Quản trị tổ chức trong bối cảnh mới

Quản trị tổ chức trong bối cảnh mớiNhững bài học đau đớn do Covid-19 mang lại đã khiến các doanh nghiệp trưởng thành hơn và lột xác về mặt nhận thức.. Doanh nghiệp cần tăng sức đề kháng

Quản trị tổ chức trong bối cảnh mới

Những bài học đau đớn do Covid-19 mang lại đã khiến các doanh nghiệp trưởng thành hơn và lột xác về mặt nhận thức Những doanh nghiệp đã quen với sự thay đổi hoặc có kế hoạch kinh doanh liên tục (BCP) đi kèm với các kịch bản ứng phó với sự thay đổi đã không quá sốc trước khủng hoảng và thậm chí còn tìm kiếm được cơ hội để tạo giá trị trong khó khăn Trong khi

đó, những doanh nghiệp còn lại đặt cả bộ máy trong tâm thế chờ đợi và bị động, phó mặc Năm 2021 cũng như giai đoạn sắp tới, một tầm nhìn xa và những kế hoạch chi tiết dễ dàng điều chỉnh cho từng doanh nghiệp là điều rất quan trọng.

Nguồn:

Doanh nghiệp cần tăng sức đề kháng trong bối cảnh mới thông qua

4 vấn đề cốt lõi

1 Thiết kế bộ máy tinh gọn

& cơ cấu tổ chức linh hoạt 2 Thiết kế lại hành trình

trải nghiệm nhân viên

3 Tập trung & phát triển

chức năng lãnh đạo trong tổ chức 4 Tạo ra văn hóa

tổ chức linh hoạt

Thứ nhất, doanh nghiệp phải thiết kế lại một bộ máy rất tinh gọn, cơ

cấu tổ chức linh hoạt để có thể tùy biến khi cần thiết Một cơ thể cồng

kềnh sẽ khó thay đổi, đặc biệt là khi môi trường kinh doanh đang rất

bất định, thông tin còn khá mơ hồ và nhiễu loạn cùng với những ảnh

hưởng ngày càng mang tính liên đới

Trong câu chuyện này, quy mô của doanh nghiệp không phải là yếu tố

quan trọng mà điều cốt lõi là doanh nghiệp đang tổ chức bộ máy theo

kiểu cồng kềnh hay tinh gọn Bởi lẽ, nhỏ mà thiết kế cồng kềnh cũng có

nguy cơ “chết”, còn lớn mà thiết kế tinh gọn vẫn hoàn toàn có thể phản

ứng nhanh Nhiều đơn vị do tổ chức bộ máy theo kiểu lớp lang, thông

tin thị trường phản ánh được nhân viên đưa lên nhưng do phải qua

nhiều lớp trung gian nên lúc đến được người ra quyết định thì vấn đề

đã không còn cứu vãn được Một bộ máy như vậy thường khó đáp ứng

được với những yêu cầu thay đổi từ bên ngoài Trong khi đó, nhiều

doanh nghiệp dù quy mô rất lớn nhưng lại phản ứng nhanh với sự thay

đổi Một là do cơ cấu các lớp ở giữa rất ít Hai là có các cơ chế uỷ

quyền, phân quyền với phạm vi ra quyết định rất rõ ràng

Quản trị tổ chức trong bối cảnh mới

& cơ cấu tổ chức linh hoạt

Thứ hai, doanh nghiệp cần thiết kế lại hành trình trải nghiệm cho nhân viên Từ trước đến nay, các doanh nghiệp vẫn nói rằng nhân viên là khách

hàng nội bộ nhưng bây giờ là lúc phải nhìn nhận một cách nghiêm túc thay vì chỉ nói suông Khi có khó khăn, chính yếu tố trải nghiệm sẽ tạo nên sự gắn kết nhân viên, khiến họ quyết định tiếp tục ở lại với doanh nghiệp và tự nhận thấy rằng họ có trách nhiệm cùng doanh nghiệp vượt qua khó khăn Hơn nữa, nhân viên chỉ có thể mang lại trải nghiệm tốt cho khách hàng khi chính nhân viên có được trải nghiệm tốt ở trong doanh nghiệp

Cần thiết kế lại hành trình trải nghiệm và xem đâu là những điểm chạm có thể tạo ra các trải nghiệm “WOW” cho nhân sự Đồng thời, xác định các

“điểm đau” để tìm cách khắc phục như chính sách không rõ ràng, cách đánh giá không công bằng, giao việc không rõ ràng, hay cách quản lý mang tính áp đặt… Nhiều doanh nghiệp lớn đã đề cập và làm mạnh vấn đề này, đặc biệt là các doanh nghiệp FDI

Thông thường, việc xây dựng hành trình trải nghiệm cho nhân viên có hai hướng tiếp cận Một là tiếp cận theo kiểu chuỗi, từ lúc họ còn là một ứng viên tiềm năng biết đến công ty, tìm hiểu về công ty, đến phỏng vấn, chương trình đón tiếp, quá trình thử việc, quá trình làm việc ở công ty, các cột mốc khác như đám cưới, sinh con và thậm chí là những điểm chạm “nhạy cảm” như lúc họ rời công ty

Cách tiếp cận thứ hai là theo các trụ cột Trụ cột đầu tiên liên quan đến môi trường làm việc, từ các yếu tố mang tính hữu hình như cơ sở hạ tầng, thiết

kế văn phòng cho đến yếu tố vô hình là không khí của tổ chức, đồng nghiệp, chính sách nhân sự Trụ cột thứ hai đến từ người quản lý trực tiếp Trụ cột thứ ba liên quan đến người đứng đầu Trải nghiệm nhân viên ở rất nhiều nơi bị tác động lớn bởi tầm nhìn, sự chính trực và phong cách của người đứng đầu Trụ cột thứ tư đến từ tính chất công việc, và cuối cùng là trụ cột về văn hoá doanh nghiệp Trong từng trụ cột còn có các yếu tố thành phần tác động đến trải nghiệm nhân viên

Trong bối cảnh bất định, có lẽ trải nghiệm nhân viên tìm kiếm nhất là cảm giác hạnh phúc tại nơi làm việc Cảm giác được sẻ chia, được yêu thương, được cảm thấy mình là người có giá trị sẽ giúp nhân viên tìm thấy hạnh phúc, và giúp họ gắn kết với công ty Đến lúc khó khăn như Covid-19 xảy ra, nhân sự sẽ hiểu rằng các giải pháp doanh nghiệp đưa ra là giải pháp cuối cùng, từ đó thấu hiểu, đồng cảm và ủng hộ chính sách

Quản trị tổ chức trong bối cảnh mới

cho nhân viên

Thứ ba, doanh nghiệp cần chú trọng chức năng lãnh đạo trong tổ chức,

không chỉ đối với người đứng đầu mà còn đối với từng người quản lý Mỗi một vị trí quản lý trong công ty có ba chức năng cơ bản gồm: chức năng chuyên môn, quản lý và lãnh đạo Trong đó chức năng quản lý là nhận các mục tiêu và tổ chức thực thi để đạt được các mục tiêu đó; chức năng lãnh đạo là làm việc với con người, cách từng người quản lý tương tác giao tiếp, gây ảnh hưởng và tạo động lực hàng ngày cho nhân viên.

Tuy nhiên, chức năng lãnh đạo hiện chưa được đề cập nhiều để các nhà quản lý phát huy hiệu quả Muốn nhân viên và lãnh đạo có thể đồng hành cùng nhau trong lúc khó khăn thì cần có sự tương tác giữa con người với con người, cần một sợi dây vô hình gắn kết nhân viên và người lãnh đạo.

Quản trị tổ chức trong bối cảnh mới

chức năng lãnh đạo trong tổ chức

Để truyền được tinh thần này đến từng người quản lý, việc đầu tiên là phải giúp họ thay đổi tư duy.

Hầu hết cấp quản lý đều đi lên từ chuyên môn nên chưa thoát ra khỏi tư duy của người làm chuyên

môn trong xử lý và vận hành công việc Trong khi đó, bước chuyển từ vị trí chuyên viên lên làm

trưởng phòng là một bước chuyển đổi lớn, chuyển từ việc chịu trách nhiệm với công việc của chính

mình sang chịu trách nhiệm với công việc của đội ngũ Từ đó, phát sinh năng lực tổ chức công việc

và làm việc với con người Khi lên làm quản lý, đừng nghĩ trưởng phòng kỹ thuật là công việc tiếp

theo của chuyên viên kỹ thuật, đừng nghĩ được lên làm trưởng phòng kinh doanh vì bán hàng tốt

nhất

Người quản lý đi lên từ chuyên môn là đã chuyển sang một nghề mới là nghề xây dựng đội ngũ,

cung cấp năng lượng để nhân sự làm việc Các cấp quản lý cần được học cách giao tiếp thấu hiểu

với nhân viên, đồng cảm với nhân viên, truyền cảm hứng tới nhân viên Họ cần được trang bị năng

lực tương tác, phản hồi, hỗ trợ và huấn luyện nhân viên

Nhân viên sẽ làm việc hiệu quả hơn nếu được truyền cảm hứng và năng lực từ mục tiêu rõ ràng, từ

sự thấu hiểu, từ sự hỗ trợ và chia sẻ của cấp trên Đó chính là chức năng lãnh đạo của nhà quản lý

Khi bên ngoài bất ổn, đội ngũ sẽ tìm kiếm ở người sếp của mình khả năng lãnh đạo thấu cảm Đó là

sự lãnh đạo và dẫn dắt dựa trên một tầm nhìn có cảm hứng, sự tin cậy sẻ chia, sự lắng nghe và thấu

hiểu các nhu cầu của đội ngũ mình

Quản trị tổ chức trong bối cảnh mới

chức năng lãnh đạo trong tổ chức.

Thứ tư, doanh nghiệp cần tạo ra một văn hóa linh hoạt cho tổ chức.

Yếu tố đầu tiên là tư duy Chỉ có được văn hóa linh hoạt khi công ty tạo ra một tư duy linh

hoạt, từ trên xuống dưới Tư duy linh hoạt này được nhìn nhận dưới 2 chiều kích là tư duy bên ngoài, tư duy bên trong Tư duy bên ngoài liên quan đến khách hàng, thị trường Cần chuyển từ tư duy thị trường, khách hàng là khan hiếm sang tư duy thị trường, khách hàng

là dồi dào Khi tư duy là khan hiếm thì nỗ lực của chúng ta tập trung vào sự khai thác Còn

tư duy là dồi dào sẽ hướng nỗ lực của doanh nghiệp sang tạo dựng các giá trị tăng thêm cho khách hàng thông qua sản phẩm, dịch vụ và các trải nghiệm mới

Khi tư duy là khan hiếm thì hành vi của doanh nghiệp sẽ là “đàm phán” hay “ thỏa thuận” phân chia lợi ích với khách hàng Còn tư duy là dồi dào sẽ hướng sự nỗ lực của doanh nghiệp sang việc “cộng tác”, “cộng hưởng” cùng gia tăng giá trị với khách hàng

Tư duy bên trong là tư duy về hệ thống cơ cấu của doanh nghiệp Tư duy linh hoạt xem hệ thống cơ cấu như một cơ thể sống, chứ không phải cỗ máy với các bánh răng cứng nhắc

Có nghĩa là sẽ xem các nguồn lực được phân bổ một cách linh hoạt, không bị ràng buộc bởi phòng ban; cũng có nghĩa là cơ thể đó cần được nuôi dưỡng, và trưởng thành theo cách thích nghi với môi trường

Thứ hai, văn hóa linh hoạt được hình thành qua các hành vi hàng ngày của đội ngũ Mà

trong đó hành vi quan trọng nhất là của cấp lãnh đạo cao nhất và cấp trung trong doanh nghiệp Hành vi của nhóm này sẽ ảnh hưởng đến cách thức ra quyết định, và hành vi của toàn bộ tổ chức Chỉ có được văn hóa linh hoạt khi các cấp quản lý trong doanh nghiệp có

sự cởi mở trong trao đổi, tiếp nhận thông tin Thái độ sẵn sàng thích ứng và dẫn dắt sự thay đổi Thái độ chấp nhận rủi ro

Quản trị tổ chức trong bối cảnh mới

tổ chức linh hoạt

Thứ ba, văn hóa linh hoạt sẽ được nuôi dưỡng bởi thói quen phản hồi liên tục Giữa nhân

viên và nhân viên, giữa nhân viên và cấp trên cần hình thành cơ chế và thói quen phản

hồi liên tục để điều chỉnh cách làm, thích ứng với các diễn biến mới của tình hình Khi đó

hành vi của nhân viên sẽ luôn săn sàng với sự thay đổi, mà không phụ thuộc vào các kế

hoạch cứng nhắc

Thứ tư, hình thành một văn hóa thử nghiệm trên phạm vi nhỏ, đi cùng với cơ chế “tạm

ứng niềm tin” Doanh nghiệp cần có chính sách và văn hóa để chấp nhận cho nhân viên

hoặc các nhóm được thử nghiệm các ý tưởng trên phạm vi nhỏ, với sự “tạm ứng niềm

tin” từ ban lãnh đạo Điều này sẽ thôi thúc đội ngũ sáng tạo hơn, linh hoạt hơn, và tự tin

hơn.Từ đó sẽ thúc đẩy sự thay đổi và điều chỉnh nhanh chóng từ bên trong, thích ứng và

dẫn dắt sự thay đổi từ bên ngoài Đại dịch Covid-19 đã mang lại cho các doanh nghiệp

nhiều bài học giá trị Đồng thời, lực lượng lao động cũng hiểu rằng để có thể tồn tại và

phát triển trong bối cảnh khó khăn và đầy bất ổn, họ cũng phải làm việc tốt hơn, tử tế

hơn, đa nhiệm và chuyên nghiệp hơn Mức độ gắn bó giữa con người với con người chắc

chắn sẽ bền chặt hơn để sẵn sàng cùng nhau tự tin bước đi trong một thế giới đầy bất

ổn như thế này

Quản trị tổ chức trong bối cảnh mới

tổ chức linh hoạt

Bài phỏng vấn Chuyên gia Phan Sơn- Chuyên gia trưởng Học viện Quản trị HRD Academy tại Tạp chí Nhà quản trị TheLEADER

https://theleader.vn/quan-tri-to-chuc-trong-thoi-binh-thuong-moi-1612689447288.htm)

Năng lực làm việc mới

Năng lực quản lý mới

Năng lực bán hàng mới

Kiến tạo năng lực mới

cho đội ngũ trong

bối cảnh mới

Năng lực tương tác mới

Năng lực Dạy & Học mới

Chủ động đưa ra tất cả các kịch bản triển

(LiveLearning/Online/ Offline) với từng chương trình phù hợp để thích nghi trong mọi tình huống thay đổi

kế hoạch nâng cao năng lực đội ngũ trong bối cảnh mới

ĐƠn vị số 1 đào tạo kỹ năng quản lý và làm việc trong bối cảnh từ xa theo hình thức LIVELEARNING

ĐƠn vị số 1 đào tạo kỹ năng quản lý và làm việc trong bối cảnh từ xa theo hình thức LIVELEARNING

ĐƠn vị số 1 đào tạo kỹ năng quản lý và làm việc trong bối cảnh từ xa theo hình thức LIVELEARNING

ĐƠn vị số 1 đào tạo kỹ năng quản lý và làm việc trong bối cảnh từ xa theo hình thức LIVELEARNING

GIẢI PHÁP phát triển năng lực quản lý & làm việc từ xa hiệu quả

Bộ chươngtrình

kỹ năngquảnlý từ xa

dànhcho teamleader,

quảnlý phòngban

chức năng

01

Bộ chươngtrìnhkỹ năng

bánhàng& chăm sóc

kháchhàng trongbối

cảnhkhó khăn

03

Bộ chươngtrìnhkỹ năng

làm việc chuyênnghiệp khi làm việc từ xa dành cho toànbộ cBNV

02

Bộ chươngtrìnhkỹ năng

giảngdạytrực tuyến chuyênnghiệp dànhcho toànbộ giảngviênnội bộ

& quảnlý

04

Tìm hiểu thêm các chương trình đào tạo bối cảnh mới tại https://livelearning.hrd.com.vn