Lecture Purchasing and supply chain management (3rd/e): Chapter 17 - W. C. Benton

Chapter 17 - Health care purchasing and supply management. Chapter 17 is a special feature of the textbook. There are critical differences between the health care supply chain and industrial supply chain, such as the automotive supply chain. The focus of this chapter is on purchasing day-to-day supplies and capital equipment acquisition.

3rd edition

Chapter 17:

Health Care Purchasing and Supply Management

• Inventory control 

• The DRG System and Operating Cost 

• Health Care Supply Chain  

• Group Purchasing Organization (GPO) 

• Opportunities in Health Care Supply Management 

• Process Overview of Capital Equipment Acquisition

• Hospitals are complex organizations providing services  including:

• Inpatient treatment (nursing units), surgery, radiology, pharmacy,  laboratory

• Dietary, housekeeping, physical plant engineering, administration

• Outlook

• Expected to grow and consume an even greater share of GNP

• Challenges

• Uncontrollable non­salary costs and declining profits

• Inventory control 

• An important component in supporting the objective of providing  patient care 

• The 2 primary functions of inventory (in the hospital 

setting):

1. To maximize supply service consistent with maximum 

efficiency and optimum inventory investment 

2. To provide a cushion between the forecasted and actual 

demand

• Inaccurate demand estimations 

• Complex patterns of the length of stay and patient mix (types of  patients and diagnoses)

• More accurate forecasts could be made by using DRG or CPP  related practices 

• The practitioners (medical staff)

• The supply management function 

• Hospitals as a set of “little fiefdoms”

(cont.)

• Safety Stock

• High cost of stock outs unique to healthcare

• Classification of the stockout tolerances:

• The DRG system

• A reimbursement system 

• Flat rate reimbursement based on a patient’s diagnosis 

• Under the DRG system, reduction of hospital operating  cost has become extremely important

Hospital Supply  Management Trends

• Training and education have become a key priority 

• Reduction in inventory levels is becoming less important 

• More of the supply managers report to VP­level upper  management 

• Including physicians in the materials acquisition process  has shown to reduce costs 

• More hospitals are establishing a corporate supply chain  management department

• Eliminating nonmoving supplies by implementing a 

stockless distribution service

• Characteristics:

• A prolonged cost­based reimbursement system

• High buyer’s switching cost and dependence on a supplier  

because of many buyers and few suppliers

• The performance criteria is based on hospital value for patients

• There are a variety of organizations that bridge the suppliers and  the hospitals

• e.g., group purchasing organization (GPO)

• An oligopolistic environment with a relatively small number of  GPOs dominate the market

• An organization created to leverage the purchasing 

power of its member hospitals to obtain discounts from  suppliers

• Current trends:

• Approximately 96–98% of hospitals utilize GPO contracts 

• On average, 2~4 GPOs per facility 

• Annually, more than $175 billion is spent through a GPO

Money Flows Related to GPOs

Management (cont.)

• Areas of opportunity in supply management:

• Supply chain planning

• Product management

• Sourcing and contracting

• Distribution and inventory management

• Technology enablement 

• Supply management must be elevated to an integral  component of the hospital executive management team

• Factors and Decision Rules 

• If two projects are judged to be of equal financial worth, the 

project which better satisfies the following factors should be  chosen:

1. Priorities must be set beforehand

2. Form subcommittees (interdepartmental planning) including: 

• Medical personnel who use the equipment 

• Physicians 

3. Make the committee tour the facility and become familiar with the 

equipment on hand

• Look into the possibility of upgrading current equipment

4. Conduct interviews of the personnel who use the equipment 

• Rank the needs within and among the departments

5. Enter information into a database 

• Develop a comprehensive database  

• The process:

1) Develop a list of functional specifications 

• Necessary feature

• Desirable feature

• A characteristic that is irrelevant or even undesirable 

2) Establishing a bid list/initial base of qualified suppliers

3) Arrange a pre­bid conference

Questions?