Tài liệu Quản lý xung đột docx

Quản lý xung độtNội dung • Khái niệm chung • Các kiểu xung đột • Phương pháp quản lý xung đột • Tổng kết chung • Các tình huống mobing & chia sẻ từ các thành viên tham gia... Nội dung• K

Quản lý xung đột

Nội dung

• Khái niệm chung

• Các kiểu xung đột

• Phương pháp quản lý xung đột

• Tổng kết chung

• Các tình huống mobing & chia sẻ từ các

thành viên tham gia

Nội dung

• Khái niệm chung

• Các kiểu xung đột

• Phương pháp quản lý và giải quyết xung

đột

• Tổng kết chung

• Các tình huống mobing & chia sẻ từ các

thành viên tham gia

Khái niệm chung

• Xung đột : là quá trình trong đó một bên

nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối

lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một

bên khác

• Xung đột có thể mang đến những kết quả

tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản

chất và cường độ của xung đột

Khái niệm chung

• Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng đều

được hiểu theo nghĩa xấu

Cao

ThÊp

ThÊp

Nội dung

• Khái niệm chung

• Các kiểu xung đột

• Phương pháp quản lý và giải quyết xung

đột

• Tổng kết chung

• Các tình huống mobing & chia sẻ từ các

thành viên tham gia

Các kiểu xung đột

• Theo nguyên nhân :

– Mục tiêu không thống nhất

– Chênh lệch về nguồn lực

– Có sự cản trở từ người khác

– Căng thẳng / áp lực tâm lý từ nhiều người - mobing

– Sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn

– Giao tiếp bị sai lệch

• Theo vai trò :

– Xung đột tích cực

– Xung đột tiêu cực

Nội dung

• Khái niệm chung

• Các kiểu xung đột

• Phương pháp quản lý và giải quyết

xung đột

• Tổng kết chung

• Các tình huống mobing & chia sẻ từ các

thành viên tham gia

Tại sao phải giải quyết

xung đột ?

• Xung đột không tự mất đi

• Xung đột có thể đem lại lợi ích

• Xung đột là một hiện tượng tự nhiên

• Xung đột có thể tạo xung đột lớn hơn

Phương pháp quản lý

xung đột

• Cạnh tranh

• Hợp tác

• Lảng tránh

• Nhượng bộ

• Thỏa hiệp

Phương phỏp quản lý

xung đột

Thỏa hiệp

Quan tâm ít đến

người khác Quan tâm nhiều đến người khác

Quan tâm nhiều

đến mình

Quan tâm ít

đến mình

Phương phỏp cạnh tranh

Ápdụng khi :

• Vấn đề cần được giải quyết nhanh chúng

• Biết chắc mỡnh đỳng

• Vấn đề nảy sinh đột xuất khụng lõu dài

• Bảo vệ nguyện vọng chớnh đỏng

Phương pháp hợp tác

Áp dụng khi :

• Cần tìm giải pháp phù hợp cho cả hai bên

• Tạo dựng mối quan hệ lâu dài

• Mục tiêu là học hỏi, thử nghiệm

• Tập hợp sự hiểu biết vào vấn đề

• Tạo ra tâm huyết

Phương pháp lẩn tránh

Ápdụng khi :

• Vấn đề không quan trọng

• Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình

• Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại

• Cần làm đối tác bình tĩnh lại

• Cần thu nhập thêm thông tin

• Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn

Phương pháp nhượng bộ

Áp dụng khi :

• Cảm thấy chưa chắc chắn đúng

• Vấn đề quan trọng với người khác hơn với mình

• Cần mối quan hệ cho vấn đề sau quan trọng hơn

• Tiếp tục đấu tranh sẽ có hại

• Vấn đề không thể bị loại bỏ

• Cần cho cấp dưới học thêm kinh nghiệm

Phương pháp thỏa hiệp

Áp dụng khi :

• Vấn đề tương đối quan trọng

• Hậu quả việc không nhượng bộ quan trọng hơn

• Hai bên đều khăng khăng giữ mục tiêu của mình

• Cần có giải pháp tạm thời

• Thời gian là quan trọng

• Đôi khi đây là giải pháp cuối cùng

Nguyên tắc chung

• Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác

• Không thể sử dụng tất cả các phương pháp

• Áp dụng các phương pháp theo hoàn cảnh

Phương pháp quản lý

xung đột

CÊp cao

CÊp thÊp

C¹nh tranh

HÇu hÕt c¸c quyÒn

lîi ®ang m©u thuÉn

HÇu hÕt c¸c quyÒn lợi chung

L¶ng tr¸nh

Tháa hiÖp

Hîp t¸c

Nh−îng bé

Thương thảo trong quản

lý xung đột

• Những việc cần làm trước khi thương thảo

– Trấn tĩnh

– Chọn thời gian phù hợp

– Chuẩn bị giọng điệu cho một mục đích xây

dựng

– Xem lại thái độ và kỹ năng giao tiếp

Thương thảo trong quản

lý xung đột

• Xác định quan điểm của đối tác trong khi

thương thảo :

– Làm chậm quá trình lại

– Đứng trên quan điểm của đối tác

– Xem đối tác đang nghĩ gì

– Đặt câu hỏi mang tính xây dựng

– Xác nhận kinh nghiệm của đối tác

Thương thảo trong quản

lý xung đột

• Hồi đáp lại sự tấn công :

– Hít thở sâu và không mất tự tin

– Im lặng trong giây lát

– Điều chỉnh lại cuộc hội thoại

Một số nguyên tắc cho quá trình thương thảo

• Quá trình sau nên được thực hiện dưới sự hướng dẫn của một

người có kinh nghiệm Cùng với đối phương đến một nơi riêng tư

• Thu thập thông tin: tìm vấn đề mấu chốt và đừng luận tội Tập

trung vào vấn đề, chứ không phải ai đã gây ra lỗi Không luận tội,

bới móc, hay gọi tên để cãi nhau

• Mỗi bên đều phải nói rõ quan điểm của mình và xem điều đó ảnh

hưởng đến họ như thế nào; Những người khác lắng nghe một

cách tập trung và tôn trọng, nhất là không được ngắt ngang

• Mỗi bên lần lượt nhắc lại hoặc nói rõ quan điểm của phía bên kia

đúng với cách phía bên kia nghĩ (Franklin Covey: "Thử học cách

hiểu người khác trước khi muốn người khác hiểu mình")

• Tất cả mọi người nên cố gắng nhìn vấn đề từ các quan điểm

khác, ngoài quan điểm của 2 bên

• Các bên suy nghĩ, bàn bạc để tìm ra những điểm chung, ý kiến

trung hòa nhất, các phương án sáng tạo hơn…

• Mỗi bên tự nguyện làm những gì mình có thể để giải quyết mâu

thuẫn

Một số nguyên tắc cho quá trình thương thảo

• Mỗi bên

cần phải thẳng thắn nói lên quan điểm của mình, và cũng

cần được tôn trọng khi họ trình bày quan điểm, cảm thấy

sự quan trọng của cả 2 phía Chính vì vậy, bên nào cũng

phải tôn trọng và lắng nghe phía bên kia, và cố gắng hiểu

họ, cùng làm hợp tác làm việc để tìm ra giải pháp trung

hòa nhất, có lợi cho cả 2 bên

• Nếu vẫn không giải quyết được mâu thuẫn,

nhờ một người thứ 3, trung gian hòa giải; hoặc "cưỡng

chế" (người trung gian hòa giải sẽ đưa ra giải pháp)

Hỗ trợ của bên thứ ba

• Với các kiểu xung đột, nên :

– Quyết đoán

– Xử lý xung đột bình đẳng

– Cộng tác với các bên

• Chuẩn bị, phải :

– Biết lợi ích của cả 2 bên

– Chuẩn bị các giải pháp sáng tạo

Hỗ trợ của bên thứ ba

• Giai đoạn phản hồi tấn công, nên duy trì :

– Sự trấn tĩnh của 2 bên

– Phản hồi, không phản ứng

• Xử lý ngụy biện

– Lập tiêu chuẩn cho quyết định và thông tin

• Giảm sự phòng thủ

– Giao tiếp cởi mở và chi sẻ thông tin

Nội dung

• Khái niệm chung

• Các kiểu xung đột

• Phương pháp quản lý xung đột

• Tổng kết chung

• Các tình huống mobing & chia sẻ từ các

thành viên tham gia

Tổng kết chung

• Nếu vấn đề là quan

• Nếu việc duy trì mối

quan hệ là quan trọng

• Nếu cần giải quyết vấn

đề nhanh chóng

Nhượng bộ, hòa giải, hợp tác, lẩn tránh

Cạnh tranh, nhượng

bộ, hòa giải

Tổng kết chung

• Với người thứ 3 :

– Theo Đắc nhân tâm : “Tranh biện không phát tán được

hiểu lầm Phải thiệp thế, biết khéo léo, có lòng hòa

giải và khoan hồng đặt địa vị của mình vào đối thủ, ta

mới thu phục được họ"

– Là người quản lý, bạn phải có được những phẩm chất

ấy vì luôn phải đối mặt với những xung đột, và chính

bạn phải có trách nhiệm giải quyết những xung đột ấy

– Bài học rút ra là phải trang bị những kiến thức tâm lý

quản lý để “biết khéo léo" và luôn xác định được mưu

phạt tâm công là một công cụ hữu hiệu trong các công

cụ quản lý

Nội dung

• Khái niệm chung

• Các kiểu xung đột

• Phương pháp quản lý xung đột

• Tổng kết chung

• Các tình huống mobing & chia sẻ từ các

thành viên tham gia

Tình huống ví dụ

• Các tình huống mobing :

– “Áp lực theo chiều ngang” – tạm gọi đối với những

mâu thuẫn xảy ra giữa các nhân viên có cùng thứ bậc

– thường có chủ thể là cả một nhóm, còn đối tượng

sẽ là một người trong tập thể đó

• Thông thường, người được chọn là những nhân viên mới

Trong cơ cấu tổ chức, nhân viên cũ hay có cái nhìn dè chừng

với những người mới đến, bởi họ coi anh ta là nguồn gốc đe

dọa tính ổn định nơi đây Các nhân viên cũ có thể nghi ngờ

rằng khi nhân viên mới hăng hái, nhiệt tình lao vào công việc,

nghĩa là anh ta muốn chứng minh mình đứng cao hơn đồng

nghiệp

Tình huống ví dụ

– “Áp lực theo chiều dọc” là tình trạng mâu thuẫn liên

quan trực tiếp đến các nhân viên theo quan hệ cấp

trên – cấp dưới, khi một bên là người ra mệnh lệnh và

bên kia là người thừa hành.

• Nhân viên lo sợ (thường là vô cớ) rằng nếu nhìn thấy sự

siêng năng của nhân viên mới, lãnh đạo sẽ đặt yêu cầu cao

hơn đối với cả nhóm Và trong trường hợp cả nhóm cùng

chung suy nghĩ đó, thì quả là nhân viên mới kia sẽ “không còn

đất sống”.

• Lãnh đạo đánh giá không công bằng và khách quan về năng

lực của nhân viên, cấp trên coi tài năng của cấp dưới là mối

đe dọa cho “chiếc ghế” của mình, hay ngược lại – chính cấp

trên lại trở thành nạn nhân của sức ép từ người phó Nhân

viên có thể âm thầm tuyên chiến chống lại cấp trên, nếu

người lãnh đạo tỏ ra cứng rắn và đòi hỏi ở nhân viên nhiều

hơn so với nhà lãnh đạo ôn hòa trước đó

Phân tích một số nguyên nhân

thích hợp, đã làm cho cả tập thể chống lại mình Trong trường hợp này, bộ

phận nhân sự hay một cá nhân có ảnh hưởng đặc biệt nào đó sẽ chịu trách

nhiệm giải quyết xung đột

cố ý lờ đi để chờ chúng tự biến mất, thì mọi việc có thể vượt khỏi tầm kiểm

soát và biến thành những dạng xung đột như đã mô tả ở trên

hay sáng tạo, hoặc ở những tổ chức có quy trình kinh doanh không hợp lý

– VD : Ví dụ, nếu tập thể luôn phải làm việc trong điều kiện vội vàng, gấp gáp của

các kế hoạch và dự án với thời hạn hoàn thành không thực tế, thì trong nhân viên

sẽ dần dần hình thành trạng thái căng thẳng, mệt mỏi, bực tức… và sự dồn nén

này sớm hay muộn cũng sẽ phải tìm chỗ để “xả van” Lúc đó, sẽ không loại trừ

khả năng nạn nhân chính là một trong số nhân viên hoặc là người đứng đầu bộ

phận

nhiều thời gian rảnh rỗi khiến họ không còn biết làm gì ngoài việc túm năm,

tụm ba nói chuyện để giết thì giờ Một vài cá nhân làm việc trong một tập thể

như vậy có thể sẽ bị đám đông kia thù ghét Cũng có khi trường hợp ngược

Bạn làm gì nếu giữ vai trò là người thứ 3 ?

hiện đối với các nhân viên mới vì nguyên nhân họ chưa hiểu biết về các quy

định và điều lệ nội bộ tại công ty, thì lãnh đạo chỉ cần trò chuyện và trao đổi

để tháo gỡ các khúc mắc

Nếu bạn nhận thấy nhân viên không đem lại lợi nhuận đáng kể cho công ty,

trong khi sự thù địch của đồng nghiệp dành cho anh ta lại có cơ sở xác

đáng, thì bạn nên đề nghị anh ta tự ra đi

với tính bảo thủ bằng các phương pháp mới, muốn bộ phận của mình làm

việc hiệu quả hơn, trong khi cả tập thể không muốn điều đó Họ chống đối,

hay ngược lại, đưa anh ta lên vị trí cao nhất của bộ phận để dồn cho anh ta

toàn bộ công việc và chịu trách nhiệm trực tiếp trước lãnh đạo Khi đó, nếu

bạn không thể thuyết phục cả nhóm thay đổi thái độ, thì bạn hãy buộc mọi

người phải chấp hành mệnh lệnh Với thời gian, thành phần của tập thể sẽ

có sự thay đổi và điều này luôn có lợi cho công ty

=> Một khi bạn phát hiện và giải quyết kịp thời, vấn đề sẽ được loại bỏ một

cách nhanh chóng và đơn giản Bất luận vấn đề nghiêm trọng ra sao,

bạn cũng không được phép chờ đợi để nó tự biến mất Nếu bạn chần

chừ hay trì hoãn, vấn đề sẽ không biến mất, mà đơn vị của bạn sẽ bị

hủy hoại (Theo bwportal )