời gian… theo cách tiếp cận khác nhau mà các)thành lập ban chỉ đạo, nhóm công tác, xây dựng kế hoạch chung Thànhphần nhiệm vụ của ban chỉ đạo và nhóm công tác nhau sau:

Ban chỉ đạo: Thành phần gồm lãnh đạo cấp cao của công ty và trởng các

bộ phận, ban chỉ đạo có các nhiệm vụ:

+ Điều phối, phân công công việc của dự án cho các đơn vị, theo dõi vàkiểm tra dự án

Nhóm công tác: Nhóm công tác bao gồm các đại diện của các đơn vịchức năng có hiểu biết sâu về công việc của đơn vị, có nhiệt tình xây dựng

hệ thống quản lý chất lợng Ban chỉ đạo chỉ định nhóm trởng có năng lực vàkinh nghiệm thờng là ngời sẽ đợc cử làm đại diện của lãnh đạo về chất l-ợng Nhóm công tác có nhiệm vụ sau:

+ Xem xét đánh giá hệ thống quản lý chất lợng hiện có

+ Lập kế hoạch chi tiết cho dự án ISO-9000

+ Viết các thủ tục, chỉ dẫn công việc, sổ tay chất lợng

+ Đào tạo nhân viên về ISO-9000

+ Phối hợp các hoạt động thực hiện của các đơn vị

+ Theo dõi việc thực hiện, báo cáo ban chỉ đạo

+ Tổ chức đánh giá nội bộ

+ Tham gia góp ý kiến về hoạt động khắc phục với các đơn vị, làm việcvới các chuyên gia t vấn trong việc xây dựng hệ thống quản lý chất lợng+ Bố trí việc đánh giá để xin chứng nhận

- Chọn t vấn bên ngoài nếu thấy cần thiết

Công ty có thể yêu cầu dịch vụ t vấn giúp cho việc áp dụng hệ thốngqủnlý chất lợng, lu ý rằng các tiêu chuẩn ISO-9001, ISO-9002, ISO-9003chỉ cho biết cần phải làm gì, chứ không chỉ phải làm nh thế nào Điều này

có nghĩa là công ty phải hết sức linh hoạt trong việc nghiên cứu thiết kế một

hệ thống sao cho có hiệu quả và hiệu lực nhất đối với tổ chức của mình Đểhoạt động t vấn có kết quả, công ty cần chú ý những điều dới đây:

+ Bắt đầu mời t vấn càng sớm càng tốt, để tránh mất thời gian và t vấn cóthời gian tìm hiểu doanh nghiệp

+ Bài bản làm sẵn không bao giờ có kết quả, cần xuất phát tại điều kiệnthực tế của công ty Bản thân công ty phải xác định chất lợng, mục tiêu thủtục về chất lợng, không thể phó mặc hoàn toàn cho t vấn

+ Công việc của t vấn là hớng dãn, đào tạo, không phải là làm thay công

ty, ngời xây dựng các văn bản cụ thể không phải ai khác mà chính là cán bộcủa công ty

+ Để có sự phối hợp tốt với t vấn, lãnh đạo công ty phải:

- Thống nhất về phạm vi cần xây dựng hệ thống quản lý chất lợng

- Giải thích cho t vấn về phạm vi, mục đích kinh doanh

- Giành nguồn lực cho quản lý chất lợng, ít nhất là ở mức độ t vấn đềnghị

- Giải thích cho t vấn điều mà khách hàng mong đợi

+ Một khi đã tin tởng vào sự lựa chọn, coi t vấn nh một thành viên của

đội ngũ quản lý, công ty nên mời t vấn tham gia vào việc lựa chọn và đàmphán với tổ chức chứng nhận và một số khách hàng đặc biệt

- Xây dựng nhận thức về ISO-9000 trong công ty

Để việc triển khai có hiệu quả, cần tạo nhận thức trong cán bộ nhân viêncông ty về ý nghĩa và mục đích của việc thực hiện hệ thống ISO-9000 trongcông ty, cách thực hiện và vai trò, trách nhiệm của mỗi ngời trong hệ thống

đó Nếu có thể đợc, cần mời cả ngời cung cấp tham gia Tuỳ theo đặc điểm

và điều kiện cụ thể, các chơng trình xây dựng nhận thức sẽ do cán bộ trongnhóm công tác hay chuyên gia bên ngoài tiến hành

- Đào tạo: Tổ chức các chơng trình đào tạo ở các mức độ khác nhau chocán bộ lãnh đạo công ty, các thành viên trong ban chỉ đạo, lãnh đạo các đơn

vị và cán bộ nhân viên Nội dung đào tạo bao gồm các khái niệm cơ bảncủa hệ thống quản lý chất lợng và tác động của chúng đến các hoạt độngcủa công ty; đến tác phong làm việc của mỗi ngời Ngoài ra, tuỳ từng đối t-ợng cần điều hành, quy trình công nghệ, hớng dẫn thao tác, kiểm sát và thửnghiệm

9000, tìm ra “lỗ hổng” cần bổ sung Trong giai đoạn này cần có ý kiến

đóng góp của các bộ phận có liên quan, các chuyên gia có kinh nghiệm

- Lập kế hoạch thực hiện: Sau khi đã xác định lĩnh vực, cần có các thủtục và hớng dẫn công việc, nhóm công tác xác định trách nhiệm của các

đơn vị và cá nhân liên quan và tiến độ thực hiện

5.2 Giai đoạn 2: Viết các tài liệu của hệ thống quản lý chất lợng

- Viết tài liệu: Đây là hoạt động quan trọng nhất, trong quá trình thựchiện Hệ thống văn bản nói chung gồm 3 cấp: sổ tay chất lợng, các thủ tụcchung, chỉ dẫn công việc (bao gồm các tài liệu kỹ thuật), quy trình côngnghệ, hớng dẫn thao tác, tiêu chuẩn, mẫu biểu, kế hoạch chất lợng)

Những điều cần phải viết trong sổ tay chất lợng đó là:

+ Tóm tắt thủ tục, quy trình thực hiện trong tổ chức

+ Nêu rõ trách nhiệm từng ngời, từng bộ phận

+ nêu rõ nguồn gốc tài liệu tham khảo (các định nghĩa) hiện đang ápdụng và thờng xuyên cập nhật tình hình mới

- Phổ biến đào tạo: Phổ biến cho các bộ phận, cá nhân có liên quan vềcác phơng pháp và các thủ tục đã đợc lập văn bản Khi cần thiết có thể phảiviết các thủ tục và hớng dẫn dới dạng ngôn ngữ dễ hiểu cho mọi nhân viên

5.3 Giai đoạn 3: Thực hiện và cải tiến

- Công bố áp dụng: Công ty công bố chỉ thị của công ty về việc thựchiện các yếu tố của hệ thống quảm lý chất lợng, quyết định ngày tháng ápdụng hệ thống mới và giữ hớng dẫn thực hiện trong các hệ thống quản lýchất lợng thờng đợc áp dụng đồng thời trong toàn công ty Trờng hợp hệthống quản lý chất lợng đợc áp dụng dần dần tại một vài đơn vị, có thể rútkinh nghiệm sau đó mở rộng cho các đơn vị khác

- Đánh giá chất lợng nội bộ: Sau khi hệ thống chất lợng đợc triển khaimột thời gian, công ty tổ chức đánh giá nội bộ để xem xét sự phù hợp vàhiệu lực của hệ thống quản lý chất lợng Sau khi đánh giá, công ty đề xuất

khắc phục Việc đánh giá sơ bộ đem lại sự tin cậy,tự tin cho nhân viên công

ty trớc khi chứng nhận

5.4 Giai đoạn 4: xin chứng nhận

Khi hệ thống chất lợng đó hoạt động ổn định một thời gian, doanhnghiệp có thể nộp đơn xin chứng nhận đến cơ quan chứng nhận Trong giai

đoạn này, công ty phải tuân thủ mọi quy định của cơ quan chứng nhận

Quá trình xây dựng và áp dụng hệ thống chất lợng ISO-9000 đợc môhình hoá theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 2: Quá trình áp dụng ISO-9000 trong doanh nghiệp

6 Quá trình chứng nhận.

Quá trình chứng nhận nói chung đợc tiến hành qua các bớc sau:

6.1 Đánh giá sơ bộ

Trớc khi chứng nhận, công ty cần tiếp xúc với các tổ chức chứng nhận

để lựa chọn tổ chức thích hợp với bản chất kinh doanh cuả công ty và cácyếu tố khác nh chi phí chứng nhận, điều kiện địa lý Trớc khi nộp đơn, công

ty có thể yêu cầu tổ chức chứng nhận đánh giá sơ bộ Hầu hết các tổ chứcchứng nhận đều có dịch vụ này Mọi sự không phù hợp hay những điều cần

lu ý đợc phát hiện trong quá tình đánh giá sơ bộ sẽ đợc thông báo Sau khimọi khuyếm khiết đã đợc khắc phục, bao gồm cả việc sửa đổi tài liệu, công

Bổ nhiệm giám đốcchất lợng

Xây dựng chính sáchchất lợng

Lập biểu đồ, viết thủ

tục

Thiết lập hệ thốngquản lý chất lợng

Xem xét của lãnh đạo

Cải tiến chất lợng

Đơn đăng ký

ISO-9000 Huấn luyện

Sổ tay chất lợng

Xác định trách nhiệmcủa mỗi ngời

Đào tạo về ISO-9000

Đánh giá chính thức bao gồm hai phần: Đánh giá tài liệu và đánh giáviệc áp dụng.

Mục tiêu của đánh giá tài liệu là xem xét sự phù hợp của hệ thống tàiliệu so với các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO-9000 tơng ứng Thông thờngviệc đánh giá hệ thống tài liệu đợc tiến hành trong khoảng thời gian (thờng

là 1tháng) trớc khi đánh giá việc áp dụng Sau khi đánh giá tài liệu, công tyxin chứng nhận sẽ đợc thông báo về những thiếu sót hoặc những điểmkhông phù hợp của hệ thống quản lý chất lợng và thời hạn cần thiết để cóbiện pháp khắc phục khi đánh giá tại công ty, đánh giá tại chỗ là sự xem xétmột cách dễ dàng, nhằm xác định các yếu tố của hệ thống quản lý chất lợng

đợc áp dụng có hiệu lực hay không, mọi quy định có đợc tuân thủ haykhông

Kết thúc quá trình đánh giá, đoàn đánh giá sẽ thông báo kết quả đánhgiá Nếu trong khi đánh giá phát hiện thấy những điều không phù hợp lớnthì công ty cần có biện pháp khắc phục để thoả mãn mọi yêu cầu chứngnhận

6.3 Quyết định chứng nhận

Sau khi xét thấy công ty chứng tỏ đã thực hiện các hành động khắc phục

và thoả mãn các yêu cầu đã quy định, tổ chức chứng nhận ra quyết địnhchứng nhận Giấy chứng nhận chỉ có giá trị trong phạm vi đã ghi trong giấy,tại một địa bàn cụ thể, bởi hệ thống quản lý chất lợng đã đợc đánh giá phùhợp với tiêu chuẩn đợc áp dụng không có nghĩa là chính các sản phẩm vàdịch vụ đợc tạo ra bởi hệ thống đó đợc chứng nhận

Giấy chứng nhận có hiệu lực trong một số năm (thờng là 3 năm) với điềukiện công ty tuân thủ các yêu cầu của tổ chức chứng nhận

6.4 Giám sát sau chứng nhận và đánh giá lại

Trong thời hạn giấy chứng nhận có hiệu lực, tổ chức chứng nhận sẽ tiếnhành đánh giá giám sát định kỳ (thờng một năm 2 lần) đối với công ty đợcchứng nhận để đảm bảo rằng hệ thống quản lý chất lợng này vẫn tiếp tụchoạt động có hiệu quả phù hợp với những yêu cầu của tiêu chuẩn hệ thốngquản lý chất lợng đợc áp dụng Ngoài đánh giá giám sát theo định kỳ, tổchức chứng nhận có thể đánh giá đột xuất nếu có bằng chứng chứng tỏ rằng

hệ thống quản lý chất lợng không còn phù hợp với những yêu cầu tiêuchuẩn đang đợc áp dụng hoặc hệ thống không đợc áp dụng có hiệu quả Th-ờng sau chu kỳ 3 năm, tổ chức chứng nhận sẽ tiến hành đánh giá lại toàn bộ

hệ thống chất lợng đợc chứng nhận của công ty để cấp lại giấy chứng nhận

7 Duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO

- 9000

Việc đợc chứng nhận ISO - 9000 là một kết quả quan trọng đối với các

tổ chức, nó đánh dấu một giai đoạn làm việc với nỗ lực cao Tuy nhiên, việc

áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9000 không phải là công việc làmmột lần, nó đòi hỏi mọi ngời trong tổ chức phải nỗ lực liên tục để duy trì vàcải tiến hệ thống đó luôn luôn có hiệu lực, phù hợp với những yêu cầu củatiêu chuẩn HTQLCL đã đợc áp dụng và không ngững thoả mãn nhu cầu,mong muốn của khách hàng, của thị trờng Duy trì HTQLCL đã đợc ápdụng coi nh công việc thờng nhật, nh hoạt động sản xuất kinh doanh của tổchức và cải tiên liên tục hệ thống đó là một tất yếu do yêu cầu ngày càngcao của khách hàng, của thị trờng Ngoài ra ISO - 9000 không phải là mục

tiêu cuối cùng đó chỉ là chặng đờng đầu tiêu trong quãng đờng dài vô tậncủa quản lý chất lợng.

7.1 Duy trì HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO - 9000

Ngoài yêu cầu của sự giám sát sau chứng nhận (đánh giá định kỳ 6tháng 1 lần) và đánh giá lại (sau 3 năm) Việc duy trì tính nhất quán củaHTQLCL khi các thay đổi đối với HTQLCL đợc hoạch định và thực hiện làmột yêu cầu của hoạch định HTQLCL mà lãnh đạo cao nhất phải đảm bảothực hiện (yêu cầu của trách nhiệm lãnh đạo) HTQLCL của tổ chức có thểthay đổi qua các giai đoạn, các thời kỳ phát triển của tổ chức cũng nh sựphát triển nhu cầu và mong muốn của khách hàng, của thị trờng thì tínhnhất quán của nó phải đợc duy trì tức là:

- Mọi quá trình của tổ chức đều phải luôn luôn đợc thực hiện theo cácthủ tục, các hớng dẫn công việc đã đợc ban hành của HTQLCL hay là cácquá trình, các thủ tục đợc thực hiện có hiệu lực

- Thiết lâp và duy trì các hồ sơ để cung cấp bằng chứng về sự phù hợpvới các yêu cầu và hoạt động tác nghiệp có hiệu lực của HTQLCL

- Duy trì tính nhất quán của HTQLCL luôn đảm bảo sự phù hợp với cácyêu cầu của tiêu chuẩn ISO - 9000 trong mọi hoạt động của tổ chức và cũng

là một hoạt động thờng xuyên duy trì chứng chỉ ISO - 9000 đã đợc chứngnhận sau các lần đánh giá lại của tổ chức chứng nhận (đánh giá của bên thứba)

7.2 Cải tiến liên tục HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO - 9000.

Duy trì HTQLCL đang đợc áp dụng là một yêu cầu của sự đánh giá ,giám sát sau chứng nhận và đánh giá lại tức là duy trì chứng chỉ ISO - 9000cho HTQLCL mà tổ chức đã xây dựng và áp dụng Cải tiến liên tục hệthống đó là một yêu cầu đặt ra từ phía khách hàng và các bên quan tâmkhác và nó đã trở thành một trong những yêu cầu chính thức trong phiênbản ISO - 9000: 2000: "tổ chức phải thờng xuyên nâng cao tính hiệu lực củaHTQLCL thông qua việc sử dụng chính sách chất lợng, mục tiêu chất lợng,kết quả đánh gía, việc phân tích dữ liệu, hoạt động khắc phục và phòngngừa và sự xem xét của lãnh đạo Mục đích của cải tiến liên tục là để tăngcờng khả năng nâng cao sự thoả mãn nhu cầu, mong muốn và yêu cầu củakhách hàng và các bên quan tâm thích hợp và đợc mô tả qua mô hình sau:

Sơ đồ 3 : Cải tiến liên tục HTQLCL theo quá trình

Thoảmãn

Cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lợng

Trách nhiệm của lãnh đạo

Quản lý nguồn nhân lực

Đo lờng, phân tích và cải tiến

- Chính sách chất lợng và mục tiêu chất lợng: sau khi đạt đợc mục tiêu

đề ra, tổ chức có thể đặt ra các mục tiêu cao hơn hớng về cải tiến liên tụcchất lợng sản phẩm và dịch vụ thảo mãn nhu cầu và mong muốn và các yêucầu của khách hàng và các bên quan tâm khác

- Xem xét của lãnh đạo: Các vấn đề liên quan đến cải tiến HTQLCL, cảitiến các sản phẩm liên quan đến yêu cầu của khách hàng và việc nâng caotính hiệu lực của HTQLCL, kết hợp với các quá trình xử lý các vấn đề đợcphát hiện trong quá trình đánh giá chất lợng nội bộ, và hành động khắcphục, ý kiến của khách hàng, xu thế và yêu cầu của thị trờng… theo cách tiếp cận khác nhau mà các

- Hành động khắc phục, phòng ngừa: tổ chức phải thực hiện hành độngnhằm loại bỏ nguyên nhân của sự không phù hợp và sự không phù hợp tiềm

ẩn để ngăn ngừa sự tái diễn và ngăn chặn sự suất hiện của chúng Các hành

động khắc phục, phòng ngừa đợc tiến hành phải tơng xứng với tác động củacác vấn đề tiềm ẩn Quá trình thực hiện khắc phục phòng ngừa liên quantrực tiếp đến cải tiến liên tục HTQLCL

- Đánh gía chất lợng nội bộ: Tổ chức phải tiến hành đánh gía nội bộ định

kỳ theo kế hoạch, đã xây dựng để xem xét HTQLCL có phù hợp với các bốtrí, sắp xếp đợc hoạch định đối với các yêu cầu của tiêu chuẩn này và cácyêu cầu của HTQLCL đợc tổ chức thiết lập và có đợc áp dụng một cách cóhiệu quả và đợc duy trì Bản thân quá trình này là quá trình phát hiện, phântích, tìm nguyên nhân và đề ra các biện pháp cải tiến Để có thể cải tiến liêntục HTQLCL cần kiên trì tìm cơ hội cải tiến hơn là đợi các vấn đề nào đóxẩy ra để lộ các cơ hội cải tiến

Sau khi đợc chứng nhận, tổ chức cần sử dụng động lực cải tiến chất lợng

đã đợc tạo ra trong quá trình thực hiện ISO - 9000 để đề ra những mục tiêuchất lợng cao hơn và trong lĩnh vực kinh doanh khác, tiếp tục nghiên cứu ápdụng những kỹ thuật quản lý và tác nghiệp cụ thể về chất lợng Có nhữngvấn đề thuần tuý nội bộ nhng lại đóng một vai trò cực kỳ quan trọng đối với

sự tồn tại và phát triển của tổ chức nh: Quản lý nguồn nhân lực, giảm chiphí sản xuất, tấn công và chi phí ẩn… theo cách tiếp cận khác nhau mà các Tất cả đều nhằm mục đích cải tiếnHTQLCL không ngừng và thoả mãn ngày càng cao nhu cầu của kháchhàng, của thị trờng Các hành động cải tiến bao gồm những hoạt động sau:

- Phân tích xem xét đánh giá tình trạng hiện tại để xác định lĩnh vực cảitiến

- Thiết lập mục tiêu cải tiến

- Tìm kiếm giải pháp có thể để đạt đợc các mục tiêu đã đợc thiết lập

- Xem xét đánh giá các giải pháp và lựa chọn giải pháp tối u cho giai

đoạn kế hoạch

- Thực hiện các giải pháp đã lực chọn

- Đo lờng, kiểm tra xác nhận, phân tích và xem xét đánh giá các kết quảthực hiện để xác định việc đạt các mục tiêu

- Chính thức hoá những thay đổi

Khi cần thiết, các kết quả đợc xem xét để xác định cơ hội cải tiến tiếptheo Theo cách thức này, cải tiến là một hoạt động không ngừng Các phản

ánh của khách hàng và các bên quan tâm khác, các cuộc đánh giá, xem xétHTQLCL cũng có thể đợc sử dụng để xác định cơ hội cải tiến

8 ISO-9000 phiên bản năm 2000 và những cải tiến hệ thống chất lợng

Theo quy định của ISO, tất cả các tiêu chuẩn quốc tế cần phải đợc xemxét lại 5 năm một lần để xác định lại sự phù hợp của tiêu chuẩn cũng nh cónhững bổ sung cho phù hợp với từng giai đoạn Chính vì vậy bộ tiêu chuẩnISO-9000 cũng đợc tiêu chuẩn kỹ thuật ISO/TC176 quyết định soát xét lạivào các thời điểm thích hợp Lần sửa đổi thứ 3 đã đợc tiến hành và ban hànhtiêu chuẩn ISO-9000 phiên bản 2000 vào tháng 11/2000 và sẽ dự tính thờigian cho các tổ chức đã áp dụng ISO- 9000: 1994 chuyển sang ISO - 9000 :

2000 là 3 năm tức là đến năm 2003

So với bộ tiêu chuẩn ISO-9000: 1994, bộ tiêu chuẩn ISO-9000: 2000 cónhững thay đổi rất quan trọng Đó là: Cách tiếp cận mới, cấu trúc mới vàcác yêu cầu mới

- Cách tiếp cận mới: Trong phiên bản 2000, khái niệm quản lý theo quátình (đã đợc thể hiện bằng ý tởng trong ISO-9000: 1994) đợc cụ thể hoá vàchính thức đa vào trong bản thân tiêu chuẩn Hơn thế nữa, quản lý theo quátrình còn đợc phân chia thành hai quá trình vòng lặp, tạo thành một cặp cấutrúc đồng nhất, quyện vào nhau và cùng vận động theo nguyên tắc vòngtròng PDCA phát triển theo vòng xoáy đi lên

- Cấu trúc mới: Với cách tiếp cận nh trên, cấu trúc cũ gồm 20 điều mô tảcác quá trình khác nhau trong các điều kiện riêng biệt Điều đó cũng thật sựkhông dễ hiểu khi áp dụng Trong lần soát xét mới này, cấu trúc của tiêuchuẩn ISO-9001 chỉ bao gồm 8 điều khoản, trong đó vận hành chủ yếu 4

điều khoản, mỗi điều khoản sẽ gộp toàn bộ các yêu cầu liên quan tới:

+ Trách nhiệm của lãnh đạo (điều khoản 5)

+ Quản lý nguồn lực (điều khoản 6)

+ Quản lý quá trình (điều khoản 7)

+ Đo lờng, phân tích và cải tiến (điều khoản 8)

Mặt khác, cấu trúc của bộ tiêu chuẩn ISO-9000- 2000 cũng đợc rút gọn

đơn giản hoá từ 26 tiêu chuẩn hiện hành xuống còn 3 tiêu chuẩn cốt lõi đólà:

ISO-9000- 2000: Những cơ sở và từ vựng là tiêu chuẩn cung cấp nhữngkhái niệm, định nghĩa, các phơng pháp cơ bản nhằm thống nhất cách hiểu

và áp dụng trong khi thực hiện

ISO-9001: 2000: Các yêu cầu Tiêu chuẩn này thay thế hoàn toàn chocác tiêu chuẩn ISO-9001-1994; ISO-9002- 1994 và ISO-9004- 1994 và baogồm toàn bộ các yêu cầu cho hệ thống quản lý chất lợng, đồng thời là cáctiêu chí đánh giá hệ thống

ISO-9004:2000 sẽ đợc sử dụng nh một công cụ hớng dẫn cho các doanhnghiệp muốn cải tiến và hoàn thiện hệ thống quản lý chất lợng của mìnhsau khi áp dụng ISO-9001-2000.

Nh vậy, bộ tiêu chuẩn ISO-9000:2000 sẽ đợc rút gọn đáng kể, tiêu chuẩnmới sẽ mang tính phổ thông và đồng nhất cho mọi ngành mà không cầnphải hớng dẫn và giải thích gì thêm Tuy nhiên, ISO-9000-2000 và ISO-9000-1994 có sự tơng ứng nhất định (xem phụ lục 1và 2)

- Yêu cầu mới: Có thể khẳng định rằng phiên bản năm 2000 của bộ tiêuchuẩn ISO-9000 không hề loại bỏ hay hạn chế bất kỳ một yêu cầu nào củaphiên bản năm 1994 Tuy nhiên có một số yêu cầu cao hơn và mới hơn nh:+ Thay đổi thuật ngữ: Một số thuật ngữ đợc thay đổi giúp cho ngời đọc

dễ hiểu và thống nhất, tránh sự nhầm lẫn bởi những từ tối nghĩa ví dụ: “Hệthống chất lợng” đợc thay bằng " hệ thống quản lý chất lợng"," nhà cungcấp " thay bằng “Một tổ chức”… theo cách tiếp cận khác nhau mà các Nhằm mục đích sử dụng trong toàn bộ hệthống một cách thống nhất hơn, chính xác hơn

+ Thay đổi về phạm vi: Trong phiên bản năm 2000 không tồn tại cáctiêu chuẩn ISO-9001, ISO-9002 và ISO-9003 để quy định phạm vi nữa màtrong chính tiêu chuẩn mới sẽ có những điều khoản giới hạn phạm vi ápdụng cho từng loại hình doanh nghiệp

+ Những yêu cầu bổ sung về thoả mãn khách hàng: Việc thoả mãnkhách hàng đợc coi là mục tiêu cơ bản của hệ thống quản lý chất lợng theotiêu chuẩn mới Trong đó tiêu chuẩn chính thức đợc bổ sung các yêu cầucủa khách hàng và các hoạt động nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng trongcác điều khoản 5.1, 5.2, 5.6, 7.2.1, 7.2.3, 8.2.1

+ Chính thức yêu cầu cải tiến liên tục: Điều khoản 8.4, 8.5.1 trong phiênbản mà đã chính thức yêu cầu doanh nghiệp sử dụng nguồn lực thích hợp để

đạt đợc sự cải tiến liên tục Điều này dễ dàng khi áp dụng và thể hiện rõ lợiích của ISO-9000

Với sự đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng trên thế giới về sản phẩm

và dịch vụ có chất lợng với giá cả cạnh tranh thì không còn sự lựa chọn nàokhác ngoài việc các doanh nghiệp Việt Nam cần phải tạo ra chất lợng bằngviệc xây dựng một chiến lợc hàng đầu trong công ty, trong đó có hớng tiếntới việc áp dụng mô hình quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO-

9000 và ISO 1400 Sự ra đời phiên bản ISO-9000-2000 vừa tạo thuận lợivừa là thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam do những yêu cầu mớingày càng cao hơn Tuy nhiên, để tồn tại và phát triển trong xu thế hộinhập, các doanh nghiệp Việt Nam, kể cả các doanh nghiệp đã áp dụng môhình quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO-9000: 1994 cần quantâm và cập nhật kiến thức, cải tiến hệ thống của mình theo tiêu chuẩn ISO-9000-2000 để có thể đáp ứng đợc đòi hỏi của tiêu chuẩn này khi nó chínhthức có hiệu lực vào năm 2003

III Tình hình áp dụng tiêu chuẩn ISO-9000

1 Tình hình áp dụng tiêu chuẩn ISO-9000 trên thế giới

Từ khi ban hành bộ tiêu chuẩn ISO-9000 đã đợc nhiều nớc trên thế giới

áp dụng và rất thành công Tuy vẫn còn tồn tại những nghi ngờ và nhữngquan niệm sai lệch về ISO-9000, đặc biệt là các công ty nhỏ thuộc khu vựckinh tế t nhân, nhà nớc hay phi lợi nhuận, những quan niệm sai thờng chorằng: ISO-9000 đợc xây dựng cho ngành sản xuất, áp dụng tiêu chuẩn nàyrất tốn kém, tiêu chuẩn này không áp dụng cho các doanh nghiệp nhỏ, hayISO-9000 chỉ là công cụ marketing cho xã hội… theo cách tiếp cận khác nhau mà các Nhng càng ngày, tiêu

chuẩn ISO-9000 càng đợc nhiều nớc trên thế giới chứng nhận nh một tiêuchuẩn quốc gia Ngày nay, ISO-9000 đã đợc chấp nhận nh là tiêu chuẩnquốc gia của hàng trăm nớc trên thế giới và đã đợc công nhận là một trongnhững yếu tố vô cùng quan trọng để duy trì khả năng cạnh tranh của mỗi n-

ớc Vì thế, số lợng công ty áp dụng tiêu chuẩn ISO-9000 và ISO-1400 trênthế giới ngày càng nhiều năm 1998 tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế ISO đãtiến hành cuộc điều tra lần thứ 8 về thực tế áp dụng tiêu chuẩn ISO-9000 vàtiêu chuẩn ISO 1400 trên thế giới Kết quả cuộc điều tra này và các cuộc

điều tra trớc đó đợc thể hiện ở bảng dới đây:

Đến cuối năm 1998 con số cao nhất các chứng chỉ ISO-9000 trên khắpthế giới đã đợc cấp cho các ngành theo thứ tự: Thiết bị điện và quang học,các sản phẩm kim loại cơ bản và các sản phẩm kim loại chế tạo, thiết bị vàmáy móc, xây dựng và các ngành thơng mại

Bên cạnh việc tăng lên của số chứng chỉ ISO-9000 ở một số nớc và một

số công ty trong năm 1998, có khoảng 4.288 chứng chỉ đã bị rút, không tiếptục đợc chứng nhận Điều đó cho thấy, việc duy trì và cải tiến liên tục hệthống quản lý chất lợng sau khi đợc cấp chứng chỉ cũng là vấn đề vô cùngquan trọng nếu muốn tồn tại và phát triển

2 Tình hình áp dụng tiêu chuẩn ISO-9000 ở Việt Nam

ở nớc ta, do bối cảnh lịch sử của một nền kinh tế đang chuyển đổi, cơ sởhạ tầng, công nghệ còn thấp, trình độ quản lý còn hạn chế, nên việc áp dụng

bộ tiêu chuẩn ISO-9000 chỉ thực sự đợc triển khai tới các doanh nghiệp bắt

đầu từ năm 1996 Đợc sự chỉ đạo của tổng cục tiêu chuẩn đo lờng chất lợng(TCDLCL), các chi cục trong thời gian qua cũng đồng loạt ra quân, thờngxuyên tổ chức, tập huấn, hội nghị hội thảo, tuyên truyền, quảng bá về hiệuquả của ISO-9000, tham gia t vấn cho các doanh nghiệp

Việt Nam đã chấp nhận hoàn toàn các tiêu chuẩn của ISO-9000 thànhtiêu chuẩn Việt Nam Tổng cục TCĐLCL đã biên soạn và phổ biến các tài

liệu TCVN ISO-9001- 1996, TCVN ISO 9002- 1996, TCVN ISO

9003-1996, hớng dẫn giáo trình, các biên bản phần mềm ứng dụng, các quy định

về chứng nhận phù hợp, chơng trình chứng nhận và các kết quả áp dụng thí

điểm hệ thống đảm bảo chất lợng theo ISO-9000… theo cách tiếp cận khác nhau mà các

Theo thống kê sơ bộ, các đơn vị của Tổng cục TCĐLCL đã tổ chức gần

500 lớp đào tạo, tập huấn với sự tham gia của gần 3000 doanh nghiệp trongcả nớc và trên 27.000 học viên Công tác t vấn và chứng nhận hệ thống đảmbảo chất lợng theo ISO-9000 của trung tâm năng suất, trung tâm đào tạo,các trung tâm kỹ thuật I, II, III, QUACERT và nhiều tổ chức khác đã giúpcho các doanh nghiệp những bớc đi quan trọng của việc áp dụng ISO-9000

và làm tốt công tác đánh giá, chứng nhận và sau chứng nhận

Trong giai đoạn từ năm 1995 đến năm 1998, theo chơng trình của tổchức ESCAP, 10 doanh nghiệp trong toàn quốc đã đợc hỗ trợ t vấn xâydựng và áp dụng ISO-9000 Trong khuôn khổ dự án EU- Việt Nam về tiêuchuẩn chất lợng, 20 doanh nghiệp khác đã đợc chọn làm thí điểm để ápdụng ISO-9000

Xác định việc áp dụng quản lý chất lợng theo ISO-9000 là rất hiệu quả

và thiết thực trong cơ chế thị trờng, cho nên sau gần 5 năm, nớc ta đã có

306 doanh nghiệp đã đợc cấp chứng chỉ ISO-9000 tính hết tháng 12/2000lĩnh vực hoạt động của các doanh nghiệp đợc chứng nhận ISO-9000 đợcminh hoạ ở bảng sau

Bảng 7: Tình hình thực hiện áp dụng ISO - 9000 tại Việt Nam

22 Môi giới tài chính, buôn bán và cho thuê

bất động sản

I Giới thiệu chung về Công ty Da- Giầy Hà Nội

1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Da- giầy Hà Nội

Công ty Da- Giầy Hà Nội (Halexim) đợc thành lập từ năm 1912 và đếnnay đã có lịch sử gần 100 năm Từ khi thành lập đến nay công ty đã có quátrình hình thành phát triển và có nhiều biến đổi

- Năm 1912 một nhà t sản Pháp đã bỏ vốn thành lập công ty hồi đó lấytên là “Công ty thuộc da Đông Dơng” Khi đó nó là nhà máy thuộc da lớnnhất Đông Dơng Mục tiêu chính là khai thác các điều kiện về tài nguyên

và lao động của Việt Nam và thu lợi nhuận cao, sản phẩm phục vụ quân đội

- Từ năm 1958 đến những năm 1970: Đây là thời kỳ cải tạo và xây dựngchủ nghĩa xã hội ở miền Bắc Thời kỳ này có cả giai đoạn Mỹ leo thang

đánh phá miền Bắc nớc ta và bản thân công ty vừa sản xuất và sẵn sàngchiến đấu Cơ chế hoạt động sản xuất kinh doanh của thời kỳ này là theo cơchế “bao cấp cũ” tức là sản phẩm của công ty làm ra chủ yếu là bán chochính phủ và chính phủ sẽ bán cho các đơn vị liên quan Giá cả do chínhphủ quy định, tiền lơng của cán bộ công nhân viên đợc quy định theo ngạchbậc thống nhất trong cả nớc Do cơ chế nh vậy nên sản lợng sản xuất tănghơn thời kỳ trớc từ 2- 3 lần

- Từ sau năm 1970, công ty chuyển hẳn sang thành xí nghiệp quốcdoanh trung ơng, 100% vốn của nhà nớc và từ đó hoạt động dới sự quản lýcủa nhà nớc Từ đó có tên chính thức là Nhà máy Da Thuỵ Khuê Thời kỳnày nhà máy vẫn hoạt động theo cơ chế bao cấp, sức sản xuất đã phát triểnnhanh, đặc biệt sau ngày giải phóng, khi cả nớc thống nhất, khi đó sản lợng

toán lỗ lãi trong quá trình sản xuất đã làm cho công ty đi vào khó khăn hơn,

đạo công ty đã quyết định tìm hớng sản xuất mới là đầu t vào ngành giầyvải và giày da

- Từ năm 1998 công ty đã đầu t hai dây chuyền giầy vải xuất khẩu vàcho tới nay đã có đủ năng lực sản xuất từ 1- 1,2 triệu đôi/năm cũng với chủtrơng đó đến tháng 7/1999, theo quy hoạch mới thì Tổng công ty Da- giầyViệt Nam đã có quyết định chuyển toàn bộ dây chuyền thuộc da vào nhàmáy da Vinh- Nghệ An

+ Đến tháng 8/1999 công ty quyết định tận dụng dây chuyền sản xuất da

cũ để đầu t dây chuyền giầy nữ

- Cùng với sự thay đổi chung, từ những năm 1990 Bộ công nghiệp vàthành phố Hà Nội cho phép công ty Da- giầy Hà Nội chuyển từ 151 ThuỵKhuê về số 409 đờng Nguyễn Tam Trinh- Quận Hai Bà Trng- Hà Nội đểthực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh khu đất 151 Thuỵ Khuê đã đ ợc đavào để góp vốn liên doanh Tháng 12/1998 liên doanh tại 151 Thuỵ Khuêchính thức đợc thành lập và lấy tên là công ty liên doanh “Hà Nội-Tungslking” Đây là liên doanh giữa 3 đơn vị là công ty Da giầy Hà Nội,công ty May Việt Tiến, công ty Tungshing- Hồng Kông nhằm xây dựngkhu nhà ở cao cấp cho thuê, bán và khu văn phòng, khu vui chơi giải trí

2 Đặcđiểm kinh tế- kỹ thuật của công ty Da- Giầy Hà Nội

2.1 Đặc điểm về máy móc thiết bị và công nghệ

Quá trình sản xuất giầy vải và giầy da của công ty trải qua nhiều quátrình phức tạo trên các máy móc thiết bị khác nhau cũng nh bàn tay khéoléo của ngời công nhân mới cho sản phẩm hoàn chỉnh Tuy nhiên chúng ta

có thể tổng quát quá trình công nghệ sản xuất giầy vải và giầy da của công

ty Da- giầy Hà Nội nh sau:

Đối với sản xuất giầy vải

Quá trình sản xuất giầy vải trải qua nhiều công đoạn quá trình phức tạpnh: Quá trình bồi vải, quá trình cắt các chi tiết mui giầy, quá trình may mũigiày, quá trình cán cao su… theo cách tiếp cận khác nhau mà các quá trình thu hoá đóng gói, có thể mô hình hoáquá trình này nh sau:

Sơ đồ 2.1 Quá trình công nghệ sản xuất giầy vải

38

Nguyên liệu: vải, keo Cao su, hoá chất, phụ gia

Bồi dính vải keo

- Quá trình bồi vải:Quá trình bồi vải trải qua ba công đoạn là bồi vải, bồimút, bồi phom và mặt tráng Nguyên vật liệu đầu vào qua qúa trình này làvải mặt, vải lót, visa, mút xốp, cao su pha, keo, xăng, keo talax… theo cách tiếp cận khác nhau mà các, vải đợcbồi trên máy với nhiệt độ lò sấy từ 180- 200 0C thờng bồi 3 lớp, lớp mặt, lớplót và lớp ở giữa Quá trình bồi vải hoàn tất đợc chuyển sang quá trình cắtchi tiết mũi giầy.

- Quá trình cắt chi tiết mũ giầy Các chi tiết của mũ giầy đợc chặt bởimột bộ dao chặt đầy đủ các chi tiết Nguyên vật liệu qua quá trình này làvải đã đợc bồi, vải đã tránh keo, pha cao su đã đợc tráng Sau khi vải đợccắt thành các chi tiết đợc chuyển sang xởng may Sản phẩm của quá trìnhmay mũ giày đợc chuyển sang xởng gò, sau khi đã đợc gò thành “fom” vàdán đế thì sẽ đợc đa vào lò hấp (lu hoá giầy) thời gian hấp khoảng 3- 4 giờ

ở nhiệt độ 1200C - 1300C Sau khi giày đợc lu hoá xong sẽ đợc chuyển sangphân xởng hoàn tất, xởng này có nhiệm vụ vệ sinh giầy, kiểm tra màu vải,sắp xếp đôi và dán bao bì, cuối cùng là đóng gói Trong quá trình sản xuất ởmỗi xởng đều có cán bộ kiểm tra chất lợng nhằm đảm bảo chất lợng sảnphẩm, đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Đối với quá trình sản xuất giầy da đợc tổng quát nh mô hình sau:

Nguyên vật liệu chính qua xí nghiệp giày da là da thuộc và một phầnnguyên liệu vật liệu chính là cao su đã đợc chế biến thành đế giày nhập từ

xí nghiệp cao su Trớc đây, công ty thờng nhập da của công ty da Nghệ An rồi về chế biến thành da thuộc sau đó mới sản xuất, nhng hiện naycông ty không còn chế biến da thuộc cho nên công ty nhập da thuộc từ bênngoài Da thuộc sau khi đợc nhập về sẽ đa và xởng chặt để chặt các chi tiếtcủa mũ giầy Sau đó đợc chuyển lên xởng may để tiến hành may mũ giầy

Vinh-Mũ giầy đã đợc may chuyển sang xởng gò Giầy da không phải hấp nh giầy

vải nên xí nghiệp da không có xởng hấp và cuối cùng là xởng hoàn tất và

đảm bảo chất lợng ổn định cũng nh giảm thiểu đợc chi phí trong quá trìnhsản xuất tạo cơ hội cho công ty hạ giá thành sản phẩm, nâng cao khả năngcạnh tranh của sản phẩm và mở rộng thị phần của công ty trong và ngoài n-ớc

Ngoài chất lợng ổn định của sản phẩm, mẫu mã sản phẩm giầy cũngkhông kém phần quan trọng trong việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng.Nhận thức đợc tầm quan trọng đó, công ty đã thành lập trung tâm kỹ thuậtmay với nhiệm vụ nghiên cứu và áp dụng các mẫu mã mới vào sản xuất đểthoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và các yêu cầu của đơn

đặt hàng

2.2 Đặc điểm về lao động.

Từ năm 1998 Công ty Da- giầy Hà Nội chuyển đổi hình thức sản xuấtkinh doanh từ thuộc da sang sản xuất kinh doanh giầy vải và giầy da chonên số lợng cán bộ công nhân viên của công ty tăng lên đáng kể và chủ yếu

là lao động nữ chiếm đa số, cũng nh tuổi đời và tuổi nghề (bậc thợ của côngnhân) còn trẻ Đây vừa là thuận lợi vừa là khó khăn cho công ty trong việc

đảm bảo ổn định chất lợng sản phẩm và năng suất lao động của công ty

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của công ty Da- Giầy Hà Nội

CN bậc1

CN bậc2

CN bậc3

CN trênbậc 3