Mô hình ba tuyến công cụ quan trọng cho sự thành công của mọi tổ chức

Họ quan tâm đến không chỉ kết quả mà còn ở hành vi, ứng xử, trách nhiệm quản lý… Làm cách nào để những bên liên quan hoặc ban quản trị có thể biết được điều gì đang thực sự diễn ra nếu n

Bản gốc: https://global.theiia.org/knowledge/Public%20Documents/GPAI-Three-Lines-Model-An-Important-Tool-for-the-Success-of-Every-Organization.pdf

Người dịch: Lê Thịnh Vượng - Đơn vị công tác: BVSC

Email: le.thinh.vuong@baoviet.com.vn - Zalo: 0386712348

Mình rất mong nhận được các ý kiến phản hồi, góp ý để bản dịch có thể hoàn thiện hơn Trân trọng cám ơn

MÔ HÌNH BA TUYẾN – CÔNG CỤ QUAN TRỌNG CHO SỰ THÀNH

CÔNG CỦA MỌI TỔ CHỨC

LỜI GIỚI THIỆU 1

TẠI SAO QUẢN TRỊ LẠI QUAN TRỌNG? 1

MÔ HÌNH BA TUYẾN LÀ GÌ? 2

MÔ HÌNH BA TUYẾN GIÚP ÍCH CHO AI? 2

ĐIỀU GÌ ĐÃ THÚC ĐẨY VIỆC XÂY DỰNG MÔ HÌNH BA TUYẾN? 3

NHỮNG NỘI DUNG KHÔNG CÓ THAY ĐỔI 4

NHỮNG NỘI DUNG MỚI 4

Các nguyên tắc 4

Các vai trò trọng yếu được giải thích 7

Hiểu biết cơ bản về quản trị 8

BIỂU ĐỒ MỚI 8

ỨNG DỤNG CỦA MÔ HÌNH 10

BA TUYẾN VÀ… 10

PHẦN KẾT 13

LỜI GIỚI THIỆU

Quản trị chưa bao giờ trở nên quan trọng hơn bây giờ, khi mà các tổ chức phải ứng phó với sự hỗn độn của một đại dịch toàn cầu, chuyển đổi công nghệ, bất bình đẳng kinh tế ngày càng nới rộng, địa chính trị, toàn cầu hóa, biến đổi khí hậu và nhiều vấn đề khác nữa Ban quản trị và ban điều hành đang vật lộn với những vấn đề liên quan tới môi trường làm việc bị gián đoạn, các thị trường đang thay đổi và doanh thu bị thiệt hại Mô hình Ba tuyến của IIA kịp thời đưa ra câu trả lời cho các tổ chức đang tìm kiếm một nền tảng quản trị vững mạnh để thúc đẩy những đổi mới nhằm đưa

tổ chức tới thành công

Mô hình Ba tuyến giúp các tổ chức xác định được cơ cấu tổ chức, xây dựng quy trình và phân công trách nhiệm để hỗ trợ tốt nhất cho việc hoàn thành các mục tiêu và thúc đẩy quản trị và quản lý rủi

ro một cách vững mạnh Mô hình cho thấy vai trò của ba nhân tố thiết yếu trong quản trị: ban quản trị, ban điều hành và kiểm toán nội bộ Đồng thời, mô hình làm rõ các yếu tổ cần thiết và cơ bản nhất trong quản trị: tính chịu trách nhiệm; hành động; đảm bảo và khuyến nghị Về cơ bản, quản trị chính là những nội dung nêu trên

TẠI SAO QUẢN TRỊ LẠI QUAN TRỌNG?

Chủ sở hữu đặt niềm tin vào ban quản trị Tuy nhiên, các thành viên trong ban quản trị thường không tham gia vào hoạt động kinh doanh, gặp nhau một vài lần trong năm trong khi họ làm các công việc khác; theo đó, ban quản trị thông thường giao phó việc hành động và các nguồn lực cho ban điều hành Điều đó tạo nên 02 cấp độ tách biệt giữa chủ sở hữu và những gì thực sự diễn ra Khi xét đến sự phức tạp đến từ bản chất con người, khuynh hướng chủ quan, tư lợi cá nhân, sự bất định, rủi ro hay thậm chí là gian lận, một câu hỏi hiển nhiên được đặt ra: Làm cách nào ban quản trị có thể trình bày trung thực với các bên liên quan về những gì đang diễn ra? Ban quản trị có thể thu được mức độ tin cậy nhất định bằng cách hỏi ban điều hành, nhưng cuối cùng, họ cần có sự đánh giá độc lập khách quan, một yếu tố cơ bản của quản trị

Quản trị trong tổ chức đề cập đến những nỗ lực để mang lại lợi ích cho các bên liên quan, bao gồm

cơ cấu tổ chức, chính sách và các thông lệ cần thiết Quản trị là cần thiết bởi một số các lý do sau:

- Các tổ chức thường được giám sát bởi một số cá nhân đại diện cho các bên liên quan

- Những người được giao trách nhiệm quản trị không được đặt vào vị thế để có được những hiểu biết trực tiếp về tất cả những công việc được thực hiện bởi ban điều hành

- Những nhóm có lợi ích liên quan có thể rất đa dạng, bao gồm cả những người không dễ dàng xác định được, chẳng hạn như những thế hệ tương lai, những người có thể bị tác động bởi hành vi của tổ chức

- Lợi ích của các bên liên quan có thể khác nhau và không ngừng thay đổi

- Con người có thể không đáng tin cậy, định kiến và vị kỷ

- Các hoạt động có thể phức tạp và khó có thể hiểu hết một cách thấu đáo

- Mọi thứ đều có thể thay đổi và trở nên không chắc chắn

Quản trị có thể hiểu như là một nỗ lực để giải quyết các vấn đề trên thông qua lãnh đạo, sự minh bạch và sự liêm chính Yêu cầu tối thiểu đối với quản trị là có sự phân tách trách nhiệm rõ ràng và

sự gắn kết giữa:

- Tính chịu trách nhiệm trước các bên liên quan về kết quả thực hiện công việc

- Các hành động và việc sử dụng nguồn lực để đạt được các mục tiêu, chấp nhận các rủi ro kèm theo

- Xác nhận và đảm bảo một cách khách quan đối với tất cả các vấn đề trọng yếu, độc lập với trách nhiệm thực hiện công việc

Quản trị hiệu quả mang lại sự tin tưởng và niềm tin cho các bên liên quan rằng các quyết định, hành động và kết quả công việc của tổ chức đều nhằm đáp ứng mục tiêu mong muốn của tổ chức Chúng ta biết rằng các bên liên quan mong muốn thành công, nhưng không phải bằng bất cứ giá nào Họ đòi hỏi các kết quả thu được về lý tưởng phải hiệu quả, phù hợp với đạo đức và bền vững

Họ quan tâm đến không chỉ kết quả mà còn ở hành vi, ứng xử, trách nhiệm quản lý… Làm cách nào để những bên liên quan hoặc ban quản trị có thể biết được điều gì đang thực sự diễn ra nếu như không có sự đảm bảo độc lập, không có kiểm toán nội bộ với vai trò như đôi tai và đôi mắt của họ?

MÔ HÌNH BA TUYẾN LÀ GÌ?

Mô hình Ba tuyến là một kết cấu tương đối đơn giản, dễ hiểu và dễ giải thích, được bổ trợ bởi một biểu đồ minh họa đơn giản Căn cứ vào sáu quy tắc trọng yếu, Mô hình Ba tuyến khuyến khích các

tổ chức xem xét các vai trò cần thiết đối với một hệ thống quản trị hiệu quả để giúp thúc đẩy thành công Thông qua hiểu biết sâu sắc hơn đối với các vai trò nêu trên và cách thức tương tác giữa chúng để hỗ trợ cho việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức, các tổ chức có thể tự quyết định cơ cấu tổ chức phù hợp Mô hình cần liên kết chặt chẽ với các mục tiêu cụ thể, bối cảnh, văn hóa, nguồn lực… của tổ chức, giống như một cơ sở để xây dựng cơ cấu và các quy trình mà tổ chức cần đến để quản lý rủi ro và đạt được các mục tiêu

MÔ HÌNH BA TUYẾN GIÚP ÍCH CHO AI?

Mô hình Ba tuyến hữu ích cho tất cả những ai quan tâm đến thành công của tổ chức Cụ thể hơn,

Mô hình Ba tuyến mang lại lợi ích cho những ai thực hiện công việc liên quan đến quản trị, quản

lý, quản lý rủi ro, đảm bảo bên ngoài, và tất nhiên, kiểm toán nội bộ Không chỉ giúp các kiểm toán viên nội bộ nhận thức sâu sắc hơn những mối quan hệ trọng yếu cũng như đóng góp của kiểm toán nội bộ cho sự thành công của tổ chức, mô hình còn có thể được các kiểm toán viên nội bộ chia sẻ với những người có ảnh hưởng tới cách thức kiểm toán nội bộ được nhìn nhận, được cấu trúc, được cung cấp nguồn lực và cách thức kiểm toán nội bộ hoạt động, bao gồm:

- Ban quản trị và ủy ban kiểm toán

- Những người làm việc mật thiết với kiểm toán nội bộ, đặc biệt là ban điều hành, các phòng ban liên quan đến rủi ro, kiểm toán độc lập, và các nhà cung cấp dịch vụ đảm bảo khác

- Các nhà cung cấp dịch vụ thuê ngoài

- Các cơ quan quản lý, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ tài chính

- Các cơ quan lập pháp, người làm chính sách, những nhà lãnh đạo tư tưởng (thought leader), nhà giáo dục và tư vấn nghề nghiệp

- Những người xây dựng chuẩn mực cho các hoạt động và nghề nghiệp liên quan, đặc biệt là kiểm toán độc lập, rủi ro, quản trị, kế toán và quản lý tài chính

- Những người thuê kiểm toán nội bộ, bao gồm nhân sự và các dịch vụ tuyển dụng

- Các tổ chức và cá nhân trong nước, khu vực và toàn cầu có ảnh hưởng tới các nội dung trên

ĐIỀU GÌ ĐÃ THÚC ĐẨY VIỆC XÂY DỰNG MÔ HÌNH BA TUYẾN?

Mô hình Ba tuyến được ban hành vào tháng 07/2020 được rà soát và điều chỉnh từ mô hình Ba tuyến phòng vệ đã hơn 20 năm tuổi Trong khi mô hình cũ đã phổ biến và được áp dụng rộng rãi như là một cách đơn giản để giải thích về kiểm toán nội bộ, đòi hỏi cần phải phản ánh tốt hơn các thông lệ và hiểu biết hiện đại về tổ chức ngày càng trở nên rõ nét

Có lẽ lý do quan trọng nhất IIA tiến hành rà soát lại mô hình cũ từ tháng 01/2019 là việc mô tả kiểm toán nội bộ như là tuyến phòng vệ thứ ba đã trở nên lỗi thời Nó trở nên không tương thích với định nghĩa của Khung Hành nghề Chuyên nghiệp Quốc tế (IPPF) về nhiệm vụ của kiểm toán

nội bộ: Tạo ra và bảo vệ giá trị cho tổ chức thông qua việc đưa ra các đảm bảo, khuyến nghị và nhận định khách quan và căn cứ trên rủi ro Từ “phòng vệ” gợi ra một góc nhìn hẹp hơn so với

trọng tâm thật sự của kiểm toán nội bộ: nhìn về phía trước, khuyến nghị và tư vấn, và thực hiện nhiều công việc khác chứ không đơn thuần là chỉ ngăn chặn các vụ việc tồi tệ có thể xảy ra Một số phê bình đối với mô hình cũ cho rằng: khái niệm về rủi ro đã trở nên lỗi thời; việc sử dụng

từ “tuyến” gợi ra những rào cản và những ngăn cách cứng nhắc không thể vượt qua; các tuyến ám chỉ về các hoạt động theo trình tự - thứ nhất rồi đến thứ hai, rồi mới đến thứ ba; vị trí của ban quản trị trong biểu đồ khiến ban quản trị trở nên xa cách, nằm trên tổ chức; mô hình tách riêng kiểm toán nội bộ như thể cho rằng: “bạn không thể làm điều đó, bạn là tuyến phòng vệ thứ ba”; mô hình tỏ

ra là không phù hợp với những tổ chức nhỏ, khu vực công, và những tổ chức không được pháp luật điều tiết; mô hình khiến kiểm toán nội bộ băn khoăn về ranh giới giữa các tuyến và sẽ như thế nào trong trường hợp trưởng kiểm toán nội bộ đảm trách các nhiệm vụ khác ngoài kiểm toán nội bộ Một nhóm làm việc giàu năng lực đã được thành lập để xác định xem liệu mô hình có còn phù hợp

và xử lý các phê bình đã tích lũy lại qua nhiều năm Nhiệm vụ của nhóm chuyên gia cao cấp này

là xem xét cẩn thận đối với mỗi phản biện và cân nhắc tất cả các khía cạnh liên quan

NHỮNG NỘI DUNG KHÔNG CÓ THAY ĐỔI

Thu thập ý kiến của hơn 2.000 người hành nghề trên khắp toàn cầu và được nghiên cứu sâu hơn bởi nhóm làm việc, một mô hình và biểu đồ tốt hơn đã được xây dựng Một số nội dung không có thay đổi Mô hình mới vẫn:

- Hoàn toàn phù hợp với Khung Hành nghề Chuyên nghiệp Quốc tế IPPF

- Có căn cứ xác đáng

- Áp dụng được cho tất cả các tổ chức

- Được thiết kế để giúp tổ chức lên kế hoạch và cơ cấu nguồn lực và các hoạt động nhằm thúc đẩy hoạt động quản lý rủi ro mà không bị trùng lặp, có khoảng trống hay có sự không rõ ràng

- Đặt trọng tâm vào bên trong tổ chức, mặc dù các bên liên quan bên ngoài cũng được xem xét đến một phần nào đó

- Xem xét vai trò và mối quan hệ của ban quản trị, ban điều hành (bao gồm cả các phòng ban chức năng liên quan đến rủi ro) và kiểm toán nội bộ

- Duy trì ngôn ngữ và con số quen thuộc: “ba tuyến” vì mục đích nhận thức và có sự tiếp nối

- Đơn giản và được củng cố bởi một biểu đồ dễ hiểu

- Căn cứ theo các nguyên tắc

NHỮNG NỘI DUNG MỚI

Mô hình Ba tuyến khuyến khích cách tiếp cận trên cơ sở nguyên tắc để đáp ứng nhu cầu và bối cảnh của tổ chức Rõ ràng, tất cả các tổ chức là khác biệt và không thể có một cách tiếp cận phù hợp với tất cả Điều đó dẫn đến việc xây dựng 6 nguyên tắc được định nghĩa rõ ràng của mô hình Một điểm thay đổi trọng yếu nữa của mô hình nằm ở việc sử dụng từ ngữ, bỏ đi từ “tuyến” và đưa vào khái niệm “vai trò” Định nghĩa các vai trò quan trọng và mô tả mối quan hệ giữa các vai trò quan trọng này trong Mô hình Ba tuyến khẳng định sự phối hợp và nhất quán là thiết yếu để đảm bảo sự gắn kết trong toàn tổ chức và tránh khỏi những rào cản

Quan trọng nhất, mô hình mới mở rộng yêu cầu cần có sự đảm bảo đối với sự đầy đủ và hiệu quả của các biện pháp xử lý rủi ro (risk responses), bao gồm cả các kiểm soát, như là một yếu tố cơ bản của quản trị Điều đó đạt được thông qua việc áp dụng các quy trình, chuyên môn và đánh giá có tính hệ thống và kỷ luật từ kiểm toán nội bộ

Các nguyên tắc

Các nguyên tắc của Mô hình Ba tuyến là trái tim của mô hình (framework) và cùng nhau đưa ra cách thức vận hành của một nền tảng quản trị hiệu quả, như được nêu trong Bản công bố Mô hình

Ba tuyến (Three Lines Model Position Paper)

Nguyên tắc 1: Quản trị

Quản trị của một tổ chức đòi hỏi cơ cấu tổ chức và các quy trình phù hợp, cho phép:

- Tính chịu trách nhiệm của ban quản trị trước các bên liên quan đối với việc giám sát hoạt động của tổ chức đảm bảo sự liêm chính, đường hướng lãnh đạo và sự minh bạch

- Các hành động (bao gồm cả việc quản lý rủi ro) bởi ban điều hành nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức thông qua việc đưa ra quyết định căn cứ trên rủi ro1 và việc sử dụng các nguồn lực

- Đảm bảo2 và tư vấn của chức năng kiểm toán nội bộ độc lập để mang lại sự rõ ràng, tin cậy

và thúc đẩy cải tiến liên tục thông qua việc tìm hiểu sâu sát và trao đổi chuyên sâu

Nguyên tắc 2: Vai trò của ban quản trị

Ban quản trị đảm bảo:

- Các cơ cấu và quy trình phù hợp được thiết lập để đảm bảo quản trị hiệu quả

- Các mục tiêu và hoạt động của tổ chức gắn liền với các lợi ích được ưu tiên của các bên liên quan

Ban quản trị:

- Giao quyền và nguồn lực cho ban điều hành để đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời phải đáp ứng được các kỳ vọng về pháp luật, quy định và đạo đức

- Thiết lập và giám sát chức năng kiểm toán nội bộ độc lập, khách quan và có năng lực để mang lại sự rõ ràng và tin cậy trong quá trình hướng tới việc hoàn thành các mục tiêu

Nguyên tắc 3: Ban điều hành và vai trò của tuyến thứ nhất và tuyến thứ hai

Trách nhiệm của ban điều hành đối với các hành động (bao gồm cả việc quản lý rủi ro) để đạt được các mục tiêu của tổ chức bao gồm cả các vai trò của tuyến thứ nhất và tuyến thứ hai3 Vai trò của tuyến thứ nhất gắn trực tiếp với việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng, bao gồm cả các

và có tính đến các ảnh hưởng tiềm tàng của sự không chắc chắn đến các mục tiêu

thuộc Tuy nhiên, những “tuyến” này không nhằm mục đích phản ánh sự khác biệt về mặt cấu trúc mà thể hiện sự khác biệt về vai trò Một cách logic, vai trò của ban quản trị cũng tạo nên một “tuyến” nhưng quy ước này không được điều chỉnh để tránh sự nhầm lẫn Các con số (“thứ nhất”, “thứ hai”, “thứ ba”) không nên được coi như là một sự ám chỉ về các hoạt động theo một trình tự Thay vào đó, tất cả các hoạt động diễn ra một cách đồng thời

chức năng hỗ trợ4 giúp cho việc cung cấp nêu trên có thể thực hiện được Tuyến thứ hai cung cấp

hỗ trợ về quản lý rủi ro

Các vai trò của tuyến thứ nhất và tuyến thứ hai có thể được trộn lẫn hoặc tách rời Một số vai trò của tuyến thứ hai có thể được phân công cho các chuyên gia để bổ sung chuyên môn, hỗ trợ, giám sát và phản biện cho những người ở tuyến thứ nhất Vai trò tuyến thứ hai có thể tập trung vào các mục tiêu cụ thể của quản lý rủi ro, chẳng hạn như: tuân thủ với pháp luật, quy định và hành vi đạo đức được chấp nhận; kiểm soát nội bộ; an toàn công nghệ và thông tin; tính bền vững và đảm bảo chất lượng Nói một cách khác, vai trò của tuyến thứ hai có thể mở rộng ra các vấn đề khác nhằm mục tiêu quản lý rủi ro, chẳng hạn như quản lý rủi ro doanh nghiệp (enterprise risk management – ERM) Tuy nhiên, trách nhiệm quản lý rủi ro vẫn nằm trong vai trò của tuyến thứ nhất và trong phạm vi của ban điều hành

Nguyên tắc bốn: Vai trò của tuyến thứ ba

Kiểm toán nội bộ cung cấp sự đảm bảo và các khuyến nghị độc lập và khách quan về tính đầy đủ

và hiệu quả của quản trị và quản lý rủi ro (bao gồm cả kiểm toán nội bộ) thông qua việc áp dụng các quy trình, chuyên môn và đánh giá có tính hệ thống và kỷ luật Kiểm toán nội bộ báo cáo những phát hiện cho ban điều hành và ban điều hành để thúc đẩy việc cải tiến liên tục Trong quá trình thực hiện công việc, kiểm toán nội bộ có thể xem xét sự đảm bảo đến từ các nhà cung cấp bên trong

và bên ngoài khác

Nguyên tắc năm: Sự độc lập của tuyến thứ ba

Sự độc lập của kiểm toán nội bộ với các trách nhiệm của ban điều hành là rất quan trọng đối với mục tiêu, quyền hạn và tính tin cậy của kiểm toán nội bộ Điều này được thiết lập thông qua: tính chịu trách nhiệm đối với ban quản trị; tiếp cận không hạn chế đối với con người, nguồn lực và dữ liệu cần thiết để hoàn thành công việc của kiểm toán nội bộ; và không bị định kiến hay can thiệp trong quá trình xây dựng kế hoạch và cung cấp các dịch vụ kiểm toán

Nguyên tắc sáu: Tạo ra và bảo vệ giá trị

Vai trò của ban quản trị cùng với những vai trò của tuyến thứ nhất, tuyến thứ hai, tuyến thứ ba cùng nhau đóng góp cho việc tạo ra và bảo vệ các giá trị khi mà các vai trò gắn kết với nhau và với các lợi ích được ưu tiên của các bên liên quan Sự nhất quán trong các hoạt động đạt được thông qua trao đổi, phối hợp và hợp tác, và giúp thúc đẩy tính tin cậy, gắn kết và minh bạch của thông tin cần thiết cho quá trình đưa ra quyết định trên cơ sở rủi ro

mục đích rõ ràng, Mô hình Ba tuyến coi các vai trò của tuyến đầu tiên bao gồm cả các hoạt động front và back, và vai trò của tuyến thứ hai chỉ bao gồm các hoạt động bổ trợ chú trọng vào các vấn đề liên quan đến rủi ro

Các vai trò trọng yếu được giải thích

Mô hình mới đề cập đến vai trò của tuyến thứ nhất, tuyến thứ hai… mà không phải là các tuyến tách biệt, để khẳng định vai trò và các mối quan hệ (cách thức các vai trò được phân công, kết hợp, hoặc tách biệt và các mối quan hệ nội bộ) mới là những thứ được đề cập đến, chứ không phải là cơ cấu tổ chức Trong mô hình cũ, tuyến đầu tiên gợi ra đặc tính cứng nhắc, cơ học Các chức năng, đội nhóm, thậm chí là các cá nhân có thể có nhiều vai trò, do đó, thật khó để cho rằng các chức năng, đội nhóm hay cá nhân ấy nằm ở tuyến thứ nhất hay tuyến thứ hai Mô hình cũ cũng không

đề cập đến việc “vượt tuyến” (crossing the line) hay “xóa mờ các tuyến” (blurring the line) Các vai trò luôn luôn cần được rõ ràng Các vai trò có thể được phân công theo quyết định của tổ chức (hoặc theo yêu cầu của các cơ quan quản lý) Các vai trò có thể được tách biệt hoặc kết hợp Các cá nhân, đội nhóm và chức năng có thể có đồng thời nhiều vai trò hoặc có vai trò chuyên sâu hơn

- Các vai trò của tuyến thứ nhất được định nghĩa là các vai trò gắn trực tiếp với việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng, và bao gồm các vai trò có chức năng hỗ trợ như HR, hành chính, công nghệ thông tin và dịch vụ tòa nhà Những vai trò ở tuyến thứ nhất này chịu trách nhiệm quản lý rủi ro

- Các vai trò của tuyến thứ hai là những vai trò đặt trọng tâm vào những khía cạnh cụ thể của quản lý rủi ro, bao gồm: tuân thủ với pháp luật, quy định và hành vi đạo đức được chấp nhận; kiểm soát nội bộ; an toàn công nghệ và thông tin; tính bền vững và đảm bảo chất lượng; và các trách nhiệm rộng hơn chẳng hạn như quản lý rủi ro doanh nghiệp (enterprise risk management – ERM) Tuyến thứ hai bổ sung thêm các phản biện, chuyên môn, giám sát và

rà soát

Mô hình mô tả trách nhiệm của ban điều hành sẽ bao gồm các vai trò của tuyến thứ nhất và tuyến thứ hai bất chấp cách thức các vai trò đó được phân công như thế nào Có một số cá nhân có cấp bậc cao hơn tại tuyến thứ hai (ví dụ: trưởng bộ phận quản lý rủi ro) có thể báo cáo trực tiếp cho ban quản trị để tạo ra một mức độ độc lập nào đó Tuy nhiên, những vai trò nêu trên vẫn nằm trong phạm vi trách nhiệm của ban điều hành

Vị trí độc nhất của kiểm toán nội bộ, độc lập với ban điều hành và các trách nhiệm của ban điều hành, chính là tuyến thứ ba Bởi vì sự độc lập này, tuyến thứ ba có thể cung cấp đảm bảo và khuyến nghị khách quan

Mô hình khẳng định rằng, một cách logic, không thể đồng thời độc lập với ban điều hành và đảm trách các trách nhiệm quản lý (ví dụ: các vai trò của tuyến thứ nhất và tuyến thứ hai) Trong trường hợp kiểm toán nội bộ có các vai trò thuộc tuyến thứ nhất và tuyến thứ hai, sự đảm bảo độc lập đối với các vai trò nêu trên phải được đưa ra từ các nguồn lực khác

Hiểu biết cơ bản về quản trị

Một thay đổi trọng yếu trong mô hình mới là mô hình dựa trên hiểu biết cơ bản về quản trị để phản ánh cả việc tạo dựng và bảo vệ giá trị, bao gồm cả các khía cạnh tấn công và phòng ngự của quản

lý rủi ro, chứ không phải dựa trên quản lý rủi ro và kiểm soát một cách đơn thuần

Tầm nhìn đến năm 2030 của IIA là định vị kiểm toán nội bộ như là một phần không thể thiếu được của quản trị và Mô hình Ba tuyến chỉ ra cách thức những yếu tố cơ bản quan trọng của quản trị, bao gồm kiểm toán nội bộ, liên kết với nhau Điểm quan trọng đối với vai trò của kiểm toán nội bộ trong quản trị là sự độc lập, nhưng độc lập không có nghĩa là tách biệt Trao đổi, phối hợp và hợp tác là vô cùng quan trọng, và hoạt động kiểm toán nội bộ phải hài hòa với các ưu tiên của tổ chức

và liên kết chặt chẽ với ban điều hành

BIỂU ĐỒ MỚI

Thoạt nhìn qua, biểu đồ mới cập nhật có vẻ như chỉ là một phiên bản hiện đại hơn của mô hình cũ Nhưng sẽ có một số khác biệt trọng yếu được nhìn nhận thấy khi nghiên cứu sâu hơn và những thay đổi quan trọng này là cốt lõi để giải thích các yếu tố cơ bản của quản trị

Biểu đồ mới định nghĩa về quản trị một cách rõ ràng hơn khi đưa ra yêu cầu về ba yếu tố thiết yếu cần có của quản trị: Tính chịu trách nhiệm của ban quản trị trước các bên liên quan về việc giám sát hoạt động; các hành động (bao gồm cả việc quản lý rủi ro) của ban điều hành nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức; đảm bảo và tư vấn của chức năng kiểm toán nội bộ độc lập để mang lại

sự rõ ràng, tin cậy và thúc đẩy cải tiến liên tục

Điều chỉnh đối với biểu đồ mới bao gồm cả nhận thức rõ ràng hơn về tầm quan trọng của các vai trò thực hiện bởi ban quản trị, và việc sử dụng từ ngữ “ban quản trị” thay vì “hội đồng quản trị” để đảm bảo sự chấp nhận trên khắp thế giới trong cả khu vực công và khu vực tư Biểu đồ mới cho phép nhiều tuyến báo cáo giữa ban điều hành và ban quản trị theo yêu cầu thực tế (ví dụ: CEO, CRO) Bằng cách loại bỏ từ “phòng thủ”, biểu đồ cho thấy phòng thủ không phải là vai trò, cũng như không phải trọng tâm của mô hình và của quản lý rủi ro nói chung

BAN QUẢN TRỊ

Chịu trách nhiệm trước các bên liên quan về việc giám sát toàn bộ tổ chức

BAN ĐIỀU HÀNH

Thực hiện các hành động (bao gồm cả QLRR) để đạt

được các mục tiêu của tổ chức

KTNB

Đảm bảo độc lập

Vai trò của tuyến

thứ nhất: Cung cấp

sản phẩm/dịch vụ

cho khách hàng;

quản lý rủi ro

Vai trò của tuyến thứ hai: Cung cấp

chuyên môn, hỗ trợ, giám sát và phản biện các vấn đề liên quan tới rủi ro

Vai trò của tuyến thứ ba: Tư vấn và

cung cấp đảm bảo và khuyến nghị độc lập

và khách quan đối với tất cả các vấn đề liên quan tới việc hoàn thành các mục tiêu

Chịu trách nhiệm, báo cáo

Phân quyền, chỉ đạo, phân

bổ nguồn lực, giám sát

Gắn kết công việc, giao tiếp, phối hợp, hợp tác

Vai trò của Ban quản trị: Đảm bảo sự chính trực, đường hướng lãnh đạo và minh bạch