BÁO cáo tuyểndụngvàbổ dụngnhânsự

 Nhanh chóng thích nghi với công việc và môi trường làm việc  Động viên các nhân viên có thành tích làm việc tốt  Kiềm chế sự đa dạng về lực lượng lao động trong  Tránh xảy đến việc

Chương Trình Đào Tạo

Chuyên Đề:

Tuyển dụng và

bổ dụng nhân sự

PACE, ngày 12/06/2018

Mục tiêu của chuyên đề

Hiểu

 rõ sự cần thiết và quan trọng của công việc

tuyển dụng và bổ dụng cũng như hình dung rõ các

tiêu chí cần thiết

Biết

 cách hoạch định, xây dựng và thực thi một kế

hoạch phát triển nhân lực hài hòa và hiệu quả với

các tiêu chí định tính và định lượng;

2 dựng bảng mô

tả công việc (JD) Cách

3 thức phỏng

vấn Cách

4 đánh giá ứng

viên Quyết

4 Hoạt động Đánh giá

nhân sự

5 Hoạt động khen

thưởng và kỷ luật

Thu hút ứng viên từ nguồn nội bộ và bên ngoài

Nội bộ  Tiết kiệm chi phí và thời gian

 Tổ chức có đủ thông tin để đánh giá ứng viên.

 Nhanh chóng thích nghi với công việc và môi trường làm việc

 Động viên các nhân viên có thành tích làm việc tốt

 Kiềm chế sự đa dạng về lực lượng lao động trong

 Tránh xảy đến việc xung đột

về tâm lý bên trong nội bộ

 Thay đổi được chất lượng lao động

 Tránh hiệu ứng gợn sóng.

 Là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống.

 Tốn chi phí và thời gian cho việc chiêu mộ và tuyển chọn

 Đòi hỏi nhiều đào tạo và phát triển cho người mới

 Cần có thời gian để xác định điểm mạnh yếu,sự trung thực của nhân viên mới

 Sự cạnh tranh của thị trường về loại ứng viên cần tuyển

3.1 - Chuẩn bị

 Định danh công việc cần tuyển

 Xác định nguồn ứng viên

 Phân tích năng lực của vị trí cần tuyển

 Viết bảng mô tả công việc

 Kiểm tra ngân sách

Thảo luận nhóm

Người quản lý của bạn hỏi bạn rằng

“ Dự đoán và lên kế hoạch có thể giúp công ty chiếm lợi thế cạnh tranh tốt

h ơn” thì bạn trả lời như thế nào?

 Xác định chiến lược nhân sự của tổ chức

 Phát triển: công ty mở rộng, số lượng nhân viên theo doanh số, hay sát nhập thêm …

 Ổn định: tái cấu trúc phòng ban …

 Cắt giảm: thu nhỏ công ty, phá sản, hay giảm doanh số

 Kiểm tra các nhu cầu dài hạn và ngắn hạn

 Xem xét chính sách của công ty / tổ chức

Xác định cách làm

 để cân bằng Cung &

Cầu

A Kế hoạch

tuyển dụng

3 Quy trình tuyển

dụng

Kế hoạch nhân sự (HR Planning)

Phương pháp Markov – sử dụng ước tính số lượng cần tuyển

A Kế hoạch

tuyển dụng

3 Quy trình tuyển

dụng

Kế hoạch nhân sự (HR Planning)

Phương pháp định tính – Sử dụng bảng để lên kế hoạch

A Kế hoạch

tuyển dụng

3 Quy trình tuyển

dụng

Kế hoạch nhân sự (HR Planning)

Hậu quả sẽ như thế nào nếu chúng ta có một kế

hoạch nhân sự thất bại ?

Vị trí không tuyển được

 Mất khách hàng

 Tốn kém trong việc đào tạo khi thay thế liên tục

 Tốn kém cho những vị trí tạm thời

Tuyển nhiều không kế hoạch

 Sa thải

 Phá vỡ hệ thống quản lý nghề nghiệp

 Giảm giờ làm của nhân viên (nhà máy làm theo ca)

Những lựa chọn để tuyển dụng người mới

1 Đề xuất thăng tiến nội bộ

2 Cơ hội phát triền nghề nghiệp cho nhân viên cũ

3 Thiết kế lại công việc

4 Tạm thời thay thế

Giấy tờ, văn bản cho vị trí cần tuyển

Công

1 việc, chức danh cần tuyển

2 Lý do tuyển (Mới, thay thế)Ngân

3 sách cho vị trí cần tuyểnBảng

4 mô tả công việc và năng lực của vị trí cầntuyển

A Kế hoạch

tuyển dụng

3 Quy trình tuyển

dụng

Ứng viên nộp hồ sơ như thế nào?

1 Online, email, fax …

2 CV, giới thiệu nội bộ

3 Viết thư tay, gửi văn bản cứng …

1 Sử dụng bài kiểm tra đầu vào

- Kiểm tra khả năng (IQ, EQ, CQ, AQ, PQ )

- Kiểm tra cá nhân (Personality Big 5)

- Kiểm tra kỹ năng (Employment test – typing)

2 Thương lượng lương bổng và công việc

3 Thư mời nhận việc

Hội nhập cho nhân viên mới

Ngày

1 đầu nhận việc (On-boarding )Đào

2 tạo cơ bảnChia

3 sẻ thông tin về công ty …

B Phỏng vấn

và tuyển chọn

Tiêu chí năng lực (Job Specifications)

Phân tích công việc (Job analysis)

Mô tả công việc (Job Description)

Mô tả công việc

- Kỹ năng, khả năng, tính cách của ứng viên phù hợp cho vị trí dăng tuyển

Phân tích công việc

- Là để nhận diện công việc làm là gì, làm thế nào để thực hiện, làm ở đâu và ai

sẽ làm

Việc (Tasks) (Responsibilities)Trách nhiệm Nhiệm vụ(Duties)

Kiến thức

Knowledge Kỹ năngSkills AbilitiesThái độ

 Tuyển dụng

 Đào tạo & Phát triển

 Đánh giá Kết quả công việc

B Phỏng vấn

và tuyển chọn

1 Bảng mô tả

công việc Là liệt kê những chi tiết công việc của vị trí cần

tuyển trong một điều kiện nhất định

Purpose of a job

Major duties and responsibilities

nhiệm

Relationships:

Conditions under which the job is performed

Mô Tả Công Việc

1 Triển khai xây dựng các giải pháp để phát triển mạng lưới nguồn tuyển, tìm kiếm tài năng (thu hút 29.000 lượt ứng tuyển/năm)

2 Dự báo tình hình cung cầu lao động để có định hướng hoạch định nguồn tuyển phù hợp.

3 Tham gia xây dựng, triển khai 03 chiến dịch truyền thông lớn với 12 kênh tuyển dụng trong năm

4 Quản lý website tuyển dụng và các thông tin tuyển dụng.

5 Triển khai nhiều dự án, chương trình tuyển dụng, ngày hội việc làm, ngày hội tuyển dụng tập trung…

6 Tham gia đánh giá, lựa chọn và quản lý các nhà cung cấp dịch vụ liên quan nghiệp vụ quản lý

Yêu Cầu Công Việc

Tốt nghiệp Đại học trở lên các chuyên ngành: Luật, Quản trị Nguồn nhân lực, Kinh tế lao động & Tiền lương, Quản trị Kinh doanh, Marketing và các chuyên ngành có liên quan

Tối thiểu 01 năm làm công tác Tuyển dụng

Am hiểu công tác Tuyển dụng (phỏng vấn, đánh giá ứng viên), các chính sách đãi ngộ, phát triển nhân sự

Ưu tiên có thế mạnh về phân tích, triển khai các giải pháp nguồn tuyển

Mục tiêu của Phỏng vấn tuyển dụng

Liệu ứng viên này có làm được công việc này không?

Liệu ứng viên này có chịu làm công việc này hay không?

Phỏng vấn có cấu trúc

1. Thống nhất rõ ràng nhu cầu và mục đích tuyển dụng

2. Qui trình phỏng vấn có cấu trúc nhằm mang lại sự ghi

nhận tốt nhất các thông tin / hành vi quan sát thu thập được từ ứng viên

3. Đảm bảo đánh giá ứng viên công tâm, vô tư, dựa trên

dữ kiện không cảm tính

 Phỏng vấn tìm kiếm đúng người có Năng lực phù hợp

với công việc

B Phỏng vấn

và tuyển chọn

3 Cách thức

phỏng vấn

dựa trên so sánh hành vi biểu hiện

& hành vi chuẩn của Năng lực

• Rà soát tính nhất

quán của hành vi thu thập được từ các công cụ đánh giá khác

• Lưu trữ hồ sơ

Sau phỏng vấn

• thiệu trình tự Kiểm

• tra lại thông tin Trình

• tự đặt câu hỏi Ghi

• nhận hành vi (ghi chép, ghi âm, quay phim)

Tiến hành buổi phỏng

vấn

Câu hỏi hành vi

Câu hỏi follow-up

Tránh câu hỏi hướng dẫn

Quan sát hành vi

Tìm hiểu động cơ

Đánh giá Hành vi của Năng lực

Những Phẩm chất Tâm lý bậc cao

IQ Intelligence Quotient (1912, Howard Garner)

EQ Emotional Quotient (1990, Peter Salovey, ĐH Yale & John Mayer - ĐH New Hampshire)

AQ Adversity Quotient (1997, Paul Stoltz) Book “Adversity Quotient Turning Obstacles into

Opportunities”)

PQ Passion Quotient (Virender Kapoor) “The Greatest Secret of Success - Your Passion

Quotient”)

SQ Social Quotient (Edgar Doll, 1937)

CQ Creativity Quotient (Harry Adler)

Động cơ phù hợp (Motivational fit)

n Fit



Lưu ý các lỗi trong phỏng vấn

& đánh giá

Đồng hóa (Stereotyping Generalization)

Không đồng nhất

về câu hỏi Ấn tượngban đầu Halo / HornHiệu ứng

Câu trả lời Hay vs Thật (Cultural noise)

Đánh giá ngôn ngữ hình thể (Nonverbal bias) Tương phản “Giống mình”

Trung bình hóa Giác quan

(Gut Feeling) Cảm tình Ngoại hình

Không ghi đủ thông tin

Chỉ nhớ thông tin gần nhất/xa nhất/lạ nhất Không chuẩn bị

B Phỏng vấn

và tuyển chọn

4 Đánh giá

ứng viên

B Phỏng vấn

và tuyển chọn

5 Quyết định

tuyển dụng

Thương lượng Gói Thù Lao

Việc thương lượng gói thù lao phụ thuộc vào việc nhà tuyển dụng và vận dụng những thông tin hỗ trợ sau:

Thông

1 tin thù lao thị trường dành cho

vị trí tương tự, năng lực đòi hỏi

tương tự, trong mô hình công ty

tương tự, ở cùng địa phương…

Tình

2 hình kinh tế của thị trường lao

động hiện tại.

Tình

3 hình kinh doanh của ngành mà

công ty đang kinh doanh ở thời điểm

tuyển dụng

Năng

4 lực cần có cho công việc này

có phải là loại năng lực hiếm trên thị

trường lao động không.

1 Đánh giá giá trị của công việc đang tuyển, Ngạch bậc của vị trí.

2 Ngân sách lương dành cho vị trí đang tuyển trong công ty.

3 Tất cả các thù lao, phúc lợi liên quan đến vị trí này tại công ty.

4 Cơ hội thăng tiến của vị trí này trong

cơ cấu tổ chức của công ty.

5 Ứng viên có thể hiện tiềm năng thăng tiến trong công việc hay không

6 Văn hóa công ty cũ và công ty mới.

C Kế hoạch

bổ nhiệm

1 Hội nhập cho

nhân viên mới

 Tại sao phải hội nhập cho nhân viên mới ?

 Hội nhập cho nhân viên mới là gì ?

On-boardingInductionOrientationSocialisation

Định nghĩa về chương trình hội nhập

 “On Boarding” – Bắt đầu công việc mới

Induction

mới cho cong ty cũng như bàn giao công việc Orientation

cho phép nhân mới làm quen công viêc, bộ

phận và cà môi trường công ty

Socialisation

một thành phần của tổ chức

Tuyển dụng:

How to find and hire the right people at right costs

(tuyển đúng người, chi phí phù hợp)

RIGHT PEOPLE Đúng người

RIGHT TIME Đúng lúc

RIGHT JOB Đúng việc

TIỀM NĂNG / LỖI THỜI

KHÔNG

ĐỦ NĂNG LỰC

THUÊ NGOÀI

TƯ VẤN

BỔ DỤNG

1 Đủ người

Công việc (Job)

• Một nhóm cácNhiệm vụ cần phảiđược thực hiện đểhoàn thành mục tiêuchung

• 1 Công việc có thểđược đảm nhận bởi

Mỗi

• cá nhân trong tổchức đều có một Vịtrí

1 Đủ người và đúng người

Các yếu tố chi phối

• Cấu trúc tổ chức (structure design)

• Sơ đồ nhân sự (organization chart)

• Phạm vi kiểm soát (Span of control)

• Hệ thống điều hành (Chain of command)

• Tập quyền / Phân quyền (Centralized / Decentralized)

• Giai đoạn phát triển của doanh nghiệp (Organization life cycle)

• Tính chuyên môn hóa / thủ tục hóa (specialization / formalization)

• Cơ hội đầu tư công nghệ / tự động hóa integration, automation)

Cấu trúc Tổ chức

Mô hình 5 Lực đẩy (Henry Mintzberg)

C Kế hoạch

bổ nhiệm

2 Nguyên tắc bố trí nhân lực hiệu quả

C Kế hoạch

bổ nhiệm

2 Nguyên tắc bố trí nhân lực hiệu quả

Machine Bureaucracy Simple

http://www.accaglobal.com/vn/en/student/exam-support-resources/fundamentals-exams-study-Các giai đoạn phát triển

của tổ chức

Size of Organization

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5

“ Nếu bạn muốn ai đó làm tốt công việc của

họ, thì hãy đưa một công việc tốt cho họ để họ làm.”

(Frederick Herzberg)

Thu hút Nhân tài

Tuyển dụng & Lựa chọn Giữ chân Nhân tài / Giảm tỷ lệ nghỉ việc Giảm Thất thoát Chất xám

Nâng cao Hiệu suất Hiệu quả Công việc

Quản lý Đối tác Kinh doanh Dẫn đầu doanh nghiệp

Chuyên viên Đóng góp vào Kinh doanh Quản trị chức năng

Nhân viên có tay

nghề Thiết lập Quy trình Quản lý nhóm

Làm theo qui trình Phối hợp trong công việc

Thực hiện công việc

Cấp độ Chuyên gia

Làm chủ các xu hướng, các vấn đề cấp tiến nhất trong nghề Chia sẻ kiến thức chuyên sâu với người khác

Nguồn: HKIHRM

Cấp độ Chuyên nghiệp

Củng cố kiến thức cốt yếu cho lĩnh vực cụ thể Nâng cao kỹ năng lên cấp độ mới

HỆ THỐNG THÙ LAO PHÚC LỢI

ĐÃI NGỘ

Thù lao trực tiếp Thù lao gián tiếp Công việc Môi trường làm việc

• Cơ hội phát triển

• Đồng nghiệp giỏi, thân thiện

• Điều kiện, thiết bị làm việc tiện nghi

• Thời gian làm việc linh hoạt

• Phụ cấp: xe, nhà, hội viên CLB, thể thao

• DV: BH nhân thọ, nhà trẻ, giáo dục, nhà ở,

Thuyết nhu cầu của Maslow

Sinh lý

Sự an toàn Quan hệ giao tiếp

Được tôn trọng

Tự hoàn thiện

Cơ hội được đào tạo, sự phát triển, trưởng thành

và tự chủ

Giáo dục, tôn giáo, sở

thích, phát triển cá nhân

Sự thừa nhận, địa vị, trách nhiệm

Sự thừa nhận của gia

đình, bạn bè và cộng

đồng

Nhóm làm việc, đồng nghiệp, khách hàng, giám sát

Gia đình, bạn bè, xã hội

An toàn làm việc, đảm bảo công việc, phúc lợi

Không chiến tranh, ô

Sự thoả mãn trong công việc

Sự thoả mãn ngoài công việc

BẬC THẤP

(duy trì)

BẬC CAO

( tạo động lực)

Thuyết 2 yếu tố (Herzberg)

Hài lòng và

Tương tác 2 nhóm yếu tố trên thực tế

Kỳ vọng rằng việc thực hiện tốt công việc sẽ mang đến Kết quả mong đợi

Valence

Giá trị mà cá nhân cảm nhận về Kết quả

mong đợi chính là Phần thưởng, là Động lực đối với cá nhân đó

Thuyết X và Y (McGregor’s)

Chính phủ / Cơ quan quản

lý

- Tiền lương tối thiểu

- Trả lương làm vượt giờ/

ngoài giờ

-Bảo hiểm

-Thuế

Công đoàn

- Vai trò của công đoàn

- Thỏa ước lao động tập

thể

Điều kiện kinh tế

- Mức độ cạnh tranh

- Năng suất lao động

- Tỷ suất lợi nhuận của

Bản thân nhân viên

Quỹ lương và phúc lợi

Nhiều hay ít, phân bổ ưu tiên

Triết lý / Chiến lược thù lao:

- Trả lương cao

- Trả lương thấp

- Trả lương so sánh/linh hoạt

Văn hóa công ty

Bản chất công việc/

Nhiệm vụ

3 Đúng lúc Cân đối & Cập nhật hệ thống Đãi ngộ

• Hiệu suất theo Tiêu chuẩn tay nghề / theo ngành

• Hiệu quả theo Mục tiêu chung của Doanh nghiệp

Đánh giá Nhân sự

Đánh giá Năng lực

• Bộ khung Năng lực (Competency

Framework)

• Từ điển Năng lực (Competency Dictionary)

• Trung tâm Đánh giá (Assessment Center)

Đánh giá Hiệu quả Công việc

• Thước đo Hiệu quả Công việc (KPI)

• Hệ thống Quản trị Hiệu quả Công việc

(Performance Management System - PMS)

C Kế hoạch

bổ nhiệm

4 Hoạt động

đánh giá nhân sự

High pay High commitment

Low pay Low commitment

Low pay High commitment

High

Low

HighLow

Các tình huống cần cẩn trọng

Lương

biên độ lương (> Max of range)

Mức lương khoanh đỏ

(red circle rates)

• Lương thấp hơn mức Tối thiểucủa biên độ lương (< Min of range)

Mức lương khoanh

xanh (green circle rates)

• Mức lương không có sự khác biệtđáng kể dù khác biệt về kinh

nghiệm, kỹ năng, cấp bậc, thâmniên…

Bậc lương bị nén

(Pay compression)

Khen thưởng:

Practice: success factor

02/09/2011 Example 1: Sale supervisor Hau Giang

Job: Manage sale team to reach target Requirement: Pharma/ doctor background

Culture: Hau Giang is local company The relationship with customer based on discount There is no HCC department.

Success factor: Negotiate and analysis skills

02/09/2011 Example 2: Janssen sale supervisor

Job: Manage sale team to reach target

Requirement: Pharma / doctor background

Culture: Janssen is multinational company, sale need to

follow process and be controlled by HCC departmant

Success factor: Understanding and coaching team, very high problem solving skill and make decision at the right time

2 STAR TECHNIQUE

But I am the driving person, I organized the tasks cleverly and I always meet the high standard requirement of the company

Candidate 2:

It was when I was in GSK, I had to organize the launching event

for 5000 customers I was so challenged to me I had to ensure

that the launch was successful and the market share was up

My team has tried all the best and worked so hard We finally

organized it successfully Most customers attended and they

were very happy The sales increase greatly after that.

My team & I has tried all the best and worked so hard I made the launching plan

3 months before the launching, worked closely with the Zone team, worked with the production house for the TVC and with agencies to ensure the logistics

Importantly, I had to control the network and follow up to always make sure everything was done ontime.

 -oriented Statements: what a candidate

“would” or “would like” to do

FALSE

STAR

organized it successfully Most customers attended and they were very happy The sales increase greatly after that.

PARTIAL

STAR

3 Probing TECHNIQUE

- Explore candidate’s experience in depth.

- More needed information

- Opportunity for candidate to demonstrate competencies

Probing is the key technique in Interview Skill

& Follow-up questions are important tool to collect enough information for the final

decision