Nghệ thuật lãnh đạo

Lãnh đạo như thế nào...

Trang 1

Bản chất của lãnh đạo

Chương 1

Lãnh đạo

Khả năng ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt

được các mục tiêu của tổ chức.

Khả năng ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt

được các mục tiêu của tổ chức.

Trang 2

Lãnh đạo

Dẫn dắt

Ảnh hưởng Yêu cầu Hướng dẫn

Những kiểu của người lãnh đạo

Trang 3

Điều gì làm nên lãnh đạo

 Khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý lớn hơn là

khác biệt giữa hai nhóm kỹ năng Lãnh đạo tức là

biểu hiện tinh thần của con người

 Quan tâm của chúng ta về lãnh đạo không phải là

cơn sốt hay thời trang Lãnh đạo là một khái niệm

đã được nghiên cứu hàng nghìn năm nó là một phần

của hiểu biết về bản tính con người chúng ta Người

ta biểu hiện tính lãnh đạo khi họ trình bày điểm tuyệt

hảo của họ và của những người khác

 Để thành một lãnh đạo, trước hết phải hiểu chính

bản thân mình Mỗi người chúng ta là một lãnh đạo

đặc biệt Vì vậy, ta sẽ thất bại nếu cứ cố sắp lãnh đạo

ngăn nắp vào trong cái hộp

 Lãnh đạo không đặt căn bản trên địa vị hay chức

vị Tính lãnh đạo phát ra từ bất kỳ người nào có khả

năng và được khuyến khích để biểu hiện chính mình

trong khi làm việc có mục đích và ý nghĩa

Trang 4

 Tính lãnh đạo không thể đạt được trong cô lập

Điều quan trọng là các cá nhân trong tổ chức cùng nhau phát

triển, và tổ chức được đối xử như là một sinh vật có hít thở

Tính lãnh đạo cần môi trường thích ứng để nẩy nở

 Tính lãnh đạo phải có ưu tiên hơn quản lý trong

thế giới thay đổi nhanh chóng ngày nay.

“Lãnh đạo là một hành trình, không phải là điều

bạn có thể học trong một khóa học năm ngày

Lãnh đạo đòi hỏi thời gian và suy tưởng.”

Nhà quản trị và Người lãnh đạo

Trang 5

Trang 6

Trang 7

Sự thông minh và khả năng

Khả năng nhân thức và đánh giá

Kiến thức

Phán xét, quyết đoán

Tính cách

Tự tin Trung thực Nhiệt tình Mong muốn làm lãnh đạo Độc lập

Đặc tính liên quan đến công việc

Mong muốn vượt trội Kiên trì theo đuổi mục tiêu Kiên trì chống lại trở ngại

Đặc tính xã hội

Thân thiện, có kỹ năng giao tiếp Hợp tác

Khả năng tranh thủ hợp tác Khéo léo

Trang 8

Hiệu quả của lãnh đạo

Các tiêu chuẩn hiệu quả

 Sự thành công của nhóm do người lãnh đạo thực

hiện nhiệm vụ

 Thái độ của cấp dưới đối với lãnh đạo

 Sự đóng góp của người lãnh đạo đối với sự phát

triển của nhóm

Sự thành công của nhóm của người lãnh đạo

Đo lường bằng:

Có thể đo lường từ đồng sự và cấp dưới của

Trang 9

Thái độ của cấp dưới đối với người lãnh đạo

 Người lãnh đạo thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của

cấp dưới tốt đến mức độ nào?

 Những người dưới quyền có thích, tôn trọng, kính

trọng người lãnh đạo?

 Những người dưới quyền có tích cực, nhiệt tình

trong việc thực hiện đòi hỏi của người lãnh đạo?

Sự đóng góp của người lãnh đạo đối với sự phát

triển của nhóm

 Người lãnh đạo có củng cố và tăng cường tính vững

chắc của nhóm, sự hợp tác của các thành viên trong

nhóm, giải quyết các xung đột trong nhóm?

 Người lãnh đạo có đóng góp vào việc tăng hiệu quả

của nhóm, làm giàu các nguồn lực của nhóm?

 Người lãnh đạo có hoàn thiện chất lượng cuộc sống

của người lao động, góp phần vào sự trưởng thành về

tâm lý của người dưới quyền?

Trang 10

Lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả

lãnh đạo

Việc đánh giá tùy thuộc mục tiêu và các giá trị

của người đánh giá

 Sử dụng các tiêu thức đánh giá khác nhau, có thể dẫn

đến các kết luận không giống nhau

 Nghiên cứu về hiệu quả lãnh đạo cần sử dụng nhiều

tiêu thức để có một cái nhìn toàn diện

Các tiếp cận chủ yếu trong nghiên cứu về

lãnh đạo

Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng.

Tiếp cận theo phẩm chất

Tiếp cận theo phong cách

Tiếp cận theo tình huống

Trang 11

Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng

 Quyền lực là quan trọng không chỉ trong sự ảnh

hưởng tới người dưới quyền mà còn quan trọng

trong việc ảnh hưởng đến người khác: đồng sự,

cấp trên, những người ngoài tổ chức.

 Những vấn đề quan tâm

 Cơ sở của quyền lực cá nhân là các tương tác giữa tình

huống và cá nhân trong việc xác định mức độ quyền lực

mà cá nhân có.

 Cách thức mà quyền lực có thể đạt được hoặc mất đi

thông qua quá trình ảnh hưởng qua lại giữa các cá nhân.

Tiếp cận theo phẩm chất

 Cách tiếp cận này chú trọng vào những đặc

tính cá nhân của người lãnh đạo

 Rất nhiều nghiên cứu theo tiếp cận phầm

chất được thực hiện 1930-1940 để tìm kiếm

phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo

thành công, song không tìm ra những phẩm

chất đảm bảo sự thành công

Trang 12

Tiếp cận theo phong cách

 Chú trọng vào những điều mà người lãnh

đạo làm trên cương vị của họ.

Hành vi, cách thức mà người lãnh đạo giải quyết

công việc

 Rất nhiều nghiên cứu cố gắng tìm kiếm giải

thích phong cách của người lãnh đạo thành

công và phân biệt dạng hành vi thành công

và không thành công trong hoạt động của

người lãnh đạo.

Tiếp cận theo tình huống

 Cho rằng không có phong cách lãnh đạo thành

công cho mọi tình huống.

Sự thành công của người lãnh đạo phụ thuộc vào sự

phù hợp giữa phong cách và tình huống

Trang 13

 Cách tiếp cận này chú trọng việc xác định

các dặc tính của tình huống như quyền hạn

của người lãnh đạo, thực chất công việc

được thực hiện, mức độ động viên và năng

lực thực hiện của người lao động.

 Xác định phong cách của người lãnh đạo,

xác định sự phù hợp phong cách với tình

huống cụ thể.

Tiếp cận người lãnh đạo mới về chất

 Từ những năm 1990, các nhà nghiên cứu đã tập

trung nghiên cứu về lãnh đạo trong môi trường

đầy biến động trước sự phát triển của KHCN và

quá trình toàn cầu hóa

 Lãnh đạo mới về chất là sự lãnh đạo bằng sức hấp

dẫn, sức cuốn hút, tầm nhìn, bằng nguồn cảm

hứng của người lao động trong việc thực hiện

nhiệm vụ và bằng phát huy tối đa tài năng của

người lao động, nguồn lực quan trọng nhất của sự

Trang 14

Quyết sách trong lãnh đạo

QUYẾT SÁCH TRONG LÃNH ĐẠO

I Người lãnh đạo cần giới hạn tham gia vào quyết sách.

- Nhân viên và cán bộ quản lý là những người hiểu rõ nhất

những vấn đề xuất phát từ đâu, nên giải quyết vào lúc nào,

giải quyết ở đâu và giải quyết như thế nào.

- Nhân viên không được quyền đưa ra quyết sách, họ sẽ cảm

thấy bản thân mình không được tín nhiệm, không được tôn

trọng, không có cơ hội để thể hiện tài năng

Điều quan trọng trong nghệ thuật ít tham gia quyết sách

là phân rõ cấp bậc quyết sách, tính chất quyết sách cũng

như tầm quan trọng và mức độ cấp bách của quyết sách.

Trang 15

II Người lãnh đạo phải cẩn trọng khi ra quyết sách

- Xem xét cẩn thận lý do cần quyết sách

- Xem xét cẩn thận nên đưa ra quyết sách vào lúc nào

III Người lãnh đạo phải biết cách vạch ra quyết sách.

IV Người lãnh đạo phải biết truyền đạt quyết sách

V Người lãnh đạo phải biết sửa và điều chỉnh quyết sách

1 Phát huy sáng kiến của nhân viên

2 Quyết sách phù hợp với năng lực, nhu cầu và lợi ích của

nhân viên

3 Quyết sách phù hợp với mục tiêu văn hóa, xã hội, môi

trường tự nhiên.

4 Xây dựng quyết sách luôn trả lời câu hỏi what? who? when?

where? how? why?

5 Tầm nhìn

6 Giải thích và truyền đạt rõ ràng, dễ hiểu, dễ nhớ (Vì sao

phải có quyết sách này? Phải hoàn thành nhiệm vụ gì? Làm

thế nào để hoàn thành nhiệm vụ? Làm thế nào để vượt qua

được nguy hiểm?)

Trang 16

sự tác động của con người (chủ thể - người

lãnh đạo) vào con người (đối tượng - nhân

Trang 17

 Sự tích cực, nhiệt tình tham gia

 Đối tượng đồng ý tham gia tích cực với các đòi

hỏi của chủ thể

 Đối tượng tin rằng những điều họ đang làm là

những điều đúng, sẵn sàng làm việc, hy sinh để

đạt đến mục tiêu

 Chủ thể tác động đến thái độ hành vi của đối

tượng

 Sự tuân thủ phục tùng

 Đối tượng thực hiện những yêu cầu của chủ thể song

không nhất trí với chủ thể về điều phải làm.

 Thực hiện nhiệm vụ với sự lãnh đạm, thờ ơ hơn là sự tích

cực nhiệt tình.

 Chủ thể chỉ tác động đến hành vi của đối tượng, không tác

động đến thái độ.

 Đối với nhiệm vụ đơn giản thì kết cục này cho phép hoàn

thành công việc, nhưng với nhiệm vụ phưc tạp thì kết cục

này khó có thể dẫn tới việc hoàn thành nhiệm vụ.

Trang 18

ảnh hưởng tới đối tượng.

thể lên thái độ, hành vi của đối tượng.

Trang 19

 3 đặc tính của quyền lực

 Quyền lực là khả năng ảnh hưởng đến người khác

 Quyền lực là trong nhận thức của đối tượng

 Quyền lực trong tổ chức đã đạt được và con

người có khả năng làm tăng hay giảm quyền lực

Cơ sở của quyền lực

Trang 20

 Dựa trên nhận thức về quyền hạn, nghĩa vụ, trách

nhiệm được gắn liền với những vị trí cụ thể trong

tổ chức hoặc xã hội (nguồn lực, thiết bị, nguyên

Trang 21

 Điều kiện tiên quyết cho việc chấp nhận quyền lực

của một người là sự nhận thức của người khác về

tính hợp pháp của người đó trong vị trí lãnh đạo tổ

chức

 Phạm vi quyền lực phụ thuộc vào sự ảnh hưởng cần

thiết để thực hiện đòi hỏi vai trò và các mục tiêu của

tổ chức

 Quyền hạn là một khái niệm mơ hồ và không rõ ràng

vì một số công việc mà đôi khi người dưới quyền

phải thực hiện mặc dù những công việc đó không

được ghi cụ thể trong quy chế của tổ chức

 Sự kiểm soát đối với các nguồn lực và phần thưởng

 Đây là một cơ sở khác nữa của quyền lực trong tổ chức

Sự kiểm soát này gắn liền với quyền hạn chính thức của

người lãnh đạo.

 Sự kiểm soát nguồn lực còn gọi là quyền thưởng

 Quyền thưởng bao gồm: chế độ trả công, đãi ngộ và tiến

bộ nghề nghiệp, thăng chức, công việc tốt hơn, ngân sách

hoạt động lớn hơn

 Quyền thưởng có thể ảnh hưởng đến các thành viên trong

tổ chức, góp phần vào việc hoàn thành các nhiệm vụ của

tổ chức

Trang 22

 Sự kiểm soát đối với sự trừng phạt

 Sự kiểm soát đối với sự trừng phạt hoặc năng lực

trong việc ngăn cản một người nào đó đạt tới

phần thưởng nào đó gọi là quyền phạt.

 Quyền phạt là khác nhau giữa những người lãnh

đạo trong các tổ chức khác nhau

 Quyền phạt chỉ có hiệu quả khi nó được sử dụng

với một nhóm nhỏ Khi người lãnh đạo sử dụng

quyền phạt trong phạm vi rộng sẽ có thể gây ra sự

thù địch

 Sự kiểm soát đối với thông tin

 Sự kiểm soát này bao gồm khả năng tiếp cận

những thông tin quan trọng và sự kiểm soát đối

với

 Người lãnh đạo luôn ở những vị trí thuận lợi hơn

những người dưới quyền về thông tin quan trọng,

điều này có nghĩa họ có cơ hội diễn đạt thông tin

Trang 23

 Quyền tự do của người lãnh đạo trong việc cung

cấp thông tin cho người dưới quyền tạo ra quyền

lực cho họ

 Việc kiểm soát thông tin tăng khả năng chuyên

môn cho người lãnh đạo nó cũng có thể tạo ra

quyền lực của người dưới quyền đối với người

lãnh đạo hoặc quyền lực theo chiều ngang trong

tổ chức

 Sự kiểm soát môi trường

 Quyền lực có thể tạo ra từ bởi sự kiểm soát đối

với môi trường làm việc của người khác

 Người lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến hành vi của

người dưới quyền thông qua việc kiểm soát, chi

phối môi trường vật chất, điều kiện làm việc,

công nghệ hoặc cấu trúc công việc

Trang 24

 Dạng phổ biến trong việc sử dụng quyền lực này là

việc thiết kế công việc, làm đa dạng hóa công việc

và làm thú vị công việc, nâng mức độ động viên,

mức độ thỏa mãn với công việc đối với nhân viên

cao hơn

 Đối với nhà quản trị cao cấp, việc thiết kế cấu trúc tổ

chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đến những người dưới

quyền Cấu trúc này tạo ra các vị trí quyền lực của

thành viên cấp dưới qua việc phân quyền Mức độ

tích cực, chủ động trong công việc tăng lên khi mức

độ phân quyền tăng lên

Quyền lực cá nhân

Tài năng chuyên môn

Sự thân thiện, sự trung thành

Sự thu hút hấp dẫn

Trang 25

 Tài năng chuyên môn

 Dạng này của quyền lực còn gọi là quyền chuyên

môn

 Tài năng chuyên môn chỉ tạo ra quyền lực cho cá

nhân khi các cá nhân khác phụ thuộc vào cá nhân

đó về những chỉ dẫn, giúp đỡ và các cá nhân khác

phải nhận thức được đó là nguồn có thể dựa vào

và tin cậy được

 Uy tín chuyên môn phụ thuộc vào tài năng

chuyên môn (bằng cấp, học hàm, học vị, bằng

phát minh sáng chế, công trình khoa học ) Tuy

nhiên, sự thuyết phục nhất của tài năng chuyên

môn là thông qua việc giải quyết vấn đề, đưa ra

các quyết định và lời khuyên đúng đắn

 Những kiến thức chuyên môn cụ thể cũng tạo ra

quyền lực Chính vì vậy trong thực tế nhiều người

cố gắng giữ bí mật và bảo vệ quyền chuyên môn

của mình làm cho công việc phức tạp, rắc rối

Trang 26

 Sự thân thiện, sự trung thành

 Sự thân thiện, trung thành tạo ra quyền lực cho

con người, gọi là quyền tham chiếu

 Quyền tham chiếu phụ thuộc vào cảm giác về

quan hệ và sự trung thành qua một thời gian dài

 Quyền tham chiếu tăng lên thông qua hoạt động

thể hiện sự quan tâm, thân thiện của người lãnh

đạo và giảm đi khi quan hệ trở nên căng thẳng,

thiếu tin tưởng và thù địch

 Một cách để đạt tới quyền tham chiếu là lựa chọn

người dưới quyền có đặc điểm tương đồng, gần

gũi với người lãnh đạo

 Quyền tham chiếu tồn tại trong các quan hệ trên

xuống, dưới lên và quan hệ ngang hàng

Trang 27

 Sự thu hút, hấp dẫn

 Những người lãnh đạo có sức thu hút luôn thấu

hiểu những nhu cầu, mong đợi, những giá trị của

người dưới quyền, động viên người sưới quyền

hoàn thành công việc

Trang 28

 Việc kiểm soát đối với quá trình ra quyết định

 Quyền lực này có được qua việc đạt tới việc ảnh

hưởng tới quá trình ra quyết định trong tổ chức

như phân bổ nguồn lực, phát triển chiến lược

 Các bộ phận trong tổ chức muốn ảnh hưởng đến

việc ra quyết định của tổ chức bằng việc cử các

đại diện của mình vào ủy ban, hội đồng nơi đề ra

các quyết định quan trọng của tổ chức

 Liên minh

 Hình thành các liên minh để ủng hộ hoặc chống

lại một chương trình, một kế hoạch cụ thể

 Việc hình thành các liên minh không chỉ xảy ra

với các thành viên trong tổ chức, nó có thể hình

thành giữa các thành viên trong tổ chức đối với

người bên ngoài (nhà cung cấp, khách hàng )

Trang 29

 Kết nạp

 Quyền lực này có được nhờ việc thu hút người

lao động tham gia quản lý ở các mức độ khác

nhau, thể hiện sự kết nạp

 Mục tiêu của kết nạp là giảm sự chống đối, kháng

cự của những bộ phận và cá nhân trong tổ chức

 Thể chế hóa

 Một tổ chức có các quy định, điều lệ, nội quy, thủ

tục quy định hành vi của các thành viên Vì vậy

các cá nhân sẽ có quyền lực khi họ có quyền đề ra

các quy định của tổ chức

Trang 30

Những nguyên tắc sử dụng quyền lực (1)

định, phản kháng

nó phù hợp với phong cách người lãnh đạo và

mục đích lãnh đạo.

khai thác nguồn gốc này thì khả năng thành

công trong lãnh đạo càng nhiều.

 Nhận thức về cơ sở quyền lực ảnh hưởng tới việc

tăng cường quyền lực của cá nhân

 Quyền lực bị ảnh hưởng bởi sự khéo léo vận dụng

những cơ sở này

 Quyền lực là không có giới hạn

 Quyền lực thể hiện ở hành động – Người lãnh đạo là

người hành động

 Người có khả năng ảnh hưởng đến người khác, chi

Những nguyên tắc sử dụng quyền lực (2)

Trang 31

Các chiến lược ảnh hưởng

đạt mục tiêu:

 Đạt được sự giúp đỡ

 Giao việc cho người khác

 Đạt được một cái gì đó từ người khác

 Hoàn thiện việc thực hiện nhiệm vụ

 Khới xướng tạo ra sự thay đổi

 Mục đích của việc sử dụng ảnh hưởng

 Đối tượng ảnh hưởng

 Quan hệ qua lại giữa chủ thể và đối tượng

Trang 32

Các chiến lược ảnh hưởng thường sử

dụng trong thực tế

 Chiến lược thân thiện

 Trong chiến lược này kỹ năng quan hệ đóng vai

trò quan trọng

 Để thực hiện kỹ năng này cần: làm cho người

khác thấy họ quan trọng; khiêm tốn và công nhận

tài năng của người khác; cư xử thân thiện; yêu

cầu một cách lịch sự; thông cảm với những khó

khăn của người khác

 Điều kiện thực hiện: đưa ra phần thưởng, đưa ra

các thay đổi về trách nhiệm, nghĩa vụ

Trang 33

 Chiến lược đưa ra lí do:

 Chiến lược này dựa vào các thông tin, dữ liệu,

chứng cứ để ủng hộ cho ý kiến của mình

 Thực hiện chiến lược này cần; đưa ra phán quyết

một cách chi tiết; đưa ra các thông tin ủng hộ;

giải thích những lý do; các vấn đề phải trình bày

một cách logic

 Chiến lược quyết đoán:

 Chiến lược này liên quan đến luật lệ, qui định,

quy chế Chiến lược được thực hiện thông qua

việc kiểm tra công việc của người dưới quyền

xem có thực hiện đúng cam kết hay không?

 Thực hiện chiến lược này cần: Kiểm tra hoạt

động của đối tượng; đưa ra đòi hỏi, yêu cầu; đưa

ra giới hạn thời gian chặt chẽ; trích dẫn các thỏa

thuận, quy định; thể hiện sự giận dữ

Trang 34

 Chiến lược tham khảo cấp trên:

 Chiến lược này sử dụng cấu trúc quyền lực để hỗ

trợ đòi hỏi của mình Ví dụ: khi đối tượng không

tuân thủ đòi hỏi của bạn, bạn tham khảo cấp trên

và được sự ủng hộ của cấp trên

 Thực hiện chiến lược này cần: Đề nghị cấp trên

có sự ép buộc đối với người khác; đề cập đến

những mong muốn, nguyện vọng của cấp trên;

tham khảo vấn đề với cấp trên

 Chiến lược liên minh

 Sử dụng người khác trong việc hỗ trợ mình

 Thực hiện chiến lược này cần: đạt được sự ủng hộ

của người khác; sử dụng các buổi họp chính thức

đề trình bày những yêu cầu

Trang 35

 Chiến lược trừng phạt:

 Chiến lược này thể hiện trong tổ chức là không để

cá nhân giữ vị trí của họ nữa, kiểm soát hoạt động

của người đó một cách chặt chẽ hơn

 Chiến lược này thường được sử dụng với cấp

dưới nhưng cũng có thể sử dụng với cấp trên

(lãnh đạo không nhân được sự hợp tác của cấp

dưới)

QUAN HỆ TRONG CÔNG TÁC

LÃNH ĐẠO

Trang 36

Nghệ thuật điều hành quan hệ lãnh đạo:

Trang 37

2 NGUYỆN VỌNG ĐIỀU HÀNH

Nguyện vọng

Nguyện vọng Nhà quản trị Nhân viên

Điều chỉnh nguyện vọng của cả hai bên

3 KHOẢNG CÁCH ĐIỀU HÀNH

Trang 38

4 KHÔNG KHÍ ĐIỀU HÀNH

5 PHƯƠNG THỨC ĐIỀU HÀNH

Trang 39

6 TRANH CHẤP TRONG ĐIỀU HÀNH

Quá trình giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong

doanhnghiệp

1 Bước 1: Lắng nghe

2 Bước 2: Ra quyết định đình chiến

3 Bước 3: Thu thập thông tin

4 Bước 4: Tìm hiểu nguyên nhân

5 Bước 5: Áp dụng chiến lược giải quyết

QUYỀN LỰC TRONG CÔNG TÁC LÃNH ĐẠO

Trang 40

1 Quyền lực của người lãnh đạo

2 Những đặc trưng chung của quyền lực

3 Nghệ thuật ủy quyền

1 “Quyền lực cứng” là quyền lực được tổ chức giao phó hoặc

quyền lực theo pháp định

2 “Quyền lực mềm” là một nguồn tài nguyên của bản thân

lãnh đạo và cán bộ quản lý doanh nghiệp

Quyền lực của người lãnh đạo

Tiêu đề	Nghệ thuật lãnh đạo
Trường học	South-Western, a division of Thomson Learning
Chuyên ngành	Quản trị và Lãnh đạo
Thể loại	Bài viết
Năm xuất bản	2006

Định dạng
Số trang	93
Dung lượng	906,95 KB

Nghệ thuật lãnh đạo

“Tứ trọng” trong nghệ thuật dùng người: