ĐỀ tài ISSUE 2 GOAL SETTING understanding the main points

Bản Dịch Quản lý theo mục tiêu MBO là một hệ thống được Peter Drucker người Mỹ mô tả lần đầu tiên vào năm 1954 trong cuốn sách Thực hành quản lý của ông.. Điểm đặc biệt của MBO là cấp dư

BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM

ĐỀ TÀI ISSUE 2: GOAL-SETTING

GVHD: NGUYỄN NGUYÊN PHƯƠNG

Lớp: 422001434204 Sinh viên thực hiện: NHÓM 2

TP Hồ Chí Minh, tháng 1 năm 2022

Đề tài:

Danh sách thành viên Nhóm 2

1 Nguyễn Thị Thanh Nhã

3 Lâm Nhật Hưng

4 Ngô Thị Hạ Vy

5 Nguyễn Huỳnh Kim Điền

6 Nguyễn Hữu Trí

7 Nguyễn Thị Loan Anh

I MỤC LỤC

1 Reading

2 Understanding the main points

3 Vocabulary

4 MBO ?

1 Reading

Management by Objectives (MBO) is a system which was first described by the American Peter Drucker, in 1954, in his book The Practice of Management Since then, MBO has attracted enormous interest from the business world, and its principles have been applied in many of the world's largest companies

In his book, Peter Drucker emphasized that an organization and its staff must have clear goals Each individual must understand the goals of the enterprise he/she works for and must make a contribution to them It is also vital, in Drucker's view, that the individual knows what his/her manager expects of him/her He/ She must know what sort of results he/she is expected to achieve

If an organisation uses the Management by Objectives approach, it must pay careful attention to planning This is because each individual has clearly defined objectives And these will contribute to the overall objectives of the enterprise With MBO, individual and organization objectives are linked A special feature of MBO is that the subordinate participates with his/her manager in developing objectives After these have been worked out, his/her performance, in relation to the goals, can be assessed MBO, therefore, focuses on results The subordinate's performance is judged in terms of how well or badly he/she has achieved his/her goals

Various kinds of MBO systems are used in organizations Here is an example of how a programme might work in a company:

The programme consists of several stages First, the subordinate's job is defined Next, his/her current performance is evaluated Then new obiectives are

developed by the subordinate and his/her manager Finally,the programme is put into action Later, there are periodic reviews of the person's performance, and his/her progress is checked

Let us consider these phases in more detail At the first stage, the subordinate and his/her manager define the job separately They also rank the tasks in order of importance Both parties then meet and discuss the statements they have made in writing It is quite possible that they will not agree about certain aspects of the job They discuss their differences of opinion In the end, they both have a clearer idea

of what the job involves

At stage two, the subordinate and his/her manager examine each task They try to decide how well or badly it is being performed Again, they do this evaluation separately They meet and discuss their assessments All being well, the manager will have the chance to praise the subordinate for some of his/her work On the other hand, the subordinate or the manager - or even both parties - may point out areas where there are problems tasks which are not performed properly

Developing objectives comes next The subordinate and his/her manager try to develop goals which are challenging but realistic The manager may set

performance standards which can be measured or quantified But this is not

essential The objectives probably spell out results that must be achieved There will be dates by which the subordinate must achieve his/her goals

In the table below, Figure 1, you can see examples of objectives for an MBO programme

Sales representative

Increase sales of video recorders in the Chicago area by 5%, by 1 June Obtain five new accounts by 1 January Send sales reports in on time

Chief Accountant

Reduce bad debts from 8% to 4% of sales turnover by 1 January

Introduce new computer systems in Accounts Department by 1 January

Marketing Manager

Complete test marketing of PX hi-fi units by 1 January Increase market share of home computers by 3% by

1 January

Production

Meet 90% of all delivery dates

Reduce cost of bought-in materials

by 5% Reduce the number of units rejected by quality control Increase number of quality control circles meeting each month All goals to be achieved by 1 January

Personnel Manager

Complete training programme for shop-floor workers by 1 January

Present bonus scheme for Board approval by 1 June Make suggestions for improved selection procedures by 1 June

The subordinate and the manager discuss the objectives and make plans for

achieving them The manager may have to help in some way, perhaps by providing more training for the subordinate or buying more modern machines

Finally, the subordinate sets about achieving the goals From time to time, the subordinate and the manager meet to discuss progress It is vital that the manager receives feedback from the subordinate on performance and achievements (The documents used for the last two stages of the MBO programme are shown in Figure 2.)

There are many benefits of Management by Objectives The system helps the subordinate to see clearly his/her role in the organisation and the tasks he/she must carry out He/She has a say in how his/her job is performed, and what his/her goals should be As a result, he/she feels more responsible and motivated and is

therefore likely to be more committed to the objectives of the organisation

MBO is a good technique for assessing an individual's performance He/She is judged on results, rather than on the personal feelings or prejudices of the

manager An MBO programme should lead to better coordination and

communications within an enterprise The subordinate must liaise closely with his/her manager The manager acts as teacher and guide The individual is

encouraged to identify with the goals of the organization Most important of all, MBO makes the individual think of results, of the contribution lie/she is making-

or should make- to the enterprise The main limitations of the system are that it is time-consuming and may create a lot of paperwork In practice, MBO programmes are often not fully supported by managements This could be because managers are not always skilled at interviewing and giving guidance

A few years ago, it was discovered that 70% of the 500 biggest companies in the USA were using MBO However, a later survey showed that only 15% of the programmes were considered successful In spite of this finding, there is little doubt that MBO has helped to increase the efficiency of both subordinates and their managers

FIGURE 2 GOALS SHEET – PERFORMANCE EVALUATION-

ACHIEVEMENT

GOALS SHEET (BẢNG MỤC TIÊU)

Name : David Jeffries

Position : Rescarch and Development Manager

Date : January , 1988

Goals for the

current year

Goals for the last year Results achieved

Design, develop

and produce a

prototype of

product BLP2

within a budget

$500,000

Complete

modifications to

Antisneez

Attract more money from government agencies to develop new products

Re-launch Antisneez by September

Prototype of product

BLP-2 by the end of the year Achieve sales of $50.000

by year end

PERFORMANCE EVALUATION

Name : David Jeffries

Position : Research and Development Manager

Date : 5 January , 1988

Goals for the current year Goals for the last year Results achieved

Attract more money from

government agencies to

develop new products

Design, develop and produce a prototype of product BLP-2 within a budget $500,000

Prototype of product

BLP-2 produced by the end of October at a cost of

$450,000

ACHIEVEMENT EVALUATION

UNSATISFACTORY FAIR GOOD VERYGOOD

OUTSTANDING

Bản Dịch

Quản lý theo mục tiêu (MBO) là một hệ thống được Peter Drucker người Mỹ mô

tả lần đầu tiên vào năm 1954 trong cuốn sách Thực hành quản lý của ông Kể từ

đó, MBO đã thu hút được sự quan tâm to lớn từ giới kinh doanh và các nguyên tắc của nó đã được áp dụng tại nhiều công ty lớn nhất thế giới

Trong cuốn sách của mình, Peter Drucker đã nhấn mạnh rằng một tổ chức và đội ngũ nhân viên của nó phải có những mục tiêu rõ ràng Mỗi cá nhân phải hiểu rõ mục tiêu của doanh nghiệp mà mình làm việc và phải có những đóng góp cho chúng Theo quan điểm của Drucker, điều quan trọng nữa là cá nhân biết người quản lý của mình mong đợi điều gì ở anh ta / cô ta Anh ấy / cô ấy phải biết loại kết quả mà anh ấy / cô ấy mong đợi sẽ đạt được

Nếu một tổ chức sử dụng cách tiếp cận Quản lý theo Mục tiêu, thì tổ chức đó phải chú ý đến việc lập kế hoạch Điều này là do mỗi cá nhân đều có mục tiêu xác định

rõ ràng Và những điều này sẽ đóng góp vào mục tiêu chung của doanh nghiệp Với MBO, các mục tiêu cá nhân và tổ chức được liên kết với nhau Điểm đặc biệt của MBO là cấp dưới tham gia cùng với người quản lý của mình trong việc xây dựng các mục tiêu Sau khi những điều này đã được thực hiện, có thể đánh giá hiệu suất của anh ấy / cô ấy liên quan đến các mục tiêu MBO, do đó, tập trung vào kết quả Hoạt động của cấp dưới được đánh giá dựa trên mức độ tốt hay xấu

mà họ đã đạt được mục tiêu của mình

Nhiều loại hệ thống MBO được sử dụng trong các tổ chức Dưới đây là một ví dụ

về cách một chương trình có thể hoạt động trong một công ty:

Chương trình bao gồm một số giai đoạn Đầu tiên, công việc của cấp dưới được xác định Tiếp theo, hiệu suất hiện tại của anh / cô ấy được đánh giá Sau đó những viễn cảnh mới được phát triển bởi cấp dưới và người quản lý của anh / cô ấy Cuối cùng chương trình được đưa vào hoạt động Sau đó, có những đánh giá định kỳ về hiệu suất của người đó và tiến trình của họ sẽ được kiểm tra

Hãy để chúng tôi xem xét các giai đoạn này chi tiết hơn Ở giai đoạn đầu, cấp dưới

và người quản lý của anh ta / cô ta xác định công việc một cách riêng biệt Họ cũng xếp hạng các nhiệm vụ theo thứ tự quan trọng Sau đó, cả hai bên gặp nhau

và thảo luận về các tuyên bố mà họ đã đưa ra bằng văn bản Rất có thể họ sẽ không đồng ý về một số khía cạnh của công việc Họ thảo luận về sự khác biệt quan điểm của họ Cuối cùng, cả hai đều có ý tưởng rõ ràng hơn về những gì liên quan đến công việc

Ở giai đoạn hai, cấp dưới và người quản lý của họ kiểm tra từng nhiệm vụ Họ cố gắng quyết định xem nó được thực hiện tốt hay xấu Một lần nữa, họ thực hiện đánh giá này một cách riêng biệt Họ gặp gỡ và thảo luận về các đánh giá của họ Mọi việc ổn thỏa, người quản lý sẽ có cơ hội khen ngợi cấp dưới về một số công việc của anh ấy / cô ấy Mặt khác, cấp dưới hoặc người quản lý - hoặc thậm chí cả hai bên - có thể chỉ ra những khu vực có vấn đề - những nhiệm vụ không được thực hiện đúng cách

Tiếp theo là phát triển các mục tiêu Cấp dưới và người quản lý của anh ấy / cô ấy

cố gắng phát triển các mục tiêu đầy thách thức nhưng thực tế Người quản lý có thể đặt ra các tiêu chuẩn thực hiện có thể đo lường hoặc định lượng được Nhưng điều này không phải là điều cần thiết Các mục tiêu có thể nói lên kết quả phải đạt được Sẽ có những ngày mà cấp dưới phải đạt được mục tiêu của mình

Trong bảng dưới đây, Hình 1, bạn có thể xem các ví dụ về các mục tiêu cho một chương trình MBO

Đại diện bán hàng

Tăng doanh số bán máy ghi video trong khu vực Chicago tăng 5%, vào ngày 1 tháng 6 Có được năm tài khoản mới trước ngày 1 tháng 1 Gửi báo cáo bán hàng đúng thời gian

Kế toán trưởng

Giảm nợ khó đòi từ 8% xuống 4% trên doanh thu bán hàng vào ngày 1 tháng

1 Đưa hệ thống máy tính mới vào Phòng Kế toán trước ngày 1 tháng 1

Giám đốc tiếp thị

(Hoàn thành tiếp thị thử nghiệm các thiết bị hi-fi PX vào ngày 1 tháng 1 Tăng thị phần máy tính gia đình lên 3% vào ngày 1 tháng 1

Giám đốc sản xuất

Đáp ứng 90% tất cả các ngày giao hàng Giảm 5% chi phí nguyên vật liệu mua vào Giảm số lượng đơn vị bị bộ phận kiểm soát chất lượng từ chối Tăng số lượng cuộc họp của các vòng kết nối kiểm soát chất lượng mỗi tháng Tất cả các mục tiêu phải đạt

được trước ngày 1 tháng 1

Quản lý nhân sự

Hoàn thành chương trình đào tạo cho nhân viên phụ trách cửa hàng trước ngày 1 tháng 1 Trình bày kế hoạch tiền thưởng để Hội đồng quản trị phê duyệt trước ngày 1 tháng 6 Đưa ra đề xuất để cải thiện các thủ tục lựa chọn trước ngày 1 tháng 6

Cấp dưới và người quản lý thảo luận về các mục tiêu và lập kế hoạch để đạt được chúng Người quản lý có thể phải giúp đỡ bằng cách nào đó, có thể bằng cách đào tạo thêm cho cấp dưới hoặc mua máy móc hiện đại hơn

Cuối cùng, cấp dưới đặt ra về việc đạt được các mục tiêu Thỉnh thoảng, cấp dưới

và người quản lý gặp nhau để thảo luận về tiến độ Điều quan trọng là người quản

lý phải nhận được phản hồi từ cấp dưới về hiệu suất và thành tích (Các tài liệu được sử dụng cho hai giai đoạn cuối của chương trình MBO được thể hiện trong Hình 2.)

Có rất nhiều lợi ích của Quản lý theo Mục tiêu Hệ thống giúp cấp dưới thấy rõ vai trò của mình trong tổ chức và những nhiệm vụ mà họ phải thực hiện Anh ấy /

cô ấy có tiếng nói trong việc thực hiện công việc của anh ấy / cô ấy như thế nào và mục tiêu của anh ấy / cô ấy nên là gì Kết quả là, anh / cô ấy cảm thấy có trách nhiệm và động lực hơn và do đó có khả năng cam kết hơn với các mục tiêu của tổ chức

MBO là một kỹ thuật tốt để đánh giá hiệu suất của một cá nhân Anh ấy / Cô ấy được đánh giá dựa trên kết quả, thay vì dựa trên cảm xúc hoặc định kiến cá nhân của người quản lý Một chương trình MBO nên dẫn đến sự phối hợp và thông tin liên lạc tốt hơn trong một doanh nghiệp Cấp dưới phải liên lạc chặt chẽ với người quản lý của mình Người quản lý đóng vai trò là giáo viên và người hướng dẫn Cá nhân được khuyến khích xác định mục tiêu với một tổ chức Quan trọng nhất, MBO làm cho mỗi cá nhân suy nghĩ kết quả, về đóng góp mà / cô ấy đang thực hiện- hoặc nên làm- cho doanh nghiệp Những hạn chế chính của hệ thống là tiêu tốn thời gian và có thể tạo ra nhiều thủ tục giấy tờ Trong thực tế, các chương trình MBO thường không được hỗ trợ đầy đủ bởi các cấp quản lý Điều này có thể là do các nhà quản lý không phải lúc nào cũng có kỹ năng phỏng vấn và đưa ra hướng dẫn

Một vài năm trước, người ta phát hiện ra rằng 70% trong số 500 so sánh lớn nhất

ở Hoa Kỳ đang sử dụng MBO Tuy nhiên, một cuộc khảo sát sau đó cho thấy chỉ

có 15% chương trình được coi là thành công Mặc dù phát hiện này, có rất ít nghi ngờ rằng MBO đã giúp tăng hiệu quả của cả cấp dưới và người quản lý của họ FIGURE 2 GOALS SHEET – PERFORMANCE EVALUATION-

ACHIEVEMENT

BẢNG MỤC TIÊU

Tên: David Jeffries

Chức vụ: Trưởng phòng Nghiên cứu và Phát triển

Ngày: tháng 1 năm 1988

Mục tiêu cho năm hiện tại Mục tiêu năm ngoái Chỉ báo hiệu suất

Thiết kế, phát triển và sản

xuất một mẫu thử nghiệm

của sản phẩm BLP2 với

ngân sách 500.000 đô la

Hoàn thành các sửa đổi

đối với Antisneez

Thu hút thêm tiền từ các

cơ quan chính phủ để phát triển các sản phẩm mới

Khởi động lại Antisneez vào tháng 9

Nguyên mẫu của sản phẩm BLP-2 vào cuối năm

Đạt được doanh số 50.000 đô la vào cuối năm

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

Tên: David Jeffries

Chức vụ: Trưởng phòng Nghiên cứu và Phát triển

Ngày 5 tháng 1 năm 1988

Mục tiêu cho năm hiện tại Mục tiêu của năm ngoái Kết quả đạt được