Đề cương bải giảng môn Quản Trị Học

a) Kh¸i niÖm tæ chøc Tổ chức thường được hiểu như là tập hợp của hai hay nhiều người cùng hoạt động trong những hình thái cơ cấu nhất định để đạt được những mục đích chung. Tổ chức là sự sắp xếp người một cách có hệ thống nhằm thực hiện một mục đích nào đó. Ví dụ: Trường học, Bệnh viện, Doanh nghiệp, công ty, các cơ quan nhà nước... b) §Æc tr­ng c¬ b¶n cña tæ chøc Mäi tæ chøc ®Òu mang tÝnh môc ®Ých. §©y lµ yÕu tè c¬ b¶n nhÊt cña bÊt kú tæ chøc nµo. MÆc dï môc ®Ých cña c¸c tæ chøc kh¸c nhau cã thÓ lµ kh¸c nhau Mäi tæ chøc ®Òu lµ tËp hîp gåm nhiÒu thµnh viªn. Nh÷ng thµnh viªn cã chøc n¨ng nhÊt ®Þnh trong ho¹t ®éng cña tæ chøc, cã quan hÖ víi nhau trong nh÷ng h×nh th¸i c¬ cÊu nhÊt ®Þnh. Mọi tổ chức đều hoạt động theo những cách thức nhất định để đạt mục

Phần I Tổng quan về quản trị học

Chơng 1 Tổng quan về quản trị các tổ chức

Vớ dụ: Trường học, Bệnh viện, Doanh nghiệp, cụng ty, cỏc cơ quan nhà nước

b) Đặc trng cơ bản của tổ chức

- Mọi tổ chức đều mang tính mục đích Đây là yếu tố cơ bản nhất của bất

kỳ tổ chức nào Mặc dù mục đích của các tổ chức khác nhau có thể là khác nhau

- Mọi tổ chức đều là tập hợp gồm nhiều thành viên Những thành viên có chức năng nhất định trong hoạt động của tổ chức, có quan hệ với nhau trong những hình thái cơ cấu nhất định.

- Mọi tổ chức đều hoạt động theo những cỏch thức nhất định để đạt mục đớch – cỏc kế hoạch.

- Mọi tổ chức đều phải thu hỳt và phõn bổ cỏc nguồn lực cần thiết để đạt được mục đớch của mỡnh Cỏc tổ chức, bất kỳ loại gỡ, vỡ lợi nhuận hay phi lợi

nhuận, lớn hay nhỏ đều dựng đến bốn nguồn lực chủ yếu: Nhõn lực, vật lực, tài lực, thụng tin.

- Mọi tổ chức hoạt động trong mối quan hệ tương tỏc với cỏc tổ chức khỏc

- Mọi tổ chức đều cần đến những nhà quản trị, chịu trỏch nhiệm liờn kết, phối hợp những con người bờn trong và bờn ngoài tổ chức cựng những nguồn lực khỏc để đạt được mục đớch với hiệu quả cao.

1.1.2 Các hoạt động cơ bản của tổ chức

- Tìm hiểu và dự báo những xu thế biến động của môi trờng để trả lời những câu hỏi: Môi trờng đòi hỏi gì ở tổ chức? Môi trờng tạo ra cho tổ chức cơ hội và thách thức nào?

- Tìm kiếm và huy động các nguồn vốn cho hoạt động của tổ chức.

- Tìm kiếm các yếu tố đầu vào cho quá trình tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức nh nguyên vật liệu, năng lợng, máy móc, nhân lực

- Tiến hành tạo ra các sản phẩm dịch vụ của tổ chức – quá trình sản xuất

- Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ của tổ chức.

- Thu đợc lợi ích cho tổ chức và phân phối lợi ích cho những ngời tạo nên

tổ chức và các đối tợng tham gia vào hoạt động của tổ chức.

- Hoàn thiện, đổi mới các sản phẩm, dịch vụ, các quy trình hoạt động cũng

nh tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới, các quy trình hoạt động mới.

- Đảm bảo chất lợng các hoạt động và các sản phẩm, dịch vụ tổ chức

Có thể khái quát quá trình các hoạt động cơ bản nh sau:

1.2 Quản trị tổ chức

1.2.1 Quản trị và các dạng quản trị

a) Quan niệm về quản trị

Quản trị là sự tác động liên tục có tổ chức, có định hớng của chủ thể quản trị lên đối tợng quản trị nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức đã đề ra trong điều kiện biến động của môi trờng và sự thay đổi của các nguồn lực.

Nh vậy, quản trị bao gồm 5 yếu tố thành phần nh sau:

- Chủ thể quản trị và đối tợng bị quản trị

- Có mục tiêu quản trị rõ ràng

- Kết quả và hiệu quả

Nghiên

c u môi

tr ờng

Có đ ợc vốn các đầu Có đ ợc

vào

Sản xuất

Phân phối sản phẩm, dịch vụ

Phân phối lợi ích

Không ngừng đổi mới và đảm bảo chất l ợng

- Có nguồn tài nguyên hạn chế

- Môi trờng quản trị luôn thay đổi

Các yếu tố trên không thể tách rời nhau mà có mối quan hệ ràng buộc với nhau trong quản trị Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động Tác động này có thể là một lần nhng cũng có thể là nhiều lần Đối tợng bị quản trị phải tiếp nhận các tác động của chủ thể quản trị Thông thờng chủ thể là một hoặc nhiều ngời còn đối tợng có thể là máy móc thiết bị, tiền vốn, vật t hay con ngời Căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động là mục tiêu của quản trị

b) Các dạng của quản trị Quản trị đợc chia thành ba dạng chính:

- Quản trị giới vô sinh: nhà xởng, ruộng đất hầm mỏ, máy móc, thiết bị

- Quản trị giới sinh vật: vật nuôi, cây trồng

- Quản trị xã hội loài ngời: doanh nghịêp, gia đình

Tất cả các dạng quản trị đều mang những đặc điểm chung sau đây:

- Để quản trị đợc phải tồn tại một hệ quản trị bao gồm hai phân hệ: chủ thể quản trị và đối tợng quản trị.

- Phải có một hoặc một tập hợp mục đích thống nhất cho cả chủ thể và đối tợng quản trị

- Quản trị bao giờ cũng liên quan đến việc chao đổi thông tin nhiều chiều Quản trị là một quá trình thông tin.

- Quản trị bao giờ cũng có khả năng thích nghi.

1.2.2 Quản trị tổ chức

a) Định nghĩa Quản trị tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh

đạo, kiểm tra các nguồn lực và các hoạt động của tổ chức nhằm đạt đợc mục

đích của tổ chức với kết quả cao trong điều kiện môi trờng luôn biến động.

b) Phơng diện cơ bản của quản trị tổ chức Quản trị tổ chức thờng đợc xem xét trên hai phơng diện cơ bản: tổ chức – kỹ thuật và kinh tế xã hội.

 Về ph ơng diện tổ chức – kỹ thuật, quản trị tổ chức phải trả lời các câu hỏi:

- Làm quản trị là làm gì? Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra

- Đối tợng chủ yếu của quản trị là gì? Là những mối quan hệ con ngời bên trong và bên ngoài tổ chức.

- Quản trị đợc tiến hành khi nào? Quản trị là những quá trình đợc thực hiện liên tục theo thời gian.

- Mục đích của quản trị tổ chức là gì? là thực hiện các mục đich của tổ chức

Quỏ trỡnh quản trị

Phối hợp hoạt độngLập kế hoạch

Lónh đạo

Kết quả-Đạt mục đớch

- Đạt mục tiờu+ Sản phẩm+ Dịch vụ

- Hiệu quả cao

 Về ph ơng diện kinh tế – xã hội, quản trị tổ chức phải trả lời các câu hỏi:

- Tổ chức đợc thành lập và hoạt động vì mục đích gì?

- Ai nắm quyền lãnh đạo và điều hành tổ chức?

- Ai là đối tợng và khách thể của quản trị?

- Giá trị gia tăng nhờ hoạt động quản trị thuộc về ai?

1.2.3 Các chức năng quản trị

1.2.3.1 Phân theo quá trình quản trị

Để quản trị, chủ thể quản trị phải thực hiện nhiều loại công việc khác nhau.Những loại công việc này đợc gọi là chức năng quản trị Nh vậy, các chức năng quản trị

là những công việc quản trị khác nhau mà chủ thể quản trị (các nhà quản trị) phải thựchiện trong quá trình quản trị một tổ chức Phân tích chức năng quản trị nhằm trả lời câuhỏi: Các nhà quản trị phải thực hiện các công việc gì trong quá trình quản trị

Có nhiều ý kiến khác nhau về sự phân chia các CN của quá trình quản trị:

- Henry Fayol ( 1916) phân chia quá trình quản trị ra 5 chức năng cụ thể: hoạch

định, tổ chức, điều khiển, phối hợp và kiểm tra.

- Lyther Gulick Lydal Urwick(1923) nêu lên 7 chức năng cụ thể gọi tắt là

POSDCORB, trong đó: P (Planning): Hoạch định; O (Organizing): Tổ chức; S (Staffing):Nhân sự; D (Directing): Chỉ huy, điều khiển; CO (Coordinating): Phối hợp; R(Reviewing): Kiểm tra; B (Budgeting): Tài chính, ngân sách

- Theo các nhà quản trị Cộng hoà Liên bang Đức thì quản trị có các chức năng cơbản là: Xác định triết lý, giáo lý và chính sách kinh doanh; kế hoạch kinh doanh và kiểmtra; Tổ chức và chỉ huy; Phát triển quản trị viên

- Gần đây, có ý kiến (của James Stonner và Stenph P.Robbins) dùng khái niệm

lãnh đạo theo nghĩa điều hành thay cho hai chức năng điều khiển và phối hợp, nh

quản trị chỉ còn 4 chức năng cụ thể: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra

- Lập kế hoạch (là quá trình thiết lập các mục tiêu và phơng thức hành

động thích hợp để đạt mục tiêu).

- Tổ chức ( là xây dựng những hình thái cơ cầu nhất định để đạt mục tiêu

và đảm bảo nguồn nhân lực theo cơ cấu).

- Lãnh đạo (là quá trình chỉ đạo và thúc đẩy các thành viên làm một cách tốt nhất).

- Kiểm tra (là quá trình giám sát và chấn chỉnh các hoạt động để đảm bảo việc thực hiện theo kế hoạch).

1.2.3.2 Phân theo hoạt động của tổ chức

- Quản trị các dịch vụ hỗ trơ cho tổ chức

1.2.4 Vai trò của quản trị tổ chức

Không có các hoạt động quản trị, mọi ngời trong tập thể sẽ không biết phải làm gì, lúc nào, công việc sẽ diễn ra một cách lộn xộn Giống nh hai ngời cùng điều khiển một khúc gỗ, thay vì cùng b-

ớc về một hớng thì mỗi ngời lại bớc về một hớng khác nhau Những hoạt động quản trị sẽ giúp cho hai ngời cùng khiêng khúc gỗ đi về một hớng Một hình ảnh khác có thể giúp chúng ta khẳng định sự cần

thiết của quản trị của câu nói của C Mác trong bộ t bản “ Một nghệ sĩ chơi đàn thì tự điều khiển mình,

nhng một dàn nhạc thì cần phải có ngời chỉ huy, ngời nhạc trởng”

- Quản trị giúp các tổ chức và các thành viên của nó thấy rõ mục đích và hớng đi của nó.

- Quản trị phối hợp các nguồn lực của tổ chức (Nhân lực, vật lực, tài lực, thông tin) để thực hiện mục đích của tổ chức với hiệu quả cao.

- Quản trị giúp các tổ chức thích nghi với môi trờng, nắm bắt tốt hơn các cơ hội, giảm bớt tác động tiêu cực

1.2.5 Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật, một nghề

- Quả trị là một khoa học: Các quan hệ quản trị mang tính quy luật đó là các

quy luật kinh tế, công nghệ, xã hội Các nhà quản trị sẽ đạt kết quả mong muốn chỉ khi họ nhận thức và vận dụng các quy luật trong qúa trình quản trị

- Quản trị là một nghệ thuật: Tính nghệ thuật của quản trị xuất phát từ tính đa

dạng, phong phú của các sự vật và hiện tợng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản trị; hơn nữa còn xuất phát từ bản chất của quản trị Những mối quan hệ giữa con ngời (với những động cơ, tâm t, tình cảm khó định lợng) luôn đòi hỏi

mà quản trị phải xử lý khéo léo, linh hoạt Tính nghệ thuật của quản trị còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý cá nhân của từng ngời quản lý; vào cơ may và vận rủi, v.v

- Quản trị là một nghề:

+ Đây là một chức năng đặc biệt hình thành từ sự phân công chuyên môn hoá lao động xã hội, hoạt động quản trị phải do một số ngời đợc đào tạo, có kinh nghiệm và làm việc chuyên nghiệp thực hiện.

+Ngời làm nghề quản lý kinh doanh cần có các điều kiện; năng khiếu quản trị, ý chí làm giàu (cho doanh nghiệp, cho đất nớc, cho bản thân), có học vấn cơ bản, đợc đào tạo về quản trị (từ thấp đến cao), tích luỹ kinh nghiệm, có tác phong năng động và thận trọng, có đầu óc đổi mới, có phơng pháp ứng xử tốt, có phẩm chất chính trị và nhân cách đúng mực, v.v

+Quản trị ra đời đã tạo ra hiệu quả hoạt động cao hơn hẳn so với lao động của từng cá nhân độc lập Thực chất của quản trị là quản trị con ngời, thông qua quản trị để sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại và ngày càng phát triển, đáp ứng đợc những mong muốn và nguyện vọng của tập thể ngời lao động trong tổ chức đó.

+Quản trị có thể diễn ra trên nhiều lĩnh vực và hoạt động nhng tựu chung

lại thì đó là quản trị về tài sản, về thời gian lao động và quản trị các mối quan

hệ của con ng ời trong lao động

1.3 Lý thuyết hệ thống trong quản trị tổ chức

1.3.1 Hệ thống và lý thuyết hệ thống

Lý thuyết hệ thống tổng quát là thuật ngữ đợc L Fon Bertalarffy đa vào vốn từ vựng khoa học dùng để mô tả lý thuyết các hệ thống mở và các trạng thái cân bằng động đề xuất năm 1933 tại trờng đại học tổng hợp Chicago Từ lĩnh vực sinh học, các nguyên tắc của lý thuyết này đợc chuyển sang việc giải

Các quan điểm hệ thống trong công tác xã hội có nguồn gốc từ lí thuyết hệthống tổng quát của Bertalanffy Bertalanffy sinh ngày 19/09/1901 tại Vienna và mất12/06/1972 tại Newyork- Mĩ Ông đã tốt nghiệp các trờng đại học: Vienna(1948),London(1949), Montreal(1949) Ông là một nhà sinh học nổi tiếng Lí thuyết của ông

là một lí thuyết sinh học cho rằng “ mọi tổ chức hữu cơ đều là những hệ thống đợc tạo nên từ các tiểu hệ thống và ngợc lại cũng là một phần của hệ thống lớn hơn Do

đó con ngời là một bộ phận của xã hội và đợc tạo nên từ các phân tử , mà đợc tạo dựng từ các nguyên tử nhỏ hơn” Lí thuyết này đợc áp dụng đối với các hệ thống xã.

hội cũng nh những hệ thống sinh học Sau này, lí thuyết hệ thống đợc các nhà khoa họckhác nghiên cứu: Hanson(1995), Mancoske(1981), Siporin(1980)…và phát triển.và phát triển

Ngời có công đa lí thuyết hệ thống áp dụng vào thực tiễn công tác xã hội phải

kể đến công lao của Pincus va Minahan cùng các đồng sự khác Tiếp đến là Germain và

Hệ thống là tập hợp các phần tử có quan hệ chặt chẽ với nhau, tác động qua lại nhau một cách có quy luật để tạo thành một chỉnh thể, từ đó làm xuất hiện những thuộc tính mới gọi là “tính trồi”, đảm bảo thực hiện những chức năng nhất định.

Căn cứ để xác định một hệ thống sẽ là:

1- Có nhiều bộ phận hợp thành hay các phần tử, các bộ phận này có quan

hệ chặt chẽ với nhau, tác động ảnh hởng đến nhau một cách có quy luật

2- Bất kỳ sự thay đổi nào của một phần tử đều ảnh hởng đến các phần tử khác và hệ thống và mọi thay đổi của hệ thống đều ảnh hởng đến các phần tử.

3- Các phần tử hợp thành một thể thống nhất và làm xuất hiện tính trồi mà

ở các phần tử riêng lẻ không có.

Lý thuyết hệ thống là khoa học nghiên cứu các quy luật về sự ra đời, hoạt

động và biến đổi của các hệ thống nhằm quản trị các hệ thống.

1.3.2 Các thành phần cơ bản của hệ thống

- Phần tử của hệ thống là tế bào nhỏ nhất của hệ thống, mang tính độc lập

tơng đối, thực hiện chức năng nhất định và không thể phân chia thêm đợc nữa

d-ới giác độ hoạt động của hệ thống.

- Môi tr ờng của hệ thống là tập hợp các yếu tố không thuộc hệ thống nhng

lại có quan hệ tơng tác với hệ thống.

+ Môi trờng bên trong – Môi trờng có thể kiểm soát đợc + Môi trờng bên ngoài – Môi trờng không kiểm soát đợc

- Đầu vào của hệ thống là các loại tác động có thể có từ môi trờng lên hệ thống

( Tài chính, Nhân lực, Vật lực, Thông tin và thị trờng, mối quan hệ, chính sách )

- Đầu ra của hệ thống là các phản ứng trở lại của hệ thống đối với môi trờng.

+ Sản phẩm dịch vụ + Nâng cao trình độ văn hóa+ Giải quyết công ăn việc làm + Tạo nguồn tài chính cho XH+ Hạn chế tiêu cực cho XH + Bảo vệ môi trờng sinh thái

- Mục tiêu của hệ thống là trạng thái mong đợi, cần có và có thể có của hệ

thống sau một thời gian nhất định.

Ví dụ: Mục tiêu của DN là lợi nhuận, thị trờng và thị phần

Note: Một số hệ thống không có mục tiêu: HT thời tiết, vô sinh

- Chức năng của hệ thống là những nhiệm vụ mà hệ thống phải thực hiện,

là khả năng của hệ thống trong việc biến đầu vào thành đầu ra.

Note: Việc phân định rõ ràng chức năng cho tổ chức cũng nh các bộ phận và con ngời

trong tổ chức là nhiệm vụ quan trọng của quản trị

- Nguồn lực của hệ thống là tập hợp các yếu tố mà hệ thống sử dụng đợc

để thực hiện mục tiêu của mình (Các đầu vào, tiềm năng nguồn nhân lực, uy tín)

- Cơ cấu ( cấu trúc) của hệ thống là hình thức cấu tạo của hệ thống, phản

ánh sự sắp xếp có chật tự của các phân hệ, bộ phận và phần tử cũng nh các quan

hệ giữa chúng theo một dấu hiệu nhất định.

- Hành vi của hệ thống là tập hợp các các đầu ra có thể có của hệ thống

trong một khoảng thời gian nhất định.

- Trạng thái của hệ thống là khả năng kết hợp giữa các đầu vào và đầu ra

của hệ thống xét ở một thời điểm nhất định.( VD tình hình doanh nghiệp A nă 2011)

- Quy đạo của hệ thống là chuỗi các trạng thái nối hệ thống từ trạng thái

đầu về trạng thái cuối trong một khoảng thời gian nhất định.

+ Quỹ đạo vạch ra con đờng đi của hệ thống để đến mục tiêu+ Quỹ đạo đợc xác định từ chức năng lập kế hoạch

+ Thực hiện KH chính là đa tổ chức chuyển dịch từ trạng thái này sang trạngthái khác dọc theo quỹ đạo định trớc để đến mục tiêu

- Động lực của hệ thống là những kích thích đủ lớn để gây ra các biến đổi

hành vi của các phần tử hoặc của cả hệ thống.

+ Động lực bên trong- Là động lực quyết định+ Động lực bên ngoài – Là động lực tác động của môi trờng bên ngoài vào

- Cơ chế của hệ thống là phơng thức hoạt động hợp với quy luật khách

quan vốn có của hệ thống, là điều kiện để cơ cấu phát huy tác dụng.

+ Trong hệ thống tự nhiên – Cơ chế mang tính khách quan, hoạt động tự phát+ Trong hệ thống nhân tạo Cơ chế ít nhiều mang tính chủ quan, tự giác của con ngời

===> Nếu sự can thiệp chủ quan phù hợp với hoạt động khách quan thì cơ chế sẽthúc đẩy sự phát triển của hệ thống và ngợc lại ( Cơ chế một cửa một dấu)

1.3.3 Nghiên cứu hệ thống

1.3.3.1 Quan điểm nghiên cứu

Quan điểm nghiên cứu hệ thống là tổng thể các yếu tố chi phối quá trình thông tin và đánh giá hệ thống

Quan điểm nghiên cứu giúp chúng ta trả lời câu hỏi: trong quá trình nghiên cứu cần đạt đợc những thông tin nào Việc đánh giá hệ thống dựa vào những tiêu chí nào?

a) Quan điểm vĩ mô ( Macro)

Quan điểm vĩ mô là quan điểm nghiên cứu hệ thống nhằm trả lời các câu hỏi sau về hệ thống:

- Mục tiêu, chức năng của hệ thống là gì?

- Môi trờng của hệ thống là gì?

- Đầu vào và đầu ra của hệ thống là gì?

Đây là quan điểm nghiên cứu tổ chức của những cơ quan quản lý nhà nớc Cũng chính vì vậy quản lý nhà nớc đợc gọi là quản lý vĩ mô.

b) Quan điểm vi mô ( Micro)

Quan điểm nghiên cứu vi mô là quan điểm nghiên cứu nhằm có đợc đầy

đủ thông tin về hệ thống:

- Mục tiêu chức năng của hệ thống?

- Môi trờng của hệ thống?

- Đầu vào đầu ra của hệ thống?

c) Quan điểm vi mô ( Micro)

Quan điểm hỗn hợp(Mezzo) là quan điểm kết hợp cả hai quan điểm trên có đợc

thông tin tuỳ theo mục đích nghiên cứu.

1.3.3.2 Phơng pháp nghiên cứu hệ thống

a) Phơng pháp mô hình hoá

Phơng pháp mô hình hoá là phơng pháp nghiên cứu hệ thống thông qua các mô hình về hệ thống

Trình tự sử dụng phơng pháp mô hình hoá bao gồm các bớc:

1- Xác định vấn đề nghiên cứu

+ Xác đinh ý đồ và mục tiêu nghiên cứu

+ Xác định đối tợng và nội dung nghiên cứu

+ Thu thập thông tin về đối tợng theo nội dung cần thiết

+ PP “ hộp đen” là phơng pháp nghiên cứu hệ thống bằng cách quan sát hay tác động lên hệthống bởi những hệ đầu vào, đo lờng phản ứng của hệ thống đầu ra, rồi thông qua việc phân tích MQHgiữa đầu vào và đầu ra mà rút ra đợc những KL nhất định về bản chất bên trong hệ thống

+ PP này áp dụng khi biết đầu vào và đầu ra nhng không biết cơ cấu của hệ thống

c)Phơng pháp tiếp cận hệ thống là phơng pháp nghiên cứu hệ thống bằng

cách phân tích hệ thống thành những phân hệ nhỏ hơn mang tính độc lập tơng

đối trong khi vẫn quan tâm đến các mối liên hệ ràng buộc giữa chúng.

1.3.4 Điều khiển và điều chỉnh hệ thống

a) Điều khiển và hệ điều khiển

Điều khiển hệ thống là quá trình tác động liên tục lên hệ thống để hớng hành vi của nó tới mục tiêu đã định trong điều kiện môi trờng luôn biến động

Hệ thống điều khiển đợc phải thoả mãn các điều kiện sau:

- Hệ thống phải có cơ cấu rõ ràng với hai phân hệ là chủ thể điều khiển và

đối tợng điều khiển.

- Hệ thống phải có mục tiêu.

- Quá trình điều khiển là quá trình thông tin với 4 nguyên tắc cơ bản:

b) Quá trình điều khiển hệ thống (4 b ớc)

<1> Chủ thể điều khiển xác định mục tiêu điều khiển.

<2> Thu thập và xử lý các thông tin về môi trờng và đối tợng điều khiển

<3> Xây dựng P án và chọn phơng án tối u và truyền đạt cho đối tợng thực hiện

<4> Đối tợng thực hiện điều chỉnh hành vi theo tác động chỉ dẫn của chủ thể

c) Điều chỉnh và các ph ơng pháp điều chỉnh

Trong quá trình điều khiển hệ thống thờng gặp phải các tác động đột biến hay các “Nhiễu”, làm cho đối tợng đi chệch quỹ đạo dự kiến và chủ thể phải tác động thêm để san bằngcác sai lệnh đó Việc thực hiện những tác động thêm này đợc gọi là điều chỉnh

- Phơng pháp khử nhiễu ( Phòng ngừa, mai rùa, bao cấp).

- Phơng pháp bồi nhiễu (Bảo hiểm).

- Phơng pháp chấp nhận sai lệch.

1.4 Đối tợng, nội dung và pP nghiên cứu quản trị học

1.4.1 Đối tợng nghiên cứu

- Đối tợng nghiên cứu của quản trị học là các quan hệ phát sinh trong quá trình hoạt động của các tổ chức.

- Quản trị học nghiên cứu các mối quan hệ con ngời nhằm tìm ra những quy luật và cơ chế vận dụng những quy luật đó trong quá trình tác động lên con ngời==> thông qua đó mà tác động lên các yếu tố vật chất và phi vật chất khác

nh vốn, vật t, năng lợng, trang thiết bị một cách có hiệu quả.

1.4.2 Quản trị học là một khoa học liên ngành

Quản trị học là một môn khoa học liên ngành vì nó sử dụng tri thức của nhiều khoa học khác nhau nh kinh tế học, chính trị học, tâm lý học.

1.4.3 Phơng pháp nghiên cứu của quản trị học

Ngoài các phơng pháp chung sử dụng cho nhiều ngành khoa học nh duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phơng pháp toán, thông kê, tâm lý và xã hội học , quản trị học lấy phơng pháp phân tích hệ thống làm phơng pháp nghiên cứu chủ yếu của mình.

1.4.4 Nội dung của môn quản trị học

Môn quản trị học chứa đựng những nội dung cơ bản sau đây:

- Cơ sở lý luận và phơng pháp luận của khoa học quản trị.

Quản trị mang tính khoa học, vì chỉ có nắm vững và tuân thủ đúng đòi hỏi của các quy luật khách quan xảy ra trong quá trình hoạt động của các tổ chức mới đảm bảo cho việc quản trị đạt đợc kết quả mong muốn.

- Quá trình ra quyết định quản trị và đảm bảo thông tin cho các quyết định.

Quản trị chính là quá trình ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định Nguyên liệu để ra quyết định là thông tin quản lý có đợc thông qua quá trình thu thập dữ liệu, chọn lọc dữ liệu, xử lý thông tin, cung cấp thông tin cho những ngời

ra quyết định.

- Các chức năng quản trị

Đây chính là nội dung cốt lõi của giáo trình Các chức năng quản trị sẽ

đ-ợc nghiên cứu theo cách tiếp cận phổ biến nhất, đó là chức năng theo quá trình quản trị với bốn chức năng : lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.

- Đổi mới các hoạt động quản trị tổ chức

Chơng 2

Vận dụng quy luật và các nguyên tắc quản trị học

2.1.1 Khái niệm

Quy luật là mối liên hệ bản chất, tất yếu, phổ biến, bền vững thờng xuyên lặp đilặp lại của các sự vật và hiện tợng trong những điều kiện nhất định

2.1.2 Đặc điểm của quy luật

- Con ngời không thể tạo ra quy luật nếu điều kiện của quy luật cha có, ngợc lạicũng không thể xoá bỏ đợc quy luật nếu điều kiện tồn tại của nó vẫn còn

- Các quy luật tồn tại và hoạt động không lệ thuộc vào việc con ngời có nhận biết

đợc nó hay không

- Các quy luật đan xen vào nhau tạo thành một hệ thống thống nhất, nhng khi sử

lý cụ thể thờng chỉ do một hoặc một số quy luật quan trọng chi phối

2.1.3 Cơ chế sử dụng các quy luật

- Phải nhận biết đợc quy luật Quá trình nhận thức quy luật bao gồm hai giai

đoạn: Nhận biết các hiện tợng thức tiễn và qua các phân tích khoa học, lý luận

- Tổ chức các điều kiện chủ quan của tổ chức để cho xuất hiện các điều kiệnkhách quan mà nhờ đó quy luật phát sinh tác dụng

- Tổ chức thu thập và sử lý thông tin sai phạm, ách tắc do việc không tuân thủ đòihỏi của các quy luật khách quan

2.1.4 Phân loại

- Các quy luật tự nhiên – kỹ thuật

- Các quy luật kinh tế – xã hội

- Các quy luật tậm lý

- Các quy luật tổ chức quản trị

2.2 Các nguyên tắc cơ bản của quản trị

- Đòi hỏi của quy luật khách quan liên quan đến sự tồn tại và phát triển của tổchức

- Các ràng buộc của môi trờng

- Thực trạng và xu thế phát triển của tổ chức

2.2.4 Các nguyên tắc quản trị cơ bản

2.2.4.1 Nhóm các nguyên tắc quản trị chung

- Nguyên tắc mối liên hệ ngợc

Là nguyên tắc đòi hỏi chủ thể trong quá trình quản trị phải nắm chắc đợc hành

vi của đối tợng thông qua thông tin phản hồi về các hành vi đó

- Nguyên tắc bổ sung ngoài

- Nguyên tắc độ đa dạng cần thiết

- Nguyên tắc phân cấp

- Nguyên tắc khâu xung yếu

- Nguyên tắc thích nghi với môi trờng

2.2.4.2 Nhóm các nguyên tắc quản trị các tổ chức kinh tế- xã hội

- Tuân thủ pháp luật và thông lệ xã hội

- Tiết kiệm và hiệu quả

2.3 Vận dụng các nguyên tắc trong quản trị

2.3.1 Coi trọng việc hoàn thiện hệ thống nguyên tắc quản trị

Nguyên tắc quản trị vừa mang tính chủ quan, vừa mang tính khách quan Nhậnthức của nhà quản trị luôn có giới hạn trong khi quá trình quản trị diễn ra rất đa dạng

và thay đổi thờng xuyên

2.3.2 Vận dụng tổng hợp các nguyên tắc quản trị

Mỗi nguyên tắc đều có mục đích, nội dung và yêu cầu riêng đối với quá trìnhquản trị Bởi vậy khi ra quyết định quản trị, khi phân tích thực trạng của tổ chức phảilàm rõ đâu là quan điểm nguyên tắc cơ bản ở bậc quy luật, tức là thuộc bản chất, đâu lànguyên tắc thuộc thể chế cụ thể Cần thấy rằng quy luật, nguyên tắc nằm trong hệthống, và trong hệ thống đó, quy luật nguyên tắc cũng có hệ thống thứ bậc của nó Cócác quy luật nguyên tắc cơ bản so với quy luật nguyên tắc khác

Từ đó phải vận dụng tổng hợp các nguyên tắc quản trị trong việc xây dựng cơchế, chính sách, công cụ, phơng pháp, cơ cấu tổ chức bộ máy

2.3.3 Lựa chọn hình thức và phơng pháp vận dụng nguyên tắc

Hệ thống nguyên tắc chi phối việc hình thành các quyết định quản trị ở tầm vĩmô và vi mô Tuy nhiên phải tuỳ thuộc và đối tợng quản trị cấp quản trị và những điềukiện kinh tế – xã hội cụ thể để lựa chọn và quyết định hình thức, phơng pháp vận

dụng các nguyên tắc quản trị Đây chính là cơ sở để nâng cao chất lợng và hiệu quảthực hiện các chức năng quản trị Làm cho các hoạt động quản trị không chỉ là nhữngtác động mang tính tác nghiệp đơn thuần mà còn mang tính xã hội sâu sắc.

2.3.4 Cần có quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc vận dụng các nguyên tắc quản trị

Trong quá trình quản trị, hệ thống nguyên tắc giữ vai trò định hớng cho việchình thành các quyết định quản trị, bao gồm phơng pháp, cơ chế, công cụ, tổ chức bộmáy quản trị Chính vai trò định hớng đó đã quy định tính toàn diện và tính hệ thốngcủa nguyên tắc quản trị, tạo nên nền tảng cho việc khai thác tối đa tiềm năng của tổchức để tăng trởng và phát triển

Chơng 3 Quyết định quản trị3.1 Tổng quan về quyết định quản trị

3.1.1 Khái niệm quyết định quản trị

Quyết định quản trị là những hành vi sáng tạo của chủ thể quản trị nhằm đặt ramục tiêu, chơng trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đãchín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan và phân tích thông tin

về tổ chức và môi trờng

Mỗi quyết định quản trị nhằm trả lời một hoặc một số các câu hỏi sau: Tổ chứccần làm gì? khi nào làm cái đó? làm trong bao lâu? Ai làm? Và làm nh thế nào?

3.1.2 Đặc điểm của quyết định quản trị

- Quyết định quản trị là quyết định của tổ chức mà ngời đa ra và có trách nhiệm

về quyết định là cá nhân hoặc tập thể các nhà quản trị ở các cấp, các bộ phận khácnhau của tổ chức Quyết định quản trị là sản phẩm riêng có của các nhà quản trị và cáctẩp thể quản trị Chỉ có những tổ chức, cá nhân có thẩm quyền mới đợc phép đa ra cácquyết định quản trị

- Quyết định quản trị luôn gắn với các vấn đề của tổ chức Trong quá trình hoạt

động của các tổ chức luôn xuất hiện những vấn đề mà tổ chức cần phải khắc phụ, giảiquyết Việc khắc phục những vấn đề đó đợc thực hiện bởi một hoặc một số các quyết

định quản trị

3.1.3 Các loại quyết định quản trị

- Theo thời gian

- Theo tầm quan trọng

- Theo phạm vi điều chỉnh

- Theo tính chất

- Theo quy mô nguồn lực sử dụng để thực hiện các quyết định

- Theo cấp quyết định

- Theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức

- Quyết đinh đã đợc chơng trình hoá và cha đợc chơng trình hoá

Khi một vấn đề cụ thể thờng xuyên nảy sinh, những nhà quản trị sẽ xây dựngmột thủ tục thờng lệ để giải quyết nó Vì vậy những quyết định đã chơng trình hoá cónhững giải pháp lặp đi lặp lại Những quyết định nh vậy cần đợc đa ra không có sự kéodài thời gian không cần thiết và nỗ lực giành cho chúng

Quy trình tuyển dụng

Nhu cầu

tuyển dụng

Xem xét nhu cầu Phê duyệt Thông báo tuyển dụng Nhận và xét hồ sơ

Tổ chức kiểm

tra Phỏng vấn chuên môn Đề nghị danh sách trúng tuyển Phê duyệt Mời nhận việc

Khi một vấn đề có chứa đựng những yếu tố mà nhà quản trị cha hề gập phải hay một vấn đề phức tạp, vô cùng quan trọng đòi hỏi phải có một giải pháp khác và có thể là duy nhất Những quyết định cha đợc chơng trình hoá là những giải pháp của những vấn đề mới và không có cấu trúc

Đã chơng trình hoá Lặp lại, thờng lệ Quy tác, các thủ

+ Quyết đinh đa ra trong thẩm quyền của tổ chức hoặc cá nhân

+ Quyết định không trái với nội dung mà pháp luật quy định

+ Quyết định đợc ban hành đúng thủ tục và thể thức

- Yêu cầu về tính khoa học

+ Quyết định phải phù hợp với định hớng và mục tiêu của tổ chức

+ Quyết định phù hợp với quy luật, các xu thế khách quan, các nguyên tắc vànguyên lý khoa học

+ Quyết định đa ra trên cơ sở vận dụng các phơng pháp khoa học

+ Quyết định phù hợp với điều kiện cụ thể, với tình huống cần đa ra quyết định,

kể cả thế và lực cũng nh môi trờng tổ chức

- Yêu cầu về tính thống nhất

+ Các quyết định đợc ban hành bởi các cấp và các bộ phận chức năng phảithống nhất theo cùng một hớng Hớng đó do mục tiêu chung xác định

+ Các quyết định đợc ban hành tại các thời điểm khác nhau không đợc mâuthuẫn, trái ngợc và phủ định nhau

- Yêu câu về tính tối u Quyết định quản trị thực chất là một phơng án hành

động đợc lựa chọn nhằm giải quyết một vấn đề nẩy sinh trong quá trình hoạt động của

tổ chức Vì vậy phơng án mà quyết định lựa chọn phải là phơng án tối u

- Yêu cầu về tính linh hoạt

- Yêu cầu tính cụ thể về thời gian và ngời thực hiện

3.2 Quá trình đề ra và tổ chức thực hiện các quyết định quản trị

3.2.1 Các cơ sở đề ra quýêt định quản trị

- Hệ thống mục đích và mục tiêu của tổ chức

- Hệ thống pháp luật và thông lệ xã hội

- Những yếu tố hạn chế

- Hiệu quản của quyết định quản trị

- Năng lực và phẩm chất của ngời ra quyết định

3.2.2 Các nguyên tắc ra quyết định quản trị

- Nguyên tắc hệ thống

- Nguyên tắc khả thi

- Nguyên tắc khoa học

- Ngyên tắc dân chủ

3.2.3 Quá trình ra quyết định quản trị

3.2.3.1 Xác đinh vấn đề ra quyết định

Vấn đề ra quyết định đợc hiểu là một nhiệm vụ mà tổ chức cần giải quyết bằngmột quyết định, nếu không tổ chức sẽ khó có thể phát triển đợc Xác định chính xácvấn đề là bớc đầu tiên có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc đề ra các quyết đinh

có hiệu quả

Những dấu hiệu giúp nhà quản trị nhận ra vấn đề (Những tín hiệu cảnh báo)

- Sự sai lệch so với thành tích cũ Một sự thay đổi đột ngột thờng báo cho biết

có những vấn đề nảy sinh Khi số nhân viên rời công ty tăng lên, doanh số bángiảm

- Sự sai lệch so với kế hoạch Khi các kế quả không đáp ứng các mục tiêu đã dự kiến

- Sự phê phán từ bên ngoài Những hành động của ngời ngoài có thể chỉ báo các

vấn đề

Những nguồn gốc khó khăn trong việc nhận dạng vấn đề

- Vấn đề nhận thức: Những nhận thức cá nhân của chúng ta có thể che chở hay

bảo về chúng ta khỏi những thực tại khó chịu Vì vậy, thông tin sấu có thể đợc tiếpnhận chọn lọc để làm sai lạc ý nghĩa đích thực của nó Nó cũng có thể đợc bỏ qua hoàntoàn Các kết quả nghiên cứu cho thấy rằng những nhà quản trị đề xớng các dự án vàchịu trách nhiệm về sự thành công hay thất bại có xu hớng muốn tiếp tục các dự án đóngay ca khi chúng không có khả năng sinh lời (Trong trờng hợp này nhà quản trị đãphớt lờ quyền lợi tối cao của tổ chức)

- Việc xác định vấn đề bằng các giải pháp: Đây thực sự là một hình thức kết

luận vội vàng Ví dụ, một nhà quản trị bán hàng có thể nói, “lợi nhuận giảm là do chấtlợng sản phẩm của ta kém” Việc xác định vấn đề nh vậy dẫn đế một giải pháp cụ thể:Nâng ca chất lợng sản phẩm ở bộ phận sản xuất Chắc chắn là có thể có những cáchxác định vấn đề khác và những giải pháp khác

- Việc nhận dạng những triệu chứng thành những vấn đề:

Nhà quản trị bán hàng nói, “Vấn đề của chúng ta là số đơn hàng giảm 32%” Tuy quả

thực là số đơn hàng có giảm, song sự giảm sút đó thực tế chỉ là một triệu chứng của

Dự kiến cỏc phương

ỏn giải quyết

vấn đề

Đỏnh giỏ phươ

ng ỏn

Lựa chọn phươn

g ỏn

Ra văn bản quyết định

vấn đề thực tế Chỉ đế khi nhà quản trị nhận dạng đợc vấn đề thực tế thi mới có thể tìm

ra đợc nguyên nhân số đơn hàng bị giảm sút

Các loại vấn đề.

Các vấn đề thờng có 3 loại Cơ hội, khủng hoảng hay thờng lệ Những vấn đềkhủng hoảng và thờng lệ tự nó bộc lộ ra và những nhà quản trị phải chú tâm đến ngợclại, các cơ hội thi phải đợc phát hiện ra Cơ hội thờng đi qua một cách thầm lặng rồicuối cùng biến mất trớc các nhà quản trị không lu tâm

3.2.3.2 Chọn tiêu chuẩn đánh giá phơng án

Tiêu chuẩn đánh giá đợc thể hiện bằng các chỉ tiêu số lợng và chất lợng phản

ánh kết quả đạt mục tiêu của tổ chức hay kết quả mong muốn của việc giải quyết vấn

đề quyết định Các tiêu chuẩn cần đáp ứng yêu cầu

- Phản ánh đóng góp của phơng án vào việc thực hiện các mục tiêu quyết định

- Có thể tính toán đợc các chỉ tiêu dùng là tiêu chuẩn đánh giá quyết định

- Số lợng tiêu chuẩn không quá nhiều

3.2.3.3 Tìm kiếm các phơng án để giải quyết vấn đề

Một vấn đề có thể giải quyết bằng nhiều phơng án khác nhau Cần tìm tất cả các phơng

án quyết định có thể có, ngay cả đối với những phơng án mà mới nhìn tởng chừngkhông thể thực hiện đợc

3.2.3.4 Đánh giá các phơng án

Khi đánh giá các phơng án sẽ sẩy ra ba khả năng

- Chắc chắn Ngời ra quyết định hoàn toàn biết rõ những kết quản của từng

ph-ơng án Có một quyết đinh chắc chắn sẽ đợc đa ra

- Rủi ro Ngời ra quyết định có ớc tính đợc xác suất của những kết quản của

từng phơng án (Việc ra quyết đinh trong điều kiện rủi ro là tình huống phổ biến nhất)

- Thất thờng Ngời ra quyết định hoàn toàn không biết xác suất của kết quả của

từng phơng án Khi này những đặc điểm nhân cách của ngời ra quyết định trở lên quantrọng hơn đối với việc xác định phải đa ra quyết định nào

+ Ngời ra quyết định lạc quan Những ngời lạc quan bao giờ cũng chọn phơng

án tăng tối đa các kết quả Nghĩa là họ bao giờ cũng hành động mạnh giạn hơn

+ Ngời ra quyết định bi quan Những ngời này tin rằng bất kể họ làn gì đi nữathì sẽ xảy ra kết quả tồi tệ Trong tình huống nh vậy họ đều ớc tính các kết quả tồi tệnhất của từng phơng án rồi chọn cái tốt nhất trong số các kết quả tồi tệ đó

+ Ngời ra quyết định giảm đến mức tối thiểu sự ân hận Những ngời này muốngiảm đến mức tối thiểu mức độ trục trặc mà họ phải gánh chịu sau sự việc đó + Ngời ra quyết định thiếu lý lẽ Những ngời này đơn giản hoá quyết định bằng cáchgiả thiết mọi kết quả có thể xảy ra của quyết định đề có cơ hội xuất hiện nh nhau

3.2.3.5 Lựa chọn phơng án và ra quyết định

Trong các phơng án đã đánh gía cần phải chọn ra một phơng án thoả mãn caonhất các tiêu chuẩn hiệu quả, đồng thời có thể khác phục đợc những yếu tố hạn chế

Có hai khả năng khi lựa chọn phơng án Lựa chọn theo một tiêu chuẩn và lựachọn tiêu chuẩn theo nhiều tiêu chuẩn

3.2.4 Quá trình thực hiện quyết định

- Ra văn bản quyết định

Phần lớn các quyết định quản trị đợc thể hiện dới dạng văn bản

- Lập kế hoạch tổ chức thực hiện quyết định

Việc tổ chức phải cụ thể và chi tiết Trong kế hoạch phải nêu ro Ai làm và khinào bắt đầu? lúc nào thì kết thúc, phơng tiện thực hiện, kinh phí thực hiện, tiến độ thựchiện, đơn vị hoặc cá nhân chịu trách nhiệm

- Tuyên chuyền và giải thích quyết định

- Thực hiện quyết định theo kế hoạch

- Kiểm tra việc thực hiện quyết định

- Điều chỉnh quyết định

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự cần thiết phải điều chỉnh ( Có những thay đổ

đột ngột do nguyên nhần bên ngoài, có sai lầm nghiêm trọng trong bản thân quyết định,

là cá nhân hoặc tập thể có trách nhiệm đa ra quyết định quản trị

Trong quá trình đề ra quyết định quản trị chủ thể quyết định có thể dùng môt,một số các phơng pháp sau:

- Theo mức độ thông tin:

+ Thông tin đầy đủ+ Thông tin không đầy đủ+ Không có thông tin

- Theo số ngời tham gia vào quá trình ra quyết định:

định

Tuyên truyền

và giải thích quyết

định

thực hiện quyết

định

Kiểm tra việc thực hiện quyết

định

Điều chỉnh quyết

định

Tổng kết thực hiện quyết

định

+ Ra quyết đinh tập thể

3.3.2 Phơng pháp cá nhân ra quyết định

Đây là phơng pháp ra quyết định trên cơ sở kiến thức và kinh nghiệm cá nhâncủa nhà quản trị theo phơng pháp này khi xuất hiện những nhiệm vụ thuộc thẩm quyềncủa mình, nhà quản trị tự mình đề ra quyết định quản trị mà không cần có sự tham giacủa tập thể hoặc các chuyên gia Các quyết định thuộc loại này không đòi hỏi có nhữngtiêu chuẩn đánh giá phơng án thay vào đó nhà quản trị dựa vào thủ tục, quy tắc vàchính sách để ra quyết định

Một số điểm khác biệt cá nhân có thể ảnh hởng đến quá trình ra quyết định

- Nhân cách; Nhân cách của ngời ra quyết định đợc phản ánh rất rõ trong việc

họ lựa chọn phơng án, ngời lạc quan, ngời bi quan, ngời thiếu lý lẽ

- Tính chấp nhận rủi ro

3.3.3 Phơng pháp ra quyết định tập thể

3.3.3.1 Việc ra quyết định cá nhân so với tập thể

- Trong một số trờng hợp việc ra quyết định tập thể tốn nhiều thời gian hơn sovới cá nhân

- Những quyết định cha đợc chơng trình hoá thích hợp hơn với việc ra quyết

3.3.3.2 Một số kỹ thuật trong quá trình ra quyết định tập thể

a Động não

Kỹ thuật này đợc thực hiện nh sau: Trong một cuộc họp thảo luận có nhiều ngờitham gia, ngời chủ toạ phát biểu một cách rõ ràng vấn đề sao cho tất cả mọi ng ời đềuhiểu, tất cả các thành viên tự do nêu ý kiến trong khoảng thời gian ấn định trớc Không

đợc phê bình ý kiến của nhau Các ý kiến đợc ghi lại và phân tích sau

b Kỹ thuật nhóm danh nghĩa

Kỹ thuật này đợc mô tả nh sau: Các thành viên của nhóm có mặt tai cuộc họp.chủ toạ phát biểu về nhiệm vụ của cuộc họp Các thành viên viết ra giấy những suynghĩ của họ từng thành viên đọc những điều họ đã viết, thảo luận và đánh giá các ýkiến của từng thành viên Từng thành viên độc lập cho biết thứ tự các ý kiến theo mức

độ đúng đắn của chúng Kết luận cuối cùng sẽ thuộc về ý kiến có thứ bậc cao nhất

c Kỹ thuật Delphi

Kỹ thuật này bao gồm các bớc sau:

- Vấn đề đợc xác định và các thành viên đợc yêu cầu đa ra những ý kiến quamột phiếu câu hỏi đã đợc chuẩn bị kỹ

- Mỗi thành viên hoàn thành phiếu câu hỏi một cách độc lập và lạc danh

- Kết quả của phiếu câu hỏi đợc một trung tâm thu lại, xử lý và in ra

- Mỗi thành viên nhận đợc bảng in kết quả đã xử lý

- Sau khi xem xét kết quả, các thành viên lại đợc yêu cầu cho biết ý kiến của họ.Kết quả là các thành viên thờng đa ra những ý kiến mới có sự thay đổi so với ý kiến ban

đầu của họ Cứ tiếp tục thực hiện nh vậy cho đến khi có sự thống nhất ý kiến

3.3.4 Những yếu tố cản trở việc ra quyết định có hiệu quả

- Thiếu thông tin

- Tính bảo thủ

- Những tiền lệ quy định trớc đây giới hạn sự lựa chọn hiện nay

- Dung hoà lợi ích

Phần II Các chức năng quản trị

Chơng 4Lập kế hoạch 4.1 Lập kế hoạch - chức năng đầu tiên của quản trị

4.1.1 Khái niệm và vai trò của lập kế hoạch

Tóm lại, lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phơng

án để đạt đợc các mục tiêu đó

4.1.1.2 Vai trò của lập kế hoạch

- Chuẩn bị cho sự thay đổi

- Phối hợp các nỗ lực; Ban lãnh đạo tồn tại là vì công việc của các cá nhân vàcác nhóm trong tổ chức phải đợc phối hợp với nhau, và việc lập kế hoạch là một kỹthuật quan trọng để đạt đợc việc phối hợp Một kế hoạch có hiệu lực cần xác địnhnhững mục tiêu cho toàn bộ tổ chức cũng nh cho từng bộ phân của nó Khi làm việctheo những mục tiêu đã dự kiến hành vi của từng bộ phân sẽ góp phần vào các mục tiêucủa toàn bộ tổ chức

- Xây dựng các định mức thực hiện

- Bồi dỡng nhà quản trị

- Cơ sở cho công tác kiểm tra

4.1.2 Hệ thống kế hoạch tổ chức

4.1.2.1 Theo cấp kế hoạch

Phân loại kế họach theo tiêu chí cấp kế họach ta có hai loại: Kế hoạch chiến lợc

và kế hoạch tác nghiệp

Hai loại kế họach trên có sự khác biệt chủ yếu trên 4 mặt:

(1) Thời gian: kế hoạch chiến lợc thờng cho khoảng thời gian từ 2, 3 năm trởlên Trong khi đó kế họach tác nghiệp thờng chi cho một năm trở xuống

(2) Phạm vi tác động: Kế hoạch chiến lợc tác động tới các mảng hoạt động lớn,liên quan đến toàn bộ tổ chức Kế hoạch tác nghiệp chi có một phạm vi hẹp ở trongmột mảng hoạt động nào đó

(3) Mức độ cụ thể: Các mục tiêu chiến lợc thờng cô đọng, tổng thể (thiên về địnhtính) Các mục tiêu Kế hoạch tác nghiệp thờng cụ thể, chi tiết (thiên về định lợng)

(4) Đợc định ra bởi: Kế hoạch chiến lợc thờng do các nhà quản trị cấp cao định

ra kế hoạch tác nghiệp thờng đợc hoạch định bởi các quản trị cấp trung gian vàquản trị cấp cơ sở

4.1.2.2 Theo hình thức thể hiện

- Chiến lợc: Chiến lợc là loại kế hoạch đặc biệt quan trọng đối với tổ chức.

- Chính sách:Chính sách là quan điểm, phơng hớng và cách thức chung để ra

quyết định trong tổ chức

Chính sách là kế hoạch theo nghĩa nó là những quy định chung để hớng dẫn haykhai thông cách suy nghĩ và hành động khi ra quyết định Các chính sách giúp cho việcgiải quyết các vấn đề trong các tình huống nhất định Chính sách khuyến khích tự do

sáng tạo nhng vẫn trong một khuôn khổ một giới hạn nào đó, tuỳ thuộc vào các chức

vụ và quyền hạn trong tổ chức.

- Thủ tục: Thủ tục là sự hớng dẫn hành động, là việc chỉ ra một cách chi tiết,

biện pháp chính xác cho một hoạt động nào đó cần phải thực hiện Đó là một chuối cáchoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian, theo cấp bậc quản trị

- Quy tắc: Các quy tắc giải thích rõ ràng những hành động nào có thể làm,

những hành động nào không đợc làm

- Chơng trình: Các chơng trình bao gồm một số các mục đích, chính sách thủ

tục, quy tắc, các nhiệm vụ đợc giao, các bớc phải tiến hành, các nguồn lực có thể huy

động và các yếu tố khác Chơng trình đợc hỗ trợ bằng những ngân quỹ cần thiết

- Ngân quỹ: Ngân quỹ là bảng tờng trình các kết quả mong muốn đợc biểu thị

bằng các con số Có thể coi đó là chơng trình đợc “số hoá” Ngân quỹ ở đây không đơnthuần là ngân quỹ bằng tiền, mà còn có ngân quỹ thời gian, ngân quỹ nhân công, ngânquỹ máy móc thiết bị, ngân quỹ nguyên vật liệu

4.1.2.3 Theo thời gian thực hiện kế hoạch

- Kế hoạch dài hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ 5 năm trở lên

- Kế hoạch trung hạn: Cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm

- Kế hoạch ngắn hạn: Cho thời kỳ dới một năm

4.1.3 Quá trình lập kế hoạch

Một kế họach ra đời thờng trải các bớc sau:

Bớc1 Nghiên cứu và dự báo (Tìm hiểu và nhận thức vấn đề)

Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch Ngời lập kế hoạchcần phải có những hiểu biết về môi trờng, thị trờng, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của mình so với các đối thủ cạnh tranh Chúng ta phải dự

đoán đợc các yếu tố không chắc chắn và đa ra phơng án đối phó

Trong quá trình tham gia vào việc lập kế hoạch tại các doanh nghiệp, tôi nhậnthấy những ngời lập kế họach ở đó họ thờng sử dụng mô hình SWOT cho bớc này Đó

là đánh giá các điểm mạnh (Strengths), các điểm yếu (Weaknesses), các cơ hội(Opportunities) và các nguy cơ (Threats)

Đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu đó là phân tích bên trong doanh nghiệp

Sự phân tích này thờng là sự so sánh doanh nghiệp với mặt bằng chung trong ngành,hay là với các đối thủ canh tranh trực tiếp với doanh nghiệp

Đánh giá các cơ hội và đe doạ đó là phân tích bên ngoài, đó là dự đoán các tác

động từ môi trờng lên doanh nghiệp, do những sự biến động của môi trờng, nh sự biến

động của nền kinh tế, sự thay đổi của chính sách nhà nớc, sự biến động của môi trờng

tự nhiên

Ngoài các thành phần theo mô hình SWOT, những ngời lập kế hoạch tại cácdoanh nghiệp đó họ còn phân tích một thành phần nữa, đó là các “vấn đề thờng lệ”.Các vấn đề thờng lệ là các vấn đề mà Doanh nghiệp đã xác định đợc, nó đang tồn tại vàvẫn sẽ tồn tại trong tơng lai Ví dụ, đi họp muộn, ý thức chấp hành nội quy, quy địnhkém

Bớc 2 Thiết lập các mục tiêu

Theo Peter Drucker, một chuyên gia quản trị, đã khẳng định rằng cần phải xây

dựng các mục tiêu cho ít nhất tám lĩnh vực thành tích của tổ chức (qthcb)

(1) Vị trí trên thị trờng(2).Việc đổi mới

(3) Năng suất và chất lợng(4) Các nguồn tài nguyên vật chất và tài chính

(5) Khả năng sinh lời(6) Thành tích và trách nhiệm của nhà quản trị(7) Thành tích và thái độ của nhân viên

(8) Trách nhiệm xã hội

Các mục tiêu đa ra cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Cô đọng, ngắn gọn, dễ hiểu

- Đo lờng đợc

Điều này đòi hỏi phải xác định nên đo lờng cái gì trong mỗi lĩnh vực và đo lờng

nh thế nào Hiện nay có nhiều chỉ số khác nhau để định lợng các mục tiêu trong támlĩnh vực đã nêu ở trên:

Mục tiêu Các chỉ số đo lờng có thể sử dụng

Khả năng sinh lời - Lợi nhuận trên doanh số

- Lợi nhuận trên vốn

- Trên tổng tài sản

- Thị phần Marketing - Khối lợng hàng hoá bán ra

- Mức độ phát triển sản phẩm mới

- Số cửa hàng tiêu thụ

- Năng suất lao động trung bìnhNăng suất - Chi phí bình quân của một sản phẩm

- Tỷ số giá trị gia tăng trên doanh số bán

- Tỷ số giá trị gia tăng trên lợi nhuận

- Tỷ lệ sản phẩm phế phẩmChất lợng - Số lần khiếu nại của khách hàng

về chất l ợng sản phẩm

- Vòng quay của vốnTài chính - Tỷ số nợ trên vốn,

- Vòng quay của các khoản phải thu

Các mục tiêu về đổi mới, thái độ của công nhân viên, hành vi của nhà quản trị

và trách nhiệm xã hội thì lại không dễ dàng nhận dạng đợc hay đo lờng đợc đối vớithời hạn cụ thể Mục tiêu càng trừu tợng thì càng khó đo lờng kết quả thực hiện nó.Mặc dù vậy việc hoạch định có hiệu quả vẫn đòi hỏi phải đo lờng các mục tiêu Nếucác mục tiêu không đo lờng đợc thì mọi đánh giá tiếp sau đều không có sức thuyếtphục

Trong quá trình tham gia vào việc lập kế hoạch tại các doanh nghiệp Tôi

nhận thấy những ngời lập kế họach ở đó họ thờng sử dụng thêm các mục tiêu thứ

phát , và các tín hiệu chỉ báo cho những mục tiêu kho nhận dạng, khó đo lờng Ví

- Lựa chọn 10 nhà quản trị đểtham dự khoá học quản lý

- Nộp báo cáo hàng tháng vàongày 05 tháng sau

- Số ứng viên đã chọn đến ngày01/01

- Tỷ số ngời bỏ việc trên tổng sốcông nhân viên

- Các phiếu câu hỏi thăm dò thái

độ gửi cho toàn thể công nhânviên

hiện có - Giành 25% khách hàng mới - Phần trăm hàng mua đầu tiên

- Có thể đạt đợc (khả thi)

- Phù hợp

- Có khung thời gian

Những nhà quản trị thờng chia mục tiêu thành ba loại; ngắn hạn, trung hạn, dàihạn Những mục tiêu ngắn hạn có thể đợc hoàn thành trong thời hạn dới một năm.Những mục tiêu trung hạn đòi hỏi thời hạn từ một đến năm năm Các mục tiêu dài hạnthì có thời hạn vợt quá năm năm

Trong bớc này khi đã xác định đợc các mục tiêu Các nhà quản trị phải tiếnhành xác định thứ tự u tiên cho các mục tiêu Thuật ngữ thứ tự u tiên cho các mục tiêuhàm ý tại một điểm đã định việc hoàn thành mục tiêu này quan trọng hơn so với việchoàn thành các mục tiêu khác Thứ tự u tiên cũng phản ánh ý nghĩa quan trọng tơng đốicủa những mục tiêu nhất định không kể đến thời gian Ví dụ, sự sống sót của tổ chức là

điều kiện thực hiện tất cả các mục tiêu khác Khi các mục tiêu đã đ ợc xếp thứ tự utiên, sẽ tạo điệu kiện phân bổ nguồn lực một cách hợp lý

Bớc 3 Phát triển các tiền đề (Xem xét các tiên đề và cơ sở khách quan)

Đó là các dự báo, điều kiện khách quan về môi trờng, các chính sách cơ bản cóthể áp dụng, các kế hoạch hiện có của công ty Điều quan trọng đối với nhà quản trị

là đánh giá chính xác những ảnh hởng có thể có của các điều kiện tiền đề trên và dự

đoán đợc những biến động cùng sự phát triển của nó

Để ngời lập kế hoạch hiểu và đánh giá đúng các điều kiện tiền đề và cơ sởkhách quan của hoạch định, đòi hỏi các nhà quản trị từ cấp cao nhất trong tổ chức phải

có trách nhiệm giải thích và tạo điều kiện cho ngời dới quyền hiểu rõ chúng Với ýnghĩa đó, việc bàn bạc kỹ lỡng trong tập thể để nhận thức cho đúng những tiền đề cùngcác cơ sở tất yếu khách quan cần thiết cho hoạch định là rất cần thiết

Bớc 4 Xây dựng các phơng án

Thờng để giải quyết bất kỳ vấn đề nào trong tơng lai cũng có nhiều phơng ánkhác nhau Mỗi tình huống dự kiến có thể đòi hỏi một phơng án giải quyết thích hợp.Chính vì lẽ đó đối với những vấn đề và tình huống phức tạp, quan trọng hay gay cấn ởmỗi tổ chức đòi hỏi các nhà quản trị phải có nhiều phơng án kế hoạch để từ đó có thểlựa chọn đợc phơng án tối u Nghiên cứu và xây dựng các phơng án là sự tìm tòi vàsáng tạo của các nhà hoạch định Sự tìm tòi nghiên cứu càng công phu, càng sáng tạo,càng khoa học bao nhiêu thì càng có khả năng xây dựng đợc nhiều phơng án hoạch

định đúng đắn và hiệu quả bấy nhiêu

Khi các kế hoạch càng lớn, càng quan trọng thì việc tìm kiếm và xây dựng càngnhiều phơng án kế hoạch càng tốt Các nhà quản trị không nên vội vàng, hoặc đại kháiqua loa trong khâu xây dựng các phơng án Sự khinh suất trong khâu xây dựng phơng

án có thể phải trả giá rất đắt trong khâu lựa chọn và thực hiện các phơng án do thiếu sựthận trọng này

Bớc 5 Đánh giá và so sánh các phơng án

Sau khi đã xây dựng đợc các phơng án thực hiện các mục tiêu, chúng ta tiếnhành đánh giá các phơng án trên cơ sở các tiền đề, cơ sở khách quan và mục tiêu phải

thực hiện Việc đánh giá đó giúp ta có đợc các điểm mạnh (u điểm) và điểm yếu (nhớc

điểm) của mỗi phơng án

Trong trờng hợp có một mục tiêu duy nhất, và hầu hết các yếu tố để so sánh cóthể lợng hoá đợc, thì vệc đánh giá và so sánh tơng đối dễ dàng Nhng thực tế lại thờnggặp những phơng án hoạch định có chứa nhiều biến động, nhiều mục tiêu và nhiều yếu

tố so sánh không lợng hoá đợc Trong những trờng hợp nh vậy việc đánh giá và so sánhcác phơng án thờng gập nhiều khó khắn

Có nhiều cách để đánh giá và so sánh các phơng án Tuy nhiên, trong quá trìnhhoạt động thực tế tôi nhận thấy các nhà quản trị thờng làm nh sau:

1. Lựa chọn các chỉ tiêu, các mặt hoặc khía cạnh quan trọng nhất để đánhgiá và so sánh

2. Xem xét mức độ quan trọng của các chỉ tiêu và khía cạnh nhằm xếp

hạng cho chúng (theo thứ hạng nhất, nhi, ba, Cho điểm )

3. Đánh giá các chỉ tiêu và khía cạnh của từng phơng án theo hớng để cóthể so sánh các phơng án với nhau

4. Tổng hợp đánh giá chung xem phơng án nào giải quyết đợc nhiều vấn

đề quan trọng và cốt yếu nhất

Bớc 6 Lựa chọn phơng án và ra quyết định

Sau quá trính đánh giá các phơng án, một vài phơng án thích hợp và nhà quản trị

có thể quyết định thực hiện một số phơng án chứ không chỉ dùng một phơng án tối u.Trên thực tế, để chọn đợc các phơng án tối u, ngời ta thờng dựa và các phơng pháp cơbản sau đây:

 Dựa và kinh nghiệp

Bớc 8 Lập ngân quỹ, các chi phí thực hiện

Sau khi kế hoạch đã đợc xây dựng, đòi hỏi các mục tiêu, các thông số cần đợc

l-ợng hoá về đơn vị giá trị (tiền) nh: thu nhập, phi phí, lợi nhuận Các khoản này sẽ là

tiêu chuẩn quan trọng để tổ chức thực hiện và đánh giá hiệu quả kinh tế cùng chất lợngcủa các kế hoạch đã xây dựng

4.2.2.3 Chiến lợc cấp chức năng

Các chiến lợc cấp chức năng nh nhân sự, tài chính, marketing, nghiên cứu vàphát triển, sản xuất đợc đặt ra trong khuôn khổ một lĩnh vực hoạt động của tổ chức.Các chiến lợc cấp chức năng là sự chi tiết hoá cho chiến lợc cấp ngành và liên quan đếnviệc quản trị các hoạt động chức năng Vì vây, vai trò của chiến lợc cấp chức năng là

để hỗ trợ chiến lợc cấp tổ chức và để tạo ra một lợc đồ, cách thức quản trị nhằm đạt đợccác mục tiêu đặt ra đối với lĩnh vực chức năng đó.

4.2.3 Quá trình lập kế hoạch chiến lợc

Kế hoạch chiến lợc của một tổ chức bao gồm bốn phần: Nhiệm vụ, mục tiêu,các chiến lợc, và kế hoạch danh mục đầu t

4.2.3.1 Nhiệm vụ của tổ chức

Nhiệm vụ của tổ chức nhằm xác định những gì mà tổ chức đang phấn đấu vơntới trong thời hạn lâu dài Nhiệm vụ của công ty cho thấy ý nghĩa sâu rộng về mục đíchcủa công ty, đó là phơng hớng chỉ đạo của tổ chức và là những mục đích độc đáo làmcho tổ chức đó khác biệt với các tổ chức tơng tự khác

Nhiệm vụ của tổ chức thờng đợc thể hiện bằng bản tuyên bố nhiệm vụ

- Các yếu tố chủ chốt khi xây dựng bản tuyên bố nhiệm vụ

1- Lịch sử Mọi tổ chức đều có một lịch sử về các mục tiêu, thành tích, sai lầm,

chính sách

2 - Những năng lực đặc biệt Một tổ chức có khả năng làm nhiều việc, song nó

phải tìm ra những gì mà nó có thể làm đợc tốt nhất

3- Môi trờng Môi trờng của tổ chức quyết định cơ hội, hạn chế và những mối

đe doạ cần đợc nhận dạng trớc khi xây dựng bảng tuyên bố nhiệm vụ

- Những đặc điểm của một bản tuyên bố nhiệm vụ

Soạn thảo một bản tuyên bố nhiệm vụ có ích và có hiệu quả là một việc vô cùngkhó khăn Thông thờng các tổ chức phải mất khoảng 2 năm để xây dựng đợc nhiệm vụ

+ Tập trung và thị trờng chứ không phải sản phẩm Khách hàng của tổ chức có ýnghĩa rất quan trọng, quyết định nhiệm vụ của nó

+ Khả thi Bản tuyên bố nhiệm vụ phải mang tính hiện thực và khả thi Nó phải

mở ra một tầm nhìn tới những cơ hội mới, song không đa tổ chức vào các cuộc phiêu lukhông hiện thực vợt qua năng lực của nó

+ Có tác dụng thúc đẩy Bảng tuyên bố nhiệm vụ nó hớng dẫn công nhân viên

và những nhà quản trị, nó đảm bảo một ý thức chung về mục đích

+ Cụ thể Bảng tuyên bố nhiệm vụ phải cụ thể và xác định phơng hớng và phơngchâm chỉ đạo

Bảng tuyên bố nhiệm vụ

Kế hoạch danh mục

đầu t

Các mục tiêu của

tổ chức

Các chiến l

ợc của tổ chức

Tập đoàn lớn Biến những công nghệ mới thành những

sản phẩm thơng mại có thể bán đợc

4.2.3.2 Các mục tiêu của tổ chức

Các mục tiêu của tổ chức là những điểm cuối về nhiệm vụ của một tổ chức và là

những gì mà nó tìm kiếm thông qua những hoạt động lâu dài đang thực hiện của tổ chức

4.2.3.3 Các chiến lợc của tổ chức

Các tổ chức có thể đạt đợc các mục tiêu theo hai cách: Bằng cách quản trị tốthơn những gì tổ chức hiện đang làm và bằng cách tìm ra những cái mới để làm Khi lựachọn con đờng này hay con đờng kia hay cả hai, ban lãnh đạo phải quyết định hoặc tậpchung và các khách hàng hiện có, hoặc tìm kiếm các khách hàng mới, hoặc cả hai

Sản phẩm Thị trờng Sản phẩm hiện có Sản phẩm mới

Khách hàng hiện có Xâm nhập thị trờng Phát triển sản phẩmKhách hàng mới Phát triểm thị trờng Đa dạng hoá

đảm bảo sản phẩm luôn sãn sàng ở nhiều địa điểm Tơng tự nh vậy, một kế hoạch sảnxuất có thể đợc xây dựng nhằm sản xuất một cách có hiệu quả hơn những gì hiện đangsản xuất

- Chiến lợc phát triển thị trờng

Khi theo đuổi chiến lợc này một tổ chức sẽ phải cố gắng tìm ra những kháchhàng mới cho những sản phẩm hiện có của mình

- Chiến lợc phát triển sản phẩm

Với chiến lợc này những sản phẩm mới đợc phát triển sẽ nhằm tới những kháchhàng hiện có

- Chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm

Một tổ chức đa dạng hoá khi nó tìm kiếm những sản phẩm mới cho khách hàngkhông để phục vụ hiện tại

4.2.3.4 Kế hoạch danh mục đầu t của tổ chức

Giai đoạn cuối cùng của quá trình hoạch định chiến lợc là việc đề ra các kế

cụ thể cũng đều có các danh mục đầu t vào các công việc kinh doanh Việc quản trị sẽ

dễ dàng nếu các nguồn tài nguyên và tiền mặt dồi dào và mọi nhóm đều tăng trởng vàsinh lời Thật ra không phải là nh vậy, nên cần phải lựa chọn

1.Ngôi sao: là những nhóm có thị phần lớn trên thị trờng có mức tăng trởng cao.

Vì thị trờng có mức tăng trởng cao sẽ thu hút các đối thủ cạnh tranh nên thờng nhữngnhóm này sẽ sử dụng tiền để bảo vệ vị trí thị phần

2 Bò sữa: Là những nhóm dẫn đầu thị trờng, thế nhng thị trờng của nó không

tăng trởng nhanh đây là nhóm đẻ ra tiền cho tổ chức

3 Dấu hỏi: Là những nhóm có thị phần nhỏ trong một thị trờng có mức tăng

tr-ởng cao Chúng có nhiều tiềm năng, thế nhng lại đòi hỏi những nguồn tài nguyên rấtlớn nếu nh tổ chức muốn tạo dựng đợc thị phần

4 Con chó: Nhóm có thị phần nhỏ trong một thị trờng có mức tăng trởng thấp.

Nếu nhóm đó có những khách hàng rất trung thành thì nó là một nguồn lợi nhuận, thếnhng các con chó thờng không phải là những nguồn tiền mặt lớn

- Những lựa chọn chiến lợc (Sau đây trình bày bốn kiểu lựa chọn chiến lợc).

1.Xây dựng: Nếu tổ chức có một nhóm tin chắc nó có tiềm năng trở thành ngôi

sao (Chắc chăn hiện nay nó đang là dấu hỏi) Thi đây là một mục tiêu phù hợp Vì vậy

tổ chức cần đảm bảo các nguồn tài nguyên cho mục tiêu này

2 Duy trì: Nếu một nhóm là “Bò sữa” thì nhất định mục tiêu chủ chốt sẽ là duy

trì hay bảo vệ thị phần đó

3 Thu hoạch: Mục tiêu này phù hợp với tất cả các nhóm, trừ những nhóm đợc

xếp vào ngôi sao Mục tiêu cơ bản là tăng thu tiền mặt trớc mắt mà không quan tâmnhiều đến ảnh hởng lâu dài

4 Loại bỏ: Việc loại bỏ các nhóm có thị phần nhỏ trong những thị trờng có

mức tăng trởng thấp là phù hợp trong nhiều trờng hợp Các dấu hỏi và con chó đặc biệtthích hợp với mục tiêu này

4.3.1.1 Khái niệm quản trị tác nghiệp

Quản trị tác nghiệp bao gồm một chuỗi các hoạt động quản trị liên quan đếnviệc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động của tổ chức nh lập kếhoạch sản xuất, tổ chức khai thác các nguồn lực, chỉ dẫn cho các hoạt động và nhân sự

và đảm bảo sự hoạt động bình thờng của các hệ thống trong tổ chức Quản trị tácnghiệp liên quan đến các hoạt động hàng ngày của một tổ chức Có thể nói rằng, trênlĩnh vực công việc của mình, mỗi nhân viên của tổ chức đều là một nhà quản trị tácnghiệp Một tổ chức hoạt động một cách trơn chu là do hoạt động quản trị tác nghiệp

đã đợc thực hiện một cách bài bản

Ngôi sao Nghi vấn

Con bò sữa Con chó (

Cao Thấp

Cao Thấp Thị phần t ơng đối

Tốc độ tăng tr ởng của thị tr ờng

Hoạt động quản trị tác nghiệp có thể dẫn tới tăng năng suất lao động thông quaviệc cải tiến cách thức làm việc Quản trị tác nghiệp còn giúp cho việc đáp ứng nhu cầucủa khách hàng đợc hoàn hảo hơn.

4.3.1.2 Nội dung của quản trị tác nghiệp

Những mảng lý thuyết chính của lĩnh vực quản trị tác nghiệp là: Quản trị nguồnlực (nhân lực, vật lực, tài lực), quản trị chất lợng, lập kế hoạch và kiểm tra công việc,thiết kế và phát triển các hoạt động

Quản trị nguồn lực

Nguồn lực của một tổ chức bao gồm con ngời, công nghệ (chủ yếu là máy móc),yếu tố vật chất (nguyên vật liệu nhà xởng kho tàng) và tài chính Quản trị nguồn lực làmột mảng trọng yếu của quản trị tác nghiệp ở đây, ngời ta nghiên cứu về các nguyêntắc để đo lờng công việc, về các học thuyết động cơ của con ngời và về các công cụgiúp cho việc sử dụng nguồn lực con ngời có hiệu quả nhất Quản trị công nghệ ở đâychủ yếu liên quan đến quản trị máy móc thiết bị nh là việc lắp đặt và vận hành, bảoquản và thay thế trang thiết bị Quản lý nguyên vật liệu liên quan đến việc mua, kiểmtra và phân phối nguyên vật liệu cho các khâu của quá trình hoạt động Quản trị tàichính ở đây chủ yếu liên quan đến việc lập và quyết toán các ngân quỹ dùng trong quátrình hoạt động

Quản trị chất lợng

Trong những năm gần đây, quản trị chất lợng là lĩnh vực đợc quan tâm khánhiều

Lập kế hoạch và kiểm tra công việc

Lập kế hoạch và kiểm tra công việc nhằm bảo đảm rằng các công việc bên trong của tổchức đợc phối hợp nhịp nhàng Các công cụ thờng đợc sử dụng ở đây là: Sơ đồ triểnkhai, biểu đồ

Thiết kế và phát triển các hoạt động

Nội dung này của quản trị tác nghiệp liên quan đến việc thiết kế sản phẩm, dịch

vụ cũng nh xác định phơng thức, quy trình sản xuất và cách cung cấp những sản phẩm,dịch vụ đó

4.3.2 Lập kế hoạch tác nghiệp

Chơng 5

Chức năng tổ chức

5.1 Chức năng tổ chức và cơ cấu tổ chức

5.1.1 Tổ chức và chức năng tổ chức

Tổ chức là một thuật ngữ đợc sử dụng rất linh hoạt

Tổ chức là một hệ thống gồm nhiều ngời cùng hoạt động vì mục đích chung

Tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch

ở chơng này chúng ta nghiên cứu tổ chức với vai cho là một chức năng của quátrình quản trị, bao gồm việc đảm bảo cơ cấu tổ chức và nhân sự cho hoạt động của tổchức

Nh vậy, chức năng tổ chức là hoạt động quản trị nhằm thiết lập một hệ thốngcác vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợpvới nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lợc của tổ chức

<1> Công tác tổ chức đợc bắt đầu từ việc phân tích mục tiêu của tổchức;

<2> Sau đó là xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thựchiện mục tiêu;

<3> Phân chia tổ chức thành các bộ phận để thức hiện các hoạt động;

<4> Xác định vị trí của từng bộ phận và cá nhân trong đó bao gồm cảvấn đề phân cấp, phân quyền và trách nhiêm của từng bộ phận;

<5> Đảm bảo nguồn nhân lực cho hoạt động của tổ chức

5.1.2 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thức giữanhững con ngời trong tổ chức (ở phần này ta chỉ nghiên cứu các mối quan hệ chínhthức)

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫnnhau, đợc chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định,

đợc bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổchức và tiến tới các mục tiêu đã xác định

Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức đợc phâncông giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân Nó xác định rõ mối tơng quan giữa cáchoạt động cụ thể

5.1.3 Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức

5.1.3.1 Chuyên môn hoá công việc

Chuyên môn hoá làm tăng năng suất lao động, chuyên môn hoá công việc sẽ tạonên những nhiệm vụ đơn giản, dễ đào tạo để thực hiện

- Chuyên môn hoá tạo ra vô vàn các công việc khác nhau, mỗi ngời có thể lựachọn cho mình những công việc và vị trí phù hợp với tài năng và lợi ích của họ

- Tuy nhiên, chuyên môn hoá cũng có những hạn chế, chuyên môn hoá nhanhchóng làm cho ngời ta cảm thấy công việc của mình là nhàm chán

Tổ chức theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân thực hiệncác hoạt động mang tính chất tơng đồng, đợc hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu

Ưu điểm:

- Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính lặp đi lặp lại

- Phát huy đầy đủ u thế của chuyên môn hoá ngành nghề

- Giữ đợc sức mạnh của các chức năng chủ yếu

- Đơn giản hoá việc đào tạo

- Tạo điều kiện cho kiểm tra

Nhợc điểm:

-Thờng mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến lớc

- Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng

- Chuyên môn hoá sâu tạo ra cái nhìn hẹp ở cán bộ quản trị

- Hạn chế việc phát triển cán bộ quản trị chung

- Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh

đạo cao nhất

c Các mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm / địa d/ khách hàng

Ưu điểm:

- Tập chung sự chú ý vào sản phẩm, khách hàng, địa lý

- Khả năng tốt hơn cho việc đào tạo cán bộ quản trị chung

- Việc phối hợp hành động giữa các phòng ban vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn

Nhợc điểm:

- Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến có thể dẫn đến phản hiệu quả

- Có khó khăn trong việc thích ứng với các yếu tố tác động lên toàn tổ chức

- Cần có nhiều ngời có năng lực quản trị chung

- Có xu thế làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập chung trở nên khó khăn

- Làm nẩy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của quản trị cao nhất

Tổng GĐ

Công ty miền bắc

Công ty miền trung

Công ty miền nam TPbánhàn

g

Kênh bán buôn

Kênh bán lẻ

Kênh siêu thị

Ưu điểm:

- Định hớng các hoạt động theo kết quả cuối cùng

- Tập trung nguồn lực vào khâu sung yếu

- Kết hợp đợc năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia

- Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trờng

- Quyền hạn tham mu.

Bản chất của mối quan hệ tham mu là cố vấn Chức năng của các tham mu là

điều tra, khảo sát, nghiên cứu phân tích và đa ra những ý kiến t vấn cho những ngờiquản trị trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ Sản phẩm lao động của cán bộhay bộ phận tham mu là những lời khuyên chứ không phải là những quyết định cuốicùng

Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn Trực tuyến có nghĩa là ra cácquyết định và thực hiện chúng Ngợc lại, mối quan hệ tham mu là chứa đựng quyền hỗtrợ và cố vấn Trực tuyến có thể ra lệnh, còn tham mu phải đề xuất các kiến nghị củamình

Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mu và làm cho việc sử dụng tham mu trởthành thông lệ trong đời sống tổ chức

Bảo đảm cho tham mu có đủ thông tin Ngay cả những tham mu giỏi nhất cungkhông thể đa ra lời khuyên chính xác nếu không đợc thông tin thờng xuyên về nhữnglĩnh vực của họ

Đảm bảo tham mu toàn diện Để đạt đựơc sự hỗ trợ tốt nhất và có hiệu quả nhất,các đề xuất của cán bộ tham mu cần toàn diện, đủ để nhà quản trị trực tuyến có thể sử

Tổng giám đốc

Marketin

Công ty B

Công ty A

dụng nhằm ra quyết định Các tham mu phải là những ngời đa ra cách giải quyết vấn

đề chứ không phải là ngời chỉ nêu lên hàng núi vấn đề làm rối trí ngời phải quyết định

a Cấp quản trị và tầm quản trị

Nguyên nhân có cấp quản trị trong tổ chức là bởi giới hạn của tầm quản trị –

số ngời và bộ phận mà một nhà quản trị có thể kiểm soát có hiệu quả Tầm quả trị rộng

sẽ cần ít cấp quản trị, còn tầm quản trị hẹp dẫn đến nhiều cấp quản trị

Muốn xác định đợc tầm quản trị phù hợp cần tìm hiểu các mối quan hệ:

- Tầm quản trị và trình độ của cán bộ quản trị có quan hệ tỷ lệ thuận

- Tính phức tạp của hoạt động quản trị và tầm quản trị có quan hệ tỷ lệ nghịch

- Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dới với tầm quản trị

có quan hệ tỷ lệ thuận

- Tầm quản trị và sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ, quyến hạn, trách nhiệm

có quan hệ tỷ lệ thuận

- Năng lực của hệ thống thông tin có ảnh hởng đến tầm quản trị

b Các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản trị

- Cơ cấu tổ chức nằm ngang là một loại cơ cấu chỉ có một vài cấp quản trị và

h-ớng tới một nền quản trị phi tập trung Mọi nhân viên tổ chức đều đợc khuyến khíchtham gia vào quá trình ra quyết định

Cơ cấu tổ chức theo mô hình nằm ngang làm tăng khả năng phối hợp Sự ngăncách giữa con ngời trong tổ chức giảm do các nhân viên thờng làm việc theo nhóm Họ

có thể di chuyển theo chiều ngang giữa các chức năng hoạt động Sự mô tả công việctrong tổ chức thờng mang tính khái quát, cho phép nhân viên phát triển kỹ năng mộtcách tổng hợp

- Cơ cấu tổ chức hình tháp là loại cơ cấu có rất nhiều cấp bậc quản trị nó thờng

sử dụng phơng thực quản trị “trên – dới” hay “ra lệnh – kiểm tra”, trong đó các nhàquản trị ra các mệnh lệnh hành chính và kiểm soát gắt gao việc thực hiện mệnh lệnh

- Cơ cấu tổ chức hình tháp đợc tổ chức dựa trên cơ sở chuyên môn hoá lao độngtheo chức năng, với sự phân chia tổ chức thành các bộ phận mang tính độc lập cao, tạonên biên giới cứng nhắc giữa các công việc và đơn vị

- Cơ cấu tổ chức mạng lới là cơ cấu trong đó mối quan hệ giữa các thành viên

đ-ợc thực hiện trên cơ sở bình đẳng Cơ cấu mạng lới cho phép những cá nhân, bộ phậncủa tổ chức liên kết với nhau, hay cho phép tổ chức liên kết với khách hàng, những nhàcung cấp, những đối thủ cạnh tranh nhằm tăng cờng sức mạnh tổng hợp trong điều kiệnmôi trờng có độ bất định cao

5.1.3.5 Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản trị

a Các khái niệm

Quyền hạn trong tổ chức là mức độ độc lập trong việc ra quyết định

Tập trung là phơng thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định đợc tập trung

vào các cấp quản trị cao nhất của tổ chức

Phân quyến là xu hớng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản trị

triển nhất định, làm cho một ngời (một cấp quảnn trị) không thể đảm đơng đợc mọicông việc quản trị.

Uỷ quyền trong quản trị tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dới một số

quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định

b Mức độ phân quyền trong tổ chức

Tập trung và phân quyền là hai xu thế trái ngợc nhau

Mức độ phân quyền càng lớn khi:

+ Tỷ trọng các quyết định đợc đề ra ở các cấp quản trị thấp hơn càng lớn

+ Các quyết định đợc đề ra ở cấp thấp hơn càng quan trọng

+ Phạm vi tác động bởi các quyết định đợc tạo ra ở các cấp dới càng lớn

+ Việc độc lập cao trong quyết định quản trị

Tập trung quá cao sẽ làm giảm chất lợng các quyết định chiến lợc khi các nhàquản trị cấp cao bị sa lầy trong các quyết định tác nghiệp Sự tập trung quá cao sẽ gạt

bỏ các cấp quản trị thấp hơn ra khỏi quá trình ra quyết định

Tuy nhiên phân quyền không phải bao giờ cùng có lợi Những nguy cơ tiềm ẩncủa phân quyền là sự thiếu nhất quán trong quyết định, tình trạng mất đi khả năngkiểm soát của cấp trên đối với cấp dới

5.1.3.6 Phối hợp các bộ phận của tổ chức

a Vai trò của công tác phối hợp

Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con ngời, bộ phận, phân hệ

và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổchức Không có phối hợp, con ngời không thể nhận thức đợc vai trò của mình trongtổng thể và có xu hớng theo đuổi những lợi ích riêng thay vì hớng tới những mục tiêuchung

Mục tiêu phối hợp là đạt đợc sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong

và cả với bên ngoài tổ chức

b Các công cụ phối hợp

- Các kế hoạch

- Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế kỹ thuật

- Các công cụ cơ cấu Có những hình thái cơ cấu tạo điều kiện dễ dàng cho giaotiếp theo chiều dọc và theo chiều ngang

- Cơ cấu trực tuyến (khi các tổ chức chỉ sử dụng chủ yếu mối quan hệ quyền hạntrực tuyến).

- Cơ cấu trực tuyến – tham mu

- Cơ cấu trực tuyến – chức năng

5.2.1.3 Theo số cấp quản trị

- Cơ cấu nằm ngang: là loại cơ cấu chỉ có một vài cấp quản trị và hớng tới mộtnền quản trị phi tập trung Mọi nhân viên của tổ chức đều đợc khuyến khích tham giavào quá trình ra quyết định

Các tổ chức có cơ cấu nằm ngang đợc tổ chức theo các sản phẩm và dịch vụcuối cùng

- Cơ cấu hình tháp:là loại cơ cấu có rất nhiều cấp bậc quản trị Nó thờng sử dụngphơng thức quản trị “trên – dới” hay “ra lệnh – kiểm tra”, trong đó các nhà quản trị

ra các mệnh lệnh hành chính và kiểm soát gắt gao việc thực hiện mệnh lệnh

- Cơ cấu mạng lới: là cơ cấu trong đó mối quan hệ giữa các thành viên đợc thựchiện trên cơ sở bình đẳng

5.2.1.4 Theo quan điểm tổng hợp

Cơ cấu tổ chức đợc chia thành hai loại là cơ cấu cơ học (cơ cấu hành chính máymóc) và cơ cấu hữu cơ linh hoạt

- Cơ cấu hành chính máy móc mang những đặc điểm:

+ Mức độ chuyên môn hoá cao và ổn định

+ Sự chia cắt theo chức năng lớn

+ Nhiều cấp bậc quản trị

+ Mối quan hệ cứng nhắc theo hệ thống thứ bậc, sự chính thức hoá cao, cáckênh truyền đạt đều đợc chính thức hoá

+ Quyền hạn ra quyết định có tính tập trung lớn

+ Mức độ phối hợp hạn chế

- Cơ cấu hữu cơ linh hoạt mang những đặc điểm

+ Mức độ chuyên môn hoá thấp, tính linh hoạt cao

+ ít có sự chia cắt theo chức năng

+ Có ít cấp quản trị

+ Quản trị phi tập trung

+ Sự chính thức hoá thấp, các kênh truyền đạt phần nhiều mang tính khôngchính thức

+ Mức độ phối hợp lớn theo chiều dọc và chiều ngang

5.2.2 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức

Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải bảo đảm những yêu cầu sau đây:

- Tính mục tiêu Một cơ cấu tổ chức đợc coi là có kết quả nếu thực sự trở thành

công cụ hữu hiện để thực hiện các mực tiêu của tổ chức

- Tính tối u Trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ, bộ phận và con ng ời

(không thừa mà cũng không thiếu) để thực hiện các hoạt động cần thiết

- Tính tin cậy Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ của

tất cả các thông tin đợc sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các hoạt

động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức

- Tính linh hoạt Đợc coi là một hệ tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng

linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng nh ngoài môi trờng

- Tính hiệu quả Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện mục tiêu của tổ chức

với chi phí nhỏ nhất