Chiến lược kinh doanh bán lẻ

Chiến lược kinh doanh bán lẻ

LỜI MỞ ĐẦU

Để đánh giá sự phồn thịnh của kinh tế một quốc gia, người ta hay nhìn vào

sự phát triển thị trường bán lẻ hàng hóa của quốc gia đó Hàng hóa có dồi dào, đadạng, chất lượng hay không thể hiện sức sản xuất của quốc gia đó mạnh hay yếu.Người tiêu dùng mua sắm có thuận lợi, dễ dàng hay không thể hiện phương thứcbán hàng và hệ thống phân phối hàng hóa là linh hoạt, hiện đại hay trì trệ và nhỏ lẻ.Trong nền kinh tế thị trường, việc xác định cân đối cung - cầu hàng hóa là việc làmhết sức cần thiết, rất cần một chiến lược đúng đắn, định hướng cho các doanhnghiệp và người tiêu dùng Vậy chiến lược kinh doanh bán lẻ nào? Xây dựng lợi thếcạnh tranh bền vững như thế nào? Qui trình lập kế hoạch chiến lược bán lẻ? khi màcuộc chiến giành khách hàng, chiếm thị phần giữa các doanh nghiệp diễn ra gay gắt.Các nhà bán lẻ hàng đầu thế giới như: Wart- Mart của Mỹ, Carrefour của Pháp,Metro AG của Đức, họ đã có riêng cho mình những chiến lược và sự thành côngnhư hiện nay là minh chứng cho điều đó

Từ ngày 1/1/2009, nước ta đã mở cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ.Theo đó,các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài có thể tham gia thị trường bán lẻ ViệtNam Những khó khăn của nền kinh tế khiến người dân phải thắt chặt chi tiêu, nhucầu tiêu dùng giảm sút là nguyên nhân chính ảnh hưởng đến tiềm năng phát triểncủa thị trường bán lẻ Tuy nhiên, bất chấp những khó khăn của nền kinh tế, nhiềunhà bán lẻ trên thế giới vẫn tiếp tục tiến công vào thị trường Việt Nam Khó khănngày càng tăng thêm, nay các doanh nghiệp Việt Nam không chỉ cạnh tranh với cácđối thủ trong nước mà còn nước ngoài Trong xu thế hội nhập quốc tế, bên cạnh cơhội có được là những thách thức không thể tránh khỏi Trong bối cảnh đó, cácdoanh nghiệp Việt Nam làm thế nào để giữ vững được thị trường trong nước và pháttriển ra thị trường nước ngoài là một vấn đề rất được quan tâm

Vì tính cấp thiết tôi đã chọn đề tài: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BÁN LẺ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BÁN LẺ



I Chiến lược bán lẻ là gì?

Thuật ngữ chiến lược thường được sử dụng trong bán lẻ Ví dụ, các nhà bán lẻnói về chiến lược hàng hóa, chiến lược xúc tiến, vị trí chiến lược, xây dựng thươnghiệu chiến lược Thuật ngữ này được sử dụng phổ biến đến nỗi nó có thể xuất hiện

mà tất cả các quyết định bán lẻ là quyết định chiến lược, nhưng chiến lược bán lẻkhông chỉ là một biểu hiện cho quản lý bán lẻ

1 Định nghĩa:

Một chiến lược bán lẻ là một tuyên bố xác định (1) thị trường mục tiêu của nhà bán lẻ, (2) các định dạng các nhà bán lẻ có kế hoạch sử dụng để đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu, và (3) sự căn cứ mà các nhà bán lẻ có kế hoạch để xây

dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững Thị trường mục tiêu là phân khúc thị trườngđối với các nhà bán lẻ có kế hoạch tập trung nguồn lực của mình và kết hợp bán lẻ.Một định dạng bán lẻ mô tả bản chất của nhà bán lẻ hoạt động kết hợp bán lẻ (loạihàng hóa và dịch vụ được cung cấp,chính sách giá cả, quảng cáo và xúc tiến cácchương trình, thiết kế cửa hàng và bán hàng trực quan, các địa điểm điển hình, vàdịch vụ khách hàng) mà nó sẽ sử dụng để đáp ứng các nhu cầu của thị trường mụctiêu của nó Một lợi thế cạnh tranh bền vững là một lợi thế các nhà bán lẻ đã hơnđối thủ cạnh tranh của nó không phải là dễ dàng sao chép các đối thủ cạnh tranh do

đó có thể được duy trì trong một thời gian dài

Theo Firsirotu Mihaela: “ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là toàn bộnhững phối hợp được lựa chọn và những giải pháp được xây dựng để thực hiện cácmục tiêu của doanh nghiệp và sáng tạo giá trị kinh tế trong bối cảnh thị trường nhấtđịnh”

Thực hiện các mục tiêu

Lao động

“tài năng”

Vốn Tài chính

Hàng hóa Dịch vụ THỊ

TRƯỜNG

Như vậy, theo quan niệm của Firsirotu, chiến lược của tổ chức kinh doanh đều lànhững chiến lược về thị trường, tồn tại trong một bối cảnh thị trường với sự đa dạngcác yếu tố như hàng hóa và dịch vụ, yếu tố vốn và tài chính và yếu tố tài năng- ámchỉ những nhà quản trị cấp cao trong quản trị và điều hành tổ chức Chiến lược củadoanh nghiệp không chỉ nhằm thực hiện tốt cá mục tiêu đã định mà còn đảm bảosáng tạo các giá trị kinh tế cho tổ chức trên tất cả các thị trường mà doanh nghiệphoạt động.

Một trong những yếu tố quan trọng chi phối quan điểm nhận thức về chiến lược

đó là bối cảnh chiến lược của doanh nghiệp Trong nền kinh tế thị trường, cả ba thịtrường hàng hóa và dịch vụ, thị trường tài chính và thị trường tài năng đã tác độngđồng thời đến quá trình phát triển của tổ chức

Bối cảnh chiến lược của doanh nghiệp đã có những thay đổi đáng kể, doanhnghiệp không hoàn toàn chủ động trong các tình huống mà phải luôn đối phó vớinhững tác động của môi trường, cụ thể như sau

• Doanh nghiệp phải đối diện với những thách thức cạnh tranh trên thị trườnghàng hóa, dịch vụ và phạm vi cạnh tranh không chỉ trên bình diện quốc gia

mà cả trên bình diện quốc tế

PHÁ VỠ THỂ CHẾ CÁC NHÀ QUẢN LÝ CẤPCAO

CÁC NGÀNH CN

CHU KỲ SÔNG SP VÀ DỊCH VỤ

DOANH NGHIỆP

THỊ TRƯỜNG HÀNG HÓA

THỊ TRƯỜNG TÀI NĂNG

THỊ TRƯỜNG TÀI CHÍNH

TỐI ĐA HÓA LỢI ÍCH CỔ ĐÔNG

HỆ THỐNG CHI TRẢ

CẠNH TRANH

QUỐC TẾ

TIẾN BỘ KỸ THUẬT

DI CHUYỂN NHÂN VIÊN

• Sự vượt trội của tiến bộ và kỹ thuật thúc đẩy quá trình đổi mới và nâng caonăng lực sản xuất cũng như cung cấp, xuất hiện nhiều mô hình kinh doanhmới, đòi hỏi phải có những giải pháp mang tính chiến lược cho sự phát triểnmới.

• Sự tối đa hóa lợi ích của các cổ đông và những người đóng góp vốn trên thịtrường tài chính gây ra nhiều áp lực lớn cho các nhà quản trị và điều hànhcác doanh nghiệp

• Sự thay đổi trong hệ thống chi trả đối với toàn bộ nhân viên làm việc trongdoanh nghiệp do xuất hiện “tài năng” và sự phá vỡ khuôn khổ pháp lý củahợp đồng lao động

• Sự di chuyển nhân viên diễn ra mạnh mẽ, người lao động không hoàn toàn

cố định nơi làm việc do sự mong muốn thay đổi không khí hoặc sự không đãingộ của công ty

2 Đặc trưng chiến lược của tổ chức bán lẻ

Trong quá trình tiếp cận tổ chức bán lẻ về phương diện chiến lược, nhiều nghiêncứu khác nhau cho phép tổng hợp các đặc trưng chiến lược của tổ chức bán lẻ như

là chiến lược cho một loại hình doanh nghiệp đặc thù tồn tại trong môi trường kinhdoanh và phân phối hàng hóa và dịch vụ Các đặc trưng cụ thể như là:

• Chiến lược của tổ chức bán lẻ không chỉ đơn thuần là các phối thức được lựachọn nhằm triển khai hoạt động kinh doanh theo các mục tiêu dự kiến màcòn là quá trình sáng tạo các giá trị kinh tế cho tổ chức

• Điểm khác biệt trong chiến lược của tổ chức bán lẻ vừa mang tính chất vàđặc điểm chiến lược của tổ chức kinh doanh vừa mang đặc trưng riêng cócủa tổ chức kinh doanh bán lẻ trong quá trình hoạch định và định vị chiếnlược

• Chiến lược của tổ chức bán lẻ không chỉ tập trung giải quyết các vấn đề về

sự tồn tại và phát triển của tổ chức mà còn liên quan đến các yếu tố, các quitrình tổ chức hoạt động kinh doanh nhằm tối ưu hóa các yếu tố nguồn lực vànâng cao hiệu quả kinh doanh

• Hoạt động của các tổ chức bán lẻ luôn gắn liền với sự hình thành và pháttriển các thị trường hàng hóa và dịch vụ, do đó không gian thị trường mà tổchức bán lẻ khai thác và bao phủ luôn là vấn đề quan trọng có tính chiếnlược

• Thị trường hình thành và phát triển gắn liền với sự xuất hiện của các hànghóa và dịch vụ do các nhà sản xuất cung cấp và do đó các tổ chức bán lẻcũng hình thành và thực thi các kiểu chiến lược cho sự thâm nhập vào cácgiai đoạn phát triển của thị trường

• Chiến lược của tổ chức bán lẻ một mặt cho phép định vị mô hình kinh doanhbán lẻ của tổ chức, mặt khác là cơ sở quan trọng cho phép triển khai các giảipháp chiến lược phát triển bên trong và bên ngoài tổ chức bán lẻ

• Chiến lược của tổ chức bán lẻ không chỉ tập trung chủ yếu ở các kiểu chiếnlược của tổ chức theo giai đoạn phát triển của thị trường mà còn đề xuất cáccon đường cho sự hình thành và phát triển về không gian bao phủ thị trường

và đổi mới mô hình kinh doanh bán lẻ

• Tổ chức kinh doanh bán lẻ thường duy trì và triển khai hoạt động kinh doanhtrên nhiều cơ sở kinh doanh hoặc điểm bán khác nhau, do đó chiến lược của

tổ chức bán lẻ không chỉ tập trung định hướng cho sự phát triển của tổ chức

• Phạm vi chiến lược của tổ chức bán lẻ đòi hỏi phải tiếp cận và xem xét trên cả 3phương diện, đó là: sản phẩm- dịch vụ, phạm vi thị trường và khả năng nguồn lực

SẢN PHẨM- DỊCH VỤ

- Hàng hóa, nhãn hiệu

- Dịch vụ bán lẻ

- Mô hình kinh doanh

Ba phạm vi chiến lược I,II,III

Về thực chất là quá trình phát triển

Của doanh nghiệp

Ba doanh nghiệp A,B,C cạnh tranh

Trên cùng lĩnh vực hoạt động Nhưng đặc trưng bởi 3 phạm vi Chiến lược khác nhau về:SP, TT, khả năng Đó là “nhóm chiến lược”

- Sản phẩm và dịch vụ của tô chức kinh doanh bán lẻ có những đặc trưng nhất định,không chỉ đơn thuần là những hàng hóa mà tổ chức bán lẻ lựa chọn và quan hệ vớinhà sản xuất để cung cấp mà còn liên quan đến chính sách về phát triển mặt hàngkinh doanh, phát triển thương hiệu của tổ chức bán lẻ và hệ thống các dịch vụ mà tổchức bán lẻ thiết kế để cung cấp cho khách hàng Bên cạnh đó, theo lý thuyết về môhình kinh doanh và lý thuyết về các giai đoạn phát triển của thị trường thì mô hình

THỊ TRƯỜNG

- Đoạn thị trường

- Ranh giới địa lý

- Kênh phân phối

kinh doanh bán lẻ và do đó sự cải tiến và đổi mới sản phẩm theo quan điểm mô hìnhkinh doanh có tính chiến lược và quyết định sự thành công của tổ chức bán lẻ Nhưvậy, yếu tố sản phẩm và dịch vụ trong phạm vi chiến lược của tổ chức bán lẻ thểhiện sự lựa chọn của tổ chức và sự cải tiến hoặc sự phát triển của tổ chức về phươngdiện sản phẩm Một số đặc trưng chủ yếu của yếu tố sản phẩm và dịch vụ trongphạm vi chiến lược cần quan tâm:

+ Cơ cấu và chủng loại hàng hóa mà tổ chức lựa chọn kinh doanh

+ Mức độ dang dạng của phổ hàng

+ Hệ thống dịch vụ và sự cải tiến trong cung cấp

+ Mô hình kinh doanh bán lẻ và sự đổi mới

- Yếu tố thị trường trong phạm vi chiến lược cũng có những đặc trưng nhất định,đặc biệt đối với hình thức tổ chức kinh doanh bán lẻ truyền thống Sự lựa chọnkhông gian địa lý của thị trường và phân đoạn khách hàng mục tiêu trên thị trường

để triển khai hoạt động kinh doanh bán lẻ là quyết định quan trọng có tính chiếnlược của tổ chức kinh doanh bán lẻ Về nguyên tắc theo thời gian, phạm vi địa lýcủa thì trường sẽ mở rộng và quyết định về gia tăng số lượng các điểm bán sẽ chophép tổ chức kinh doanh bán lẻ thực thi quá trình mở rộng thị trường Sự đa dạnghóa các phân đoạn khách hàng và sự đa dạng hóa các kênh phân phối bán lẻ cũng sẽ

là những quyết định có tính chiến lược của tổ chức, thể hiện:

+ Không gian địa lý thị trường của tổ chức bán lẻ

+ Qui mô thị trường hiện tại và tiềm năng

+ Các giai đoạn phát triển của thị trường

+ Phân đoạn khách hàng và khách hàng mục tiêu

+ Khả năng tiếp cận và mở rộng thị trường

- Yếu tố khả năng và nguồn lực của phạm vi chiến lược thể hiện ở sự khác nhaugiữa các chủ thể kinh doanh bán lẻ và là kết quả của các quyết định có tính chiếnlược của tổ chức không chỉ trong sự huy động và sử dụng nguồn lực và khả năngvốn có mà còn liên quan đến những khả năng và nguồn lực được huy động từ thịtrường các yếu tố, từ các đối tác chiến lược và từ các nhà cung cấp, đặc biệt liênquan đến những khả năng sử dụng và phát triển các nguồn lực đích thực phục vụcho công tác kinh doanh và phát triển kinh doanh của tổ chức Các yếu tố cụ thể củakhả năng và nguồn lực của tổ chức bán lẻ thể hiện:

+ Các dạng thức khả năng và nguồn lực vốn có của tổ chức bán lẻ

+ Cách thức sử dụng nguồn phục vụ cho việc kinh doanh của tổ chức

+ Số lượng và chất lượng của đội ngũ nhân viên bán hàng

+ Kỹ thuật và công nghệ sử dụng trong kinh doanh của tổ chức

+ Kinh nghiệm tích lũy và bí quyết kinh doanh

- Phạm vi chiến lược của tổ chức có tầm quan trọng đặc biệt và là cơ sở đánh giá sựphát triển của tổ chức Theo các chuyên gia về chiến lược, tổ chức kinh doanh bán

lẻ cần phải phát triển phạm vi chiến lược của mình một cách hiệu quả so với các đối

thủ cạnh tranh, đồng thời mở rộng ranh giới của phạm vi chiến lược theo hướng lớnhơn hoặc rộng hơn nhiều so với phạm vi pháp lý của tổ chức.

3 Ví dụ về các chiến lược bán lẻ:

- Tạp chí Luiza Một trong những nhà bán lẻ không phải thực phẩm lớn nhất củaBrazil, Tạp chí Luiza mục tiêu người tiêu dùng có thu nhập thấp bằng cách bán đồđiện tử tiêu dùng và các thiết bị về kế hoạch trả góp và cung cấp tín dụng giá cảphải chăng trong một quốc gia với một ý nghĩa số người sống trong nghèo đói.Khách hàng mua hàng hóa trở về tín dụng các cửa hàng mỗi tháng để thực hiệnthanh toán trong người.Thường xuyên họ đang dụ dỗ để mua hàng hóa nhiều hơntrong các chuyến thăm.Trong một đất nước mà gần một nửa dân số không có mộttài khoản kiểm tra, các nhà bán lẻ cũng cung cấp dịch vụ bao gồm cả các khoản vay

cá nhân và bảo hiểm chính sách-nếu không sẽ là ngoài tầm với hầu hết kháchhàng.Mặc dù 80% doanh số bán hàng của nó được trả góp, tỷ lệ mặc định của nó là50% thấp hơn so với các nhà bán lẻ khác của Brazil

- Save-A-Lot Từ một cửa hàng duy nhất vào năm 1977, Save-A Lot, một công tycon thuộc sở hữu của SuperValu, đã phát triển hơn 1.000 cửa hàng, làm cho nó củaquốc gia 13 chuỗi siêu thị lớn nhất nước Mỹ.Save-A-Lot Các cửa hàng cung cấpthông tin một loại chỉnh sửa chỉ có 1.250 SKU so với 20.000 đến 30.000 SKU trongmột siêu thị thông thường Bằng cách cung cấp các mặt hàng phổ biến nhất, hầu hếttrong số đó là hàng nhãn hiệu riêng, Save-A-Lot giảm chi phí và có thể để giá hànghóa 40% thấp hơn so với giá tại các siêu thị thông thường Do sức mua của nó,Save-A-Lot là có thể phát triển các chi tiết kỹ thuật của sản phẩm tùy chỉnh cungcấp chất lượng cao, nhãn hiệu riêng hàng hóa với giá thấp Cuối cùng, hầu hết cáccửa hàng thiếu cửa hàng tạp hoá phong cách giá đỡ, và thay vào đó, có các mụctrong các trường hợp vận chuyển đặc biệt in cắt bỏ các tông kệ kiểu công nghiệp.Khách hàng thường mang theo túi riêng của họ và túi cửa hàng tạp hóa riêng của

họ, và các cửa hàng thường tính cho khách hàng túi xách

- Lululemon Athletica Lululemon là một đặc sản của Canada chuỗi cửa hàng bánquần áo và các phụ kiện hỗ trợ thực hành yoga.Các sản phẩm bán ra bao gồmheadbands, khối tre, và thảm tập yoga in khuyến khích khỏe mạnh khẩu hiệu sốngnhư "Uống nước ngọt."Các mục chữ ký Lulu là Pant Groove, cắt bằng bản mã đặcbiệt và các đường nối phẳng để tạo ra một cảm giác của một giọt nước miễn phítrọng lực May mặc Lululemon được làm bằng vật liệu đặc biệt, Silverescent vàLuồn, cho phép khách hàng tham gia vào các bài tập yoga mạnh mẽ và vẫn còn nhìnvào kéo Lululemon cửa hàng là một trung tâm cộng đồng, nơi mọi người có thể tìmhiểu và thảo luận về các khía cạnh vật lý của lối sống lành mạnh, từ yoga và chế độ

ăn uống để chạy và đi xe đạp, cũng như các khía cạnh tâm linh của cuộc sống Đểtạo ra các cộng đồng này, công ty tuyển dụng đại sứ trước khi mở một cửa hàng địa

phương Những đại sứ, thường phổ biến giáo viên yoga mà còn triathletes hoặcrunners, được Lulus và đặc trưng trên các bảng thông báo trong các cửa hàng.

II Thị trường mục tiêu và cấu trúc bán lẻ

Khái niệm bán lẻ là một định hướng quản lý bán lẻ tập trung vào việc xác địnhcác nhu cầu của thị trường mục tiêu của nhà bán lẻ và đáp ứng những nhu cầu đómột cách hiệu quả hơn và hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh.Các nhà bán lẻthành công là khách hàng trung tâm.Họ tập trung vào các nhu cầu của khách hàngcủa họ và đáp ứng những nhu cầu tốt hơn hơn so với đối thủ cạnh tranh của họ.Một thị trường bán lẻ là một nhóm người tiêu dùng có nhu cầu tương tự (mộtphân khúc thị trường) và một nhóm các nhà bán lẻ đáp ứng những nhu cầu đó bằngcách sử dụng một định dạng tương tự như bán lẻ Hình minh họa một tập hợp cácthị trường bán lẻ quần áo phụ nữ Nó liệt kê các định dạng bán lẻ khác nhau trongcột bên trái Mỗi định dạng cung cấp một kết hợp bán lẻ khác nhau cho các kháchhàng của mình Phân khúc thị trường được liệt kê trong hàng trên cùng của triểnlãm Các phân đoạn này có thể được định nghĩa về vị trí địa lý, nhân khẩu học củakhách hàng, lối sống, tình hình mua, hoặc tìm kiếm lợi ích Và phân chia thị trường

thành ba phân đoạn có liên quan đến thời trang: (1) bảo thủ-người tiêu dùng ít đặt tầm quan trọng vào thời trang (2) truyền thống những người muốn phong cách

cổ điển, và (3) thời trang hướng tới tương lai những người muốnmới nhất của thời trang.

Định dạng

bán lẻ

Phân đoạn thời trang

Bảo thủ Truyển thống Hiện đại

Cửa hàng đặc trưng FashionBug

The GapTheLimitedTalbots

BebeUrban Outfitters

H & M

Cửa hàng bách hóa JCPenney

Saks Fifth AveBloomingdale'sNeiman

Marcus

Cửa hàng giảm giá Family DollarDollar General KmartWalmart Target

Cửa hàng chiết khấu Ross Stores T.J.Maxx SteinmartBluefly.comMỗi hình vuông của ma trận trong hình mô tả một thị trường bán lẻ tiềm năng,

các cửa hàng Walmart và Kmart trong cùng một khu vực địa lý cạnh tranh với nhaubằng cách sử dụng một định dạng cửa hàng giảm giá cho các khách hàng mục tiêubảo thủ Bloomingdale và Neiman Marcus cạnh tranh với nhau bằng cách sử dụngmột định dạng cửa hàng bách nhắm mục tiêu phân khúc thời trang hiện đại Thịtrường quần áo của phụ nữ trong hình chỉ là một trong một số cơ quan đại diện màchúng ta có thể sử dụng Định dạng bán lẻ có thể được mở rộng để bao gồm các cửahàng giảm giá và các chuyên gia thể loại Thay vì phân chia theo định hướng thờitrang, thị trường có thể được phân đoạn bằng cách sử dụng các phương pháp tiếpcận khác được mô tả Ma trận trên mô tả các chiến trường mà trên đó các nhà bán lẻquần áo nữ, cạnh tranh Hãy xem xét các mục tiêu đối phó với tình hình như nó lọcchiến lược bán lẻ của nó đối với thị trường quần áo của phụ nữ Mục tiêu phải cạnhtranh trên tất cả 15 thị trường bán lẻ được hiển thị trong hình hoặc nó nên tập trungvào một tập hạn chế của thị trường? Nếu mục tiêu quyết định tập trung vào một tậphạn chế của thị trường, nên theo đuổi? Mục tiêu của câu trả lời cho những câu hỏixác định chiến lược bán lẻ của mình và cho biết làm thế nào nó sẽ tập trung nguồnlực của mình.

III Xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững

Yếu tố cuối cùng trong một chiến lược bán lẻ của nhà bán lẻ cách tiếp cận đểxây dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững Thiết lập một lợi thế cạnh tranh có nghĩa

là các nhà bán lẻ, có hiệu lực, xây dựng một bức tường xung quanh vị trí của mìnhtrong một thị trường bán lẻ, có nghĩa là, xung quanh các khách hàng hiện tại và tiềmnăng và các đối thủ cạnh tranh của nó Khi bức tường cao, nó sẽ là khó khăn chocác đối thủ cạnh tranh bên ngoài bức tường (tức là, các nhà bán lẻ hoạt động tại cácthị trường khác, doanh nhân) nhập vào thị trường và cạnh tranh cho khách hàngmục tiêu của nhà bán lẻ

Theo thời gian, tất cả các lợi thế xói mòn do áp lực cạnh tranh, nhưng bằng cáchxây dựng những bức tường cao, các nhà bán lẻ có thể duy trì lợi thế của họ trongmột thời gian dài hơn Vì vậy, thiết lập một lợi thế cạnh tranh bền vững là chìa khóa

để hiệu suất tài chính dài hạn tích cực

Xây dựng một hình ảnhthương hiệu với một kết nốicảm xúc với khách hàng, bằngcách sử dụng cơ sở dữ liệu đểphát triển và sử dụng một sựhiểu biết sâu sắc hơn về kháchhàng

Địa điểm Địa điểm thuận tiện

Quản lý nguồn nhân

lực Nhân viên trở lên Cam kết, hiểu biết nhân viênPhân phối và hệ

thống thông tin Kho lớn, kho tự động Hệ thống chia sẻ với các nhàcung cấp

Hàng hóa độc đáo Hàng hóa, loại lớn hơn, giáthấp hơn, ngân sách quảngcáo cao hơn; hơn bán hàng

khuyến mãi

Hàng hóa độc quyềnQuan hệ nhà cung

cấp Lặp lại mua hàng từ nhàcung cấp do lựa chọn thay

thế hạn chế

Phối hợp các nỗ lực mua sắm,khả năng để có được hàng hóakhan hiếm

Dịch vu khách hàng Giờ hoạt động Nhân viên bán hàng có hiểu

biết và hữu ích

Ba cách tiếp cận để phát triển một lợi thế cạnh tranh bền vững (1) xây dựng các mối quan hệ mạnh mẽ với khách hàng, (2) xây dựng các mối quan hệ mạnh mẽ với các nhà cung cấp và (3) đạt được hiệu quả hoạt động nội bộ.Mỗi phương

pháp liên quan đến việc phát triển một khách hàng trung thành tài sản, các mối quan

hệ nhà cung cấp mạnh mẽ, cam kết hiệu quả các nguồn lực con người và hệ thốnghiệu quả và hấp dẫn các địa điểm được không dễ dàng nhân đôi bởi các đối thủ cạnhtranh

1 Mối quan hệ với khách hàng- Khách hàng trung thành:

Khách hàng trung thành có nghĩa rằng khách hàng được cam kết để mua hànghóa và dịch vụ từ một nhà bán lẻ cụ thể.Lòng trung thành là nhiều hơn chỉ đơn giản

là thích một trong những nhà bán lẻ khác.Lòng trung thành có nghĩa là khách hàng

sẽ được miễn cưỡng để bảo trợ các nhà bán lẻ cạnh tranh.Ví dụ, khách hàng trungthành sẽ tiếp tục có những chiếc xe của họ phục vụ tại Jiffy Lube, ngay cả khi mộtđối thủ cạnh tranh sẽ mở ra một cửa hàng gần đó và chi phí giá thấp hơn một chút

1.1 Hình ảnh thương hiệu

Bán lẻ xây dựng lòng trung thành của khách hàng bằng cách phát triển một nổitiếng, hình ảnh hấp dẫn của thương hiệu của họ, tên của họ.Ví dụ, khi hầu hết ngườitiêu dùng suy nghĩ về thức ăn nhanh hay bánh mì kẹp thịt hoặc khoai tây chiên kiểuPháp, họ ngay lập tức nghĩ của McDonald.Hình ảnh của họ của McDonald bao gồmniềm tin nhiều thuận lợi như dịch vụ nhanh chóng, chất lượng phù hợp, và nhà vệsinh sạch sẽ

Hình ảnh thương hiệu mạnh tạo điều kiện thuận lợi cho lòng trung thành củakhách hàng vì chúng làm giảm các rủi ro liên quan với mua.Họ đảm bảo với kháchhàng rằng họ sẽ nhận được một mức độ phù hợp về chất lượng và sự hài lòng từ cácnhà bán lẻ.Hình ảnh của nhà bán lẻ cũng có thể tạo ra một trận cảm xúc với một

khách hàng, dẫn khách hàng tin tưởng các nhà bán lẻ.Người tiêu dùng biết, ví dụ,khi họ mua sản phẩm từ LLBean, các nhà bán lẻ đảm bảo rằng khách hàng sẽ hàilòng với mua hàng của họ.LLBean "đảm bảo cho sự hài lòng 100% trong mọi cách.Quay trở lại bất cứ điều gì mua từ chúng tôi bất cứ lúc nào nếu nó chứng minhngược lại.

1.2 Định vị

Hình ảnh thương hiệu của nhà bán lẻ phản ánh chiến lược định vị của nó Định

vị là thiết kế và thực hiện một kết hợp bán lẻ để tạo ra một hình ảnh của các nhà bán

lẻ trong tâm trí của khách hàng liên quan đến các đối thủ cạnh tranh của nó Mộtbản đồ nhận thức thường được sử dụng để đại diện cho hình ảnh và sở thích củakhách hàng cho các nhà bán lẻ Bản đồ nhận thức được phát triển để các khoảngcách giữa các vị trí hai nhà bán lẻ trên bản đồ chỉ ra như thế nào tương tự như cáccửa hàng xuất hiện cho người tiêu dùng.Ví dụ, Neiman Marcus và Saks FifthAvenue rất gần nhau trên bản đồ bởi vì người tiêu dùng trong minh hoạ này xemchúng như là cung cấp các dịch vụ tương tự và thời trang Ngược lại, Nordstrom vàMarshalls xa nhau, cho thấy người tiêu dùng nghĩ rằng họ đang khá khác nhau Lưu

ý rằng các cửa hàng gần nhau cạnh tranh mãnh liệt vì người tiêu dùng cảm thấy họcung cấp các lợi ích tương tự và có hình ảnh tương tự

1.3 Hàng hóa độc đáo

Hàng hóa độc đáo là khó khăn cho một nhà bán lẻ để phát triển lòng trung thànhcủa khách hàng thông qua các dịch vụ hàng hóa của mình bởi vì hầu hết các đối thủcạnh tranh có thể mua và bán các thương hiệu nổi tiếng quốc gia cùng.Tuy nhiên,nhiều nhà bán lẻ xây dựng lòng trung thành của khách hàng bằng cách phát triểnnhãn hiệu riêng thương hiệu (thương hiệu cửa hàng cũng được gọi là thương hiệuriêng)-sản phẩm phát triển và tiếp thị bởi một nhà bán lẻ và chỉ có từ nhà bán lẻ.Ví

dụ, Costco nhãn hiệu riêng của thương hiệu mạnh mẽ, Kirkland Signature, khuyếnkhích sự trung thành thương hiệu mạnh trong một nhóm quan trọng của người tiêudùng và do đó tạo ra lòng trung thành đáng kể đối với Costco Những hình ảnh chấtlượng của các sản phẩm nhãn hiệu riêng của nó làm cho một đóng góp đáng kể chohình ảnh của Costco

1.4 Các nhà bán lẻ

Dịch vụ khách hàng cũng có thể phát triển lòng trung thành của khách hàngbằng cách cung cấp dịch vụ khách hàng tuyệt vời Luôn cung cấp dịch vụ tốt là khókhăn bởi vì dịch vụ khách hàng được cung cấp bởi các nhân viên bán lẻ ít phù hợphơn so với máy.Máy có thể được lập trình để làm cho tất cả các hộp của Cheeriosgiống hệt nhau Nhưng các nhân viên không cung cấp một mức độ phù hợp của dịch

vụ bởi vì chúng khác nhau về đào tạo động lực, tâm trạng của họ

Phải mất nhiều thời gian và nỗ lực để xây dựng một truyền thống và danh tiếngcho dịch vụ khách hàng.Nhưng một khi một nhà bán lẻ đã giành được một danhtiếng dịch vụ, nó có thể duy trì lợi thế này trong một thời gian dài bởi vì nó sẽ làkhó khăn cho một đối thủ cạnh tranh để phát triển một danh tiếng so sánh Ví dụ,khách sạn Ritz-Carlton nổi tiếng thế giới để cung cấp dịch vụ khách hàng xuất sắc.Mỗi ngày, nhân viên của mình tập trung cho một cuộc họp nhân viên 15-phút vàchia sẻ "những câu chuyện WOW"-đúng câu chuyện của các nhân viên, nhữngngười đã ở trên và vượt ra ngoài mong đợi dịch vụ khách hàng thông thường Trongmột câu chuyện, một đầu bếp khách sạn tại Bali tìm thấy trứng và sữa đặc biệt chomột khách bị dị ứng với thực phẩm trong một cửa hàng tạp hóa nhỏ ở một nướckhác và họ đã bay về khách sạn Trong một câu chuyện khác WOW, dịch vụ giặt làcủa một khách sạn không thành công để loại bỏ vết ố trên phù hợp với một kháchtrước bên trái khách, và người quản lý đã bay tới nhà khách để cung cấp một cánhân hoàn trả chi phí phù hợp với Kể những câu chuyện WOW tập trung nhân viêndịch vụ khách hàng và tạo cho họ sự công nhận cho những nỗ lực của họ.

1.5 Chương trình Quản trị quan hệ khách hàng

Chương trình quan hệ khách hàng còn được gọi là lòng trung thành hoặc cácchương trình khách hàng thường xuyên, là các hoạt động tập trung vào việc xácđịnh và xây dựng lòng trung thành với các chương trình khách hàng Những nhàbán lẻ có giá trị nhất thường liên quan đến việc cung cấp cho khách hàng những

phần thưởng dựa vào số lượng của các dịch vụ hoặchàng hóa mà họ mua Ví dụ,

các hãng hàng không cung cấp vé miễn phí du khách đã bay một số quy định dặm,

và tàu điện ngầm cung cấp cho khách hàng một chiếc bánh sandwich miễn phí chomỗi 10 mà họ mua

Giảm giá được cung cấp bởi các chương trình này không thể tạo ra lòng trungthành Khách hàng có thể tham gia các chương trình lòng trung thành của các nhàbán lẻ cạnh tranh và tiếp tục ủng hộ các nhà bán lẻ có nhiều Tuy nhiên, các dữ liệuthu thập được về hành vi mua sắm của khách hàng bằng các chương trình này có thểcung cấp những hiểu biết cho phép các nhà bán lẻ để xây dựng và duy trì lòng trungthành Ví dụ, Harry Rosen, một đặc sản của Canada nhà bán lẻ bán hàng thiết kế yphục nam giới, có một hệ thống thu thập và lưu dữ liệu của khách hàng Mỗi HarryRosen nhân viên bán hàng có thể truy cập cơ sở dữ liệu khách hàng của công ty từbất kỳ thiết bị đầu cuối POS trong bất kỳ cửa hàng nào Cơ sở dữ liệu cho thấynhững gì khách hàng đã mua trong quá khứ và cũng cung cấp thông tin cá nhân Tất

cả nhân viên bán hàng được khuyến khích để đóng góp vào cơ sở dữ liệu.Nếu vợmua một món quà sinh nhật cho chồng, nhân viên bán hàng được khuyến khích để

tìm hiểu khi sinh nhật của mình và anh ta bao nhiêu tuổi và bao gồm các thông tinnày trong hệ thống chứ không phải là trong các máy tính xách tay cá nhân của họ.

Hệ thống thông tin cải thiện dịch vụ khách hàng của Harry Rosen và nhắm mụctiêu các chương trình khuyến mại bán lẻ Ví dụ, khi hàng may mặc được còn lạitrong cửa hàng cho sự thay đổi, hệ thống theo dõi sự tiến bộ của mình và điện tửthông báo doanh số bán hàng cá nhân của bất kỳ sự chậm trễ nào để các nhân viênbán hàng có thể chuyển tiếp thông tin này cho khách hàng Nước xài nặng được xácđịnh và được mời tham dự các sự kiện khuyến mãi đặc biệt Khi hàng hóa mới đến,nhân viên bán hàng có thể xác định những khách hàng đã mua loại hàng hóa đótrong quá khứ và thông báo cho họ về hàng hóa mới Vì vậy, các dữ liệu được pháttriển thông qua các chương trình khách hàng trung thành cho phép một nhà bán lẻ

để phát triển một mối quan hệ cá nhân với khách hàng xây dựng lòng trung thành

2 Mối quan hệ với nhà cung cấp

Một cách tiếp cận thứ hai để phát triển lợi thế cạnh tranh là phát triển các mốiquan hệ mạnh mẽ với các công ty cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho các nhà bán lẻ,chẳng hạn như các nhà phát triển bất động sản, các cơ quan quảng cáo, và các công

ty vận tải Trong các mối quan hệ với các nhà cung cấp, quan trọng nhất là mối quan

hệ với các nhà cung cấp

Nhà cung cấp quan hệ Bằng cách tăng cường mối quan hệ với nhau, các nhà

bán lẻ và các nhà cung cấp có thể phát triển tài sản hai bên cùng có lợi và cácchương trình sẽ cung cấp cho các cặp cửa hàng bán lẻ nhà cung cấp một lợi thế cạnhtranh thông qua cặp Ví dụ, Ralph Lauren và JCPenney hợp tác để phát triển hànghóa sinh hoạt hàng dệt may Mỹ bán độc quyền tại JCPenney Tương tự như vậy,Estée Lauder và Kohl đã làm việc với nhau để phát triển các mỹ phẩm Beauty Mỹbán độc quyền tại Kohl.Những sự hợp tác này là tình huống win-win Bằng cáchlàm việc cùng nhau, cả hai bên phát triển một lợi thế cạnh tranh bền vững và tăngdoanh số bán hàng và lợi nhuận của họ

Mối quan hệ giữa Procter & Gamble và Walmart ban đầu tập trung vào việcnâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng Hôm nay, các đối tác trong thông tin nhạy cảmchia sẻ mối quan hệ này với nhau để Walmart có khả năng tốt hơn để lên kế hoạchcho việc giới thiệu mới sản phẩm P & G và thậm chí phát triển một số bao bì duynhất cho thương hiệu quốc gia của P & G độc quyền có sẵn tại Walmart Walmartchia sẻ dữ liệu bán hàng của mình với P & G để P & G tốt hơn có thể lập kế hoạchsản xuất và sử dụng một hệ thống chỉ trong thời gian quản lý hàng tồn kho để giảmmức độ hàng tồn kho trong hệ thống.Từ ban đầu của họ tập trung vào việc cải thiệnhiệu quả dây chuyền cung ứng, P & G và Walmart bây giờ làm việc với nhau về cácsáng kiến khác như Moments gia đình để sản xuất chương trình truyền hình dànhcho gia đình Mối quan hệ với nhà cung cấp, giống như mối quan hệ với kháchhàng, được phát triển trong một thời gian dài và có thể không được dễ dàng bù đắp

bởi một đối thủ cạnh tranh Vì vậy, các nhà bán lẻ nên làm việc với các nhà cungcấp của họ để xây dựng cùng có lợi, mối quan hệ lâu dài.

3 Hiệu quả của hoạt động nội bộ:

Ngoài các mối quan hệ mạnh mẽ với các đối tác bên ngoài, khách hàng và nhàcung cấp, các nhà bán lẻ có thể phát triển các lợi thế cạnh tranh bằng cách có hiệuquả hơn hoạt động nội bộ Hiệu quả hoạt động nội bộ cho phép các nhà bán lẻ để cómột lợi thế chi phí cạnh tranh so với các đối thủ hoặc cung cấp cho khách hàngnhiều lợi ích hơn so với đối thủ cạnh tranh tại cùng một chi phí Quy mô công ty lớnhơn thường sản xuất hiệu quả hơn hoạt động nội bộ Các nhà bán lẻ lớn hơn có khảnăng thương lượng với các nhà cung cấp và do đó có thể mua hàng hóa với chi phíthấp hơn Các nhà bán lẻ lớn hơn cũng có thể đầu tư phát triển các hệ thống phứctạp và lây lan chi phí cố định của các hệ thống này so với doanh số bán hàng hơn.Ngoài kích thước, phương pháp tiếp cận khác để nâng cao hiệu quả điều hành nội

bộ quản lý nguồn nhân lực và quản lý thông tin và cung cấp hệ thống dây chuyền

3.1 Quản lý nguồn nhân lực

Bán lẻ là một doanh nghiệp thâm dụng lao động, trong đó người lao động đóngmột vai trò quan trọng cung cấp các dịch vụ cho khách hàng và xây dựng lòng trungthành của khách hàng Nhân viên có kiến thức và tay nghề cao cam kết mục tiêu củanhà bán lẻ là những tài sản quan trọng hỗ trợ cho sự thành công của nhiều nhà bán

lẻ JCPenney Chủ tịch và Giám đốc điều hành Mike Ullman nhấn mạnh sức mạnhcủa nhân viên để xây dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững Ông lưu ý: "Nhữngngười cộng tác là khách hàng đầu tiên chúng tôi bán Nếu nó không gọi đúng sự thậtvới họ, không thể để giao tiếp và truyền cảm hứng cho khách hàng "Để xây dựng sựtham gia và cam kết giữa các nhân viên của nó, Penney đã giảm nhiều của lừa đảotruyền thống để xác định một tổ chức thứ bậc theo kiểu cũ Ví dụ, tại trụ sở công tyPlano, Texas, tất cả các nhân viên trên cơ sở tên đầu tiên, tuần làm việc linh hoạt, vàlãnh đạo các hội thảo giúp xây dựng đội ngũ điều hành cho tương lai

Tuyển dụng, đào tạo, và giữ chân các nhân viên tuyệt vời đang thách thức Xemxét làm thế nào các nhà bán lẻ xây dựng các tài sản tài nguyên con người của mìnhbằng cách phát triển các chương trình thúc đẩy và phối hợp các nỗ lực của nhânviên, cung cấp các ưu đãi phù hợp, bồi dưỡng một nền văn hóa mạnh mẽ và tích cực

tổ chức và môi trường, và sự đa dạng con người lão hóa

3.2 Phân phối và hệ thống thông tin

Tất cả các nhà bán lẻ cố gắng giảm chi phí điều hành các chi phí liên quan đếnhoạt động kinh doanh và đảm bảo rằng hàng hóa phải có vào đúng thời điểm và địađiểm Việc sử dụng phân phối tinh vi và hệ thống thông tin cung cấp một cơ hội chocác nhà bán lẻ để đạt được những hiệu quả Thông qua chia sẻ dữ liệu về doanh thubán hàng hóa, dòng thông tin liên tục từ Walmart cho các nhà cung cấp để tạo điềukiện bổ sung hàng hóa nhanh chóng và hiệu quả, có thể tránh stockouts tốn kém.Phân phối và hệ thống thông tin của Walmart đã kích hoạt nó để có một lợi thế chiphí mà các đối thủ cạnh tranh của nó có thể không quá đi

Ngoài việc sử dụng hệ thống thông tin để nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng,mua dữ liệu khách hàng thu thập được bởi các hệ thống thông tin cung cấp một cơhội cho các nhà bán lẻ các chủng loại hàng hóa cửa hàng thiết kế riêng cho thịtrường phục vụ bởi mỗi cửa hàng của họ và thúc đẩy đáp ứng các nhu cầu cụ thểcủa khách hàng cá nhân Những dữ liệu về hành vi mua khách hàng của mình làmột tài sản có giá trị cung cấp một lợi thế mà không phải là dễ dàng nhân đôi bởicác đối thủ cạnh tranh

4 Địa điểm

Trong khi mối quan hệ cam kết với bên ngoài và các hoạt động nội bộ hiệu quả

là những nguồn quan trọng của lợi thế, vị trí là một nguồn phổ biến của lợi thế trongbán lẻ.Phản ứng cổ điển cho câu hỏi, "ba điều quan trọng nhất trong bán lẻ là gì?"Là

"Vị trí, vị trí, địa điểm." Địa điểm là một cơ hội quan trọng cho phát triển lợi thếcạnh tranh vì hai lý do Đầu tiên, vị trí là yếu tố quan trọng nhất quyết định mà cửahàng một người tiêu dùng patronizes Ví dụ, hầu hết mọi người mua sắm tại các siêuthị gần nhất với nơi họ sinh sống.Thứ hai, vị trí là một lợi thế cạnh tranh bền vữngbởi vì nó không phải là dễ dàng nhân đôi.Một khi Walgreens đã đặt một cửa hàng ở

vị trí tốt nhất tại một ngã tư, CVS là xuống hạng đến vị trí thứ hai tốt nhất

Starbucks đã phát triển một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ với các địa điểm của nó.Khi nó mở rộng trên khắp Hoa Kỳ, nó bão hòa mỗi thị trường trước khi bước vàomột mới thị trường Ví dụ, đã có hơn 100 cửa hàng Starbucks trong khu vực Seattletrước khi công ty mở rộng đến một khu vực mới Starbucks thường xuyên mở một

số cửa hàng gần với nhau Nó có hai cửa hàng trên hai góc của các giao điểm củaRobson và Thurlow ở Vancouver Bởi có một mật độ cao của các cửa hàng,Starbucks làm cho nó rất khó khăn cho một đối thủ cạnh tranh để nhập vào một thịtrường và tìm vị trí tốt

5 Các nguồn lợi thế

Để xây dựng một lợi thế đó là bền vững trong một thời gian dài của thời gian,các nhà bán lẻ thường không có thể dựa trên một phương pháp tiếp cận duy nhất,chẳng hạn như vị trí tốt, dịch vụ khách hàng tuyệt vời Thay vào đó, họ sử dụngnhiều phương pháp tiếp cận để xây dựng như một bức tường xung quanh vị trí của

họ có thể cao Ví dụ, thành công lâu dài của McDonald là dựa vào việc cung cấpcho khách hàng với một giá trị tốt đáp ứng mong đợi của họ, có dịch vụ khách hàngtốt, sở hữu một thương hiệu mạnh, và cung cấp địa điểm thuận tiện.Bằng cách theođuổi tất cả các chiến lược hiệu quả, McDonald đã phát triển một vị thế mạnh cạnhtranh trong thị trường nhà hàng phục vụ nhanh

Ngoài ra các sản phẩm độc đáo và lòng trung thành của khách hàng liên quan,IKEA có nhóm lớn khách hàng trung thành do hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ vàkinh nghiệm mua sắm thú vị, nó cung cấp cho khách hàng của mình Walmart bổsung lợi thế kích thước của nó với các mối quan hệ nhà cung cấp mạnh mẽ và định

vị rõ ràng của một nhà bán lẻ cung cấp giá trị vượt trội Starbucks kết hợp lợi thế vịtrí của nó với các sản phẩm độc đáo, nhân viên cam kết, một thương hiệu tên mạnh

mẽ, và các mối quan hệ mạnh mẽ với người trồng cà phê để xây dựng một lợi thếtổng thể là rất khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh làm xói mòn

IV Chiến lược tăng trưởng

1 Thâm nhập thị trường

Một cơ hội thâm nhập thị trường tăng trưởng là một cơ hội tăng trưởng hướngvào khách hàng hiện tại bằng cách sử dụng định dạng bán lẻ hiện tại của nhà bán lẻ.Những cơ hội này liên quan đến hoặc thu hút khách hàng mới từ thị trường mục tiêuhiện tại của nhà bán lẻ không bảo trợ các nhà bán lẻ hiện tại hoặc kế phương pháptiếp cận khách hàng hiện tại để truy cập vào các nhà bán lẻ thường xuyên hơn hoặcmua hàng hóa nhiều hơn mỗi khi truy cập

Phương pháp thâm nhập thị trường bao gồm mở thêm cửa hàng ở thị trường mụctiêu và hoặc giữ các cửa hàng hiện có mở cho nhiều giờ hơn.Cách tiếp cận khác liênquan đến việc trưng bày hàng hóa để tăng mua sắm bốc đồng và đào tạo nhân viênbán hàng để bán chéo.Bán chéo sản phẩm có nghĩa là viên bán hàng trong một nỗlực bộ phận bán hàng hóa bổ sung từ các bộ phận khác để khách hàng của họ.Ví dụ,một doanh số bán hàng liên kết người vừa bán một máy nghe nhạc Blu-Ray với mộtkhách hàng sẽ mất khách hàng đến bộ phận phụ kiện bán loại cáp đặc biệt để cảithiện hiệu suất của máy nghe nhạc

Thị trường mục tiêu

Hiện tại Mới

2 Mở rộng thị trường

Mở rộng cơ hội thị trường tăng trưởng liên quan đến việc sử dụng định dạng bán

lẻ hiện có của nhà bán lẻ trong phân khúc thị trường mới Ví dụ, Dunkin 'Donuts đãđược mở cửa hàng mới bên ngoài thị trường mục tiêu truyền thống của nó ở phíađông bắc Hoa Kỳ

Khi Chico mua lại White House Black Market, nó tham gia vào cơ hội thâmnhập một thị trường tăng trưởng.Chico và thị trường của Nhà Trắng đen có địnhdạng tương tự bán lẻ Họ là cả hai trung tâm mua sắm dựa trên đặc biệt các cửahàng may mặc Nhưng Chico của mục tiêu phụ nữ trong độ tuổi từ 35 đến 55, trongkhi Nhà Trắng Đen thị trường mục tiêu một phân đoạn độ tuổi trẻ hơn Ngược lại,Chico mua lại của Soma, một trung tâm mua đặc sản chuỗi cửa hàng cung cấp đồlót cho phụ nữ từ 35 đến 55, là một thị trường cùng cơ hội thâm nhập thị trường vàcác hoạt động tương tự, tuy nhiên, Chico và Soma cung cấp sản phẩm khác nhau

3 Định dạng phát triển bán lẻ

Một định dạng cơ hội phát triển bán lẻ tăng trưởng là một cơ hội, trong đó mộtnhà bán lẻ phát triển một định dạng bán lẻ mới với một kết hợp để bán lẻ khác nhaucùng một thị trường mục tiêu Vương quốc Anh dựa trên nhà bán lẻ Tesco đã sửdụng một chiến lược phát triển định dạng bán lẻ phát triển hoạt động cửa hàng thựcphẩm một số định dạng khác nhau mà tất cả phục vụ cơ bản cùng một thị trườngmục tiêu.Nhỏ nhất là Tesco Express, lên đến 3.000 feet vuông.Các cửa hàng nàyđược đặt gần nơi khách hàng sống và làm việc Tesco Metro cửa hàng là 7.000 đến15.000 feet vuông, mang lại thuận tiện các địa điểm trung tâm thành phốvà chuyêncung cấp một loạt các sẵn sàng để ăn bữa ăn Tesco Superstores, lên đến 50.000 feetvuông, là định dạng lâu đời nhất Trong những năm gần đây, công ty đã bổ sungthêm các sản phẩm không phải thực phẩm, chẳng hạn như DVD và sách, để cảithiện sự hài lòng của khách hàng Cuối cùng, các cửa hàng Tesco Extra, hơn 60.000feet vuông, được thiết kế để trở thành một điểm đến một cửa, với phạm vi rộng nhấtcủa các sản phẩm thực phẩm và phi thực phẩm, đồ gia dụng và quần áo đồ nội thấtsân vườn

4 Đa dạng hóa

Một cơ hội tăng trưởng đa dạng hóa là một trong đó một nhà bán lẻ giới thiệumột định dạng mới bán lẻ hướng đến một phân khúc thị trường hiện không đượcphục vụ bởi các nhà bán lẻ Đa dạng hóa các cơ hội hoặc có liên quan hoặc khôngliên quan.

4.1 Đa dạng hóa liên quan so với không liên quan

Trong một cơ hội tăng trưởng liên quan đến đa dạng hóa, thị trường mục tiêuhiện nay của nhà bán lẻ hoặc một cái gì đó định dạng cổ phiếu bán lẻ phổ biến vớicác cơ hội mới Tính phổ biến có thể dẫn đến mua từ các nhà cung cấp tương tự,hoạt động tại các địa điểm tương tự, bằng cách sử dụng cùng một phân phối hoặc hệthống thông tin quản lý, hoặc quảng cáo trên các tờ báo cùng một thị trường mụctiêu tương tự Ngược lại, đa dạng hóa cơ hội tăng trưởng không liên quan có ít phổbiến giữa các doanh nghiệp hiện nay của nhà bán lẻ và cơ hội tăng trưởng mới.Thông qua việc mua, Home Depot đã xây dựng một doanh nghiệp xây dựngcung cấp bán buôn, được gọi là HD Cung cấp, tạo ra hơn $ 3 tỷ USD doanh thuhàng năm.Quản lý cảm thấy rằng cơ hội tăng trưởng này sẽ hiệp đồng với các doanhnghiệp bán lẻ của công ty, bởi vì cửa hàng của họ đã bán hàng hóa tương tự cho cácnhà thầu.Như vậy, Home Depot xem cơ hội tăng trưởng này như là một sự đa dạnghóa liên quan, bởi vì các khách hàng mục tiêu (tức là, các nhà thầu) sẽ tương tựnhư, và nhà thầu lớn thị trường mới có thể được phục vụ bằng cách sử dụng khotương tự như cửa hàng bán lẻ Home Depot hiện tại.Ngoài ra, Home Depot sẽ thựchiện tiết kiệm chi phí bằng cách đặt các đơn hàng lớn hơn với các nhà cung cấp bởi

vì nó sẽ được bán cho cả khách hàng bán lẻ và bán buôn

Nhìn lại, mặc dù, Cung cấp HD thực sự là một sự đa dạng hóa không liênquan.Thị trường nhà thầu lớn phục vụ bởi Cung cấp HD bán chủ yếu là ống dẫn, gỗ

và các sản phẩm bê tông với doanh số bán hàng hạn chế trong các cửa hàng bán lẻHome Depot.Bán các nguồn cung cấp cho các nhà thầu lớn liên quan đến đấu thầucạnh tranh và vận chuyển các đơn đặt hàng lớn, cồng kềnh với công việc trang web

kỹ năng Home Depot thiếu.Vì vậy, Home Depot bán này đa dạng hóa không liênquan đến tập trung vào kinh doanh cốt lõi của mình nhà thầu nhỏ lẻ

4.2 Hội nhập dọc

Hội nhập dọc mô tả sự đa dạng hóa của các nhà bán lẻ vào bán buôn, sản xuất

Ví dụ, một số nhà bán lẻ vượt quá thiết kế hàng hóa nhãn hiệu riêng của họ để sởhữu nhà máy sản xuất hàng hóa.Khi các nhà bán lẻ tích hợp lạc hậu, sản xuất sảnphẩm, họ đang làm cho các khoản đầu tư rủi ro bởi vì các kỹ năng cần thiết để làmcho sản phẩm khác nhau từ những người liên quan đến việc bán lẻ họ.Ngoài ra, cácnhà bán lẻ và các nhà sản xuất có khách hàng khác nhau.Các khách hàng ngay lậptức cho các sản phẩm của nhà sản xuất là nhà bán lẻ, trong khi khách hàng của một

nhà bán lẻ là người tiêu dùng.Vì vậy, các hoạt động tiếp thị của nhà sản xuất là rấtkhác nhau từ những người bán lẻ.Lưu ý rằng hàng hóa thiết kế nhãn hiệu riêng là đadạng hóa liên quan bởi vì nó được xây dựng dựa trên kiến thức của nhà bán lẻ củakhách hàng, nhưng thực sự làm cho hàng hóa là một sự đa dạng hóa không liênquan.

5 Cơ hội tăng trưởng và lợi thế cạnh tranh

Thông thường, các nhà bán lẻ có lợi thế lớn nhất cạnh tranh và hầu hết thànhcông khi họ tham gia vào các cơ hội tương tự như hoạt động bán lẻ hiện tại của họ

và thị trường Như vậy, cơ hội tăng trưởng thâm nhập thị trường có cơ hội lớn nhấtcủa thành công bởi vì họ xây dựng trên cơ sở lợi thế của nhà bán lẻ hiện nay vàkhông sự tham gia vào thị trường mới, xa lạ hoặc hoạt động mới, các định dạngquen thuộc bán lẻ

Khi các nhà bán lẻ theo đuổi các cơ hội mở rộng thị trường, họ xây dựng trên lợithế của họ trong hoạt động một định dạng bán lẻ và áp dụng các lợi thế cạnh tranhtrong một thị trường mới.Một định dạng cơ hội phát triển bán lẻ được xây dựng dựatrên mối quan hệ của nhà bán lẻ và lòng trung thành của khách hàng hiện tại.Ngay

cả khi một nhà bán lẻ không có kinh nghiệm và kỹ năng trong hoạt động định dạngmới, hy vọng sẽ thu hút khách hàng trung thành của mình cho nó.Nhà bán lẻ có cơhội để khai thác lợi thế cạnh tranh khi họ theo đuổi các cơ hội đa dạng hóa

V Cơ hội tăng trưởng toàn cầu

Các nhà bán lẻ bão hòa thị trường trong nước của họ, nhiều người thấy mở rộngquốc tế là một cơ hội tăng trưởng hấp dẫn Trong số 50 nhà bán lẻ lớn nhất thế giới,chỉ có 12 hoạt động tại một nước Bằng cách mở rộng quốc tế, các nhà bán lẻ có thểtăng doanh số bán hàng của họ, tận dụng kiến thức và hệ thống của họ trên cơ sởbán hàng lớn hơn, và đạt được khả năng thương lượng với các nhà cung cấp Nhưngquốc tế mở rộng là nguy hiểm, bởi vì các nhà bán lẻ phải đối phó với các quy địnhcủa chính phủ khác nhau, truyền thống văn hóa, sở thích của người tiêu dùng, chuỗicung ứng, và ngôn ngữ

1 Sức hấp dẫn của thị trường quốc tế

Hai yếu tố thường được sử dụng để xác định sự hấp dẫn của cơ hội quốc tế khácnhau là (1) kích thước tiềm năng của thị trường bán lẻ trong nước và (2) mức độ mànước không và có thể hỗ trợ sự xâm nhập của các chỉ số nhà bán lẻ nước ngoài

Quốc gia tiềm năng Quốc gia Hỗ trợ

Dân số (1) Thị phần bán lẻ hiện đại (1)

Tốc độ tăng trưởng dân số (1) Chất lượng cơ sở hạ tầng, giao thông vận tải

và thông tin liên lạc (1)Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) (1) Dân số đô thị (1)

GDP bình quân đầu người (1) Thị phần của các nhà bán lẻ hàng đầu trong

nước (2)Doanh số bán lẻ (1) Dễ kinh doanh (1)

Tốc độ tăng trưởng doanh số bán lẻ

Phân phối thu nhập (1) hoặc (2)

Tuổi phân phối (1) hoặc (2)

Các quốc gia hấp dẫn nhất là những người có doanh số bán hàng lớn và pháttriển tiềm năng như được chỉ ra bởi mức độ và tốc độ tăng trưởng doanh số bánhàng bán lẻ hiện tại và số lượng tiền có trong nước để chi tiêu cho các dịch vụ vàhàng hóa như được chỉ ra bởi GDP, tốc độ tăng trưởng GDP, vàGDP bình quân đầungười.Thu nhập và phân bố tuổi có thể là tích cực hay tiêu cực liên quan đến thịtrường hấp dẫn, tùy thuộc vào loại nhà bán lẻ đánh giá quốc gia cho nhập cảnh.Ví

dụ, một cửa hàng bán lẻ của các trò chơi video, chẳng hạn như GameStop, sẽ tìmthấy một đất nước với một tỷ lệ lớn người dưới 19 tuổi là hấp dẫn hơn một quốc giavới một tỷ lệ lớn người trên 65 tuổi.Nhà bán lẻ thời trang cao cấp bán hàng hóa đắttiền, chẳng hạn như Neiman Marcus và Cartier, sẽ tìm thấy một quốc gia có một tỷ

lệ đáng kể dân số có thu nhập cao hơn hấp dẫn hơn so với một quốc gia có một tỷ lệlớn người nghèo

Đối với hỗ trợ công ty, hầu hết các nhà bán lẻ xem xét nhập cảnh vào các thịtrường nước ngoài là những nhà bán lẻ thành công sử dụng các biện pháp quản lýphức tạp.Vì vậy, họ sẽ tìm thấy các quốc gia hỗ trợ bán lẻ hiện đại, có cơ sở hạ tầngtiên tiến hơn, và có đáng kể dân số đô thị được hấp dẫn hơn.Ngoài ra, các quốc giathiếu các nhà bán lẻ trong nước mạnh mẽ nhưng có một nền kinh tế ổn định và môitrường chính trị sẽ được hấp dẫn hơn

Trung Quốc và Ấn Độ là bởi đến nay các thị trường bán lẻ lớn nhất trong cácnền kinh tế mới nổi.Tuy nhiên, hai nước này cung cấp các cơ hội và thách thức khácnhau cho các nhà bán lẻ dự tính nhập cảnh

1.1 Ấn độ

Tại Ấn Độ, ngành công nghiệp bán lẻ được chia thành các lĩnh vực tổ chức vàchưa được tổ chức.Bán lẻ chưa được tổ chức bao gồm các nhà bán lẻ nhỏ độc lập.Địa phương kirana cửa hàng, các cửa hàng hoạt động chủ sở hữu chung, paan /beedi cửa hàng, cửa hàng tiện lợi, và xe đẩy tay và hàng rong Hầu hết người Ấn Độ

cửa hàng tại các thị trường mở và hàng triệu các cửa hàng tạp hóa độc lập gọi làkirana Tuy nhiên, Ấn Độ đang phát triển, giáo dục tốt, tầng lớp trung lưu đầy thamvọng muốn có một môi trường phức tạp hơn bán lẻ và các thương hiệu toàn cầu.Trong khi nhu cầu về bán lẻ (tổ chức) hiện đại tồn tại ở Ấn Độ, vào thị trường

Ấn Độ là một thách thức.Dân chủ đa nguyên lớn nhất thế giới, với các nền văn hóa

vô số và 22 ngôn ngữ chính thức, Ấn Độ thực sự là một khối của các thị trườngriêng biệt.Ngoài ra, quy định của chính phủ cản trở đầu tư nước ngoài bán lẻ.Cácdoanh nghiệp không thuộc Ấn Độ không thể có quyền kiểm soát trong các công tybán lẻ và do đó phải hợp tác với một công ty Ấn Độ.Các nhà bán lẻ phải tuân thủvới vô số các quy định trước khi mở các cửa hàng và hàng hóa vận chuyển.Ví dụ,

có thuế đối với vận chuyển hàng hóa trạng thái khác nhau và ngay cả trong trạngthái.Walmart nhập cảnh vào Việt Nam là một quan hệ đối tác với Bharti Enterprises

để mở cửa hàng bán buôn được gọi là ThoiTrangMY Giá hiện đại.Các đại lý nàyđược phép chỉ bán cho các công ty đăng ký bằng cách hiển thị các văn bản thuếchứng minh họ sở hữu cửa hàng bán lẻ.Sự phát triển của tổ chức bán lẻ được thựchiện bởi các tập đoàn công nghiệp có chuyên môn hạn chế trong việc điều hànhchuỗi bán lẻ

1.2 Trung quốc

Quy định của Chính phủ Trung Quốc bán lẻ ít nặng nề hơn rất nhiều ở TrungQuốc hơn ở Ấn Độ và đầu tư trực tiếp nước ngoài được khuyến khích.Kể từ khiviệc dỡ bỏ các hạn chế hoạt động hầu hết các nhà bán lẻ quốc tế, bán lẻ thực phẩmtoàn cầu (Auchan, Carrefour, Ito-Yokado, Metro, Tesco, và Walmart) đã nhập vàoTrung Quốc.Mặc dù phần lớn của sự phát triển bán lẻ đã được trong các thành phốphía đông lớn của Thượng Hải, Bắc Kinh, Quảng Châu và Thâm Quyến, 1 thịtrường Tier đang tiếp cận bão hòa cho đại siêu thị, nội thất Tier 2 và 3 thị trườngTier là rất hấp dẫn

Trung Quốc đang nhanh chóng phát triển cơ sở hạ tầng để hỗ trợ bán lẻ hiệnđại.Mật độ đường cao tốc ở Trung Quốc đã tiếp cận ở Hoa Kỳ Trung Quốc có một

số sân bay và nhanh chóng phát triển mạng lưới đường sắt tinh vi đường bộ chấtlượng cao

Tuy nhiên, việc kinh doanh tại Trung Quốc vẫn còn đầy thách thức.Chi phí hoạtđộng đang gia tăng, quản lý tài năng ngày càng trở nên khó khăn để tìm và giữ lại,

và một chuỗi cung ứng kém phát triển và không hiệu quả chiếm ưu thế

1.3 Nga

Ở Nga, những rào cản gia nhập thị trường không nhìn thấy được nhưng có nhiềuvấn đề Tham nhũng tràn lan, với các cơ quan hành chính khác nhau có khả năng

cản trở các hoạt động nếu thanh toán không được thực hiện Các nhà bán lẻ gặpphải những thách thức nghiêm trọng về hậu cần trong việc hỗ trợ hoạt động tạiNga.Có trì hoãn lâu dài tại biên giới và các cảng và sự khan hiếm mộtcontainer.Hơn 70% các lô hàng container quốc tế thông qua các cảng SaintPetersburg, mà là rất tắc nghẽn.Nhà bán lẻ thường không thể dựa vào các sản phẩmtrong nước vì chất lượng của các sản phẩm được thực hiện ở Nga là ngườinghèo.Cuối cùng, nhiều sức mua tập trung ở Moscow, nơi mà mức lương gấp đôinhững người ở các vùng khác.Tuy nhiên, Moscow đã bão hòa với các trung tâmmua sắm.

1.4 Brazil

Brazil có dân số lớn nhất và nền kinh tế mạnh ở châu Mỹ Latinh.Đó là một đấtnước có nhiều người nghèo và một vài gia đình rất giàu có Các nhà bán lẻ Brazil đãphát triển một số thực hành rất sáng tạo cho bán lẻ cho các gia đình có thu nhậpthấp, bao gồm cả tín dụng cung cấp và lắp đặt mua Nhiều khách hàng có thu nhậpthấp từ tuần này sang tuần trả tiền cam kết thẻ tín dụng của họ Hầu hết các nhà bán

lẻ lớn cung cấp cơ sở thẻ tín dụng của họ, "đăng ký gian hàng tại các lối vào cửahàng của họ Brazil rất giàu có cung cấp một thị trường quan trọng đối với hàng hóasang trọng và các nhà bán lẻ Mặc dù họ là khoảng 1% dân số, tương đương vớikhoảng 19 triệu người, một thị trường chỉ là một chút nhỏ hơn so với tất cả cácnước Úc

2 Chìa khóa để thành công

Bốn đặc điểm của các nhà bán lẻ đã khai thác thành công kinh tế quốc tế cơ hội(1) lợi thế cạnh tranh trên toàn cầu bền vững, (2) khả năng thích ứng, (3) một nềnvăn hóa toàn cầu, và (4) các nguồn lực tài chính

2.1 Lợi thế cạnh tranh trên toàn cầu bền vững

Nhập vào thị trường nondomestic là thành công nhất khi có cơ hội mở rộngđược xây dựng trên cơ sở lợi thế cạnh tranh cốt lõi của nhà bán lẻ Ví dụ, Walmart

và ALDI có một lợi thế đáng kể chi phí và do đó là thành công nhất trong thị trườngquốc tế, trong đó giá đóng một vai trò quan trọng trong việc ra quyết định của ngườitiêu dùng và một cơ sở hạ tầng phân phối hiện có sẵn để cho phép các công ty đểkhai thác khả năng hậu cần của họ Ngược lại, H & M và Zara có nhiều thành côngtại các thị trường quốc tế đánh giá cao giá thấp hơn, hàng hóa thời trang

Một số nhà bán lẻ Mỹ có một lợi thế cạnh tranh trong thị trường toàn cầu bởivìVăn hóa Mỹ được mô phỏng ở nhiều nước, đặc biệt là những người trẻ tuổi Dođểgia tăng sự thịnh vượng và truy cập nhanh chóng gia tăng mạng lưới như MTVlậptrình tính năng Mỹ, xu hướng thời trang tại Mỹ đang lan rộng đến những người trẻtuổi ở các nước đang phát triển MTV toàn cầu thế hệ thích Coke trà, giày thể thao