bài giảng các phương pháp phân tích nguyên nhân

 “Five Whys” là một phương pháp thông dụng được dùng để tìm nguyên nhân/kết quả của một vấn đề. Từ những dấu hiệu bề nổi, bằng cách hỏi tại sao trong 5 lần hay hơn nữa sẽ, những nguyên

CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN

TÍCH NGUYÊN NHÂN

Là những yếu tố tham gia, làm

phát sinh, làm ảnh hưởng đến sự

cố, hư hỏng hoặc hậu quả không mong muốn.

Các yếu tố ảnh hưởng

• Nhóm yếu tố liên quan đến máy

• Nhóm yếu tố liên quan đến vật liệu:

 Vật liệu không đạt chất lượng.

 Vật liệu không phù hợp.

 ………

Các yếu tố ảnh hưởng

• Nhóm yếu tố liên quan đến môi

trường làm việc.

Các yếu tố ảnh hưởng

• Nhóm yếu tố liên quan đến con người.

• Nhóm yếu tố liên quan đến qui trình.

• Nhóm yếu tố liên quan đến sản phẩm.

Được thực hiện bằng cách nhắc đi nhắc lại những câu

hỏi bắt đầu bằng những từ như:

Who - Ai What – Cái gì Where – Ở đâu When – Khi nào Why – Tại sao How – Như thế nào How many – Bao nhiêu How long – Bao lâu

Phương pháp này làm cho việc phân tích sự việc một cách rõ ràng,

có thể dẫn tới một giải pháp đầy đủ nhất.

Phương pháp 5W và 3H

PHƯƠNG PHÁP “FIVE WHYS”

(HỎI 5 LẦN TẠI SAO?)

 “Five Whys” là một phương pháp thông dụng được dùng để tìm nguyên nhân/kết quả của một vấn đề.

 Từ những dấu hiệu bề nổi, bằng cách hỏi tại sao trong 5 lần hay hơn nữa sẽ, những nguyên nhân trực tiếp có thể tìm ra được nguyên nhân sâu xa, thực sự của mỗi vấn đề và tìm đến các nguyên nhân thực thụ, có tính gốc rễ.

 Câu hỏi có thể không dừng ở 5 mà có thể là 4, 6 hay 7 Why thậm chí nhiều hơn cho đến khi tìm

ra nguyên nhân cuối, gốc rễ nhất.

 Con số 5 chỉ có tính ước định rằng cần có nhiều bước truy vấn, nhiều bước tìm hiểu để đi đến nguyên nhân thực thụ, không dừng ở các nguyên nhân bề mặt.

 Phương pháp này do Sakichi Toyoda đưa ra và đã được sử dụng phổ biến tại Toyota Motor Corporation trong quá trình tìm hiểu và cải tiến

hệ thống sản xuất của hãng.

 “Five Whys” có thể được xem là một công cụ đầy hữu hiệu của các nhà quản lý kỹ thuật để tìm nguyên nhân của một vấn đề.

Một số hạn chế của phương pháp 5 WHY:

 Thường dừng lại ở các triệu chứng thay vì đi

vào sâu đến tận căn nguyên.

 Thiếu hỗ trợ cho các điều tra viên, nhà chuyên

môn để tìm ra đúng câu hỏi "vì sao".

 Kết quả không bao giờ cũng giống nhau Mỗi

người dùng 5 Why để phân tích một vấn đề có thể cho ra những kết quả khác nhau.

Vì vậy khi điều tra nguyên nhân gốc rễ cần phải

dùng thêm nhiều công cụ khác để hỗ trợ.

Do nguồn điện của máy bị mất

Do máy phát điện

không hoạt động

Do dây đai của máy phát điện bị đứt

Do lâu ngày không

được thay thế Do không được bảo trì

và không có kế hoạch bảo trì

Xe ô tô không khởi động được

Những lợi ích mang lại từ phương pháp 5 Why

• Đơn giản : dễ dàng sử dụng và đạt được kết

quả mà không cần đến dụng cụ hay phương pháp tiên tiến.

• Hiệu quả : giúp xác định nhanh chóng triệu

chứng từ những nguyên nhân và nguyên nhân gốc rễ.

• Mang tính toàn diện: giúp xác định mối quan

hệ giữa các nguyên nhân khác nhau.

• Linh động: thực hiện độc lập và có thể kết hợp với nhiều máy móc và thiết bị tiên tiến khác.

• Hợp tác: thúc đẩy hình thành những đội nhóm cùng nhau giải quyết vấn đề.

• Chi phí hợp lý: hình thành khuôn khổ cho nhóm thực hiện và không mất thêm một chi phí nào.

Brainstorming (động não)

•  Là một kỹ thuật ban đầu được tạo ra để tìm ý

tưởng trong làm việc theo nhĩm Kỹ thuật này được sáng tạo từ năm 1941, nhằm giải quyết các vấn đề .

•  Giới hạn của số ý tưởng đưa ra chính là tất cả

những ý tưởng mà bạn cịn cĩ thể nghĩ ra và phát triển được.

•  Mục đích của quá trình Brainstorming này khơng phải là tìm được chính xác một ý tưởng hồn thiện mà

là đưa ra được càng nhiều ý tưởng càng tốt.

•  Nếu khơng cĩ ý tưởng thì khơng thể nào cĩ kết quả

Brainstorming (động não)

“Cách tốt nhất để cĩ được một ý tưởng tốt là

bạn phải cĩ thật nhiều ý tưởng”

Linus Carl Pauling

Brainstorming (động não)

• Ba giai đoạn thực hiện:

  G iai đoạn 1 : Lúc mở đầu cuộc họp, người cóvấn đề nêu rõ nội dung vấn đề cần giải quyết

cho người chủ trì cuộc họp.

  G iai đoạn 2 : auS đó, mọi người nêu ý kiến

thành viên tuyệt đối không tự kiểm duyệt vàcũng không tự bình luận tán thành hay khôngtán thành ý kiến của người khác. Kế đến,

người chủ vấn đề ghi lại tất cả các ý kiếntrên vào một bảng giấy, tuyệt đối không loạibỏ một ý kiến nào.

•  G iai đoạn 3: auS khi nhóm được giải lao,

người chủ vấn đề sẽ được hỗ trợ bởi cácthành viên trong nhóm để tập hợp lại những vấnđề hay nhất, đưa các ý kiến ra bàn bạc và điđến thống nhất vấn đề một cách tốt nhất

kiến của những người khác trong nhóm.

• - Mục tiêu là nhận được càng nhiều ý kiến càng tốt trong thời gian ngắn nhất.

Brainstorming (KT động não)

• Brainstorming được sử dụng trong:

- Phân tích nguyên nhân.

Biểu đồ Nhân quả

• Là cơng cụ phân tích nguyên nhân và hậu quả của

một vấn đề

• Biểu đồ này được sáng lập bởi Tiến sĩ Kauro Ishikawa của Trường Dại học Tokyo Nhật Bản vào năm 1943

• Ông đã dùng biểu đồ này giải thích cho các

kỹ sư tại Nhà máy thép Kawasaki về các yếutố khác nhau được sắp xếp và thể hiện sự

liên kết với nhau.

• Do vậy, biểu đồ nhân quả còn gọi là biểu đồIshikawa hay biểu đồ xương cá vì được vẽ theo

hình xương cá: đầu cá là hậu quả, từng xương cá là nguyên nhân gốc và các nhánh xương là nguyên nhân phụ

Biểu đồ Nhân quả

Dùng biểu đồ này:

• Khi có nhu cầu tìm hiểu một vấn đề để xác định nguyên nhân gốc.

• Khi muốn tìm hiểu tất cả các lý do có thể có

tại sao một tiến trình giải quyết vấn đề gặp

Biểu đồ Nhân quả

• Điền vào các xương cá bằng cách nhận dạng các nguyên nhân chính: các chữ M

Manpower: Con người Machine: Máy móc, thiết bị Method: Phương pháp

Material: Nguyên vật liệu Measurement: Đo lường

Mind: Tư duy.

v.v…

• Xây dựng biểu đồ nhân quả

Ø Khi xây dựng biểu đồ nhân quả, cần tiến hành theo các

bước sau:

­ Bước 1: Xác định vấn đề cần giải quyết và xem vấn đề đó

là hệ quả của một số nguyên nhân sẽ phải xác định

Biểu đồ Nhân quả

Vấn đề

- Bước 2: Lập danh sách tất cả những nguyên nhân chính của

vấn đề trên bằng cách đặt các câu hỏi 5W và 1H Sau đó,trình bày chúng bằng những mũi tên hướng vào mũi tênchính (xương sống của cá)

Biểu đồ Nhân quả

Vấn đề

Nguyên nhân 2 Nguyên nhân 1

­ Bước 3 : Tiếp tục suy nghĩ những nguyên nhân cụthể hơn (nguyên nhân cấp 1) có thể gây ranguyên nhân chính, được thể hiện bằng nhữngmũi tên hướng vào nguyên nhân chính.

Biểu đồ Nhân quả

Nguyên nhân phụ 2.1

Nguyên nhân phụ 4.1

Nguyên nhân phụ 3.1

­ Bước 4 : Nếu cần phân tích sâu hơn thì nên xemmỗi nguyên nhân mới như là hệ quả củanhững loại nguyên nhân khác nhỏ hơn (bằngcách lập lại bước 3).

Biểu đồ nhân quả đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi thành viên trong đơn vị, từ lãnh đạo đến công nhân, từ các bộ phận gián tiếp đến bộ phận sản xuất .

Biểu đồ Nhân quả

Một số điểm cần chú ý để xây dựng biểu đồ xương cá cóhiệu quả, bao gồm những nội dung sau đây:

1 Phải nhìn vấn đề ở góc độ tổng thể

2 Người xây dựng biểu đồ phải lắng nghe ý kiến của

những người trực tiếp tham gia quá trình, rút ngắn lạicác ý tưởng

3 Để đảm bảo biểu đồ được hoàn thiện, để các thành viên

xem lại chỉnh sửa và hỏi thêm ý kiến của một vài ngườikhác có kiến thức về hoạt động của quá trình

4 Xây dựng khung mẫu biểu đồ trên bằng một tấm bảng

treo ở vị trí thuận tiện để mọi thành viên đều có thể nắmđược

5 Thay vì hướng vào vấn đề cần cải tiến, có thể hướng tới

mục tiêu mong muốn của hệ thống

Biểu đồ Nhân quả

­ Sử dụng biểu đồ nhân quả để thực hiện những cải tiếncần thiết, nó đóng vai trò như một danh sách kiểm tranhằm nghiên cứu các nguyên nhân và các mối quan hệ tácđộng.

Biểu đồ Nhân quả

Vấn đề Chất lượng

Máy móc

Điều chỉnh bằng tay

Vấn đề gia công Máy móc hỏng, cũ

Qui trình công nghệ

Qui trinh thiết kế sơ sài

Quản lý chất lượng không hiệu quả Thiết kế sản phẩm sai

Vật liệu

Người bán không hiểu về vật liệu

Vấn đề sử dụng vật liệu không hợp lý

Môi trường

Điều khiển nhiệt độ không chính xác

Bụi và dơ bẩn

Biểu đồ xương cá về vấn đề chất lượng

Ví dụ 1: BIỂU ĐỒ NHÂN QUẢ

TỐN THỜI GIAN

ĐO LƯỜNG CON NGƯỜI MÁY MÓC

MÔI TRƯỜNG VẬT LIỆU QUI TRÌNH

THƯỚC ĐO DƠ

ĐIỂM ĐO KHÔNG ĐÚNG

KIỂM TRA SƠ SÀI

CHƯA ĐƯỢC HƯỚNG DẪN NHIỀU

TÓC ĐỘ CẮT CHẬM LƯỠI CƯA LỤT

NHIỀU HÓA CHẤT

NHIỀU BỤI KÉM PHẨM CHẤT

SỬ DỤNG CHƯA ĐÚNG CÁCH

TỐN NGUYÊN LIỆU & THỜI GIAN

CON NGƯỜI MÁY MÓC

MÔI TRƯỜNG VẬT LIỆU QUI TRÌNH

KIỂM TRA SƠ SÀI

TAY NGHỀ CHƯA CAO

THIẾT KẾ CHƯA HỢP LÝ

HAO TỐN NGUYÊN PHỤ LIỆU

Ví dụ 3: BIỂU ĐỒ NHÂN QUẢ

LÀM THỦ CÔNG BẰNG TAY NHIỀU

THAO TÁC DỄ HƯ, GÃY

Độ đảo khơng đạt

Quy Trình Dụng cụ

Đồng hồ phẳng

Thiếu

Dưỡng kiểm tra

Thiếu Ngắn

Thao Tác

Ýù thức Không cao

Không ổn định

Máy móc

Cũ

Khó chỉnh máy

Calíp Lỗ Thiếu Chính Xác

Cũ

Không hợp lý

Ví dụ 4: BIỂU ĐỒ NHÂN QUẢ

Hiệu suất máy đĩng bành thấp

NV vận hành còn thiếu kinh nghiệm

Chưa chú trọng

về đào tạo

Tg không tạo ra giá trị

gia tăng còn nhiều

Chưa linh

hoạt trong tổ

chức sx