Chien luoc toan caau Case study IKEA WALMART LVMHPG LINUX

Chien luoc toan caau Quan tri chien luoc toan cau Case study IKEA WALMART LVMH HAI NHÀ BÁN LẺ, HAI CHI Ƣ C TOÀN CẦU KHÁC NHAU PG LINUXDELLTATASONY mÔI TRƯỜNG kinh doanh và quá trình quốc tế hóa, liên minh quốc tế, chiến lược cấp công ty

QUẢN TRỊ CHI Ư C T CẦU

J.George Frynas & Kamel Mellahi, Oxford University Press, 2011 Danh mục tình huống

Chương 1 GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHI N LƯ C TO N CẦU

Tình huống đầu chương: IKEA

Tình huống cuối chương: Waltmart và LVMH – Hai nhà bán lẻ hai chi n lư c toàn cầu khác nhau

Chương 2 MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TOÀN CẦU - MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

BÊN NGOÀI Tình huống đầu chương: Công ty Embraer của razil và môi trường inh doanh bên ngoài

Tình huống cuối chương: Loc heed Martin - từ chinh phục nước Nga đ n chinh phục không gian

Chương 3 MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TOÀN CẦU - MÔI TRƯỜNG NGÀNH Tình huống đầu chương: Suy thoái inh t th giới và siêu xe

Tình huống cuối chương: Sự nổi lên của Linux – cuộc chi n giành thị trường hệ điều hành

Chương 4 MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TOÀN CẦU

- MÔI TRƯỜNG N TRONG OANH NGHIỆP - Tình huống đầu chương: Google.com

Tình huống cuối chương: Chuỗi cung ứng ngành may mặc và mô hình kinh doanh của Zara

Chương 5 QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH QUỐC T HÓA Tình huống đầu chương: Quá trình quốc t hóa của doanh nghiệp bán lẻ Pháp-Carrefour Tình huống cuối chương: Quá trình quốc t hóa của doanh nghiệp Trung Quốc-Haier Group

Chương 6 LI N MINH QUỐC T - ĐỐI TÁC VÀ H P TÁC

Tình huống đầu chương: Fiat – Tìm ki m vị trí dẫn đầu th giới

Tình huống cuối chương: Tyrian iagnostics – H p tác với những công ty dư c khổng

lồ

Chương 7 CHI N LƯ C CẤP CÔNG TY CON Tình huống đầu chương: ell ở China – Mô hình bán hàng trực ti p sẽ thất bại ở Trung Quốc?

Tình huống cuối chương: Xử lý khủng hoảng nhiễm độc Melamine của Nestle Trung Quốc

Chương 8 CHI N LƯ C CẤP CÔNG TY MẸ Tình huống đầu chương: T p đoàn Tata

Tình huống cuối chương: Chi n lư c đa dạng hóa của Lufthansa

Chương 9 CƠ CẤU T CHỨC V THI T K CƠ CẤU T CHỨC TO N CẦU Tình huống đầu chương: Procter & Gamble (P&G)

Tình huống cuối chương: Tái cấu trúc Sony

Tổ chức đánh giá thương hiệu Interbrand thực hiện đứng trên các thương hiệu nổi ti ng hác như Sony và Amazon.com Vào năm 2009 IKEA đã có hơn 301 cửa hàng (bao gồm 34 bốn cửa hàng như ng quyền không thuộc sở hữu của IKEA) và 123.000 nhân viên tại 37 quốc gia, với doanh thu hằng năm là trên 21.5 tỷ bảng Anh

Chi n lư c của IKEA dựa trên việc bán các sản ph m nội thất giá rẻ đư c tiêu chu n hóa, thi t k theo phong cách Thụy Điển và có thể tự lắp ráp Ý tưởng kinh doanh của IKEA là: ―Chúng tôi sẽ cung cấp hàng loạt các sản ph m nội thất đư c thi t k đẹp mắt và tiện dụng ở một mức giá đủ thấp để càng nhiều người có thể mua đư c chúng càng tốt‖ IKEA nhắm vào đối tư ng khách hàng là những cặp v chồng trẻ nhạy cảm

về giá và những gia đình sẵn sàng và có thể tự v n chuyển và lắp ráp những sản ph m nội thất này

Đầu th p kỷ 1960, thị trường Thụy Điển trở nên bão hòa và IKEA đã quy t định mở rộng chi n lư c kinh doanh của mình ra ngoài Thụy Điển CEO của IKEA, Anders ehlvin đã nhấn mạnh rằng: ―Thụy Điển là một quốc gia rất nhỏ Rất logic khi cho rằng trong một quốc gia như v y, n u bạn đã có trong tay một sự nghiệp kinh doanh mạnh mẽ và thành công thì đ n một lúc nào đó bạn chắc chắn sẽ phải đi ra nước ngoài

Lý do rất đơn giản đó là vì bạn không thể tăng trưởng thêm đư c nữa‖

IKEA đã mở cửa hàng đầu tiên ngoài Thụy Điển vào năm 1963 ở Nauy Năm 1969 công ty mở thêm cửa hàng quốc t thứ hai ở Đan Mạch Công ty đã bước ra khỏi vùng

IKEA lại ti n quân sang một thị trường mới ưới chi n lư c kinh doanh toàn cầu của IKEA, các nhà cung cấp thường đư c đặt ở những nơi có chi phí thấp, gần với vùng nguyên liệu thô và thu n tiện đ n các cơ sở phân phối IKEA đã có hơn 2.500 nhà cung cấp trên 60 quốc gia khác nhau IKEA làm việc m t thi t với các nhà cung cấp của mình bằng cách giúp đỡ họ giảm thiểu chi phí, chia sẻ bí quy t kỹ thu t và quản lý với họ Để đáp lại, IKEA có những bản h p đồng độc quyền với những nhà cung cấp Những nhà cung cấp này sản xuất ra những sản ph m tiêu chu n hóa cao cho thị trường toàn cầu

1 Vùng Scandinavi gồm 3 nước là Thụy Điển Đan Mạch và Nauy (người dịch)

Chi n lư c quốc t hóa của IKEA tại các nước Scandinavi và phần còn lại của Châu

Âu không quá t p trung chú ý vào thị hi u địa phương hác nhau giữa các quốc gia Châu Âu Để có thể kiểm soát chi phí, chỉ có những thay đổi th t cần thi t mới đư c phép thực hiện Công thức kinh doanh của IKEA dựa vào 2 tiêu chí là giá thành thấp và

giá thành cao và sau đó là tạo ra áp lực nâng giá bán IKEA thực hiện phương châm thuở ban đầu của mình là ―bán những sản ph m cơ bản ―tiêu biểu của Thụy Điển‖ tại bất cứ nơi nào nó đầu tư‖ Để nhấn mạnh vào nguồn gốc Thụy Điển công ty thường sử dụng chủ đề Thụy Điển trong các chi n dịch quảng cáo và sử dụng hai màu chủ đạo là xanh và vàng trong các cửa hàng của mình Doanh nghiệp t n dụng hiệu quả kinh t theo quy mô từ diện tích của các cửa hàng và việc v n hành sản xuất lớn đã đư c thực hiện bằng cách bán các sản ph m giống nhau trên toàn th giới Chi n lư c thích ứng thấp với nhu cầu địa phương của các sản ph m IKEA dường như là một hướng đi đúng Vào năm 1997 doanh số bán hàng quốc t của công ty chi m 89% tổng doanh số của

t p đoàn oanh số của IKEA ở Đức (42 5%) cao hơn rất nhiều so với doanh số ở Thụy Điển (11%)

Chi n lư c hông chú ý đ n đ n thị hi u thị trường địa phương của IKEA đã hoạt động hiệu quả ở Châu Âu Công ty có thể bán các sản ph m đư c tiêu chu n hóa trên toàn Châu Âu, và xây dựng đư c tính kinh t theo quy mô trong hoạt động và duy trì l i

th giá cả với các đối thủ cạnh tranh Thách thức đầu tiên đ n với IKEA khi công ty thâm nh p thị trường Nh t Bản vào năm 1974 qua hình thức liên doanh IKEA phải đối mặt với một số vấn đề Nguyên nhân của hầu h t những vấn đề này là việc thi u chú ý vào nhu cầu và mong muốn của thị trường địa phương Ví dụ, gh sô pha 3 người ngồi của Thụy Điển quá to so với căn hộ bình thường ở Nh t Bản Người Nh t quen với mức

độ cao của dịch vụ khách hàng và không quen với suy nghĩ mình phải tự lắp ráp chính

đồ nội thất của mình Th m chí đối tác liên doanh của IKEA ở Nh t cũng hông tin rằng mô hình kinh doanh của IKEA có thể thành công ở Nh t Cuối cùng IKEA đã quy t định rời khỏi thị trường Nh t vào năm 1986

Thách thức hác đ n khi IKEA vào thị trường Mỹ vào năm 1985 Mặc dù trong khoảng thời gian 1985-1996 IKEA đã mở 26 cửa hàng ở Bắc Mỹ nhưng những cửa hàng này hông thành công như ở Châu Âu Tương tự như ở Nh t Bản IKEA đã quá ít chú ý đ n nhu cầu và mong muốn của thị trường địa phương Khách hàng Mỹ muốn hàng gia dụng lớn và các đồ dùng trong nhà lớn Ví dụ giường ngủ Thụy Điển hẹp hơn

5 inch so với giường mà người Mỹ quen dùng Tủ b p của IKEA cũng quá nhỏ đối với các đĩa ăn tối lớn thường đư c dùng ở Mỹ, cốc của IKEA cũng nhỏ đối với người Mỹ vì

sổ của người Mỹ, một sai lầm mà các nhà quản trị cấp cao của IKEA đã đùa rằng:

―Người Mỹ sẽ không hạ trần nhà của họ xuống để vừa với rèm cửa của chúng ta‖

Với k t quả thảm hại ở thị trường Mỹ, các nhà quản trị của IKEA nh n ra rằng chi n

lư c sản ph m tiêu chu n hóa nên linh hoạt đủ để đáp ứng thị trường địa phương Công

ty đã áp dụng một chi n lư c cân bằng hơn (đặt trọng tâm vào cả mối quan tâm toàn cầu lẫn địa phương) Cách ti p c n hiện tại nhấn mạnh vào sự điều phối thị trường toàn cầu

để hạn ch sự trùng lặp các hoạt động và nắm bắt hiệu quả cộng hưởng và tính kinh t theo quy mô và phạm vi Vào đầu những năm 1990 IKEA đã tái thi t k chi n lư c và đưa sản ph m vào thị trường Mỹ Trong khi nhìn chung các công ty con của IKEA không có nhiều quyền hạn so với trụ sở chính ở Thụy Điển và phải nghe theo những chỉ dẫn từ trụ sở chính, thì các công ty con ở Mỹ lại đư c cho nhiều quyền tự chủ hơn để đáp ứng một cách hiệu quả với môi trường inh doanh địa phương Việc đáp ứng nhu cầu địa phương ở thị trường Mỹ có thể thực hiện đư c là nhờ thị trường Mỹ có quy mô lớn và điều này giúp cho các công ty con của IKEA ở Mỹ sản xuất đư c những bộ sản

ph m riêng cho thị trường này với số lư ng lớn do đó vẫn có thể kiểm soát đư c giá Trong thời gian từ 1990 đ n 1994, doanh thu của IKEA ở Mỹ tăng gấp 3 lần đạt 480 triệu US và đạt 900 triệu US vào năm 1997

IKEA đã rút ra bài học từ sai lầm trong quá khứ ở Nh t và Mỹ đặt nhiều sự chú ý vào thị hi u và nhu cầu của thị trường địa phương mà vẫn không hy sinh mô hình kinh doanh căn bản của mình Năm 2006 IKEA bước chân lại vào thị trường Nh t Bản, mở

5 cửa hàng kinh doanh mới trong vòng 2 năm Trong lúc đó Mỹ đã trở thành thị trường lớn thứ hai của IKEA sau Đức Năm 2009 thị trường Mỹ chi m 11% trong doanh thu của IKEA CEO của IKEA Mi e Oslsson đang l p k hoạch cho những thương vụ đầu

tư quốc t xa hơn

Tình huống cuối chương: WA MART V VMH - HAI NHÀ BÁN LẺ, HAI CHI Ư C TOÀN CẦU KHÁC NHAU

Walmart – Nhà bán lẻ của Mỹ

Walmart là công ty lớn nhất th giới về doanh thu bán hàng, với doanh thu 405 tỷ

US cho năm 2010 Trong năm 2010 Walmart có 8.446 cửa hàng bán lẻ tại 15 nước,

sử dụng hơn 2 1 triệu cộng tác viên

Đằng sau thành công của Walmart chính là phương châm "giá thấp hàng ngày‖ – phương châm do chính người sáng l p công ty Sam Walton đặt ra 50 năm trước từ ngày đầu thành l p Thành công của Walmart dựa trên hiệu quả kinh t theo quy mô: khối

lư ng giao dịch khổng lồ cho phép thực hiện đư c giá thấp Walmart cũng có thể giảm chi phí nhờ chi phí phát triển thấp (xây dựng cửa hàng và trung tâm phân phối trên đất giá rẻ, cách xa trung tâm thành phố), lựa chọn sản ph m (bán nhiều thương hiệu riêng),

và tiêu chu n hóa (chào bán các sản ph m tương tự tại nhiều khu vực khác nhau và trong nhiều mùa của năm)

Việc mở rộng quốc t của Walmart bắt đầu vào năm 1991 hi công ty tham gia vào một liên doanh với Cifra, S.A., một nhà bán lẻ thành công của Mexico, trong đó Walmart sở hữu 50% các hoạt động bán lẻ của đối tác Năm 1998 Walmart mua quyền kiểm soát trong Cifra và thay đổi tên của công ty thành Walmart Mexico Từ năm 1991 Walmart đã mở rộng sang 13 thị trường quốc t khác (Bảng A) Walmart t p trung vào các thị trường Bắc và Nam Mỹ: 3.051 trong 4.081 siêu thị ở nước ngoài của Walmart nằm tại châu Mỹ Walmart chỉ có 12% siêu thị ngoài châu Mỹ

Bảng A: Các cửa hàng quốc t của Walmart (2010)

Walmart đã hông thành công bên ngoài châu Mỹ Công ty bước vào châu Âu vào cuối năm 1990 bằng cách mua lại các siêu thị Wertkaur và Interspar ở Đức, và ASDA ở Anh Tuy nhiên Walmart đã tốn nhiều chi phí tại Đức và công ty đã rút hỏi nước này vào năm 2006 Có nhiều lý do khác nhau cho sự thi u thành công ở châu Âu của Walmart Thứ nhất Walmart hông đư c bi t đ n nhiều ở châu Âu Đó là lý do tại sao Walmart đã chọn giữ lại tên ASDA tại thị trường Anh Người tiêu dùng châu Âu cũng

có xu hướng coi trọng chất lư ng, nên chi n lư c chỉ dựa vào giá thấp không mấy thành công Thứ hai, nhiều đối thủ cạnh tranh châu Âu cũng theo các chi n lư c tương tự Walmart bằng cách t p trung giảm chi phí và quản lý chuỗi cung ứng; việc này cũng hạn ch l i th cạnh tranh tương đối của Walmart tại thị trường châu Âu Thứ ba, Châu

Âu có một cơ cấu chi phí khác Mỹ Chi phí phát triển bất động sản là rất tốn kém và chi phí lương cũng cao hơn

Tương tự như v y Walmart cũng ít thành công ở châu Á Công ty bước vào Hàn Quốc vào năm 1999 nhưng đã rút hỏi nước này vào năm 2006 và nó đang phải v t lộn

để ki m tiền ở Nh t Bản

Công ty đã phớt lờ thị hi u khác nhau của người tiêu dùng châu Á (ví dụ, thói quen không thích thực ph m đông lạnh tại Hàn Quốc), phong cách mua sắm khác Mỹ (ví dụ, người Nh t thường xuyên đi mua sắm bằng cách đi bộ hoặc xe đạp), và các hình thức marketing khác nhau (ví dụ năm 2004 Wamart đã quy t định bỏ việc chèn tờ quảng cáo (gọi là Chirashi) vào báo hàng ngày mà tờ quảng cáo này đư c hàng triệu bà nội tr

ở Nh t Bản đọc)

Walmart không thể hưởng l i từ tính kinh t theo quy mô tại châu Âu và châu Á vì công ty có quá ít siêu thị Ngư c lại, các siêu thị Walmart ở Mexico và Canada lại thành công hơn vì họ có thể dựa vào các nhà cung cấp Mỹ và hệ thống phân phối của Walmart

đã có sẵn

Các nhà quản trị cấp cao của Walmarts đã rút ra bài học rằng công ty không thể làm hài lòng tất cả mọi người mọi nơi mọi lúc Tuy nhiên, họ nghĩ rằng chi n lư c cơ bản là chi phí thấp của công ty vẫn đúng và Walmart có thể thành công trên trường quốc t bằng cách học hỏi để thích ứng với thị trường nước ngoài ―Chúng ta cần phải để ý để hiểu bi t khách hàng tại mỗi thị trường chúng ta hoạt động‖ CEO Mi e u e của Waimart nói và ―chúng ta cần phải phục vụ khách hàng một khi họ muốn mua sắm, cho

dù họ mua hàng qua điện thoại di động, máy tính xách tay hay tại siêu thị địa phương‖

LVMH - Nhà bán lẻ toàn cầu với cấu trúc phân quyền

LVMH là công ty hàng xa xỉ hàng đầu th giới, với tổng doanh thu 17 tỷ Euro trong năm 2009 Hàng xa xỉ có thể đư c định nghĩa là ―sản ph m ở mức độ cao nhất của thị trường về chất lư ng và giá cả‖ Các thương hiệu cao cấp của công ty bao gồm Louis Vuitton Hennessy Givenchy đồng hồ ior Loewe Sephora và hơn 50 thương hiệu khác Kể từ khi thành l p vào năm 1987 LVMH đã phát triển thành một mạng lưới toàn cầu với hơn 2.400 cửa hàng và 77.000 nhân viên, 75% trong số đó ở ngoài nước Pháp LVMH là một công ty toàn cầu thực sự Chỉ có 14% doanh thu đ n từ LVMH tại Pháp Thị trường quốc t của LVMH gồm: các nước châu Âu khác 21%, Hoa Kỳ 23%,

Nh t Bản 10% các nước châu Á hác 23% và các nước khác là 9%

Khách hàng ở khắp mọi nơi nh n ra thương hiệu nổi ti ng của LVMH như đồng hồ Dior và Moet & Chandon Sức hấp dẫn phổ bi n của hàng hóa cao cấp giúp LVMH thành công trên th giới Ví dụ tương phản hẳn với Walmart LVMH đã rất thành công tại Nh t Bản Louis Vuitton bán gần một phần ba mặt hàng túi xách của mình tại Nh t Bản thị trường lớn nhất của Louis Vuitton LVMH sử dụng hơn 10% thu nh p bán hàng toàn cầu chuyên cho quảng cáo để duy trì nh n thức toàn cầu về thương hiệu của mình

Chi n lư c của LVMH là t p trung phát triển thương hiệu ―sao‖ toàn cầu Bernard Arnault, Chủ tịch và Giám đốc điều hành của công ty định nghĩa thương hiệu ―sao‖ là thương hiệu ―vư t thời gian, hiện đại, phát triển nhanh và có l i nhu n cao‖ ernard Arnault nói: ―Th giới hàng xa xỉ có chưa tới 10 thương hiệu ―sao‖ vì rất hó để cân bằng tất cả bốn đặc điểm cùng lúc Các thương hiệu "sao‖ của LVMH như Louis Vuitton và đồng hồ Dior tạo ra hơn 80% doanh thu toàn cầu của LVMH

Tỷ suất l i nhu n của hàng xa xỉ là rất cao do đó việc kiểm soát sản xuất, phân phối

và quảng cáo là trung tâm của l i nhu n Trong việc sản xuất hàng xa xỉ, ví dụ, LVMH đảm bảo rằng các tiêu chu n sản xuất cao nhất luôn đư c áp dụng LVMH hưởng l i th nước chủ nhà vì Pháp đư c cảm nh n rộng rãi như là quê hương của thời trang và trang phục thư ng hạng do đó LVMH sử dụng nhãn ―Made in France‖ để thu hút khách hàng toàn cầu LVMH chủ y u sản xuất ở Pháp, Ý và Thụy Sĩ để nhấn mạnh danh ti ng toàn cầu về chất lư ng cao của mình

LVMH đư c cấu trúc thành năm đơn vị kinh doanh chi n lư c (SBU):

- Thời trang & Hàng da (37% doanh thu trong năm 2009)

- Rư u vang & Rư u mạnh (16% doanh thu)

- Nước hoa & Mỹ ph m (16% doanh thu)

- Đồng hồ & Đồ trang sức (4,5% doanh thu)

- Bán lẻ chọn lọc (26,5% doanh thu)

5 SBU đư c phân cấp thành các công ty con sản xuất và phân phối Một số thương hiệu lớn cũng có các công ty con riêng tại các quốc gia LVMH cũng hoạt động khác nhau trong các thị trường khác nhau trên th giới Ví dụ, ở Nh t Bản các công ty con của LVMH chịu sự điều hành t p trung về chức năng nguồn nhân lực nhưng mỗi thương hiệu lại hoạt động độc l p trong mọi lĩnh vực của hoạt động kinh doanh

Cấu trúc phân quyền giúp LVMH khuy n khích sự sáng tạo và giá trị từ các thương hiệu của mình nhưng đôi hi nó có thể cản trở hiệu quả trong hoạt động toàn cầu của công ty o đó một thách thức đối với LVMH là làm th nào để chia sẻ chi phí và tạo

sự phối h p giữa các thương hiệu, ví dụ như đạt đư c mức chi t khấu lớn trong quảng cáo nhờ đàm phán một cách t p trung hầu h t các h p đồng quảng cáo cho các thương hiệu của mình Trên cơ sở t p trung hóa LVMH cũng sử dụng một phòng thí nghiệm chung cho các nghiên cứu mỹ ph m, và tích h p các hoạt động của tất cả các văn phòng chi nhánh trong mỗi nhóm để đảm bảo hiệu quả tối đa

Tầm nhìn của ernard Arnault về một công ty toàn cầu tích h p hoàn toàn là cần thi t để duy trì vị trí người dẫn đầu trên phạm vi toàn cầu, và vị trí này cũng đòi hỏi sự quản lý sáng tạo và đầu tư quốc t mới ―Các y u tố quan trọng trong chi n lư c của chúng tôi sẽ vẫn ti p tục là sự đổi mới và mở rộng toàn cầu‖ ernard Arnaull nói

"Trong tương lai các thị trường truyền thống cũng như thị trường mới nổi vẫn có những tiềm năng tuyệt vời đối với các thương hiệu bi t làm th nào để liên tục truyền cảm hứng cho người đương thời bất kể họ ở đâu trên th giới và các thương hiệu luôn cam

k t chất lư ng, vẻ đẹp và tính chân thực"

CHƯƠ G 2 MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TOÀN CẦU

- MÔI TRƯỜ G VĨ MÔ BÊ G I –

Tình huống đầu chương: CÔ G TY EMBRAER CỦA BRA I V MÔI TRƯỜ G KI H D A H BÊ G I

Embraer - nhà sản xuất máy bay của Brazil - là một trong số các doanh nghiệp công nghệ cao hàng đầu của Brazil và là nhà xuất kh u độc l p lớn nhất nước này Đư c thành l p vào năm 1969 từ sáng ki n của chính phủ Embraer đã trở thành nhà sản xuất máy bay thương mại lớn thứ 4 th giới sau Boeing, Airbus và Bombardier Khác với Boeing và Airbus, Embraer t p trung vào máy bay cỡ nhỏ dưới 110 chỗ ngồi để phục vụ các hãng hàng không khu vực Nhờ các nỗ lực hoạt động trên toàn cầu công ty đã bán

đư c hàng ngàn máy bay cho rất nhiều hãng hàng hông hác nhau như Lufthansa của Đức, JAL của Nh t Bản, South African Airlink và Air Caraibes ở Quốc đảo Grenada Trong suốt lịch sử của mình công ty do nhà nước sở hữu Embraer này có quan hệ

m t thi t với chính phủ Brazil và mãi tới 1994, công ty này mới đư c tư nhân hóa Sự

hỗ tr của chính phủ razil đã có tính chất quy t định đối với sự phát triển của Embraer Chính phủ không chỉ cung cấp hỗ tr tài chính khi công ty cần vốn, mà còn hỗ tr trong

cả việc xuất kh u Bằng chương trình hỗ tr tỷ giá có tên gọi là Proex, chính phủ razil

đã xây dựng các quỹ hỗ tr cho việc mua máy bay của Brazil N u một hãng hàng hông nước ngoài muốn mua máy bay của Embraer bằng cách vay tiền của ngân hàng thương mại thì chính phủ Brazil sẽ tài tr khoản vay đó K t quả là hãng hàng hông đó chỉ phải trả lãi suất cho khoản vay đó thấp hơn rất nhiều và điều đó làm cho máy bay của Brazil hấp dẫn với người mua nước ngoài

Các khoản hỗ tr của chính phủ razil đã giúp Embraer nhanh chóng chi m lĩnh thị phần rộng lớn trên thị trường th giới về máy bay khu vực trong th p kỷ 1990 Việc phát triển nhanh chóng của Embraer hông làm cho đối thủ chính của nó là Bombadier, một công ty của Canada vui vẻ Công ty này đã phàn nàn với chính phủ Canada về l i

th ― hông công bằng‖ của Embraer Chính phủ Canada đã nhiều lần đệ đơn hi u nại Brazil lên Tổ chức thương mại th giới (WTO) cơ quan giải quy t tranh chấp thương mại quan trọng nhất trên th giới Năm 2000 WTO phán quy t rằng các doanh thu có

đư c từ sự hỗ tr của chương trình Proex là bất h p pháp và đúng ra là hông đư c phép thực hiện Sau đó WTO cho phép Canada áp đặt trừng phạt thương mại trị giá 1,4

tỷ US lên sản ph m của razil Canada đã hông áp dụng các trừng phạt thay vào đó

Chính phủ razil đã trả đũa chính phủ Canada bằng cách tố cáo chính phủ Canada

đã hỗ tr hông đúng lu t chơi cho ombardier bán máy bay Họ đã êu gọi WTO phải ngăn ombardier hông đư c nh n các hỗ tr từ chính phủ Canada Năm 2002 WTO

ra phán quy t rằng các gói hỗ tr tài chính của chính phủ Canada dành cho xuất kh u của Bombardier là vi phạm lu t chơi của WTO và buộc Canada phải rút lại các gói hỗ

tr này Đầu năm 2003 WTO chính thức quy t định cho phép razil áp đặt 248 triệu USD trừng phạt đối với Canada Cuộc tranh chấp này vẫn chưa đư c giải quy t Lãnh đạo của cả Embraer và ombardier đều rất th n trọng xem xét việc định hướng chi n

lư c của họ sẽ bị ảnh hưởng như th nào bởi các quy định của WTO

Trong khi các tranh chấp tại WTO đang diễn ra thì một số sự kiện trên th giới đã khi n nhu cầu về máy bay giảm đáng ể Các cuộc tấn công vào Trung tâm thương mại

th giới vào tháng 9 năm 2001 đã hi n việc đi lại bằng máy bay trên th giới giảm đáng ể Đứng trước việc sụt giảm hách đi máy bay các hãng hàng hông phải hủy hoặc lùi các đơn hàng mua máy bay mới và đánh đòn đau vào doanh thu của các nhà sản xuất máy bay Chỉ trong vòng 1 tháng sau các sự kiện ngày 11/9/2001, Embraer

Trong hi các nhà quản lý đang hy vọng vào sự hồi phục của việc đi lại bằng đường hàng không thì chi n tranh Iraq năm 2003 lại làm triển vọng kinh doanh của ngành hàng hông và sản xuất máy bay thêm xấu đi Sau hi chi n tranh nổ ra, Hiệp hội Hàng không Quốc t (IATA) đã dự đoán chỉ riêng chi n tranh Iraq có thể đã làm ngành hàng không toàn th giới tổn thất khoảng 10 tỷ US năm 2003 Sau các sự kiện 9.11 và chi n tranh Iraq các hách hàng quan trọng của Embraer như hãng v n chuyển US, ExpressJet (hãng v n chuyển trong khu vực của Continental Airlines), Hàng Không Quốc t Thụy Sĩ đã hoãn hoặc hủy việc ti p nh n các máy bay mà họ đã đặt hàng trước

đó hi n Embraer phải điều chỉnh hoạch inh doanh của mình

Ngành sản xuất máy bay đã hởi sắc trở lại trong 3 năm từ 2005-2008 Tuy nhiên, lại xuất hiện một đe dọa mới là khủng hoảng tài chính th giới năm 2008 Các hãng hàng hông như US Airways và Air France-KLM đã phải hứng chịu sự sụt giảm khách hàng

Sự suy thoái inh t toàn cầu buộc các hãng hàng không phải cắt giảm chi phí và hủy hoặc hoãn các đơn hàng mua máy bay mới Tình hình càng tồi tệ hơn hi đồng tiền Brazil mất giá khoảng 30% vào 8/2008 K t quả sau khủng hoảng tài chính th giới là Embraer báo giảm 70% l i nhu n trong tháng 11 2008 và công ty buộc phải 6 thải 4.000 trong tổng số 21.000 nhân viên vào tháng 2 2009 Người phát ngôn của công ty nói: ―Chắc chắn là chúng tôi phải điều chỉnh cơ sở giá thành và lực lư ng lao động để thích ứng với hiện thực mới về nhu cầu máy bay‖

Cạnh tranh ngày càng hốc liệt hơn do các hãng sản xuất của Trung Quốc và Nga cũng gia nh p thị trường máy bay cỡ vừa Năm 2008 đối thủ Canada là Bombardier công bố sản xuất loại máy bay cho 110-130 chỗ ngồi ti t kiệm năng lư ng mới vào năm

2013

Embraer đã có những sản ph m đẳng cấp th giới đư c đặt hàng nhưng các tranh chấp tại WTO, sự suy giảm trong ngành hàng không, sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới là các thách thức lớn đối với công ty Chủ tịch iêm TGĐ của Embraer là Frederico Fleury Curado đã hông thể tiên đoán đư c thị trường máy bay th giới đã bị ảnh hưởng tới mức nào trước các y u tố bên ngoài nằm ngoài tầm kiểm soát của ông

Tình huống cuối chương: CKHEED MARTI - TỪ CHINH PHỤC ƯỚC

GA Đ N CHINH PHỤC KHÔNG GIAN

Vào năm 1995 hai công ty – t p đoàn Lookheed và t p đoàn Martin Marietta – đã

h p nhất thành T p đoàn Loo heed Martin Ngày nay Loo heed Martin là một công ty lớn trên th giới trong việc nghiên cứu thi t phát triển, sản xuất và k t h p các dịch

vụ, hệ thống, sản ph m công nghệ tiên ti n Công ty có hơn 136.000 nhân viên trên toàn

th giới và doanh thu khoảng 45,2 tỷ Đôla Mỹ vào năm 2009 Nhiều hoạt động kinh doanh của công ty là trong lĩnh vực quốc phòng và sản ph m của Lookheed Martin bao gồm máy bay quân sự và hệ thống phòng vệ hải quân Gần 80% các hoạt động kinh doanh của công ty là với Bộ Quốc phòng Mỹ và các cơ quan chính phủ liên bang Mỹ Một trong các hoạt động chính của Lookheed Martin là Hệ thống hông gian như phóng vệ tinh không gian, vệ tinh nhân tạo mục đích thương mại, vệ tinh chính phủ và tên lửa chi n thu t Vào những năm 90 thị trường th giới về phóng vệ tinh nhân tạo bắt đầu trỗi d y và Lookheed Martin muốn chia sẽ thị phần trong thị trường triển vọng này Sự trỗi d y của dịch vụ phóng vệ tinh nhân tạo mục đích thương mại này là nhờ vào sự phát triển của 2 nhân tố trong môi trường inh doanh vĩ mô Một là sự phát triển

nhanh chóng của công nghệ viễn thông làm tăng lên đáng ể các nhu cầu phóng vệ tinh viễn thông; sự phát triển của các kênh truyền hình vệ tinh và điện thoại di động phụ thuộc vào việc phóng những vệ tinh nhân tạo mới Lý do thứ hai là môi trường chính trị

đã thay đổi

Trong thời kỳ chi n tranh lạnh việc ti p c n dịch vụ phóng vệ tinh nhân tạo trên th giới bị hạn ch nghiêm ngặt, trong nhiều trường h p, nó bị kiểm soát bởi các chính phủ

vì mối liên hệ chặt chẽ giữa vệ tinh nhân tạo và nhu cầu quốc phòng Vào những năm

80, một thị trường toàn cầu trong việc phóng vệ tinh bắt đầu xuất hiện Vào năm 1980

Cơ quan hàng hông châu Âu đã thành l p Arianespace, một công ty v n chuyển không gian thương mại đầu tiên và công ty này đã phóng một khối hàng bằng vệ tinh thương mại đầu tiên vào quỹ đạo năm 1984 từ bệ phóng của Cơ quan hàng hông châu Âu tại Kourou, Guyana Trong suốt th p kỷ 80, nhiều vệ tinh thương mại hác cũng đư c NASA phóng từ bãi phóng Cape Kennedy Tuy nhiên việc phóng vệ tinh thương mại vẫn đặt dưới sự kiểm soát của chính phủ Các bãi phóng của Liên Xô cũ và Trung Quốc vẫn đặt hoàn toàn dưới sự kiểm soát của nhà nước và chủ y u đư c sử dụng cho các nhu cầu quân sự trong nước, khoa học và viễn thông của nhà nước

Vào đầu những năm 1990 môi trường chính trị th giới thay đổi nhanh chóng Chi n tranh lạnh k t thúc, Liên Xô tan rã Những địch thủ cũ – Mỹ và Nga – bắt đầu

h p tác với nhau trong lĩnh vực kinh t và công nghệ Trong lĩnh vực hàng không, NASA và Cơ quan hàng hông Nga (RSA) h p tác bằng việc sử dụng tàu con thoi của

Mỹ và trạm hàng hông cũ của Nga để chu n bị cho việc xây dựng Trạm hàng không quốc t (ISS) Rào cản trước đây trong việc chuyển giao công nghệ hàng không giữa Nga và Mỹ đư c nới lỏng

Chính phủ Mỹ và Nga thúc đ y việc tư nhân hóa các công ty Nga và thương mại hóa lĩnh vực hàng hông vũ trụ Nga để tạo điều iện thu n l i cho việc h p tác giữa các công ty Mỹ và Nga Viễn cảnh h p tác với các t p đoàn Nga rất hấp dẫn đối với các công ty Mỹ như Loo heed tại thời điểm khi mà nhu cầu phóng vệ tinh nhân tạo thương mại gia tăng Việc ti p c n các cơ sở hạ tầng của ngành hàng hông vũ trụ Nga như các

bệ phóng, tên lửa và các dịch vụ hỗ tr có thể giúp các t p đoàn Mỹ có đư c công nghệ mới và tăng cường năng lực cho việc phóng số lư ng lớn vệ tinh

Tháng 4/1993, Lookheed hình thành một dự án với 2 t p đoàn hàng hông vũ trụ Nga – RSC Energia và Khrunichev, gọi chung là Lookheed Khrunichev Energia International (LKEI) Một liên doanh sau đó là vào năm 1995 Loo heed Martin thành

l p công ty dịch vụ phóng vệ tinh thương mại Loo heed Martin (LMCLS) để đưa vào

thị truờng dịch vụ phóng vệ tinh sử dụng tên lửa đ y Atlas I và II của Loo heed Martin

và đư c phóng từ Cape Canaveral ở Florida và căn cứ không quân Vandenberg, Califonia LMCLS và LKEI sau đó góp các nguồn lực để thành l p công ty mới rất tham vọng là Công ty Dịch vụ phóng vệ tinh quốc t (ILS) cùng tham gia vào thị trường dịch vụ phóng vệ tinh thương mại trên th giới sử dụng tên lửa đ y Proton của Nga và Atlas của Mỹ Việc phóng vệ tinh thương mại đầu tiên của ILS sử dụng tên lửa đ y Proton diễn ra vào năm 1996 và việc kinh doanh bắt đầu phát triển nhanh chóng

Việc Lookheed Martin thâm nh p vào Nga cho phép công ty đư c hưởng l i từ những hạ tầng công nghệ của quốc gia này Công ty có thể sử dụng tên lửa đ y Proton

và động cơ R 180 và điều này đem lại cho công ty nhiều l i th trên thị trường phóng

vệ tinh th giới Quan trọng nhất là công ty đư c hưởng l i từ tình hình chính trị Sự

h p tác Mỹ Nga trong lĩnh vực hàng hông vũ trụ đã đem lại vị trí đặc quyền cho các công ty Mỹ ở Nga Chính phủ Mỹ cũng như Nga hỗ tr tích cực cho các dự án của ILS;

ví dụ, chính phủ Nga đã thương lư ng với chính phủ Kazakhstan cho phép ILS sử dụng các cơ sở hàng không ở Baikonur ở Kazakhstan Hỗ tr về mặt chính trị cũng giúp ILS đối phó tốt hơn với những hạn ch hiện tại của chính phủ trong lĩnh vực hàng không (ví

dụ hạn ch về giá) và giúp có nó đư c các giấy phép của chính phủ (ví dụ giấy phép xuất kh u)

Với sự hỗ tr của chính phủ Loo heed Martin đã sớm đư c hưởng l i ngay từ khi bước chân vào thị trường Nga nhiều năm trước các đối thủ của mình Arianespace đối thủ cạnh tranh của Lookheed Martin, chỉ mới tham gia thị trường Nga năm 1996 Việc sớm thâm nh p thị trường Nga khi n Lookheed Martin có thời gian để phát triển nền tảng hách hàng trước khi các đối thủ có đư c các công nghệ tương tự Nói cách khác, việc chinh phục thị trường Nga là bước khởi đầu dẫn đ n việc chinh phục hông gian vũ trụ

Lookheed Martin ti p tục thành công trong thi t k , nghiên cứu, phát triển, sản xuất

và phóng vệ tinh nhân tạo Chỉ riêng năm 2009 hoạt động kinh doanh vệ tinh đã đem lại 5,8 tỷ đô la Mỹ doanh thu cho công ty Thị trường vệ tinh toàn cầu ước tính tăng trưởng 50% trong khoảng thời gian 2009 - 2018

CHƯƠ G 3 MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TOÀN CẦU – MÔI TRƯỜ G G H Tình huống đầu chương: SUY TH ÁI KI H T TH GIỚI VÀ SIÊU XE

Ngành công nghiệp ô tô đã bị ảnh hưởng nặng nề bởi suy thoái kinh t th giới bắt đầu từ năm 2008 Vào 1 2009 doanh số xe hơi bán ra ở Châu Âu giảm 26% và ở Trung Quốc giảm 14% so với cùng kỳ 1/2008 Ở Hoa Kỳ, doanh số xe bán ra giảm với một mức độ đáng inh ngạc là 37% và doanh số bán ra của các công ty Hoa Kỳ như General Motors, Ford và Chrysler giảm khoảng một nửa General Motors và Chrysler đã phải phá sản

Tuy nhiên, những phân khúc thị trường khác nhau sẽ bị ảnh hưởng một cách khác nhau bởi suy thoái kinh t toàn cầu Các công ty ở Hoa kỳ bị ảnh hưởng nặng bởi vì họ dựa vào việc bán những chi c xe lớn Ngư c lại, các công ty dựa vào việc bán những chi c xe nhỏ gọn thì bị ảnh hưởng ít hơn oanh số bán xe hơi ở Hoa Kỳ của Subaru (Nh t) và Huyndai (Hàn Quốc) thực t lại tăng lên (xem ảng A)

Thị trường xe sang - tùy thuộc vào định nghĩa mà xe sang là xe có giá bán trên 60.000 USD, trên 100.000 USD hay trên 150.000 USD - bị ảnh hưởng nặng nề hơn thị trường xe hơi nhỏ Tháng 1/2009, doanh số bán của Bentley và Ferrari ở Mỹ giảm lần

lư t là 74% và 52% Tuy nhiên giám đốc điều hành cấp cao của Bentley và Ferrari lại không quá lo lắng về tương lai Trong hi các công ty như General Motors và Chrysler

ở Mỹ phải đối diện với việc phá sản, Bentley và các nhãn hiệu xe sang khác lại đư c kì vọng sẽ phục hồi nhanh hơn các nhãn hiệu còn lại trong thị trường ô tô Christophe George Giám đốc điều hành (COO) Bắc Mỹ của hãng entley nói: ―Tiềm năng về doanh thu là có Hàng triệu người có hơn 30 triệu USD tài sản ròng Điều chúng ta đang thi u hiện nay là sự tự tin trên thị trường‖ Tại sao các nhà sản xuất xe sang lại lạc quan

về tương lai của họ như th ?

Các nhà sản xuất xe sang lạc quan vì doanh số đã tăng tại một số thị trường mới nổi, đặc biệt là Trung Quốc Trung Quốc đã nổi lên thành thị trường lớn thứ hai th giới cho dòng xe sang sau Mỹ Ví dụ Ferrari bán đư c 212 chi c xe tại Trung Quốc vào năm

2008 tăng 20% so với năm 2007

Xe sang trọng Logo Mức tăng

trưởng (% năm)

Các nhà sản xuất xe sang sản xuất những chi c siêu xe với số lư ng nhỏ và bạn thỉnh thoảng phải đ i nhiều tháng mới có đư c chi c xe của mình Trước khủng hoảng

kinh t toàn cầu, Ferrari có một danh sách dài về những đơn đặt hàng xe hơi của họ Với Ferrari, một l i ích do khủng hoảng kinh t toàn cầu mang lại là giảm đư c danh sách hách đ i giao hàng Giám đốc điều hành của Ferrari Hoa Kì là Maurizio Parlato đã nói: ―Hiện tại hách hàng của chúng tôi là những người muốn sở hữu một chi c Ferrari, chứ không phải những người muốn chi m một chi c rồi bán lại lấy lời cho những người đứng sau họ trong danh sách đặt hàng‖

Có nhiều lí do khác nhau để giải thích tại sao người ta lại mua xe sang Những chi c

xe như v y đem lại cho hách hàng đẳng cấp cao hơn thi t bị an toàn tiên ti n nhất, công nghệ giải trí tiên ti n nhất, nội thất thoải mái nhất, và sự lựa chọn tốt nhất cho những yêu cầu cá nhân của khách hàng Những cải ti n mới nhất trong ngành xe hơi luôn đư c giới thiệu đầu tiên tại thị trường xe hơi sang trọng

Những chi c siêu xe sang trọng cũng cung cấp giá trị vô hình về địa vị cao Không phải tất cả khách hàng mua một chi c Porsche hay Ferrari đều quan tâm về hiệu suất

vư t trội và trang thi t bị an toàn, mà một số người đơn giản chỉ muốn đư c mọi người thấy rằng mình đang lái chúng ―Đó là sự k t nối cảm xúc mà con người có thể tạo ra với một nhãn hiệu, và cách mà nhãn hiệu đó tác động đ n cảm nh n của hách hàng‖ một chuyên gia xe hơi đã nói Những nhà điều hành của Bentley và Ferrari bi t rằng họ đang ở trong một thị trường mà lu t chơi hác hẳn với những phân khúc khác của ngành công nghiệp ô tô

Tình huống cuối chương: SỰ NỔI LÊN CỦA LINUX – CUỘC CHI N GIÀNH THỊ TRƯỜNG HỆ ĐIỀU HÀNH

Hệ điều hành (OS) là chương trình iểm soát tổng thể để điều hành máy tính của bạn Nó thường là chương trình đầu tiên đư c chạy khi bạn b t máy tính Hệ điều hành thường chỉ kiểm soát một máy tính nhưng nó cũng có thể kiểm soát một nhóm máy tính hoặc th m chí toàn bộ mạng lưới khu vực Thị trường hệ điều hành toàn cầu đư c thống trị bởi Microsoft Windows, phần mềm đư c giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1983 và ngày nay hầu h t mọi máy tính đều sử dụng hệ điều hành của Microsoft như Windows

XP hoặc Windows Vista Vào những năm 90 Microsoft đã có một vị th toàn cầu lý tưởng:

dụ bạn thử đ m các doanh nghiệp cung cấp phần cứng mà Windows đư c cài đặt và các ĩ sư máy tính những người cung cấp kỹ năng của mình)

Macintosh (không chạy trên máy tính cá nhân) hoặc hệ điều hành Unix dành cho mạng máy tính

đư c có thể đư c dùng một cách rộng rãi là rất lớn và Windows còn đư c bảo

vệ bởi lu t sở hữu trí tuệ Chính vì Windows đư c ứng dụng sớm trên toàn thị trường, nên chi phí tài chính và chi phí tâm lý để đổi sang một hệ điều hành mới

là rất lớn, và rất nhiều doanh nghiệp trong các lĩnh vực liên quan (từ công ty sản xuất chip là Intel tới các công ty phát triển phần mềm) đều phát triển các sản

ph m có thể sử dụng đư c với Windows

đặt sẵn Windows Người tiêu dùng thông thường chỉ có thể lựa chọn giữa máy tính cài Windows hoặc một hệ điều hành ít phổ bi n hơn là Macintosh

Nhưng một hệ điều hành mới đã thách thức vị trí thống trị của Window: đó là Linux Linux đư c vi t bởi một sinh viên cao học người Phần Lan tên là Linus Torvalds người

đã đăng phiên bản đầu tiên của hệ điều hành này vào một nhóm thảo lu n trên Internet vào tháng 8 năm 1991 Torvalds đã mời những l p trình viên nghiệp dư hác cho ý i n

để phát triển hệ điều hành của mình và đ n tháng 12 1991 anh đã phát hành phiên bản Linux thứ 10 Đ n tháng 5 1992 Linux đã có 96 phiên bản

Sự khác biệt chính giữa Linux và Windows chính là mã nguồn của Windows đư c bảo vệ một cách chặt chẽ còn Linux là ―mã nguồn mở‖ (có nghĩa là tất cả những thông tin cơ bản của hệ điều hành đều đư c phổ bi n rộng rãi) Trên thực t động lực chính của Torvalds và đồng nghiệp là sáng tạo ra một hệ điều hành mà không phải trả bất kì chi phí nào ngư c lại hoàn toàn so với hệ thống Microsoft đắt tiền Nhờ ―mã nguồn mở‖ các l p trình viên nghiệp dư trên th giới có thể ti p tục phát triển nó bằng Internet

và email để trao đổi các chi ti t kỹ thu t

Trong nhiều năm Linux chủ y u đư c sử dụng trong một nhóm nhỏ những người đam mê máy tính và đã có nhiều hó hăn để áp dụng nó một cách rộng rãi Chỉ có một vài ứng dụng phần mềm có thể chạy trên hệ điều hành này và rất hó hăn để cài đặt nó vào máy tính Nhưng sau đó các công ty thương mại nhỏ như Red Hat hay Caldera bắt đầu bán các ứng dụng phần mềm cho Linux Các công ty này phân phối miễn phí bản sao của Linux và thu phí cho các ứng dụng bổ sung hoặc các dịch vụ hỗ tr khách hàng Trước khi Linux xuất hiện, các nhà sản xuất hệ điều hành như Microsoft Novell và Sun

đã đư c bảo vệ trước các đối thủ cạnh tranh mới nhờ có chi phí phát triển cao và các

quyền sở hữu trí tuệ đối với sản ph m của họ Từ khi Linux ra mắt, các công ty mới có thể tham gia vào thị trường với vốn đầu tư thấp vì Linux hông đư c bảo vệ bởi bằng sáng ch , và chi phí sản xuất như chi phí nhà xưởng hay máy móc thi t bị chỉ chi m một phần rất nhỏ trong cơ cấu chi phí của các công ty phân phối Linux Với sự phát triển nhanh các nhà cung cấp Linux như Red Hat Linux đã bắt đầu đư c sử dụng để chạy các cụm máy tính khép kín

Từ cuối những năm 90 các doanh nghiệp lớn và các cơ quan chính phủ đã bắt đầu thay th Windows bằng Linux để ti t kiệm chi phí Đồng thời các công ty máy tính

đa quốc gia như I M và Oracle bắt đầu đầu tư vào Linux như là một sự thay th cho Windows Vào năm 1998 Oracle bắt đầu sử dụng các phiên bản Linux cho phần mềm của mình Năm 1999 I M bắt đầu tham gia phát triển Linux và tuyên bố sẽ đầu tư 1 tỷ

US cho việc này Tháng 11/2003, Novell – một đối thủ của Microsoft và nhà sản xuất

hệ điều hành NetWare - thông báo sẽ mua lại công ty SuSE của Đức là một trong những công ty phân phối của của Linux, với giá 210 triệu USD

Mặc dù Linux thành công như v y nhưng Windows vẫn thống trị thị trường hệ điều hành toàn cầu Tuy nhiên đã có sự khác biệt lớn giữa thị trường hệ điều hành máy tính để bàn (hệ điều hành cho máy tính cá nhân) và thị trường hệ điều hành máy chủ (hệ điều hành cho các mạng máy tính) Theo phân tích của các nhà nghiên cứu, vào cuối năm 2009 Windows đã chi m hơn 90% thị phần của thị trường hệ điều hành cho máy tính để bàn, trong khi Linux chỉ chi m gần 1% thị phần Đối với hệ điều hành cho máy chủ thì Windows chi m 41,6% thị phần so với Linux là hơn 14 7% (xem ảng B) Các nhà quan sát cho rằng những con số này đã phản ánh quá thấp việc sử dụng Linux trên máy chủ ―Thị phần‖ đề c p đ n doanh số bán ra của các máy chủ mới của các công ty như I M và Hewlett-Pac ard trong hi Linux đã đư c cài đặt vào rất nhiều hệ thống máy chủ Windows cũ Linux thực sự có thể đã đư c sử dụng như một hệ điều hành cho hơn 1 3 hệ thống các máy chủ

Bảng B: Thị phần trên th giới của các hệ điều hành (Quý IV năm 2009)

Hệ điều hành máy tính để bàn (%) Hệ điều hành máy chủ (%)

Có rất nhiều lý do để giải thích vì sao Linux không mấy thành công trong thị trường

hệ điều hành máy tính để bàn Các khách hàng cá nhân cảm thấy hó hăn hi cài đặt Linux trên máy tính của họ Mặc dù có nhiều phần mềm ứng dụng mới đư c ra đời như OpenOffice (cạnh tranh với Microsoft Office) và Firefox (cạnh tranh với Microsoft Internet Explorer) nhưng một số ứng dụng phổ bi n vẫn không chạy đư c trên Linux Ngoài ra, chi phí chuyển đổi là rất cao đối với những hách hàng đã quen sử dụng phần mềm Microsoft, họ cần có thời gian để làm quen với hệ điều hành mới, và n u như tất

cả bạn bè và đồng nghiệp của họ sử dụng các ứng dụng của Windows thì điều đó cũng

sẽ khi n họ muốn sử dụng phần mềm tương tự (ví dụ như hi muốn trao đổi t p tin văn bản bằng Microsoft Office) Nhưng ngay cả khi Linux thân thiện hơn với người sử dụng thì Microsoft vẫn có l i th của một thương hiệu mạnh và cần phải có những nỗ lực khổng lồ trong ti p thị và bán hàng để có thể thay th Windows bằng Linux Nh n thức cho rằng Windows là một sản ph m cao cấp giúp Microsoft khác biệt so với Linux Microsoft có thể chi tiêu hàng trăm triệu vào marketing, trong khi các công ty phần mềm nhỏ hơn của Linux như Red Hat hay Novell lại bị hạn ch nguồn lực để chống lại Microsoft

Các công ty lớn và các cơ quan chính phủ thì lại thấy dễ dàng hơn hi thay th Windows bằng Linux cho các mạng máy tính của họ Bởi vì họ có một số lư ng lớn các máy tính nên chi phí chuyển đổi trên một đơn vị máy tính thấp hơn nhiều so với người

sử dụng cá nhân Chi phí thấp là điểm hấp dẫn chính đồng thời Linux cũng chứng minh mình có một số l i th kỹ thu t hơn so với Windows Trong hi Windows thường xuyên

―rớt mạng‖ hông rõ lý do Linux lại hoạt động ổn định hơn và điều này rất quan trọng đối với mạng máy tính hơn là đối với người dùng cá nhân Vì Linux là ―mã nguồn mở‖

nó cho phép kỹ thu t viên sửa đổi một số phần của chương trình thêm những chương trình mới, vì v y dễ nâng cấp mà không cần đ n sự tham gia của Microsoft

Chi phí thấp của Linux cũng là một điểm hấp dẫn cho các công ty như I M Chi phí phát triển Windows Vista đư c báo cáo là hơn 6 tỷ US do đó Microsoft cần bán một

số lư ng lớn các bản sao để thu hồi vốn đầu tư của mình Ngư c lại, chi phí phát triển của Linux là rất thấp, vì nhiều l p trình viên nghiệp dư dành thời gian cho việc l p trình một cách miễn phí và nhiều công ty chia sẻ chi phí phát triển Chi phí nghiên cứu và phát triển của IBM cho các hệ thống của Linux thấp hơn nhiều so với cho các hệ thống điều hành của Windows, và nhờ đó công ty đã có thể giảm phụ thuộc vào Microsoft hơn Vào năm 2008 I M đã cử hơn 600 nhân viên I M làm việc trên Linux và các dự án khác của ―mã nguồn mở‖ tất cả các máy chủ của I M đều hỗ tr hệ điều hành Linux,

và hơn 500 phần mềm ứng dụng của I M đều có thể chạy trên Linux Vào năm 2008

Microsoft rõ ràng là lo lắng về mối đe dọa đ n từ Linux K t quả từ các hoạt động của Linux là doanh thu từ sản ph m Windows của công ty ngày càng ít đi và th m chí công ty còn cung cấp Windows miễn phí cho một số công ty để thuy t phục họ ngừng

sử dụng Linux Một vấn đề lớn đối với Microsoft là nó không chỉ đối mặt với một đối thủ (ví dụ, Novell trong những năm 1990 là đối thủ chính của Microsoft trong hệ điều hành mạng), vì có rất nhiều công ty phân phối và phát triển Linux James Allchin, Phó Chủ tịch bộ ph n Windows của Microsoft đã nh n định nhiều năm trước đây rằng:

―Chúng tôi đã quen với việc cạnh tranh với các sản ph m và các công ty Nhưng lần này

là sự cạnh tranh khác hẳn những gì trước đây‖

CHƯƠ G 4

H T CH MÔI TRƯỜ G BÊ TR G

Tình huống đầu chương: G G E.C M

Công cụ tìm ki m trên internet Google đã trở thành một trong những nhãn hiệu

đư c bi t đ n nhiều nhất trên th giới từ kể từ khi ra mắt vào năm 1998 Mười năm sau vào năm 2008 Google đã có hơn 20.000 nhân viên và doanh thu hàng năm đạt khoảng

22 tỷ đô la Mỹ Năm 2009 Google đư c x p hạng là thương hiệu có giá trị nhất th giới trong danh sách ―2009 randZ top 100‖ của Millward Brown Optimor với giá trị là 100

tỷ đô la Mỹ đứng trên cả Microsoft và Coca-cola Với danh sách k t quả tìm ki m bằng chín mươi ngôn ngữ hác nhau và hơn hai mươi văn phòng trên hắp th giới, thị phần của công ty về lĩnh vực tìm ki m trên internet tăng từ dưới 60% lên đ n hơn 85% trong vòng 5 năm từ 2005 đ n 2010 Thị phần của công ty ở các nước như Anh Pháp Đức là hơn 90% vào năm 2010 điều đó có nghĩa là cứ 10 người ở Pháp hoặc Đức tìm ki m thông tin trên internet thì có 9 người sử dụng trang web của Google Làm th nào Google có thể vư t qua đối thủ của mình để trở thành công cụ tìm ki m internet phổ

bi n nhất th giới? (xem Bảng A)

Bảng A Thị phần trên th giới của các công cụ tìm ki m Internet (2009)

Nguồn: http://marketshare.hitslink.com, dữ liệu cho nửa đầu năm 2010

Khi Google thâm nh p vào thị trường năm 1998 công ty là người đ n sau so với các công cụ tìm ki m khác trên th giới, vì v y hó đảm bảo là nó sẽ thành công Có rất nhiều công cụ tìm ki m đã đư c gây dựng như AltaVista Hot ot Lycos Yahoo WebCrawler và nhiều cái khác nữa Người ta tin rằng những công cụ đư c sử dụng đầu

để bán công nghệ về công cụ tìm ki m của mình Nhưng chẳng ai quan tâm cả Một giám đốc inh doanh đã nói với họ ―Miễn là chúng tôi tốt bằng 80% so với đối thủ cạnh tranh thì cũng đã đủ rồi Khách hàng của chúng tôi không th t sự quan tâm về việc tìm

ki m‖ Khi đó rin và Page quy t định tự l p doanh nghiệp của mình

Kể từ sau khi thành l p vào 9 1998 người ta nhanh chóng đồn rằng Google khác biệt so với tất cả các công cụ tìm ki m khác K t quả tìm ki m hữu ích hơn đối với người sử dụng và Google có số lư ng trang k t quả tìm ki m lớn nhất - danh mục k t quả tìm ki m đã tăng tới hơn 1 tỷ trang Web vào tháng 6/2000 Google giới thiệu hàng loạt các đổi mới như Google Toolbar cho phép người dùng sử dụng công cụ tìm ki m

mà không cần truy c p vào trang chủ Google bằng cách sử dụng hộp tìm ki m trên thanh công cụ hoặc nhấp vào dòng chữ trong trang Web; một cải ti n khác là làm nổi

b t các từ khóa trong k t quả tìm ki m Cuối cùng Google nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh hác như AltaVista hi trả k t quả tìm ki m nhanh hơn

Một y u tố thành công khác của Google là tính đơnd giản Google nh n ra rằng thi t

k trang web đơn giản, rút gọn và dễ sử dụng làm cho cả người sử dụng mới và cũ yên tâm Trang chủ hầu như hông thay đổi qua nhiều năm mặc dù hướng đi của công ty thì luôn thay đổi Trong khi nhiều chức năng mới đư c thêm vào trang web, Google vẫn tránh việc thêm các công cụ hay tính năng mới mà có thể làm cho trang web trông ít thân thiện hơn hoặc có thể đòi hỏi nhiều ki n thức mới của người sử dụng

Kể từ hi ra đời Google đã có sự thay đổi, như công ty đã trở thành doanh nghiệp định hướng thương mại hơn và đã t p trung nhiều hơn vào i m doanh thu thông qua quảng cáo Google tìm ki m đối tác kinh doanh và khách hàng muốn quảng cáo để tăng doanh thu và đã công bố l i nhu n lần đầu tiên vào cuối năm 2001 - một thành tựu lớn cho một công ty internet tại thời điểm đó Tuy nhiên những người thành l p công ty, rin và Page đã từ chối những gì làm tổn hại đ n tích hữu ích tìm ki m của Google trong quá trình theo đuổi l i nhu n Ngư c lại với đối thủ cạnh tranh chính của mình là Yahoo, Google từ chối tính phí cho việc tìm i m đưa vào (search inclusion) Google tính phí cho những tìm ki m đã trả tiền nhưng những k t quả này đư c tách riêng ra khỏi những k t quả tìm ki m chính và đư c phân biệt rõ ràng cho người sử dụng, xuất

hiện trong một hình thức khác biệt dưới tiêu đề ―Những liên k t tài tr ‖ (Sponsored Lin s) Còn Yahoo để những sắp x p đã trả phí với những k t quả khác mà không nói cho người dùng Sự hước từ nh n tiền cho việc điều khiển k t quả tìm ki m giúp Google thúc đ y khả năng dẫn đạo thị trường ―Chúng tôi cảm nh n mạnh mẽ rằng niềm tin của người sử dụng là chìa khóa thành công của chúng tôi‖ - Tim Armstrong, Phó Chủ tịch bán hàng và quảng cáo của Google

Google có khả năng sẽ duy trì vị th người dẫn đạo thị trường hông có đối thủ trong một thời gian nhờ vào mạng lưới phân phối rộng rãi thương hiệu mạnh và sự đổi mới sản ph m liên tục Những đối thủ chính của Google như Yahoo và Microsoft đã không thành công khi cố gắng cải thiện vị th trên thị trường bằng cách mua những công cụ tìm ki m hác đưa ra những dịch vụ mới và cải ti n công nghệ Trong những năm từ 2005-2010, thị phần toàn cầu của Yahoo giảm từ 18,5% xuống còn dưới 6%, trong hi đó thị phần của các công cụ tìm ki m của Microsoft (trước đây là MSN nay là ing) cũng giảm từ 14% còn 3% Google đã nh n thức đư c những gì mà đối thủ đang làm và công ty vẫn luôn đi trước họ Ví dụ Google đã giới thiệu một tính năng cải ti n

―những liên k t liên quan‖ vào năm 2009 trước khi Microsoft có ý định tung ra

Tuy nhiên các nhà lãnh đạo của Google không lên k hoạch cho chi n lư c kinh doanh của mình bằng cách nhìn những gì đối thủ làm Các giám đốc điều hành của công

ty ti p tục làm những việc khác với những công ty hác Năm 2009 công ty thành l p Google Ventures, một quỹ đầu tư mạo hiểm 100 triệu US để đầu tư vào các dự án khởi nghiệp Internet mới và đây là một bước đi rất hông bình thường đối với một công ty Internet Th m chí còn bất thường hơn Google Ventures có lẽ cũng sẽ cởi mở với cả các ý tưởng mà th m chí có thể gây rối cho chính Google ―Chúng tôi cố gắng chi u một luồng ánh sáng và tìm ki m các dự án khởi nghiệp, các doanh nhân và những người đang làm những điều kì diệu vào thời điểm hi tình trạng bất ổn chung đã đeo bám nền kinh t và nhân loại‖ ill Maris - một trong hai đối tác quản lý của Google Ventures nói

Các nhà quản lý của Google tin rằng điều quan trọng là phải t p trung vào việc làm

th nào để Google t n dụng nguồn lực của mình hơn là vào những gì mà đối thủ đang làm Sergey rin đồng sáng l p Google, nói rằng: ―Tôi từng thấy nhiều công ty bị ám ảnh bởi cạnh tranh cho nên họ cứ nhìn vào gương chi u h u của mình và đâm sầm vào cây.‖

y u trong chuỗi cung ứng bao gồm việc đặt hàng các sản ph m và kiểm soát chất lư ng Trong nhiều trường h p, nhà bán lẻ quần áo thường thông qua một trung gian nước ngoài, có thể chỉ là một đại lý nước ngoài hay một công ty thương mại quốc t sở hữu hoàn toàn hoặc iểm soát các nhà máy sản xuất quần áo Các trung gian nước ngoài có thể chỉ đơn thuần là thu x p cho người mua và nhà sản xuất trao đổi với nhau, hoặc có thể cung cấp một loạt các dịch vụ bao gồm cả đặt hàng với nhà sản xuất nước ngoài cũng như quản lý quá trình kiểm soát chất lư ng Các dịch vụ của trung gian có thể làm giảm l i nhu n của các nhà bán lẻ hoặc nhà sản xuất nhưng họ cung cấp một số l i th hác đặc biệt trong việc cung cấp cho các nhà bán lẻ ki n thức và cách thức liên lạc tại thị trường địa phương Trung gian có thể mua hoặc tạo điều kiện mua hàng từ nhà sản xuất Trong một số trường h p, các nhà sản xuất có thể thuê lại thầu phụ làm một phần hoặc tất cả sản ph m (Hình )

Ngư c lại với các công ty khác trong ngành may mặc, Zara - một nhà bán lẻ quần áo Tây Ban Nha – có một mô hình kinh doanh khác Hệ thống sản xuất của Zara đư c tích

h p theo chiều dọc Zara sở hữu một nhóm các nhà máy ở Tây an Nha để thực hiện các công việc ban đầu cần nhiều vốn như nhuộm và cắt vải Vải cắt đư c may thành quần áo tại các xưởng nhỏ ở Tây Ban Nha và Bắc Bồ Đào Nha Tất cả quần áo may xong đư c gửi đ n một cơ sở của Zara để ủi, kiểm tra, gắn thẻ và gửi đ n các cửa hàng bán lẻ (Hình C)

Lợi ích từ mô hình kinh doanh của Zara

Chuỗi cung ứng theo chiều dọc giúp Zara giới thiệu hàng mới quanh năm Nó cũng cho phép Zara giữ đư c thời hạn giao hàng nhanh Tích h p dọc cho phép công ty thực hiện từ khâu thi t k , sản xuất đ n bán hàng chỉ trong 3 tuần Cấu trúc chuỗi cung ứng của này cho phép Zara đáp ứng nhanh hơn với sự thay đổi thị hi u khách hàng và thời trang mới

Như các nhà bán lẻ quần áo hác Zara cũng có bộ sưu t p mùa đông và mùa hè Nhưng hác với các công ty khác, Zara còn giới thiệu các mặt hàng mới quanh năm, bao gồm các thay đổi trên các mẫu hiện có (ví dụ như một chi c váy trong một màu sắc mới), và trang phục hoàn toàn mới Thông thường, trong một năm đối thủ cạnh tranh thường giới thiệu 2.000 đ n 4.000 mẫu mới nhưng Zara giới thiệu tới 11.000 mẫu mỗi năm

Kể từ khi Zara không còn phụ thuộc vào một chuỗi cung ứng toàn cầu phức tạp, công ty không phải dự báo doanh số bán hàng chính xác Thay vào đó đội ngũ thi t k của Zara chỉ cần đưa ra dự đoán ban đầu về số lư ng các mặt hàng cần thi t và liên lạc

số lư ng này cho các nhà máy Khi những bộ quần áo này đ n các cửa hàng bán lẻ, các

số liệu bán hàng sẽ cho công ty bi t nên tăng hay giảm sản lư ng sản xuất một cách nhanh chóng Các nhà máy địa phương có thể đáp ứng nhanh yêu cầu này Vì v y, trái ngư c với các công ty khác, Zara th m chí không có dự đoán bao nhiêu sản ph m sẽ bán trong một hoặc hai tháng Nó có thể liên tục theo dõi những gì khách hàng muốn trong một thời gian cụ thể

Tổ chức nội bộ

Tổ chức nội bộ của Zara hỗ tr chuỗi cung ứng linh hoạt của nó Tất cả các cửa hàng chính của Zara đặt hàng hai lần một tuần Quản lý của cửa hàng tính toán số lư ng đặt hàng bằng cách đi bộ xung quanh của hàng với một thi t bị cầm tay trong đó ghi lại những bộ quần áo cần thi t và bằng cách nói chuyện với nhân viên

Đội ngũ ti p thị của Zara đôi hi gửi các mẫu quần áo mới mà người quản lý đã hông đặt cho các cửa hàng Đây thường là những thi t k mới mà Zara muốn phổ bi n rộng rãi

Trung tâm phân phối của công ty có đường băng tải dài nhiều m để ti p nh n quần

áo từ các nhà máy và sắp x p chúng vào các lô hàng cho từng cửa hàng bán lẻ Việc giao hàng cho các cửa hàng bán lẻ thường trong vòng 1 hoặc 2 ngày kể từ hi đặt hàng Những bộ quần áo sẽ nhanh chóng đư c đưa lên ệ

Zara quy t định không bán trên mạng Đầu tiên là do trung tâm phân phối không

đư c thi t k để v n chuyển đơn hàng nhỏ Thứ hai, công ty cảm thấy việc quản lý l i nhu n bán quần áo trên mạng quá phức tạp Việc thi u hệ thống bán hàng trên mạng làm mất đi một phần doanh số tiềm năng nhưng lại giúp công ty sắp x p các hoạt động

Chuỗi cung ứng địa phương - mở rộng toàn cầu

Cửa hàng Zara đầu tiên đư c mở ở La Coruna (Tây an Nha) vào năm 1975 Cửa hàng Zara ở nước ngoài đầu tiên đư c mở vào năm 1988 tại Oporto (Bồ Đào Nha) Trong 1 th p kỷ sau đó Zara chủ y u mở rộng ở Châu Âu, châu Mỹ và Trung Đông Năm 2006 Zara mở cửa hàng đầu tiên ở Trung Quốc và tới năm 2009 Zara đã có cửa hàng bán lẻ ở 11 thành phố của Trung Quốc

Khi Zara mở rộng trên toàn cầu, nó vẫn ti p tục dựa vào các trung tâm phân phối của mình tại Tây Ban Nha Các cửa hàng bán lẻ ở Pháp hay Đức đư c cung cấp hàng hóa bằng xe tải từ các trung tâm phân phối ở Tây Ban Nha Các cửa hàng Zara ở xa như Bắc Âu và Trung Đông đư c cung cấp bằng đường hàng không từ các trung tâm phân phối ở Tây Ban Nha Ở châu Mỹ và Châu Á nơi mà công ty hông thể dựa vào các trung tâm phân phối ở Tây ban Nha, Zara nhân rộng mô hình kinh doanh, sử dụng các trung tâm phân phối nhỏ hơn ở nước ngoài

Mô hình kinh doanh của Zara đã rất thành công Vào năm 2010 Zara đã có một mạng lưới với 1.444 cửa hàng bán lẻ đặt tại các vị trí quan trọng ở hơn 400 thành phố của 77 quốc gia trên th giới

CHƯƠ G 5 UẢ UÁ TR H UỐC T HÓA

Tình huống đầu chương: QUỐC T HÓA CỦA MỘT CÔNG TY BÁN LẺ PHÁP – CARREFOUR

Năm 1960 Carrefour đã mở siêu thị (supermar et) đầu tiên tại Pháp Năm 1963 Carrefour phát minh ra một khái niệm mới là đại siêu thị (hypermarket) ―Đại siêu thị‖

là một khái niệm mới lạ và nó đã cách mạng hóa cách người Pháp mua sắm Nó đã khi n việc mua sắm hàng ngày tại các cửa hàng nhỏ chuyển sang các cửa hàng lớn, nơi khách hàng tìm thấy tất cả mọi thứ họ muốn thêm vào đó là việc tự phục vụ, giá thấp và chỗ đ u xe miễn phí Đại siêu thị Carrefour đầu tiên đư c xây dựng tại giao lộ của năm con đường, do tên gọi Carrefour có nghĩa là ―ngã tư‖ Carrefour là nhà bán lẻ hàng đầu

ở châu Âu và thứ hai trên th giới với hơn 15.000 cửa hàng tại ba mươi quốc gia Vào năm 2009 gần 55% doanh thu của công ty đ n từ các cửa hàng nước ngoài

Năm 1969 Carrefour đã mở đại siêu thị đầu tiên bên ngoài nước Pháp là Bỉ Mặc dù người tiêu dùng Pháp thích thú với ý tưởng này nhưng các cửa hàng nhỏ đã v n động

hành lang chống lại sự mở rộng các đại siêu thị vào cuối những năm 1960, đầu những năm 1970 và vào năm 1973 Quốc hội Pháp đã thông qua

Lu t Royer trong đó hạn ch việc xây thêm các đại siêu thị Carrefour không có lựa chọn nào khác là phải mở rộng quốc t Đầu tiên, họ chuyển hoạt động inh doanh đ n các nước châu Âu láng giềng: Thụy Sĩ năm 1970; Anh và Ý năm 1972 và Tây Ban Nha năm 1973 Tuy nhiên Carrefour sớm rút khỏi thị trường Bỉ và Anh, và t p trung chủ y u vào các nước

Bảng A: Sự phát triển quốc t của Carrefour

Năm Quốc gia Số lư ng

cửa hàng (2009)

Các loại cửa hàng

1969 Bỉ—Lần đầu tiên thâm nh p thị

trường ngoài Pháp

120 57(HM), 63(SM)

1973 Tây Ban Nha 2,241 162(HM), 96(SM), 1972(HD), 11(CS)

1975 Brazil—Lần đầu tiên thâm nh p thị

Chú thích: HM = Đại siêu thị (Hypermarket), SM = Siêu thị (Supermarket), HD = Cửa hàng giảm giá

(Hard Discount Store), CS = Cửa hàng tiện l i (Convenience Store), C&C = Siêu thị bán sỉ

(Cash and Carry Store)

Nguồn: P Kamath and C Codin (2001), "French Carrefour in South-East Asia‘ British Food Journal:

103(7): 479–94; E Colla and M upuis (2002) ‗Research and managerial issues on global retail

competition: Carrefour/Wal-Mart‘ International Journal of Retail and Distribution Management 30(2):

103–11; and Website Carrefour http://www.carrefour.com/

Nam Âu và Mỹ La Tinh, nơi hệ thống phân phối vẫn chưa hiện đại Vào năm 1975 họ

mở rộng phương thức của mình ra ngoài châu Âu là Brazil Chi n lư c quốc t của Carrefour ti p tục tăng nhanh trong năm 1980 và 1990 (xem Bảng A)

Chi n lư c quốc t của Carrefour dựa trên phương thức đại siêu thị có điều chỉnh để thích ứng với địa phương Ví dụ, mô hình cửa hàng thì giống nhau ở mọi nơi trên th giới nhưng công ty sẽ bán các suất ăn nóng cho hách hàng Pháp ở Pháp, bán mì ống ở Argentina và Ý, và có sushibar ở hầu h t các nước châu Á Sự thành công của Carrefour

hi đưa khái niệm đại siêu thị ra nước ngoài, ít nhất một phần là nhờ sự lựa chọn c n

th n nơi đầu tư và cân nhắc khả năng thích ứng phương thức kinh doanh của mình với môi trường inh doanh địa phương Như thể hiện trong Bảng A, hầu h t các nước đư c chọn để đầu tư là các nền kinh t mới nổi với tầng lớp trung lưu ở đô thị, những người cảm thấy đại siêu thị rất hấp dẫn, đang ngày càng tăng

Khái niệm quốc t của Carrefour dựa trên:

• Ý tưởng đơn giản và rõ ràng Người dân ở các thành phố lớn thích thực hiện tất cả

việc mua sắm của họ tại cùng một địa điểm Logic của Carrefour dựa trên niềm tin rằng tự lựa chọn, tự phục vụ bãi đ u xe miễn phí và giá thấp luôn hấp dẫn ở bất cứ nơi nào trên th giới Mặc dù những nguyên tắc này có vẻ đơn giản, nhưng sự ra đời của bãi đ u xe miễn phí tại Hàn Quốc và Singapore đư c coi là mang tính cách mạng bởi chi phí đất ở các quốc gia này rất cao

• Phát triển ý tưởng Mỗi đại siêu thị trên th giới đư c ỳ vọng sẽ ti p tục tự phát

triển để đáp ứng nhu cầu của hách hàng địa phương Ví dụ công ty đã đưa vào bán thực ph m hữu cơ ở Pháp, mở cửa hàng mắt kính và lắp lốp xe tại Đài Loan và mở các trạm xăng ở Argentina

Như thể hiện trong Bảng A, các loại cửa hàng khác nhau hiện diện ở các nước khác nhau Trong khi mô hình đại siêu thị là loại cửa hàng duy nhất ở các nền kinh t mới nổi

ở Nam Mỹ (trừ Brazil và Argentina ) và châu Á thì các loại cửa hàng khác lại có mặt ở châu Âu Điều này chủ y u là do: (1) Hạn ch quy hoạch xây dựng đại siêu thị tại các nước Tây Âu, và (2) Lịch sử phát triển của công ty thông qua việc mua lại các cửa hàng nhỏ Thêm nữa trái ngư c với quy định của công ty là thâm nh p thị trường mới bằng cách sở hữu, Carrefour thâm nh p vào một số quốc gia như Các Tiểu Vương Quốc Ả

Hình ảnh góc thực ph m đóng hộp tại một đại siêu thị tại Mỹ (Ảnh Internet)

Tình huống cuối chương: UỐC T H A CỦA MỘT CÔNG TY TRUNG QUỐC -

TẬ Đ HAIER

Haier Group khởi đầu từ một công ty sản xuất tủ lạnh tên là Công ty tủ lạnh tổng

h p Thanh Đảo tại Thanh Đảo, Trung Quốc Năm 1984 Zhang Ruimin (Trương Thụy Mẫn) đư c bổ nhiệm làm giám đốc nhà máy và ông là Giám đốc điều hành của công ty

đ n ngày nay Năm 1992 công ty đư c đổi tên thành T p đoàn Haier (Hải Nhĩ) ưới

sự lãnh đạo của Zhang Ruimin, T p đoàn Haier vươn lên trở thành nhà sản xuất thi t bị điện gia dụng lớn thứ ba trên th giới, với 240 công ty con và hơn 50.000 nhân viên trên

Zhang Ruimin đã có một tầm nhìn quốc t ngay từ đầu Ngay từ năm 1984 ngay sau khi trở thành giám đốc công ty ông đã ứng dụng công nghệ và thi t bị từ công ty Liebherr của Đức để sản xuất tủ lạnh tại Trung Quốc Năm 1990 công ty bắt đầu xuất

kh u sản ph m của mình đ n châu Âu như một nhà sản xuất gia công cho các thương hiệu đa quốc gia như ― lue Line‖ của Liebherr Zhang Ruimin cho bi t: "Chúng tôi bắt đầu xuất kh u sang các thị trường phát triển trước, bởi vì n u sản ph m của bạn đủ tốt cho người tiêu dùng ở châu Âu và Mỹ, bạn sẽ có sản ph m tốt hơn tại các thị trường đang phát triển Tham vọng của Zhang Ruimin là xây dựng một công ty đa quốc gia đầu tiên của Trung Quốc

Xuất kh u của công ty sang Hoa Kỳ bắt đầu vào năm 1994 Michael Jemal một đối tác trong công ty nh p kh u Welbilt Appliance đã liên hệ với Haier để mua 150.000 tủ lạnh cho thị trường Mỹ Tất cả tủ lạnh đã đư c bán h t trong vòng một năm giúp Haier nắm giữ đư c 10% thị trường tủ lạnh nhỏ gọn nhỏ tại Mỹ Sau thành công này, công ty

đã h p tác với Jemal để bán nhiều sản ph m hơn tại Mỹ

Trong những năm 1990 công ty mua lại nhiều công ty khác của Trung Quốc Phạm

vi sản ph m đư c mở rộng vư t ra ngoài tủ lạnh, bao gồm các đồ điện gia dụng khác như máy giặt ti vi điều hòa nhiệt độ và thi t bị viễn thông Công ty cải thiện sản ph m của mình bằng cách mua công nghệ nước ngoài thông qua liên doanh với các công ty như Mitsubishi của Nh t Bản và Merloni của Ý Zhang Ruimin cho bi t: "Trước tiên chúng tôi quan sát và nạp vào đầu óc mình Sau đó chúng tôi bắt chước Cuối cùng, chúng tôi hiểu bi t về sản ph m một cách đầy đủ để có thể tự thi t k "

Vào năm 1998 T p đoàn Haier đã chi m trên 30% thị phần về tủ lạnh, máy giặt và điều hòa không khí tại Trung Quốc Tuy nhiên, thị trường đồ điện gia dụng Trung Quốc

đã bão hòa và có rất ít cơ hội để ti p tục mở rộng Chính phủ Trung Quốc khuy n khích các công ty mở rộng quốc t Hơn nữa, công ty phải đối mặt với cạnh tranh trong nước khốc liệt hơn vì các công ty nước ngoài bắt đầu mở rộng mạnh mẽ tại thị trường Trung Quốc Vào giữa những năm 1990 một cuộc chi n giá cả khốc liệt nổ ra giữa các nhà sản xuất thi t bị điện gia dụng ở Trung Quốc Vào năm 1996 Giám đốc điều hành T p