1 Chất lượng Nền Tảng cho Sức Cạnh Tranh Doanh Nghiệp Phan Chí Anh Trường Đại Học Kinh Tế Đại học Quốc Gia Hà Nội Hoạt động quản lý chất lượng tại doanh nghiệp Việt Nam (DNVN) đã có một bước tiến lớn,[.]
Trang 1Chất lượng- Nền Tảng cho Sức Cạnh Tranh Doanh Nghiệp
Phan Chí Anh Trường Đại Học Kinh Tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội
Hoạt động quản lý chất lượng tại doanh nghiệp Việt Nam (DNVN) đã có một bước tiến lớn, kể từ năm, từ năm 1996, năm đầu tiên của Thập niên Chất lượng lần thứ nhất (1996-2005) Các doanh nghiệp đã bắt đầu làm quen với các khái niệm và mô hình “hệ thống quản lý tiên tiến” như ISO 9000, TQM, HACCP…Việc mở cửa và hội nhập kinh tế quốc tế đòi hỏi các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp xuất khẩu hàng hóa sang thị trường có chất lượng cao, phải đáp ứng các tiêu chuẩn về chất lượng, an toàn, môi trường…đã thúc đẩy việc ứng dụng các hệ thống quản lý chất lượng tại DNVN Theo thống kê chính thức của Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế (ISO), cho đến cuối năm 2009
đã có hơn 7333 tổ chức doanh nghiệp Việt Nam đạt chứng chỉ ISO 9000, tăng 3362 chứng chỉ so với năm 2008 Việc áp dụng rộng rãi ISO 9000 đã cung cấp cho các tổ chức doanh nghiệp Việt Nam một nền tảng cơ bản về hệ thống quản lý chất lượng bao gồm các thủ tục, qui trình, chính sách và mục tiêu chuất lượng, phân công trách nhiệm được văn bản hóa cho doanh nghiệp Bên cạnh đó nhiều DNVN
đã áp dụng nhiều phương pháp và công cụ tiên tiến như là 5S, SPC, TQM nhằm đổi mới thiết kế sản phẩm, cấu trúc lại quá trình tạo giá trị gia tăng, nâng cao hiệu quả hoạt động của chuỗi cung cấp Tuy nhiên, có thể nói rằng quản lý chất lượng vẫn là một việc mới mẻ đối với đại đa số DNVN Rất nhiều câu hỏi nêu lên là:
- Vị trí của chất lượng trong chiến lược cạnh tranh của DNVN như thế nào ? Liệu nâng cao chất
lượng có phải là ưu tiên chiến lược đối với DNVN trong bối cảnh đang phải cạnh tranh gay gắt với các nhà sản xuất Trung Quốc và ASEAN trong việc giảm giá thành sản phẩm
- Chất lượng có quan hệ thế nào đối với các chỉ số hoạt động khác như chi phí, thời gian sản xuất, giao hàng, tính linh hoạt sản xuất ? Liệu đặt trong tâm vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm có làm tăng chi phí sản xuất hay kéo dài thời gian giao hàng không ?
Bài viết này trao đổi các khía cạnh liên quan đến việc lựa chọn chất lượng trong chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp và mối quan hệ hữu cơ giữa chất lượng và các chỉ số kết quả hoạt động khác
Sự Đánh Đổi Các Lợi Thế Cạn Tranh
Philip Crosby có lẽ là học giả đầu tiên liên hệ chất lượng với chi phí kinh doanh Trong khi đưa ra khẩu hiệu “Chất lượng là thứ cho không” Crosby chỉ ra rằng chất lượng kém sẽ đẩy cao chi phí sản xuất Chi phí chất lượng thực còn phải bao gồm nhiều hạng mục mà các nhà quản lý hay quên: chi phí kiểm định, chi phí hàng hỏng và tái chế, chi phí cho cho sửa chữa bảo hành hàng hỏng…Từ đó Crosby khuyến nghị là nên “Làm đúng ngay từ đầu” để giảm thiểu các chi phí chất lượng kém
Trang 2Cho đến thập kỷ 1970, đa số các nhà quản trị đều cho rằng mỗi nhà máy/ nhà sản xuất chỉ có thể tập trung vào một vài chỉ tiêu hoạt động.Wickham Skiner đưa luân điểm về sự đánh đổi (trade-off) giữa chi phí sản xuất và các chỉ tiêu hoạt động khác như chất lượng sản phẩm cao, mức tồn kho thấp, đa dạng sản phẩm cao, giao hàng nhanh Theo Skiner, sự xem xét đánh đổi sẽ xảy ra nếu như công ty mong muốn cùng lúc đạt được cả 2 chỉ tiêu, vì có mâu thuẫn giữa 2 chỉ tiêu đó Lưu ý rằng quan điểm
về chất lượng của Skiner không phải là “sự phù hợp với chuẩn mực/ mong đợi khách hàng” mà là “đặc tính sản phẩm” Ví dụ như xe BMW hiển nhiên có chất lượng cao hơn Kia Morning Theo quan niệm của Skinner, nâng cao các đặc tính chất lượng sản phẩm mà không làm thay đổi công nghệ sẽ làm tăng chi phí sản xuất
Học giả người Anh là Terry Hill củng cố thêm quan điểm của Skinner thông qua luận điểm rằng mỗi nhà sản xuất cần định vị các chức năng sản xuất và tác nghiệp ở một qui mô và mức độ sản lượng định hướng vào một thị trường chuyên biệt.Chẳng hạn như là hệ thống sản xuất mà được thiết kế để cung cấp phạm vi sản phẩm hẹp với sản lượng cao cần phải cạnh tranh dựa trên chi phí thấp Ngược lại, hệ thống sản xuất với sản lượng thấp, sản phẩm đa dạng và khách hàng hóa (customized) cao cần phải cạnh tranh dựa trên chất lượng và đặc tính sản phẩm chứ không phải dựa trên chi phí
Micheal Porter đã sử dụng nguyên tắc đánh đổi trong chiến lược cạnh tranh Theo ông, có 2 dạng lợi thế cạnh tranh là
- Chi phí thấp: nhà sản xuất cần thiết kế, chế tạo và tung ra thị trường sản phẩm rẻ hơn đối thủ cạnh tranh
- Sự khác biệt: nhà sản xuất tạo ra sự khác biệt thông qua các sản phẩm nổi trội đối thủ nhờ chất lượng, dịch vụ, thương hiệu, hay kênh phân phối
Cách tiếp cận của Porter gợi ý rằng, lãnh đạo doanh nghiệp phải lựa chọn một trong 2 chiến lược cạnh tranh này Việc theo đuổi đồng thời cả hai chiến lược sẽ dẫn đến lãng phí nguồn lực và có thể làm doanh nghiệp “chết tắc giữa chừng” Hệ quả của cách tiếp cận này là chúng ta thường xuyên nghe thấy những cách giải thích sau:
- DN của tôi không thể quá tập trung vào quản lý chất lượng vì chúng tôi phải tiết kiệm chi phí
- Để rút ngắn thời gian giao hàng chúng tôi phải hi sinh chất lượng
- Chỉ có thể đảm bảo giao hàng nếu duy trì lượng thành phẩm tồn kho thật nhiều
Đa phần các nhà sản xuất chỉ tập trung canh tranh vào một chỉ tiêu duy nhất: chi phí, chất lượng, giao hàng…vì có vẻ rằng các chỉ tiêu này mâu thuẫn với nhau
Tuy nhiên, các nhà sản xuất Nhật Bản trong thập niên 1970-1980 cho thấy một thực tế hoàn toàn khác Bất chấp các lý thuyết kinh tế, các nhà sản xuất Nhật Bản cung cấp sản phẩm với chất lượng cực cao với giá thành hợp lý Không nhưng thế các chỉ tiêu về thời gian phát triển sản phẩm và giao hàng đúng hạn cũng là các lợi thế cạnh tranh của Toyota, Sony, Toshiba, và Canon
Trang 3Các lý thuyết gia kinh tế không hoàn toàn sai Vấn đề ở chỗ là họ đề xuất sự đánh đổi với giả thuyết
về một mô hình kinh tế tĩnh Với một nguồn lực cố định (vốn, con người…) và khả năng công nghệ cố định, nhà sản xuất bắt buộc phải lựa chọn sự ưu tiên trong chiến lược Tuy nhiên, trong thưc tế kinh tế thập niên 1970-1990, khoa học công nghệ không ngừng có những biến đổi cách mạng và trở thành một lực lượng sản xuất quan trọng Hệ quả là, các nhà sản xuất có thể cải thiện cùng lúc các chỉ tiêu
hoạt động Mô hình kinh tế tĩnh với giả thiết về sự đánh đổi không còn phù hợp với thực tế kinh doanh
hiện đại nữa
Khả Năng Tương Thích Giữa Các Chỉ Tiêu Hoạt Động
Thành tích của các nhà sản xuất Nhật Bản thập kỷ 1970-1980 đã cho ra đời khái niệm về Sản xuất Cấp
độ Thế giới (world class manufacturing-WCM) WCM chỉ ra rằng năng lực sản xuất tạo ra được đồng thời các lợi thế cạnh tranh về giá thành, chất lượng, giao hàng có thể đạt được nhờ xây dựng một cơ sở
hạ tầng về quản lý trong đó chú trọng vào thiết kế và kiểm soát quá trình nhằm tạo ra sản phẩm một cách vững chắc đồng thời liên tục cải tiến sản phẩm và quá trình Các nghiên cứu của Richard Shonberger (1982 và 1986) đã chỉ ra rằng việc áp dụng mô hình quản lý sản xuất và chất lượng Nhật Bản với các công cụ 5S, SPC, TQC, và JIT sẽ giúp các nhà sản xuất giải quyết các vấn đề chất lượng, giảm thiểu lãng phí, đồng nghĩa với giảm chi phí sản xuất và thời gian gia công Nghiên cứu của
Ferdows and DeMeyer (1990) đề xuất mô hình lựa chọn các lợi thế cạnh tranh cho DN trong đó chất
lượng được coi là nền tảng cho giao hàng đúng hạn, chỉ tiêu có liên quan mật thiết đến tốc độ sản xuất, yếu tố cơ bản tạo ra ưu thế về chi phí Đề xuất của Ferdows and DeMeyer (1990) được minh họa
bởi hình ảnh trẻ em làm núi cát (trên bờ biển) Núi cát được hình thành bằng cách đổ cát qua phễu, cao
dần với chân đế ngày càng rộng Cách tiếp cận này chỉ ra rằng cạnh tranh dựa trên tốc độ sản xuất phải dựa trên các nền tảng chất lượng và khả năng giao hàng đúng hạn Lợi thế cạnh tranh giựa trên
chi phí chỉ được theo đuổi ở các nhà sản xuất đã có nền móng về cơ sở hạ tầng về chất lượng, giao hàng đúng hạn, và tốc độ.Nghiên cứu sau này của Srchoeder and Flynn (2000) đã chỉ ra các sự khác
biệt giữa Nhật Bản với Mỹ và các nước Tây Âu khác.Các nhà sản xuất Nhật Bản đã sử dụng thế mạnh
về chất lượng quá trình (bên trong) để làm nền tảng đạt được các chỉ tiêu khác về giá thành và tốc độ Trong khi đó Mỹ và Tây Âu đạt được các lợi thế cạnh tranh dựa vào các yếu tố chất lượng bên ngoài như dịch vụ và quan hệ khách hàng Các nghiên cứu về quản trị sản xuất và tác nghiệp trong thập kỷ
2000 đã chỉ ra rằng cấu trúc quản lý của các nhà máy tập trung vào chất lượng/giao hàng đúng hạn có nhiều sự khác biệt với nhà sản xuất tập trung vào chất lượng/ tốc độ Một trong những khác biệt đó là
ứng dụng của hệ thống JIT tạo ra sự linh hoạt sản xuất giúp nhà sản xuất đáp ứng được các biến động/bất trắc của thị trường
Trang 4Sự thành công của Nhật Bản các các nước công nghiệp mới đã đưa ra một vài gợi ý cho DNVN trong khi lựa chọn các ưu tiên cạnh tranh là:
- Chất lượng là nền tảng của mọi hoạt động Việc đáp ứng các tiêu chuẩn kỹ thuật và yêu cầu của khách hàng sẽ giúp nhà sản xuất giảm thiểu chi phí hàng hỏng và thời gian sửa chữa và tái gia công, góp phần cắt giảm giá thành sản phẩm và thời gian giao hàng
- Việc lựa chọn các ưu tiên về chiến lược cạnh tranh: chất lượng, chi phí, giao hàng, tốc độ có liên quan chặt chẽ đến cấu trúc hệ thống quản lý, các công cụ và phương pháp quản lý áp dung nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh đó
- Việc lựa chọn các ưu thế cạnh tranh bắt đầu bằng (1) xác định chiến lược/ thị trường lỗ hổng (2) lựa chọn các ưu tiên cạnh tranh: chất lượng/ tốc độ hay là chất lượng/giao hàng, vv (3) Lựa chọn áp dụng các công cụ cải tiến và đổi mới để phát triển nền tảng quản lý phù hợp với các ưu thế cạnh tranh đó Câu hỏi thường trực ở đây là “Công cụ/ phương pháp nào phù hợp với chiến lược đó?”
DNVN có thể tìm thấy lời khuyên từ mô hình núi cát Lợi thế cạnh tranh phải được xây dựng giựa trên
chất lượng, sau đó là giao hàng, tốc độ, và chi phí Nếu nhà sản xuất đi thẳng vào cạnh tranh giựa trên chi phí mà bỏ qua chất lượng, và giao hàng, và tốc độ thì sẽ gặp thất bại Có nhiều cách khác nhau để
đi đến thành công Nhưng để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong sự phát triển bền vững, mọi việc đều phái bắt đầu từ chất lượng
Tài liệu tham khảo
Ferdows, K and De Meyer, A (1990) "Lasting improvements in manufacturing performance: in
search of a new theory." Journal of Operations Management, 9(2): 168-184
Schroeder, R G and Flynn, B.B (2001), High performance manufacturing: Global perspectives, John
Wiley Sons, New York
Mô hình “núi cát” của Ferdows và DeMeyer
Chất lượng sản phẩm Giao hàng đúng hạn Tốc độ Chi phí