2021 QUẢN TRỊ HỌC

i BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING  Chủ biên TS Cảnh Chí Hoàng GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ HỌC (Management) Tp Hồ Chí Minh, năm 2021 ii BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING [.]

Tp Hồ Chí Minh, năm 2021

BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

- -

GIÁO TRÌNH MÃ: GT-11-21

QUẢN TRỊ HỌC (Management)

Chủ biên: TS Cảnh Chí Hoàng

Thành viên tham gia biên soạn:

1 ThS Nguyễn Thị Minh Trâm

2 ThS Trương Thị Thúy Vân

3 TS Vũ Hồng Vân

Tp Hồ Chí Minh, năm 2021

MỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG 12

DANH MỤC HÌNH 14

LỜI MỞ ĐẦU 16

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ 18

A MỤC TIÊU 18

B NỘI DUNG 18

1.1 TỔ CHỨC VÀ PHÂN LOẠI TỔ CHỨC 19

1.1.1 Tổ chức 19

1.1.2 Phân loại tổ chức 20

1.2 QUẢN TRỊ VÀ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ 21

1.2.1 Quản trị 21

1.2.2 Hiệu quả và hiệu suất 24

1.3 CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ 27

1.3.1 Hoạch định 27

1.3.2 Tổ chức 28

1.3.3 Lãnh đạo 28

1.3.4 Kiểm soát 29

1.4 CẤP BẬC VÀ KỸ NĂNG CỦA CÁC NHÀ QUẢN TRỊ 31

1.4.1 Cấp bậc quản trị 31

1.4.2 Kỹ năng của nhà quản trị 35

1.4.2.1 Kỹ năng nhận thức 35

1.4.2.2 Kỹ năng quan hệ con người 36

1.4.2.3 Kỹ năng kỹ thuật 37

1.4.3 Vai trò của nhà quản trị 39

1.5 MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN TRỊ 44

1.5.1 Tính phổ biến của quản trị 44

1.5.2 Tính khoa học và tính nghệ thuật của quản trị 45

1.5.2.1 Tính khoa học của quản trị 45

1.5.2.2 Tính nghệ thuật của quản trị 46

1.5.3 Trách nhiệm xã hội của nhà quản trị 47

A TÓM TẮT CHƯƠNG 50

B MỘT SỐ THUẬT NGỮ CƠ BẢN 50

C PHẦN ÔN TẬP 51

CHƯƠNG 2 SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ 55

A MỤC TIÊU 55

B NỘI DUNG 56

2.1 CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN 57

2.1.1 Lý thuyết quản trị theo khoa học 57

2.1.1.1 Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) 58

2.1.1.2 Henry Lawrence Gantt (1861-1919) 61

2.1.1.3 Lilian Gilbreth và Frank Gilbreth 63

2.1.1.4 Nhận xét chung về lý thuyết quản trị theo khoa học 65

2.1.2 Lý thuyết quản trị hành chính 66

2.1.2.1 Henry Fayol (1841 – 1925) 67

2.1.2.2 Chester Barnard (1886 – 1961) 69

2.1.2.3 Nhận xét chung về lý thuyết quản trị hành chính 71

2.1.3 Quản trị quan liêu 71

2.1.4 Nhận xét chung về lý thuyết quản trị cổ điển 74

2.2 CÁC LÝ THUYẾT TÂM LÝ XÃ HỘI TRONG QUẢN TRỊ 76

2.2.1 Các lý thuyết về mối quan hệ con người 78

2.2.1.1 Mary Parker Follet (1868 – 1933) 78

2.2.1.2 Elton Mayo (1880 – 1949) 81

2.2.1.3 Abraham Maslow (1908 – 1970) 83

2.2.2 Các lý thuyết về hành vi 85

2.2.2.1 Douglas Mc Gregor (1906 – 1964) 85

2.2.2.2 Chris Argyris (1923 – 2013) 88

2.2.3 Nhận xét chung về lý thuyết tâm lý – xã hội trong quản trị 90

2.3 CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI 91

2.3.1 Lý thuyết hệ thống trong quản trị 91

2.3.2 Các lý thuyết về văn hóa quản trị 94

2.3.2.1 Lý thuyết Z của Wiliam Ouchi 95

2.3.2.2 Lý thuyết Kaizen của Masaaki Imai 97

2.3.2.3 Sự giống và khác nhau giữa Kaizen và Z 98

C TÓM TẮT CHƯƠNG 99

D MỘT SỐ THUẬT NGỮ CƠ BẢN 100

E PHẦN ÔN TẬP 100

CHƯƠNG 3 MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ 103

A MỤC TIÊU 103

B NỘI DUNG 103

3.1 MÔI TRƯỜNG VÀ PHÂN LOẠI MÔI TRƯỜNG 104

3.1.1 Khái niệm môi trường 104

3.1.2 Phân loại môi trường 105

3.1.3 Tính phức tạp của môi trường 107

3.2 MÔI TRƯỜNG TỔNG QUÁT 107

3.2.1 Kinh tế 108

3.2.2 Công nghệ 110

3.2.3 Văn hóa xã hội 112

3.2.4 Chính trị và pháp luật 117

3.2.5 Tự nhiên 118

3.2.6 Quốc tế 119

3.3 MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP 121

3.3.1 Nhà cung cấp 121

3.3.2 Khách hàng 122

3.3.3 Đối thủ cạnh tranh 123

3.3.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 124

3.3.5 Sản phẩm thay thế 125

3.4 MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 126

3.4.1 Văn hóa tổ chức 126

3.4.2 Nguồn nhân lực 128

3.4.3 Năng lực quản trị 128

3.4.4 Tài chính 129

3.4.5 Nghiên cứu và phát triển 130

3.4.6 Marketing 131

3.5 NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ 132

3.5.1 Mục tiêu và quy trình nghiên cứu môi trường quản trị 132

3.5.1.2 Quy trình nghiên cứu môi trường quản trị 132

3.5.2 Các phương pháp nghiên cứu môi trường quản trị 133

3.5.2.1 Phương pháp phân tích 133

3.5.2.2 Dự báo 133

3.5.3 Các biện pháp quản trị môi trường 134

3.5.3.1 Thích nghi với môi trường 135

3.5.3.2 Ảnh hưởng, kiểm soát môi trường 136

3.5.3.3 Sự thay đổi lĩnh vực 137

C TÓM TẮT CHƯƠNG 137

D MỘT SỐ THUẬT NGỮ CƠ BẢN 138

E PHẦN ÔN TẬP 139

CHƯƠNG 4 RA QUYẾT ĐỊNH 143

A MỤC TIÊU 143

B NỘI DUNG 143

4.1 VẤN ĐỀ VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 143

4.1.1 Vấn đề 144

4.1.2 Khái niệm và đặc điểm của quyết định quản trị 145

4.1.2.1 Khái niệm quyết định quản trị 145

4.1.2.2 Đặc điểm của quyết định quản trị 146

4.1.2 Phân loại quyết định 146

4.1.3 Mục tiêu và cơ sở ra quyết định 148

4.2 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH 150

4.2.1 Tính cách 150

4.2.2 Giới tính 150

4.2.3 Khả năng về trí tuệ và sự tự tin 151

4.2.4 Sự khác biệt về văn hoá 151

4.2.5 Đánh giá kết quả 153

4.2.6 Hệ thống khen thưởng 153

4.2.7 Những hạn chế về thời gian 153

4.2.8 Những tiền lệ 154

4.3 QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH 154

4.3.1 Xác định vấn đề và mục tiêu 155

4.3.2 Phân tích nguyên nhân 156

4.3.3 Đề xuất các phương án 157

4.3.4 Đánh giá các phương án 158

4.3.5 Lựa chọn phương án tối ưu 158

4.4 CÁC MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH 159

4.4.1 Mô hình cổ điển 159

4.4.2 Mô hình hành chính 160

4.4.3 Mô hình chính trị 162

4.5 CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH 164

4.5.1 Ra quyết định cá nhân 164

4.5.2 Ra quyết định theo nhóm 166

C TÓM TẮT CHƯƠNG 168

D MỘT SỐ THUẬT NGỮ 169

E PHẦN ÔN TẬP 169

CHƯƠNG 5 HOẠCH ĐỊNH 173

A MỤC TIÊU 173

B NỘI DUNG 173

5.1 KHÁI NIỆM, PHÂN LOẠI VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA HOẠCH ĐỊNH 174

5.1.1 Khái niệm hoạch định 174

5.1.2 Phân loại hoạch định 176

5.1.2.1 Căn cứ theo phạm vi của mục đích 176

5.1.2.2 Căn cứ theo khung thời gian 179

5.1.2.3 Căn cứ theo mức độ thường xuyên sử dụng 179

5.1.3 Tầm quan trọng của hoạch định 179

5.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 181

5.2.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược 181

5.2.1.1 Khái niệm chiến lược 181

5.2.1.2 Vai trò của chiến lược 182

5.2.2 Các cấp độ chiến lược của tổ chức 183

5.2.2.1 Chiến lược cấp tổ chức 184

5.2.2.2 Chiến lược cấp ngành/lĩnh vực/ đơn vị kinh doanh 184

5.2.2.3 Chiến lược cấp chức năng 185

5.2.3 Hoạch định chiến lược 185

5.2.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược 186

5.3 MÔ HÌNH VÀ CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 188

5.3.1 Chiến lược định hướng 188

5.3.2 Chiến lược danh mục hoạt động/đầu tư 190

5.3.2.1 Ma trận BCG 190

5.3.2.2 Ma trận Mc Kinsey 193

5.3.3 Chiến lược quản lý tổng thể 195

5.4 KẾ HOẠCH TÁC NGHIỆP 195

5.4.1 Khái niệm và đặc điểm của kế hoạch tác nghiệp 196

5.4.2 Phân loại kế hoạch tác nghiệp 197

5.4.2.1 Các kế hoạch chuyên biệt 198

5.4.2.2 Các kế hoạch thường xuyên 199

5.4.3 Hoạch định tác nghiệp 201

5.5 QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU 201

5.5.1 Khái niệm MBO 201

5.5.2 Tiêu chuẩn của các mục tiêu có hiệu quả 202

5.5.3 Quy trình hoạch định theo mục tiêu 203

5.5.4 Lợi ích và các vấn đề áp dụng MBO 205

5.6 HOẠCH ĐỊNH TRONG MÔI TRƯỜNG BẤT ỔN 206

5.6.1 Hoạch định tình huống 207

5.6.2 Xây dựng kịch bản 207

5.6.3 Quản trị khủng hoẳng 208

C TÓM TẮT CHƯƠNG 208

D MỘT SỐ THUẬT NGỮ CƠ BẢN 209

E PHẦN ÔN TẬP 209

CHƯƠNG 6 TỔ CHỨC 214

A MỤC TIÊU 214

B NỘI DUNG 214

6.1 CHỨC NĂNG TỔ CHỨC VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC 215

6.1.1 Chức năng tổ chức 215

6.1.1.1 Khái niệm chức năng tổ chức 215

6.1.1.2 Vai trò của chức năng tổ chức 216

6.1.2 Cơ cấu tổ chức 217

6.1.2.1 Phân loại cơ cấu tổ chức 217

6.1.2.2 Các nhân tố của cơ cấu tổ chức 218

6.1.2.3 Sơ đồ tổ chức 219

6.2 CÁC THUỘC TÍNH CƠ BẢN CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC 219

6.2.1 Chuyên môn hóa công việc 220

6.2.2 Tầm hạn quản trị 221

6.2.3 Quyền hành và trách nhiệm 224

6.2.4 Hình thành các bộ phận 227

6.2.4.1 Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng 227

6.2.4.2 Mô hình tổ chức theo sản phẩm/ khách hàng/ địa dư 227

6.2.4.3 Mô hình tổ chức ma trận 228

6.2.4.4 Mô hình tổ chức theo nhóm 229

6.2.4.5 Mô hình tổ chức mạng lưới 229

6.2.4.6 Mô hình tổ chức không ranh giới 229

6.2.5 Tâp trung và phân chia quyền hành 230

6.2.6 Phối hợp các bộ phận của tổ chức 231

6.3 THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC 232

6.3.1 Khái niệm thiết kế cơ cấu tổ chức 232

6.3.2 Các nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức 233

6.3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế cơ cấu tổ chức 235

6.3.3.1 Môi trường tổ chức 236

6.3.3.2 Chiến lược 236

6.3.3.3 Công nghệ 237

6.3.3.4 Nguồn nhân lực 238

6.3.4 Quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức 239

6.4 CÁC MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC PHỔ BIẾN 240

6.4.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến 241

6.4.2 Cơ cấu tổ chức chức năng 242

6.4.3 Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng 244

6.4.4 Cơ cấu tổ chức ma trận 245

6.4.5 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm 246

6.4.6 Cơ cấu tổ chức theo địa lý 247

D MỘT SỐ THUẬT NGỮ CƠ BẢN 249

E PHẦN ÔN TẬP 249

CHƯƠNG 7 LÃNH ĐẠO 256

A MỤC TIÊU 256

B NỘI DUNG 256

7.1 BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO 257

7.1.1 Khái niệm lãnh đạo 257

7.1.2 Phân biệt lãnh đạo và quản trị 258

7.1.3 Đặc trưng của lãnh đạo 260

7.1.4 Giới tính và lãnh đạo 261

7.1.5 Lãnh đạo tin cậy 263

7.2 CÁC LÝ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO 264

7.2.1 Lý thuyết về tố chất lãnh đạo 264

7.2.2 Lý thuyết tiếp cận theo hành vi 265

7.2.2.1 Nghiên cứu của Kurt Lewin và đồng nghiệp tại Đại học Tổng hợp Iowa 265

7.2.2.2 Nghiên cứu của Đại học tổng hợp Bang Ohio Mỹ 266

7.2.2.3 Nghiên cứu của trường Đại học Michigan 268

7.2.2.4 Sơ đồ hoá lý thuyết hành vi 269

7.2.3 Lý thuyết về lãnh đạo theo tình huống 271

7.2.3.1 Lý thuyết Fiedler 271

7.2.3.2 Lý thuyết con đường – mục tiêu 274

7.2.4 Lý thuyết lãnh đạo mới 276

7.2.4.1 Lý thuyết lãnh đạo bằng uy tín (Charismatic Leadership) 276

7.2.4.2 Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership) 277

7.3 CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY 278

7.3.1 Động lực và phân loại động lực 279

7.3.2 Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow 280

7.3.3 Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer 282

284

7.3.4 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg 284

7.3.5 Lý thuyết các nhu cầu của Mc Clelland 287

7.3.6 Lý thuyết kỳ vọng 289

7.4 QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT 291

7.4.1 Khái niệm xung đột 292

7.4.2 Các quan điểm về xung đột 292

7.4.2.1 Quan điểm truyền thống 293

7.4.2.2 Quan điểm "các mối quan hệ giữa con người" 293

7.4.2.3 Quan điểm "quan hệ tương tác” 293

7.4.3 Xung đột chức năng và phi chức năng 294

7.4.4 Quá trình xung đột 295

C TÓM TẮT CHƯƠNG 299

D MỘT SỐ THUẬT NGỮ CƠ BẢN 299

E PHẦN ÔN TẬP 300

CHƯƠNG 8 KIỂM SOÁT 305

A MỤC TIÊU 305

B NỘI DUNG 305

8.1 KIỂM SOÁT VÀ CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN 306

8.1.1 Khái niệm kiểm soát 306

8.1.2 Bản chất của kiểm soát 307

8.1.3 Vai trò của kiểm soát 310

8.1.4 Nguyên tắc của kiểm soát 312

8.1.5 Mối quan hệ giữa hoạch định và kiểm soát 314

8.2 HỆ THỐNG VÀ HÌNH THỨC KIỂM SOÁT 315

8.2.1 Kiểm soát trước 317

8.2.2 Kiểm soát trong 318

8.2.3 Kiểm soát sau 319

8.3 QUY TRÌNH KIỂM SOÁT 320

8.3.1 Thiết lập các tiêu chuẩn kiểm soát 320

8.3.2 Đo lường kết quả hoạt động thực tế 321

8.3.3 So sánh kết quả thực tế với các tiêu chuẩn 322

8.3.4 Thực hiện hoạt động điều chỉnh 323

8.4 CÔNG CỤ KIỂM SOÁT 326

8.4.1 Kiểm soát thời gian 326

8.4.2 Kiểm soát ngân quỹ 327

8.4.3 Thẻ điểm cân bằng 329

8.5.1 Đánh giá nhu cầu thay đổi 336

8.5.2 Quyết định thay đổi cần thực hiện 337

8.5.3 Thực hiện thay đổi 338

8.5.4 Đánh giá thay đổi 339

C TÓM TẮT CHƯƠNG 340

D MỘT SỐ THUẬT NGỮ CƠ BẢN 340

E PHẦN ÔN TẬP 340

CHƯƠNG 9 QUẢN TRỊ NHÓM LÀM VIỆC 346

A MỤC TIÊU 346

B NỘI DUNG 346

9.1 KHÁI NIỆM VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA NHÓM 347

9.1.1 Khái niệm nhóm và đội 347

9.1.1.1 Nhóm 347

9.1.1.2 Đội 348

9.1.1.3 Sự cần thiết phải tham gia nhóm 350

9.1.2 Tầm quan trọng của nhóm làm việc 350

9.2 PHÂN LOẠI NHÓM LÀM VIỆC 352

9.2.1 Phân theo mối quan hệ 352

9.2.2 Phân theo cách thức làm việc của nhóm 353

9.2.3 Phân theo chức năng của nhóm 354

9.2.4 Nhóm làm việc từ xa (nhóm ảo) 355

9.3 SỰ PHÁT TRIỂN CỦA NHÓM THEO THỜI GIAN 356

9.3.1 Giai đoạn hình thành 357

9.3.2 Giai đoạn sóng gió 357

9.3.3 Giai đoạn hợp nhất 358

9.3.4 Giai đoạn hoạt động 358

9.3.5 Giai đoạn chuyển hướng 359

9.4 QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT NHÓM 359

9.4.1 Khái niệm xung đột 359

9.4.2 Các dạng xung đột 360

9.4.3 Nguyên nhân gây ra xung đột 361

9.4.4 Các phong cách xử lý xung đột 362

9.5 LÃNH ĐẠO NHÓM LÀM VIỆC 364

9.5.1 Lãnh đạo nhóm làm việc hiệu quả 364

9.5.2 Lãnh đạo nhóm không chính thức 366

9.5.3 Các kỹ năng để làm việc nhóm hiệu quả 368

C TÓM TẮT CHƯƠNG 373

D MỘT SỐ THUẬT NGỮ CƠ BẢN 373

E PHẦN ÔN TẬP 374

CHƯƠNG 10 TRUYỀN THÔNG 383

A MỤC TIÊU 383

B NỘI DUNG 383

10.1 THÔNG TIN VÀ PHÂN LOẠI THÔNG TIN 384

10.1.1 Khái niệm thông tin 384

10.1.2 Phân loại thông tin 385

10.2 TRUYỀN THÔNG VÀ QUÁ TRÌNH TRUYỀN THÔNG 387

10.2.1 Truyền thông 387

10.2.2 Quá trình truyền thông 388

10.3 CÁC HÌNH THỨC TRUYỀN THÔNG 394

10.3.1 Truyền thông qua ngôn ngữ 394

10.3.2 Truyền thông phi ngôn ngữ 395

10.4 CÁC PHƯƠNG TIỆN TRUYỀN THÔNG 397

10.4.1 Thư điện tử 397

10.4.2 Internet 398

10.4.3 Hội nghị qua truyền hình 398

10.5 CẢI THIỆN TRUYỀN THÔNG 399

10.5.1 Truyền thông minh bạch và cởi mở 400

10.5.2 Lắng nghe tích cực 400

10.5.3 Sử dụng thông tin phản hồi 401

10.5.4 Thiết kế không gian mở 403

10.5.5 Đơn giản hóa ngôn ngữ 404

10.5.6 Kiềm chế những cảm xúc tiêu cực 405

10.6 THÚC ĐẨY TRUYỀN THÔNG HỮU HIỆU 406

C TÓM TẮT CHƯƠNG 408

D MỘT SỐ THUẬT NGỮ CƠ BẢN 408

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Các đặc điễm chung của một tổ chức 20

Hình 1.2 Kết quả và hiệu quả hoạt động trong một tổ chức 25

Hình 1.3 Hiệu suất và hiệu quả trong quản trị 27

Hình 1.4 Quy trình quản trị 30

Hình 1.5 Cấp bậc quản trị trong hệ thống cấp bậc của tổ chức 33

Hình 1.6 Lượng thời gian tương đối các nhà quản trị phân bổ cho bốn chức năng quản trị 35

Hình 1.7 Kỹ năng quản trị và cấp bậc quản trị 39

Hình 1.7 Những yêu cầu phổ biến của quản trị 44

Hình 2.1 Nền tảng của hướng tiếp cận theo hành vi 77

Hình 2.2 Tư duy hệ thống và vòng tròn nhân – quả 92

Hình 2.3 Mô hình điển hình về một hệ thống sản xuất 93

Hình 3.1 Các yếu tố môi trường của tổ chức 106

Hình 4.1 Quy trình ra quyết định 155

Hình 4.2 Các tiêu chí đánh giá phương án 158

Hình 4.3 Các phương pháp ra quyết định cá nhân 166

Hình 5.2 Ma trận McKinsey 194

Hình 5.3 Kế hoạch chuyên biệt và kế hoạch thường xuyên 198

Hình 5.4 Các đặc trưng của mục tiêu có hiệu quả 203

Hình 5.5 Quy trình hoạch định theo MBO 204

Hình 6.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức 236

Hình 6.3 Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến 241

Hình 6.4 Cơ cấu tổ chức kiểu chức năng 243

Hình 6.5 Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến - chức năng 244

Hình 6.7 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm 247

Hình 6.8 Cơ cấu tổ chức theo địa lý 248

Hình 7 2 Sơ đồ về phong cách ứng xử của nhà lãnh đạo 270

Hình 7 3 Những phát hiện từ Mô hình Fiedler 274

Hình 7 4 Hệ thống nhu cầu của Maslow 282

Hình 7 6 Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa 290

Hình 8.4 Ba loại kiểm soát 316

Hình 8.5 Mô hình kiểm soát phản hồi 319

Hình 8.7 Hệ thống ngân quỹ hoạt động của doanh nghiệp 329

Hình 8.8 Mô hình bảng điểm cân bằng 331

Hình 8.9 Bốn bước trong quá trình thay đổi tổ chức 339

Hình 9.3 Mô hình về các phong cách xử lý xung đột 364

Hình 10.1 Quá trình tuyền thông 388

Hình 10.2 Mức độ phong phú thông tin của các kênh 391

Hình 10.3 Truyền thông từ cấp trên xuống, từ cấp dưới lên, và theo chiều ngang 392

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Vai trò của nhà quản trị 41

Bảng 2.1 Các đặc trưng của quản trị theo khoa học 65

Bảng 2.2 Đặc điểm của quản trị cổ điển 74

Bảng 2.3 Bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow 84

Bảng 2.4 Thuyết X và thuyết Y 86

Bảng 2.5 So sánh tư tưởng quản trị của doanh nghiệp Nhật Bản và doanh nghiệp phương Tây 96 Bảng 3.1 Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế 108

Bảng 3.2 Những yếu tố công nghệ 111

Bảng 3.3 Các yếu tố môi trường văn hoá xã hội 113

Bảng 3.4 Những đặc điểm về giá trị chung của các công ty Hoa Kỳ và Nhật Bản 114

Bảng 3.5 Những yếu tố của chính trị và pháp luật 117

Bảng 3.6 Các yếu tố thuộc toàn cầu 120

Bảng 3.7 Các yếu tố cơ bản của hoạt động nghiên cứu và phát triển 130

Bảng 3 8 Các yếu tố cơ bản của hoạt động marketing 131

Bảng 3.9 Phương pháp tiếp cận quản trị môi trường 134

Bảng 4.1 Đặc trưng của ba loại mô hình ra quyết định 163

Bảng 4.2 Những ưu và nhược điểm của ra quyết định nhóm 168

Bảng 5 1 Các loại kế hoạch 176

Bảng 5 2 Hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật 178

Bảng 5.3 Các chiến lược định hướng 189

Bảng 5 4 Sự khác biệt giữa kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp 196

Bảng 5.5 Các kế hoạch chuyên biệt và thường xuyên 200

Bảng 5.6 Lợi ích và vấn đề của MBO 206

Bảng 7.1 Phân biệt nhà lãnh đạo và nhà quản trị 259

Bảng 7.2 Những phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo 260

Bảng 7 3 Những khác biệt về giới trong hành vi lãnh đạo 262

Bảng 7.5 Các yếu tố thúc đẩy và duy trì của Herzberg 285

Bảng 8.1 Ba loại hệ thống kiểm soát tổ chức 324

Bảng 9.1 Sự khác biệt giữa nhóm và đội 349

Bảng 9.2 So sánh các nhóm chính thức và không chính thức 353

Bảng 9.3 Nhà lãnh đạo cần làm gì để lãnh đạo hiệu quả một nhóm ảo 356Bảng 10.1 10 yếu tố then chốt để lắng nghe có hiệu quả 401Bảng 10.2 Bảng so sánh thông tin phản hồi có hiệu quả và không hiệu quả 402

LỜI MỞ ĐẦU

Để tồn tại và phát triển, con người luôn phải tham gia vào các tổ chức nhất định Đặc trưng chủ yếu của các tổ chức là việc hình thành nên những mối quan hệ ràng buộc, phân công, hợp tác theo những vị trí, thứ bậc khác nhau giữa các cá nhân, các nhóm người và

cả tổ chức Một tổ chức muốn tồn tại và hoạt động hiệu quả khi những người lãnh đạo tổ chức nhận thức và tuân thủ đúng các đòi hỏi của các quy luật liên quan đến tổ chức Để làm được điều này, người lãnh đạo tổ chức phải có những hiểu biết nhất định về quản trị

Do vậy, Quản trị học đã trở thành vấn đề cốt lõi của mọi tổ chức và là một trong những kiến thức cần thiết của nhà quản trị kinh doanh

Quản trị học là học phần bắt buộc đối với sinh viên thuộc các ngành của trường Đại học

Tài chính – Marketing Học phần này trang bị cho sinh viên những kiến thức và kỹ năng cốt yếu về quản trị mà một nhà quản trị dù ở cấp nào, tổ chức nào cũng phải có được Sinh viên học ngành kinh tế và quản trị kinh doanh ngày càng đông, họ khát khao làm giầu cho bản thân và mong muốn tổ quốc giầu mạnh; họ không thể thực hiện được hoài bão của mình nếu như chỉ sử dụng vào kinh nghiệm của bản thân Họ cần trang bị cho mình những kiến thức về quản trị, đặc biệt là quản trị hiện đại để vững bước vào môi trường kinh doanh ngày càng biến động, môi trường của hội nhập và toàn cầu hóa

Học phần Quản trị học trang bị cho sinh viên những kiến thức và kỹ năng cốt yếu nhất của một nhà quản trị Công việc quản trị có thể bắt gặp ở khắp mọi nơi, mọi lúc và trong mọi tình huống, ngành nghề - từ việc quản lý thời gian, công việc cho chính bản thân mình đến việc tổ chức, điều hành công việc cho một nhóm người và cao hơn là quản trị một tổ chức

Quản trị học giới thiệu nội dung cốt yếu của quản trị theo cách tiếp cận quá trình quản trị

Nội dung giáo trình được cấu trúc 10 chương gồm: Tổng quan về quản trị; Các lý thuyết quản trị; Môi trường quản trị ; Ra quyết định quản trị; Hoạch định; Tổ chức; Lãnh đạo; Kiểm soát; Quản trị nhóm làm việc và Truyền thông

Giáo trình Quản trị học do TS.GVC Cảnh Chí Hoàng chủ biên Tham gia biên soạn giáo

trình gồm có: ThS GVC Nguyễn Thị Minh Trâm; ThS NCS Trương Thị Thúy Vân và

TS GVC Vũ Hồng Vân

Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng trong lần đầu biên soạn giáo trình không tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót Rất mong nhận được sự góp ý của các đồng nghiệp, các bạn sinh viên và bạn đọc gần xa để giáo trình được hoàn thiện hơn

Giáo trình Quản trị học được biên soạn dựa trên các tài liệu về quản trị trong và ngoài

nước được nhóm biên soạn liệt kê trong phần danh mục tài liệu tham khảo Trong quá trình biên soạn, nhóm biên soạn đã tiếp cận thực tiễn quản trị của các doanh nghiệp đảm bảo tính cập nhật Nhân đây nhóm biên soạn xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Phòng Quản lý khoa học và Khoa Quản trị kinh doanh, trường Đại học tài chính – Marketing đã động viên, và hỗ trợ kịp thời để cuốn giáo trình được hoàn thành Xin trân trọng cảm ơn!

Nhóm biên soạn

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ

Chương này giới thiệu khái quát về hoạt động quản trị và sự cần thiết phải có hoạt động quản trị trong mọi tổ chức Từ khái niệm đầu tiên quản trị là gì? Nhà quản trị là ai? Nhà doanh nghiệp là ai? Mục tiêu của quản trị là gì? Làm quản trị là làm gì? Khoa học quản trị và nghệ thuật quản trị cũng sẽ được làm rõ ở chương này

A MỤC TIÊU

Sau khi học xong chương này, sinh viên có thể:

1 Trình bày được khái niệm quản trị; phân biệt được hiệu quả và hiệu suất quản trị

và giải thích tại sao các tiêu chí đó lại quan trọng trong đo lường thực hiện quản trị

2 Phân biệt ba cấp bậc quản trị và hiểu rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của các nhà quản trị ở những cấp bậc khác nhau trong thang bậc tổ chức

3 Nhận biết được các đặc điểm của một tổ chức; phân loại được các tổ chức theo các tiêu chí

4 Phân tích được khái quát các chức năng cơ bản của quản trị gồm: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát từ đó xác định được chức năng nào là quan trọng nhất của hoạt động quản trị

5 Định nghĩa được nhà quản trị, phân loại được các cấp bậc quản trị trong một tổ chức và phân biệt được nhà quản trị và doanh nhân

6 Xác định được các kỹ năng cần thiết của nhà quản trị và chỉ ra được vai trò của nhà quản trị trong tổ chức

7 Thảo luận được tại sao hoạt động quản trị lại cần thiết cho mọi tổ chức và tại sao nhà quản trị lại quan trọng trong các tổ chức

8 Đánh giá được tính khoa học và nghệ thuật của quản trị, từ đó vận dụng nghệ thuật quản trị trong thực tiễn quản trị

B NỘI DUNG

1.1 Tổ chức và phân loại tổ chức

1.2 Quản trị và hiệu quả quản trị

1.3 Các chức năng quản trị

1.4 Cấp bậc và kỹ năng của các nhà quản trị

1.5 Các đặc điểm của quản trị

1.1 TỔ CHỨC VÀ PHÂN LOẠI TỔ CHỨC

Để tồn tại và phát triển, con người luôn phải tham gia vào các tổ chức nhất định (cơ quan, doanh nghiệp, các hiệp hội, các tôn giáo v.v…) Đặc trưng chủ yếu của các tổ chức là việc hình thành nên những mối quan hệ ràng buộc, phân công, hợp tác theo những vị trí, thứ bậc khác nhau giữa các cá nhân, các nhóm người và cả tổ chức Nhà quản trị làm việc trong tổ chức Vì vậy, trước khi xác định nhà quản trị l à ai và họ làm gì, cần làm sáng tỏ những nội dung chính của thuật ngữ tổ chức

1.1.1 Tổ chức

Sự tồn tại của các tổ chức là đặc điểm nổi bật nhất của lịch sử nhân loại trong tiến trình thời gian và không gian (H A Simon, 1991) Tổ chức là một sự sắp xếp có hệ thống những người được nhóm lại với nhau để đạt được mục tiêu cụ thể (Lê Thế Giới, 2007)

Tổ chức thường được hiểu như là tập hợp của nhiều người cùng làm việc vì những mục đích chung trong hình thái cơ cấu nhất định (N T N Huyền, Hà, & Hà, 2012) Từ những khái niệm trên chúng ta có thể rút ra những đặc điểm của tổ chức là: (1) là tập hợp người,

từ hai người trở lên; (2) có mục tiêu chung; và (3) phối hợp với nhau hình thành nên một

cơ cấu nhất định Với đặc trưng đó, tổ chức có thể là một bệnh viện, một trường học, một công ty, một cơ quan nhà nước, một hiệp hội, một nhà thờ, v.v…

Hình 1.1 Các đặc điễm chung của một tổ chức

Có thể nói, tổ chức là một tập hợp người có cùng mục đích nhất định, họ có những mối quan hệ theo những chuẩn mực và cấu trúc nhất định, có sự chỉ huy thống nhất nhằm thực hiện những hoạt động chung để hoàn thành các mục tiêu đặt ra Bất cứ một tổ chức nào cũng cần phải có các điều kiện cơ bản để hoạt động, mô hình cơ bản nhất của các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận là biến các yếu tố đầu vào thành đầu ra nhằm đáp ứng các nhu cầu đa dạng của con người Những yếu tố đầu vào là nhân lực, tài lực, vật lực và công nghệ thông tin thể hiện qua các chi phí đầu vào Các yếu tố đầu ra là sản phẩm hay dịch vụ hình thành qua quá trình biến đổi, các yếu tố này là kết quả mà tổ chức tạo ra

1.1.2 Phân loại tổ chức

Các tổ chức đang tồn tại vô cùng đa dạng Chúng có thể khác nhau khi trả lời các câu hỏi:

Ai đang nắm quyền sở hữu tổ chức? Tổ chức được tạo nên vì mục đích gì? Sản phẩm, dịch vụ của tổ chức là gì? Các mối quan hệ trong tổ chức thể hiện rõ ràng hay không? Vì vậy có rất nhiều quan điểm khác nhau trong phân loại tổ chức Dựa vào các tiêu chí khác nhau chúng ta có cách phân chia tổ chức khác nhau (N T N Huyền et al., 2012) Chẳng hạn:

(1) Tổ chức công và tổ chức tư Tổ chức công là tổ chức thuộc quyền sở hữu của

nhà nước như các trường học, bệnh viện công, các tổ chức chính trị, đoàn thể… Tổ chức tư là tổ chức thuộc sở hữu tư nhân của một hay một nhóm

người Chẳng hạn như hợp tác xã, hộ kinh doanh cá thể, hộ nông dân, trường học tư, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty hợp danh…

(2) Tổ chức vì lợi nhuận và tổ chức phi lợi nhuận Tổ chức vì lợi nhuận là tổ

chức tồn tại chủ yếu vì mục tiêu lợi nhuận Yếu tố được quan tâm nhất ở các

tổ chức này là bao nhiêu lợi nhuận được tạo ra từ các khoản đầu tư và lợi ích của các chủ sở hữu được thỏa mãn như thế nào Đó là các hợp tác xã, doanh nghiệp, hộ kinh doanh cá thể… Tổ chức phi lợi nhuận là tổ chức tồn tại để cung cấp sản phẩm dịch vụ phục vụ cộng đồng Đó là các cơ quan nhà nước, các tổ chức chính trị, các tổ chức tôn giáo, các tổ chức từ thiện, các viện bảo tàng…

(3) Tổ chức chính thức và tổ chức phi chính thức Tổ chức chính thức thường

được hiểu với những đặc trưng cơ bản như: (1) tổ chức mà trong đó mọi thành viên của nó đều được xác định một cách rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền và trách nhiệm; (2) cơ cấu tổ chức được hiển thị thông qua sơ đồ

cơ cấu với mối liên hệ rõ ràng và (3) có thể cung cấp những sản phẩm và dịch

vụ cụ thể cho khách hàng của mình trong khuôn khổ pháp luật Tổ chức phi chính thức không mang những đặc trưng của tổ chức chính thức Điển hình của tổ chức phi chính thức có thể kể đến những nhóm được hình thành thông qua các mối quan hệ cá nhân, tồn tại trong tổ chức chính thức do cùng chung nguyện vọng, sở thích, quan điểm, tư tưởng… Mối quan tâm của môn học này sẽ chỉ tập trung vào những tổ chức chính thức và hoạt động của các nhà

quản trị trong các tổ chức đó

1.2 QUẢN TRỊ VÀ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ

1.2.1 Quản trị

Thuật ngữ “quản trị” là một phạm trù khó định nghĩa, mỗi tác giả khi đề cập đến quản trị

đều có một định nghĩa của riêng mình Từ quản trị (management) được dịch từ tiếng Anh,

do vậy, có người gọi đó là quản lý, có người gọi là quản trị (Phan Thăng, 2007) Quản trị

và quản lý là anh em song sinh (Huân, 2007) Một số tác giả dùng từ “quản lý” để chỉ nhà

quản lý trong khu vực công công, có nhiệm vụ xác định mục tiêu và những chính sách; còn “quản trị” sử dụng cho các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận Thực tế, quản trị

và quản lý không có sự khác biệt đáng kể (Hội, 2007) Nhìn chung về cơ bản hai từ này đều chỉ một nội dung giống nhau, tương tự như trong tiếng Anh management và administration Hiện nay ở Việt Nam đang được sử dụng đồng thời do thói quen trong xã hội Trong giáo trình này, chúng tôi sử dụng từ quản trị là chủ yếu, và với từ này cũng dùng luôn cho các trường hợp đang dùng từ quản lý

Hoạt động quản trị đã có từ rất xa xưa do yêu cầu của lao động tập thể cùng với sự xuất hiện của các bộ lạc, các tập thể người Quản trị ra đời cùng với sự xuất hiện của sự hợp tác và phân công lao động Đó là một yêu cầu tất yếu khách quan Lao động tập thể đòi hỏi sự phối hợp nhịp nhàng, sự điều khiển, sự chỉ dẫn cụ thể đối với từng cá nhân để hoàn thành công việc chung (Phú, 2000)

Quản trị là một hoạt động thiết yếu nảy sinh khi có một nỗ lực tập thể nhằm thực hiện những mục tiê chung Người ta lập ra các tổ chức để thực hiện những mục tiêu mà các cá nhân riêng lẻ không thể thực hiện được hoặc thực hiện không có hiệu quả Các tổ chức này phải được quản trị Chức năng của quản trị là phối hợp hoạt động của các cá nhân nhằm tạo ra nỗ lực chung để thực hiện mục tiêu của tổ chức Khi con người càng lệ thuộc nhiều vào những nỗ lực chung và khi quy mô tổ chức càng lớn, càng phức tạp, số lượng

tổ chức ngày càng nhiều thì vai trò của hoạt động quản trị ngày càng trở nên quan trọng (Tài, 2007)

Ngay từ khi con người hình thành các nhóm để thực hiện những mục tiêu mà họ không thể đạt được với tư cách cá nhân riêng lẻ, thì cách quản trị đã là một yếu tố cần thiết để đảm bảo phối hợp nỗ lực cá nhân Quản trị là một dạng hoạt động đặc biệt quan trọng của con người gắn liền với các dạng hoạt động khác nhau của một tập thể người như hoạt động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ,… Hoạt động quản trị chỉ phát sinh khi con người kết hợp với nhau thành tập thể Chỉ cần có hai người quyết tâm kết hợp với nhau vì những mục tiêu chung thì sẽ phát sinh nhiều hoạt động mà lúc còn sống và làm việc một mình, chưa ai có kinh nghiệm Các hoạt động quản trị không những phát sinh khi con người kết

hợp thành tập thể mà còn cần thiết vì nếu không có những hoạt động đó, mọi người trong tập thể sẽ không biết làm gì, làm lúc nào hoặc làm một cách lộn xộn, giống như hai người cùng điều khiển một khúc gỗ, thay vì cùng bước về một hướng thì mỗi người lại bước về một hướng khác nhau Trong bộ Tư bản của Mác đã đưa ra một hình ảnh về hoạt động quản trị, đó là “một người nghệ sĩ chơi đàn thì tự mình điều khiển mình nhưng một dàn nhạc thì cần phải có người chỉ huy, người nhạc trưởng” Vậy quản trị là gì? Có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị Chẳng hạn:

- Quản trị là việc thiết lập và duy trì một môi trường nơi mà các cá nhân làm việc với nhau trong từng nhóm có thể hoạt động hữu hiệu và có kết quả, nhằm đạt được mục tiêu của nhóm (KoonNTZ, O'donnell, & Weihrich, 1992)

- Quản trị là nghệ thuật khiến cho công việc được thực hiện thông qua người khác (Wren & Bedeian, 2020)

- Quản trị là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát các nguồn lực và hoạt động của hệ thống xã hội nhằm đạt được mục đích của hệ thống với hiệu lực

và hiệu quả cao một cách bền vững trong điều điện môi trường luôn biến động (N

T N Huyền et al., 2012)

- Quản trị là việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nguồn nhân lực và các nguồn lực khác để đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách có kết quả và hiệu quả Các nguồn lực của tổ chức bao gồm tài sản như con người và kỹ năng của họ,

bí quyết và kinh nghiệm; máy móc; nguyên vật liệu thô; máy tính và công nghệ thông tin; bằng sáng chế; vốn tài chính; khác hàng trung thành và người lao động (Gareth R Jones, 2020)

- …

Trong tài liệu này, chúng ta sử dụng khái niệm sau đây của Rirchard L Daft: Quản trị bao gồm toàn bộ các hoạt động hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức theo cách có hiệu quả và hiệu suất cao thông qua hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực của tổ chức (Daft, 2016a) Khái niệm này bao gồm hai ý tưởng quan trọng là:

- Bốn chức năng của quản trị bao gồm: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, và kiểm soát;

- Cần phải đạt được các mục tiêu của tổ chức theo cách thức có hiệu quả và hiệu suất cao

Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét khái quát các chức năng cơ bản của quản trị, thảo luận về hiệu quả và hiệu suất của tổ chức cũng như tính đa dạng của các kỹ năng mà một nhà quản trị cần sử dụng để thực hiện công việc của họ một cách thành công

1.2.2 Hiệu quả và hiệu suất

Một trong những khía cạnh được đề tập đến trong khái niệm quản trị là việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức một cách có hiệu quả và hiệu suất Quản trị bao gồm việc điều phối và giám sát các hoạt động công việc của những người khác để mọi hoạt động của họ được hoàn thành một cách có hiệu quả và hiệu suất Chúng ta đã biết rằng điều phối và giám sát công việc của những người khác là phân biệt giữa một vị trí quản trị với một vị trí không quản trị Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là nhà quản trị có thể làm những gì họ muốn mọi lúc, mọi nơi hoặc theo bất kỳ cách nào Thay vào đó, quản trị liên quan đến việc đảm bảo rằng các hoạt động công việc được hoàn thành một cách có hiệu quả và hiệu suất bởi những người chịu trách nhiệm thực hiện chúng

Hiệu quả của tổ chức (organizational effectiveness) thể hiện mức độ đạt được mục tiêu đã tuyên bố của tổ chức hay mức độ thành công trong việc hoàn thành những gì mà tổ chức

nỗ lực thực hiện Hiệu quả của tổ chức bao hàm việc cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ được khách hàng đánh giá rằng có giá trị (Daft, 2016a) Hiệu quả của tổ chức là sự đo lường tính hiệu quả và kết quả sử dụng các nguồn lực hiện có của các nhà quản trị để làm hài lòng khách hàng và đạt được các mục tiêu của tổ chức Hiệu quả hoạt động của tổ chức tăng tỷ lệ thuận với mức tăng hiệu quả và kết quả sử dụng nguồn lực (Gareth R Jones, 2020) Hiệu quả là thước đo mức năng suất mà các nguồn lực được sử dụng để đạt được các mục tiêu Các tổ chức hiệu quả khi các nhà quản trị tối thiểu hóa nguồn lực đầu vào (như lao động, nguyên vật liệu thô, phụ tùng, linh kiện…) hoặc khoảng thời gian cần thiết để tạo ra số lượng đầu ra sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định Kết quả là thước đo tính hợp lý của các mục tiêu mà các nhà quản trị đã lựa chọn cho tổ chức theo đuổi và mức độ

tổ chức đạt được những mục tiêu đó Các tổ chức hoạt động có kết quả khi các nhà quản trị lựa chọn mục tiêu hợp lý và sau đó đạt được các mục tiêu đó

HIỆU QUẢ

KẾT QUẢ

CAO

Hiệu quả thấp/Kết quả cao

- Nhà quản trị lựa chọn theo đuổ mục tiêu đúng nhưng yếu kém trong việc sử dụng nguồn lực để đạt được những mục tiêu này

- Kết quả: sản phẩm mà khách hàng muốn nhưng họ không thể mua được do giá quá cao

Hiệu quả cao/ Kết quả cao

- Nhà quản trị chọn theo đuổi đúng mục tiêu và tận dụng tốt nguồn lực để đạt được mục tiêu

đó

- Kết quả: sản phẩm mà khách hàng muốn với chất lượng và mức giá họ có thể chấp nhận

THẤP

Hiệu quả thấp/Kết quả thấp

- Nhà quản trị chọn theo đuổi mục tiêu sai lầm và yếu kém khi sử dụng nguồn lực

- Kết quả: sản phẩm kém chất lượng mà khách hàng không muốn

Hiệu quả cao/ Kết quả thấp

- Nhà quản trị chọn mục tiêu không phù hợp nhưng tận dụng tốt nguồn lực để theo đuổi mục tiêu đó

- Kết quả: sản phẩm chất lượng tốt mà khách hàng không muốn

Hình 1.2 Kết quả và hiệu quả hoạt động trong một tổ chức

Nguồn: (Gareth R Jones, 2020)

Hiệu suất của tổ chức (organizational efficiency) thể hiện mức độ nguồn lực đã sử dụng

để đạt được mục tiêu của tổ chức Nó được xác định dựa trên việc đo lường bao nhiêu nguyên vật liệu, tiền bạc, và con người cần sử dụng để tạo ra một sản lượng đầu ra nhất định Hiệu suất của tổ chức được xác định như là số lượng các nguồn lực đã sử dụng để sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ Hiệu suất và hiệu quả có thể đồng thời đạt được một mức cao trong cùng một tổ chức (Daft, 2016a) Hay nó cách khác, hiệu suất đề cập đến việc nhận được nhiều đầu ra nhất từ số lượng đầu vào ít nhất Bởi vì các nhà quản trị đối phó với các yếu tố đầu vào khan hiếm - bao gồm các nguồn lực như con người, vốn và thiết bị - họ quan tâm đến việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực đó Khi ta so sánh giữa

kết quả (K) đạt được với chi phí (C) đã bỏ ra, chúng ta có khái niệm hiệu suất; nó gắn liền với phương pháp và chi phí, trả lời cho câu hỏi chúng ta có làm việc đúng cách hay không Nó thường được gọi là "làm việc đúng cách" - nghĩa là không lãng phí tài nguyên Không biết cách quản trị thì cũng có thể đạt được kết quả cần có nhưng nếu xét chi phí thì quá cao không chấp nhận được, lúc đó ta nói có kết quả nhưng hiệu suất kém Trong thực tế hoạt động quản trị có hiệu suất khi: (1) Giảm thiểu chi phí đầu vào, giữ nguyên sản lượng đầu ra; (2) Giữ nguyên giá trị đầu vào, gia tăng sản lượng đầu ra; và (3) Giảm thiểu chi phí đầu vào, gia tăng sản lượng đầu ra

Tuy nhiên, chỉ cần hiệu suất là chưa đủ Khi chúng ta so sánh giữa kết quả (K) đạt được

với mục tiêu (M) ban đầu, ta có khái niệm hiệu quả (effectiveness) Nói cách khác hiệu

quả là làm đúng việc cần làm, nó đảm bảo cho hoạt động quản trị đi đúng hướng Hiệu quả thường được mô tả là “làm đúng việc” - nghĩa là thực hiện những hoạt động công việc đó sẽ giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra Làm đúng việc cho dù chưa phải với cách tốt nhất vẫn hơn là làm không đúng việc cho dù nó được tiến hành với cách tốt nhất Hiệu quả quản trị phải bao gồm đạt được mục tiêu với kết quả cao trong tương quan với chi phí thấp Quản trị cũng quan tâm đến hiệu quả, hoàn thành các hoạt động để đạt được các mục tiêu của tổ chức Trong khi hiệu suất liên quan đến các phương tiện để hoàn thành công việc, hiệu quả liên quan đến mục đích cuối cùng hoặc đạt được các mục tiêu của tổ chức Trong các tổ chức thành công, hiệu quả và hiệu suất thường đi đôi với nhau Hiệu suất tập trung chủ yếu ở đầu vào, việc sử dụng các nguồn lực và chi phí Hiệu quả là một sự tập trung nhiều hơn vào đầu ra, sản phẩm hoặc dịch vụ, và doanh thu

Trong thực tế, nhất là trong nền kinh tế có thị trường cạnh tranh, người ta phải tìm cách hạn chế chi phí và gia tăng kết quả, tức là phải luôn luôn tìm cách tăng tính hiệu quả của hoạt động quản trị Có thể nói rằng, lý do tồn tại của hoạt động quản trị chính là vì muốn

có hiệu quả và hiệu suất; và chỉ khi nào người ta quan tâm đến tính hiệu quả và hiệu suất thì con người mới quan tâm đến những hoạt động quản trị Có thể hiểu hiệu quả và hiệu suất qua hình dưới đây:

Hình 1.3 Hiệu suất và hiệu quả trong quản trị

Nguồn: (Robbins & Coulter, 2012)

1.3 CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ

Chức năng quản trị là những công việc quản trị tương đối độc lập, được phân chia theo hướng chuyên môn hóa và được thực hiện theo một tiến trình liên tục trong quá trình quản trị (Võ & Nguyễn, 2008) Công việc quản trị là giúp tổ chức khai thác tối đa các nguồn lực để đạt được mục tiêu Làm thế nào để các nhà quản trị có thể hoàn thành mục tiêu này? Họ làm vậy bằng cách thực hiện 4 chức năng quản trị cốt lõi: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát Các nhà quản trị ở tất cả các cấp và trong mọi phòng ban -

dù là công ty lớn hay công ty nhỏ, tổ chức vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận, hoặc các tổ chức hoạt động tại một quốc gia hay trên toàn thế giới – đều có trách nhiệm thực hiện 4 chức nhiệm vụ này

1.3.1 Hoạch định

Hoạch định đề câp đến việc nhận dạng các mục tiêu thực hiện trong tương lai của tổ chức, quyết định các công việc và sử dụng những nguồn lực cần thiết để đạt các mục tiêu này (Daft, 2016a) Nói cách khác, để thực hiện hoạch định, các nhà quản trị xác định và lựa chọn các mục tiêu và quy trình hành động phù hợp cho tổ chức; họ phát triển các chiến lược để đạt được hiệu quả hoạt động cao Ba bước trong hoạch định bao gồm: (1)

Sử dụng tài nguyên

Hiệu suất (cách thức) Hiệu quả (mục đích)

Tránh lãng phí Đạt mục tiêu

được những mục tiêu đó, và (3) quyết định cách thức phân bổ các nguồn lực tổ chức để theo đuổi những chiến lược giúp đạt mục tiêu Hiệu quả hoạch định và phát triển các chiến lược quyết định kết quả và hiệu quả của tổ chức (Organ, 1986) Chiến lược là một nhóm các quyết định về những mục tiêu tổ chức nào cần theo đuổi, hành động nào cần thực hiện và làm thế nào để sử dụng các nguồn lực để đạt được những mục tiêu đó Hoạch định chiến lược rất khó khăn và phức tạp, nhất là bởi vì hoạch định được thực hiện trong điều kiện không chắc chắn khi chưa biết được kết quả, do vậy kết quả của quá trình hoạch định có thể là thành công hoặc thất bại Các nhà quản trị phải đối diện với những rủi ro lớn khi họ cam kết các nguồn lực của công ty cho việc theo đuổi một chiến lược cụ thể Chương 5 sẽ giúp chúng ta rõ chiến lược và quy trình hoạch định chiến lược

1.3.2 Tổ chức

Hoạt động tổ chức thường đi sau hoạch định và nó phản ánh cách thức mà tổ chức nỗ lực

để hoàn thành kế hoạch như thế nào Tổ chức bao hàm việc phân công các công việc, hợp nhóm các công việc vào một bộ phận, ủy quyền, và phân bổ các nguồn lực trong toàn tổ chức (Daft, 2016a) Hay tổ chức là xây dựng cấu trúc những mối quan hệ làm việc để các thành viên của tổ chức tương tác và hợp tác nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức Việc sắp xếp mọi người vào các phòng ban theo các loại nhiệm vụ liên quan đến công việc mà họ thực hiện tạo ra các tuyến thẩm quyền và trách nhiệm giữa những cá nhân và nhóm Các nhà quản trị phải quyết định phương thức tối ưu để tổ chức nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực (Gareth R Jones, 2020) Kết quả của việc tổ chức là tạo ra cơ cấu

tổ chức, hệ thống các môi quan hệ nhiệm vụ và báo cáo chính thức giúp phối hợp và khuyến khích thành viên để họ hợp tác nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức Cơ cấu tổ chức quyết định làm thế nào các nguồn lực của tổ chức được tận dụng tốt nhất để tạo ra hàng hóa và dịch vụ Chi tiết về tổ chức và quá trình tổ chức sẽ được nghiên cứu ở chương 6

1.3.3 Lãnh đạo

Lãnh đạo thể hiện việc sử dụng ảnh hưởng để động viên nhân viên đạt được các mục tiêu của tổ chức Lãnh đạo bao hàm việc tạo ra những giá trị và văn hóa được chia sẻ, truyền

thông các mục tiêu đến mọi người trong toàn bộ tổ chức, và truyền cảm hứng đến nhân viên với mong muốn họ sẽ thực hiện công việc với kết quả cao hơn (Daft, 2016a) Tầm nhìn của một tổ chức là một tuyên bố ngắn gọn, cô đọng và truyền cảm hứng về việc tổ chức dự định trở thành cái gì và các mục tiêu mà tổ chức đang tìm cách đạt được – trạng thái tương lai mong muốn của tổ chức Trong hoạt động lãnh đạo, các nhà quản trị tuyên

bố tầm nhìn rõ ràng của tổ chức để cho các thành viên của tổ chức hoàn thành và họ cũng tiếp sinh lực và tạo điều kiện để mọi người hiểu rõ vai trò của mình trong việc đạt tới mục tiêu của tổ chức Lãnh đạo bao gồm việc các nhà quản trị sử dụng quyền lực, cá tính, sức ảnh hưởng, tài thuyết phục và kỹ năng giao tiếp nhằm điều phối mọi người và các nhóm để hài hòa các hoạt động và nỗ lực của họ Lãnh đạo xoay quanh việc khuyến khích tất cả nhân viên làm việc với hiệu quả cao để giúp tổ chức đạt được tầm nhìn và mục tiêu của mình Một kết quả khác của lãnh đạo là lực lượng lao động trung thành và

có mức độ cam kết cao (Gareth R Jones, 2020) Chương 7 sẽ thảo luận những vấn đề liên quan tới quản trị và lãnh đạo

1.3.4 Kiểm soát

Kiểm soát là chức năng thứ tư của quản trị, bao hàm việc giám sát hoạt động của nhân viên, xác định tổ chức có đi đúng hướng trong quá trình thực hiện mục tiêu hay không, và tiến hành các điều chỉnh khi cần thiết (Daft, 2016a) Trong kiểm soát, nhiệm vụ của các nhà quản trị là đánh giá mức độ đạt được mục tiêu của một tổ chức và thực hiện mọi hành động điều chỉnh cần thiết để duy trì hoặc cải thiện hiệu quả hoạt động Kết quả của quá trình kiểm soát là khả năng đo lường thành tích một cách chính xác và điều chỉnh tính hiệu quả và kết quả của tổ chức Để thực hiện kiểm soát, các nhà quản trị phải quyết định

đo lường những mục tiêu nào – có thể là các mục tiêu liên quan đến năng suất, chất lượng hoặc khả năng đáp ứng khách hàng – và sau đó họ phải thiết kế hệ thống kiểm soát sẽ cung cấp thông tin cần thiết để đánh giá thành tích – xác định mức độ đạt được các mục tiêu Nhiệm vụ kiểm soát cũng giúp nhà quản trị đánh giá bản thân họ đang thực hiện ba nhiệm vụ khác nhau của quản trị - hoạch định, tổ chức và lãnh đạo – như thế nào và có

hành động điều chỉnh Chương 8 sẽ nghiên cứu sâu hơn về kiểm soát và quy trình kiểm soát quản trị

Hình 1.4 Quy trình quản trị

Nguồn:(Daft, 2016a)

Các chức năng của quản trị là những nhiệm vụ quản lý chung, cần phải được thực hiện trong tất cả các tổ chức Năm 1916, Henry Fayol – cha đẻ của phương pháp nghiên cứu quản trị theo chức năng đã chỉ rõ năm chức năng quản trị là hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát Trải qua thời gian, các chức năng này đã được các nhà nghiên cứu cập nhật và phát triển thành nhiều chức năng, bao gồm: hoạch định, ra quyết định, tổ chức, nhân sự, truyền thông, thúc đẩy, chỉ huy và kiểm soát Trong đó nhấn mạnh vào 4 chức năng được coi là cơ bản nhất là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

Bốn chức năng quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát là những phần thiết yếu trong công việc của nhà quản trị Ở tất cả các cấp trong hệ thống phân cấp quản lý và

Tổ chức

Phân công trách nhiệm để thực hiện công việc

Lãnh đạo

Sử dụng ảnh hưởng để động viên

Kiểm soát

Giám sát hoạt động và điều chỉnh đúng

Hoạch định

Thiết lập mục tiêu và cách thức đạt chúng

trên tất cả các công việc và phong ban trong một tổ chức, quản trị hiệu quả nghĩa là thực hiện thành công bốn hoạt động này theo các phương thức làm tăng hiệu quả

1.4 CẤP BẬC VÀ KỸ NĂNG CỦA CÁC NHÀ QUẢN TRỊ

Để thực hiện 4 chức năng quản trị một cách có hiệu quả, các tổ chức thường nhóm hoặc phân biệt các nhà quản trị theo hai phương thức chính: theo cấp bậc và theo kỹ năng Thứ nhất, họ phân biệt các nhà quản trị theo cấp bậc trong thang quyền hạn của tổ chức Ba cấp bậc của các nhà quản trị gồm nhà quản trị cấp cơ sở, nhà quản trị cấp trung và nhà quản trị cấp cao được sắp xếp thành một thang bậc Thông thường các nhà quản trị cấp cơ

sở báo cáo cho các nhà quản trị cấp trung, và nhà quản trị cấp trung báo cáo cho nhà quản trị cấp cao Thứ hai, các tổ chức nhóm các nhà quản trị thành các phòng ban (hoặc các chức năng) khác nhau theo kỹ năng, chuyên môn và kinh nghiệm cụ thể liên quan đến công việc của họ như kỹ năng kỹ thuật, chuyên môn marketing hoặc kinh nghiệm bán hàng của nhà quản trị Một phòng ban như phòng sản xuất, kế toán, kỹ thuật hoặc kinh doanh, là một nhóm các nhà quản trị và nhân viên làm việc cùng nhau do họ sở hữu những kỹ năng và kinh nghiệm tương tự hoặc sử dụng cùng một loại kiến thức, công cụ hoặc kỹ thuật để thực hiện công việc Trong từng phòng ban lại có ba cấp bậc quản trị

1.4.1 Cấp bậc quản trị

Nhà quản trị là người làm việc trong tổ chức, điều khiển công việc của người khác và chịu trách nhiệm về những kết quả hoạt động của họ, nhưng không phải bất cứ thành viên nào làm việc trong tổ chức cũng là nhà quản trị Nhà quản trị thường được dùng để chỉ người chuyên phân bổ và phân phối các nguồn lực như nguyên liệu, tài chính, nhân sự và trực tiếp tham gia điều hành các hoạt động của một bộ phận hay một tổ chức Nhà quản trị là người thực hiện các chức năng quản trị để đạt được mục tiêu của tổ chức thông qua điều khiển công việc của cấp dưới (tức là người thừa hành) Nhà quản trị là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát con người, tài chính, vật chất, thông tin một cách

có hiệu quả để đạt được mục tiêu dài hạn của tổ chức Nhà quản trị có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức Sự vững mạnh của lực lượng nhà quản trị trong

có xu hướng ngày càng nhiều Bất luận nhà quản trị làm việc ở đâu, họ thuộc giới tính nào thì thực tế họ có những công việc thú vị và đầy thử thách (Robbins & Coulter, 2012)

Hệ thống cấp bậc trong tổ chức là một yếu tố quan trọng để xác định công việc của nhà quản trị Hình 1.5 thể hiện ba cấp trong hệ thống cấp bậc quản trị

Nằm ở đáy bậc thang quản trị là các nhà quản trị cấp cơ sở, thường gọi là người giám sát

Họ chịu trách nhiệm giám sát hàng ngày đối với những nhân viên không có nhiệm vụ quản trị đang thực hiện các hoạt động cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ Công việc chính của họ là hỗ trợ cho việc thực hiện công việc của người lao động Các nhà quản trị cấp cơ sở làm việc trong tất cả các phòng ban hoặc chức năng khác nhau của tổ chức Giám sát các nhà quản trị cấp cơ sở là các nhà quản trị cấp trung, chịu trách nhiệm tìm kiếm phương thức tốt nhất để tổ chức nguồn nhân lực và các nguồn lực khác để đạt được các mục tiêu của tổ chức Nhà quản trị cấp trung sẽ quan tâm đến việc thực hiện công việc của từng cá nhân ít hơn nhưng lại quan tâm nhiều hơn đến việc liên kết các nhóm làm việc chẳng hạn như phân bổ nguồn lực, phối hợp hoạt động của các nhóm hay triển khai các kế hoạch của nhà quản trị cấp cao xuyên suốt các bộ phận trong tổ chức Để tăng hiệu quả, các nhà quản trị cấp trung đánh giá mức độ phù hợp của các mục tiêu của tổ chức và đề xuất với nhà quản trị cấp cao về phương thức thay đổi mục tiêu Thông thường những đề xuất mà các nhà quản trị cấp trung trình cho các nhà quản trị cấp cao có thể tăng đáng kể hiệu quả hoạt động của tổ chức

Đối lập với các nhà quản trị cấp trung, các nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm về thành tích của tất cả các phòng ban (Hales, 2019) Họ chịu trách nhiệm liên phòng ban Nhà quản trị cấp cao sẽ tập trung chủ yếu vào việc giám sát môi trường bên ngoài và xác định chiến lược tốt nhất để tổ chức có tính cạnh tranh hơn ; họ thiết lập các mục tiêu của tổ chức như loại hàng hóa và dịch vụ nào mà công ty cần sản xuất ; họ quyết định các phòng ban khác nhau cần tương tác như thế nào ; và họ giám sát các nhà quản trị cấp trung ở mỗi phòng ban sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu ra sao (Gupta, 1988) Các nhà quản trị cấp cao cuối cùng sẽ chịu trách nhiệm cho thành công hay thất bại của tổ

chức và thành tích của họ liên tục được xem xét bởi những người bên trong và bên ngoài

tổ chức

Hình 1.5 Cấp bậc quản trị trong hệ thống cấp bậc của tổ chức

Nguồn : (Daft, 2016a)

Các nhà quản trị quan trọng đối với tổ chức vì ba lý do Đầu tiên, các tổ chức cần các kỹ năng và khả năng quản trị của họ trong những thời điểm biến động, phức tạp và hỗn loạn Thứ hai, các nhà quản trị là yếu tố quan trọng để làm các công việc trong tổ chức được hoàn thành đúng mục tiêu Cuối cùng, các nhà quản trị thiết lập năng suất và lòng trung thành của nhân viên; cách quản trị nhân viên có thể ảnh hưởng đến hoạt động tài chính của tổ chức; và khả năng quản lý đã được chứng minh là quan trọng trong việc tạo ra giá trị của tổ chức

Phó TGĐ hành chính

Giám đốc điều hành

Nhà quản lý hành chính

Giám đốc dây chuyền

SP/DV

Giám đốc dịch vụ thông tin

Giám sát sản xuất, bán hàng

hay R&D Giám sát IT, HRM, kế toán

Công việc trên dây chuyền sản xuất Công việc văn phòng

sở

Tuy nhiên, không phải tất cả các tổ chức đều hình thành với hình thức kim tự tháp truyền thống Ví dụ, một số tổ chức được cấu hình lỏng lẻo hơn với công việc được thực hiện bởi các nhóm nhân viên luôn thay đổi, là những người chuyển từ dự án này sang dự án khác khi nhu cầu công việc phát sinh Mặc dù không dễ để biết ai là nhà quản trị trong các tổ chức này, nhưng chúng tôi biết rằng ai đó phải hoàn thành vai điều phối và giám sát công việc của những người khác, ngay cả khi “ai đó” thay đổi khi nhiệm vụ công việc hoặc dự án thay đổi

Tầm quan trọng tương đối của hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát – bốn nhiệm vụ chủ yếu của quản trị - đối với bất kỳ nhà quản trị nào, phụ thuộc vào vị trí của nhà quản trị đó trong thang bậc của tổ chức (Bluedorn, 2002) Thời gian mà các nhà quản trị dành cho hoạch định và tổ chức các nguồn lực để duy trì và cải thiện thành tích của tổ chức sẽ tăng lên khi họ ở các vị trí cao hơn trong thang bậc quản trị (xem hình 1.6) (Katz, 2009) Các nhà quản trị cấp cao dành dành hầu hết thời gian cho hoạch định và tổ chức, những nhiệm vụ quan trọng quyết định hiệu quả hoạt động dài hạn của tổ chức Các nhà quản trị càng ở vị trí thấp hơn trong thang bậc quản trị càng dành nhiều thời gian hơn để lãnh đạo

và kiểm soát các nhà quản trị cấp cơ sở hoặc nhân viên không tham gia quản lý

Hình 1.6 Lượng thời gian tương đối các nhà quản trị phân bổ cho bốn chức năng

quản trị

Nguồn : (Gareth R Jones, 2020)

1.4.2 Kỹ năng của nhà quản trị

Cả học vấn và kinh nghiệm cho phép các nhà quản trị nhận diện và phát triển các kỹ năng

cá nhân họ cần để khai thác tốt nhất các nguồn lực của tổ chức Kỹ năng quản trị là năng lực thực hiện một công việc nhất định; là những khả năng không mang tính bẩm sinh; là năng lực của con người có thể đưa kiến thức vào thực tế để đạt kết quả mong muốn với hiệu quả cao (N T N Huyền et al., 2012) Các kỹ năng có thể là kỹ năng nghề nghiệp (các công cụ kỹ thuật có thể như hàn, tiện, đánh máy, lái xe, lãnh đạo, quản lý, giám sát…) và kỹ năng sống (các kỹ năng giao tiếp, xử lý, tư duy, giải quyết xung đột, hợp tác, chia sẻ ) Mỗi người học khác nhau, có các kỹ năng khác nhau, chẳng hạn như các

kỹ năng sống là các cơ sở kỹ thuật thì bất cứ ai làm nghề gì cũng phải có Kỹ năng bao gồm những khả năng, kinh nghiệm, kỹ xảo và mức độ thành thạo trong việc thực hiện một công việc nhất định, trong điều kiện và hoàn cảnh nhất định (Thanh & Dung, 2012)

Để giải thích nguồn gốc thành kỹ năng có thể không có cơ sở thuyết trình tốt hơn hai lý thuyết về phản xạ có điều kiện và phản xạ không điều kiện

Nhà nghiên cứu của đại học Harvard, giáo sư Daniel Katz đã phân tích kỹ năng cần thiết

đối với các nhà quản trị thành ba nhóm: kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng quan hệ con người và

kỹ năng nhận thức (KoonNTZ et al., 1992) Đối với mỗi nhà quản trị, các kỹ năng này

tồn tại trong họ như một phức hợp có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và mức độ mỗi kỹ năng cần tuỳ thuộc vào cấp bậc, trách nhiệm và vai trò của họ đảm nhận Chúng ta lần lượt xem xét từng kỹ năng

1.4.2.1 Kỹ năng nhận thức

Kỹ năng nhận thức (Conceptual skills), hay còn gọi là kỹ năng tư duy thể hiện khả năng hiểu biết để xem xét tổ chức dưới một gó nhìn tổng thể và mối quan hệ giữa các bộ phận cấu thành nên thổng thể đó Kỹ năng nhận thức bao hàm việc thấu hiểu con người thuộc

nhóm nào là phù hợp ở đâu trong tổ chức, và làm thế nào để tổ chức trở nên tương hợp với ngành, cộng đồng, hoạt động kinh doanh theo nghĩa rộng hơn, và môi trường xã hội

Nó thể hiện năng lực tư duy ở tầm nhìn chiến lược – có quan điểm tổng quát và dài hạn –

và nhận dạng, đánh giá, và giải quyết các vấn đề phức tạp (Mumford, Campion, & Morgeson, 2007)

Kỹ năng nhận thức rất cần thiết cho mọi nhà quản trị, nhưng đặc biệt rất cần thiết cho nhà quản trị ở cấp cao Phần lớn các nhiệm vụ của nhà quản trị cấp cao như ra quyết định, phân bổ nguồn lực, và đổi mới đều cần một tầm nhìn rộng Và các nhà quản trị cấp cao cần các kỹ năng tư duy tốt nhất bởi vì trách nhiệm chính của họ là hoạch định và tổ chức (Tharenou, 2001)

Những nhà quản trị có kỹ năng nhận thức tốt có thể thấy được mối liên hệ qua lại giữa các bộ phận và chức năng trong tổ chức; mức độ ảnh hưởng do sự thay đổi của một bộ phận với những bộ phận khác; có khả năng bao quát được bức tranh toàn cảnh về thực trạng và xu hướng biến động của môi trường Có thể nói rất khó phát triển những kỹ năng này bởi chúng liên quan đến phương pháp tư duy của mỗi người

1.4.2.2 Kỹ năng quan hệ con người

Kỹ năng quan hệ con người (Human and Interpersonal skills), hay còn gọi kỹ năng nhân

sự, thể hiện khả năng của nhà quản trị khi tiến hành công việc cùng với và thông qua người khác để thực hiện công việc một cách có hiệu quả với tư cách là thành viên của nhóm Kỹ năng quan hệ con người được biểu lộ thông qua cách thức mà nhà quản trị tương tác với người khác, chúng bao gồm việc động viên, hỗ trợ, phối hợp, lãnh đạo, truyền thông và giải quyết các xung đột Kỹ năng quan hệ con người rất quan trọng đối với những nhà quản trị ở cấp thấp vì họ phải làm việc trực tiếp với người lao động trong các hoạt động hàng ngày (Shellenbarger, 2000) Tầm quan trọng của kỹ năng quan hệ con người ngày càng gia tăng đối với các nhà quản trị ở mọi cấp quản trị và mọi tổ chức (Groysberg, Kelly, & MacDonald, 2011) Kỹ năng quan hệ con người có thể học được thông qua giáo dục và đào tạo cũng như được phát triển thông qua kinh nghiệm (Collins

& Clark, 2003) Các tổ chức ngày càng vận dụng nhiều chương trình đào tạo nâng cao về

kỹ năng lãnh đạo và lãnh đạo nhóm khi họ tìm cách khai thác những ưu thế của các nhóm làm việc (R Stewart, 1987)

Bản chất tương tác giữa các cá nhân của công việc quản trị làm cho kỹ năng quan hệ con người trở nên quan trọng ở các cấp bậc quản trị Nếu như kỹ năng kỹ thuật cần thiết nhất cho nhà quản trị cấp sơ sở, kỹ năng nhận thức cần thiết nhất đối với nhà quản trị cấp cao thì kỹ năng quan hệ con người cần thiết như nhau ở mọi cấp bậc quản trị bởi vì nhà quản trị, dù ở cấp nào cũng đều làm việc với và thông qua người khác

Kỹ năng quan hệ con người thể hiện tại nơi làm việc như là kỹ năng truyền thông, hợp tác, lãnh đạo, thúc đẩy, quản trị xung đột, tạo mạng lưới tương tác giữa các cá nhân, khả năng khích lệ, lôi kéo người khác thông qua các mối quan hệ tương tác cá nhân dựa trên nền tảng sự trung thực, sự nhiệt tình và tham gia tích cực Một nhà quản trị có kỹ năng quan hệ con người tốt sẽ có mức độ tự nhận biết cao Kỹ năng này bao hàm những năng lực cụ thể như sau: Đánh giá đúng con người, có khả năng thấu hiểu và thông cảm với những tâm tư, tình cảm, nguyện vọng của con người; Có khả năng giành quyền lực và tạo ảnh hưởng; Mềm dẻo trong hành vi, có kỹ năng truyền thông và đàm phán; Có khả năng chủ trì các buổi họp; Sử dụng một cách có nghệ thuật các phương pháp tạo động lực cho con người; Giải quyết tốt các xung đột tập thể; Có khả năng xây dựng và làm việc nhóm,

…

Nhà quản trị có kỹ năng làm việc với con người sẽ tham gia tích cực vào công việc của tập thể, tạo ra được một môi trường trong đó mọi người cảm thấy an toàn, dễ dàng bộc bạch ý kiến và có thể phát huy triệt để tính sáng tạo Họ là những người có ý thức cao về bản thân, có năng lực hiểu và quan tâm đến những cảm xúc của những người khác Điểm mạnh và yếu của một nhà quản trị về sự thông hiểu cảm xúc thể hiện thông qua cách mà

họ nhận dạng, thấu hiểu và quản trị các cảm xúc của mình khi tương tác và giải quyết công việc với người khác

1.4.2.3 Kỹ năng kỹ thuật

Kỹ năng kỹ thuật (Technical skills) hay còn gọi là kỹ năng chuyên môn, thể hiện sự thông

hiểu và thành thạo trong việc thực hiện công việc Kỹ năng kỹ thuật bao gồm sự thông thạo về các phương pháp, kỹ thuật, công cụ làm việc cần phải có khi thực hiện các chức năng cụ thể như kỹ thuật, chế tạo, hay tài chính Kỹ năng kỹ thuật cũng bao gồm các kiến thức chuyên biệt, khả năng phân tích, và năng lực sử dụng các công cụ và kỹ thuật để giải quyết những vấn đề trong một lĩnh vực cụ thể (Daft, 2016a) Kỹ năng kỹ thuật đặc biệt quan trọng đối với nhà quản trị cấp cơ sở Tuy nhiên tầm quan trọng của kỹ năng này sẽ giảm dần so với kỹ năng nhận thức và quan hệ con người khi nhà quản trị cấp thấp được

đề bạt lên cấp cao hơn Những nhà quản trị cấp cao giỏi kỹ năng chuyên môn đôi khi phải học tập ngược lại những người khác về những việc mà họ thực hiện một cách có hiệu quả

Kỹ năng chuyên môn gắn liền với với việc sử dụng các phương pháp, quy trình và công

cụ cụ thể Để có kỹ năng kỹ thuật, nhà quản trị phải được đào tạo và trải qua kinh nghiệm thực tế Trình độ kỹ thuật được xác định bằng cấp bậc chuyên môn kỹ thuật, kỹ năng kỹ thuật cần thiết nhất đối với nhà quản trị cấp cơ sở vì công việc của họ là tác động trực tiếp vào người lao động Điều này giải thích tại sao khi tuyển người vào các chức vụ quản trị, bên cạnh những yêu cầu về bằng cấp bao giờ cũng có yêu cầu về kinh nghiệm chuyên môn

Tầm quan trọng của 3 loại kỹ năng trên là tùy thuộc vào ác cấp bậc quản trị khác nhau trong tổ chức Điều này thể hiện trong hình 1.7

Kỹ năng nhận thức