HOÀN THIỆN CÔNG tác QUẢN lý KÊNH PHÂN PHỐI DỊCH vụ VIỄN THÔNG tại MOBIFONE TỈNH QUẢNG TRỊ

Là thành viên đầu tiên tham gia vào thị trường viễn thông Việt Nam, MobiFone đã khẳng định được vị thế người tiên phong của mình.MobiFone là mộttrong 3 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông ch

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng:

Số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa được

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi xin cảm ơn Trường Đại học Kinh tế Huế đã tạo điều kiện thuận

lợi cho tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu để hoàn thành chương trình học củamình và luận văn của mình

Tôi xin chân thành cảm ơn PGS TS.Nguyễn Xuân Khoát đã truyền đạt kinhnghiệm và tận tình giúp đỡ trong quá trình tôi hoàn thành luận văn, nhờ vậy mà tôi

đã học hỏi được rất nhiều kiến thức và nhiều kinh nghiệm quý báu

Tôi xin chân thành cám ơn bạn bè đã giúp tôi điều tra và thu thập dữ liệu cũngnhư cung cấp thông tin, số liệu cho đề tài này

Tôi xin cảm ơn các cơ quan, ban ngành trên địa bàn tỉnh Quảng Trị đã cungcấp cho tôi các số liệu liên quan đến luận văn

Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo MobiFone Quảng Trị cùng cácđồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi có thể hoàn thành tốt chương trình

học tập cũng như thực hiện luận văn tốt nghiệp

Quảng Trị, ngày 12 tháng 6 năm 2017

Tác giả

Lê Đức Thắng

Trường Đại học Kinh tế Huế

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên :Lê Đức Thắng

Chuyên ngành :Quản lý kinh tế

Người hướng dẫn khoa học :PGS.TS.Nguyễn Xuân Khoát

Tên đề tài:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ

VIỄN THÔNG TẠI MOBIFONE TỈNH QUẢNG TRỊ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Thu hút và phát triển khách hàng là mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệphiện nay, đặc biệt là doanh nghiệp viễn thông như MobiFone Vì thếngay từ lúchình hành và phát triển MobiFoneđã xem kênh phân phối là xương sống là huyếtmạch của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp không tìm cách hoàn thiện kênh phânphối sẽ mất thị phần, mất thị trường, mất lợi thế trong cạnh tranh

Nghiên cứu, đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiệncông tác quản lý kênh phân phối có ý nghĩa lý luận và thực tiễn cấp thiết, hết quantrọng đối với doanh nghiệp

Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác

quản lý kênh phân phối dịch vụ viễn thông tại MobiFone tình Quảng Trị”làm

đề tài luận văn thạc sĩ

2 Mục tiêu nghiên cứu: Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng quản lý hệ

thống kênh phân phối của MobiFone tỉnh Quảng Trị giai đoạn 2014 – 2016 nhằm tìm

ra các ưu điểm, nhược điểm, bất hợp lý từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công

tác quản lý kênh phân phối của MobiFone tỉnh Quảng Trị trong thời gian tới

3 Phương pháp nghiên cứu: Số liệu sơ cấp được thu thập từ quá trình điều

tra, phỏng vấn trực tiếp 150 thành viên kênh trong tổng số hơn 1000 thành viênkênh hiện đang kinh doanh sản phẩm, dịch vụ viễn thông của MobiFone TỉnhQuảng Trịđể thu thập số liệu sơ cấp Các phương pháp phân tích gồm chuyên giachuyên khảo, thống kê mô tả, phân tổ thống kê, so sánh, hạch toán kinh tế, … Sốliệu được xử lý bằng phần mềm SPSS

4 Kết quả nghiên cứu: Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn

về công tác quản lý kênh phân phối dịch vụ viễn thông; phân tích thực trạng pháttriển công tác quản lý kênh phân phối dịch vụ viễn thông tại MobiFone Quảng Trị

giai đoạn 2014 – 2016; đề xuất giải pháp định hướng nhằm hoàn thiện công tác

quản lý kênh phân phối tại MobiFone Quảng Trị trong thời gian tới

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TTDĐ Thông tin di động

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ix

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ x

DANH MỤC SƠ ĐỒ x

DANH MỤC ĐỒ THỊ x

PHẦN 1 MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu luận văn 4

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ 5

KÊNH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ VIỄN THÔNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan về kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp 5

1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối 5

1.1.2 Chức năng và vai trò của kênh phân phối trong doanh nghiệp 6

1.1.3 Các nội dung của kênh phân phối 7

1.2 Quản lý kênh phân phối của doanh nghiệp 10

1.2.1 Quan niệm về quản lý kênh phân phối 10

1.2.2.Những đặc điểm cơ bản của quản lý kênh phân phối 11

1.2.3 Nội dung quản lý kênh phân phối : 13

1.2.4 Quản lý lựa chọn các thành viên kênh phân phối 15 Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2.5.Sử dụng các biến marketing hỗn hợp trong quản lý kênh: 17

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý kênh phân phối 19

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài 19

1.3.2 Các nhân tố bên trong 20

1.4 Kinh nghiệm thực tiễn vềcông tác quản lý kênh phân phối dịch vụ viễn thông trên thế giới và tại Việt Nam 21

1.4.1 Kinh nghiệm quản lý kênh phân phối của một số doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông trên thế giới 21

1.4.2 Kinh nghiệm quản lý kênh phân phối doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông ở Việt Nam 22

1.4.3 Một số bài học hữu ích đối với MobiFone tỉnh Quảng Trị 23

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 24

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ VIỄN THÔNG TẠI MOBIFONE TỈNH QUẢNG TRỊ 25

2.1 Khái quát về MobiFonetỉnh Quảng Trị 25

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triểncủa MobiFone tỉnh Quảng Trị 25

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của MobiFone tỉnh Quảng Trị 26

2.1.3.Cơ cấu tổ chức MobiFone tỉnh Quảng Trị 29

2.1.4 Tình hình nguồn lực của MobiFonetỉnh Quảng Trị 30

2.1.5 Các sản phẩm dịch vụ tại MobiFone tỉnh Quảng Trị 32

2.1.6 Tình hình tăng trưởng thuê bao di động 33

2.1.7.Kết quả hoạt động kinh doanh của MobiFone tỉnh Quảng Trị 36

2.1.8 Thị phần của MobiFone tỉnh Quảng Trị 37

2.2 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý kênh phân phối tại MobiFone tỉnh Quảng Trị .38

2.2.1 Thực trạng cấu trúc kênh phân phối của MobiFone tỉnh Quảng Trị 38

2.2.2 Thực trạng công tác quản lý dòng thông tin, dòng đặt hàng và phân phối hàng hóa 47

2.2.3 Thực trạng công tác quản lý dòng xúc tiến, đám phán 53 Trường Đại học Kinh tế Huế

2.2.4 Thựctrạng công tác quản lý dòng thanh toán, tài chính, san sẻ rủi ro 57

2.2.5 Quản lý vàlựa chọn các thành viên kênh phân phối dịch vụ viễn thông tại MobiFone tỉnh Quảng Trị 59

2.2.5.3 Đánh giá các thành viên kênh 62

2.2.6 Sử dụng các biến Marketing khác trong công tác quản lý kênh phân phối 64

2.3 Đánh giá chung về công tác quản lý kênh phân phối dịch vụ viễn thông tại MobiFonetỉnh Quảng Trị 67

2.3.1.Những kết quả đạt được trong công tác quản lý kênh phân phối 67

2.3.2 Một số hạn chế và nguyên nhân về công tác quản lý kênh phân phối tại MobiFone tỉnh Quảng Trị 69

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 72

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNGVÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ VIỄN THÔNG TẠI MOBIFONE TỈNH QUẢNG TRỊ 73

3.1 Định hướng hoàn thiện công tác quản lý kênh phân phối dịch vụ viễn thông tại MobiFone tỉnh Quảng Trị 73

3.1.1 Hoàn thiện quản lý dòng thông tin 74

3.1.2 Hoàn thiện quản lý dòng đặt hàng và phân phối vật chất 74

3.1.3 Hoàn thiện quản lý dòng xúc tiến và dòng đàm phán 75

3.1.4 Hoàn thiện quản lý dòng thanh toán, dòng tài chính và san sẻ rủi ro 76

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý kênh phân phối dịch vụ viễn thông tại MobiFone tỉnh Quảng Trị 76

3.2.1 Hoàn thiện và đưa hệ thống quản lý kênh phân phối Msale vào công tác quản lý kênh phân phối dịch vụ viễn thông tại Tỉnh Quảng Trị 76

3.2.2 Nâng cao hiệu quả liên kết các thành viên trong kênh và giải quyết các mâu thuẫn, xung đột trong kênh 77

3.2.3.Nâng cao chất lượng và tăng cường công tác quản lý nguồn nhân lực 79

- Thực hiện tốt chính sách hỗ trợ kinh phí bồi dưỡng tay nghề cho người lao động làm việc tron doanh nghiệp và các chi nhánh 79 Trường Đại học Kinh tế Huế

3.2.4.Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng hoạt động của kênh phân phối 79

3.2.5 Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất, phát triển ứng dụng khoa học công nghệ trong công tác quản lý kênh phân phối 80

3.2.6 Tăng cường công tác xúc tiến, quảng bá Marketing hình ảnh MobiFone 81

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 82

PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 83

1 Kết luận 83

2 Kiến nghị 84

2.1 Đối với chính phủ, bộ thông tin truyền thông 84

2.2 Đối với UBND tỉnh Quảng Trị 84

2.3 Đối với Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 3 85

- Đẩy nhanh tiến độ áp dụng hệ thống quản lý Msale đã xây dựng vào thực tiển, hoàn thiện khai báo các tính năng của hệ thống .85

TÀI LIỆU THAM KHẢO 86 QUYẾT ĐỊNH HỘI ĐỒNG CHẤM LV

NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 1 VÀ 2

BIÊN BẢN HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LV

XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của MobiFone Tỉnh Quảng Trịgiai đoạn 2014-2016 30

Bảng 2.2 Tình hình tăng trưởng thuê bao di động và doanh thu bán hàng tại Chi nhánh MobiFone Quảng Trị 33

Bảng 2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của MobiFone tỉnh Quảng Trị giai đoạn 2014 - 2016 36

Bảng 2.4 Thị phần các mạng viễn thông trên địa bàn tỉnh Quảng Trị giai đoạn 2014-2016 37

Bảng 2.5 : Số lượng và cơ cấu thành viên kênh của MobiFone tỉnh Quảng Trị giai đoạn 2014 -2016 39

Bảng 2.6: Tình hình doanh thu theo loại kênh phân phối của MobiFone tỉnh Quảng Trị giai đoạn 2014 -2016 40

Bảng 2.7: Độ bao phủ của kênh phân phối tại MobiFone tỉnh Quảng Trị năm 2016 .44

Bảng 2.8: Kênh phân phối của MobiFone tỉnh Quảng Trị giai đoạn 2014 - 2016 45

Bảng 2.9: Kênh phân phối của MobiFone tỉnh Quảng Trị và các đối thủ cạnh tranh năm 2016 46

Bảng 2.10: Chính sách giá áp dụng đối với các loại thành viên kênh 51

Bảng 2.11: Mức chiết khấu bán hàng thẻ nạp tiền 53

Bảng 2.12: Mức chiết khấu bán hàng EZ 53

Bảng 2.14: Mức chiết khấu bán hàng bộ hòa mạng 54

Bảng 2.15: Quy hoạch kênh phân phối của MobiFone Tỉnh 59 Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức của MobiFone Tỉnh Quảng Tri 29

Sơ đồ 2.2: Các sản phẩm dịch vụ của MobiFone 32

Sơ đồ 2.3 : Mô hình tổ chức kênh của MobiFone tỉnh Quảng Trị 39

Sơ đồ 2.4: Dòng thanh toán tại MobiFone tỉnh Quảng Trị 57

Sơ đồ 3.1: Mô hình kênh phân phối giám sát 02 cấp 77

DANH MỤC ĐỒ THỊ Đồ thị 2.1 Doanh thu thu cước và bán hàng của MobiFone tỉnh Quảng Trị giai đoạn 2014 - 2016 36

Đồ thị 2.2: Thị phần các mạng viễn thông tại Quảng Trị giai đoạn 2014 - 2016 38

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN 1 MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong một vài năm trở lại đây, thị trường viễn thông Việt Nam đã có những sự

thay đổi đáng kể với sự tham gia hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp,

nhiều loại hình sản phẩm, dịch vụ ra đời nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của kháchhàng Cùng với việc khách hàng ngày càng có nhiều quyền lựa chọn, quyết định sửdụng loại hình sản phẩm, dịch vụ của nhà cung cấp, tính cạnh tranh giữa các nhàcung cấp viễn thông ngày càng trở nên khốc liệt hơn Song song với việc đảm bảo,

mở rộng, nâng cấp hiệu quả chất lượng mạng lưới, giảm giá cước, các nhà cung cấpcòn chú trọng nâng cao hiệu quả chăm sóc khách hàng, làm thế nào để cung cấp sảnphẩm, dịch vụ của mình đến khách hàng một cách nhanh chóng, thuận tiện nhất

Là thành viên đầu tiên tham gia vào thị trường viễn thông Việt Nam,

MobiFone đã khẳng định được vị thế người tiên phong của mình.MobiFone là mộttrong 3 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông chiếm thị phần lớn nhất cả nước, liên tục

đạt các giải thưởng về hiệu quả dịch vụ, hiệu quả chăm sóc khách hàng tốt nhất.Năm 2016, với hơn 1000 cửa hàng giao dịch, đại lý, nhà bán lẻ MobiFone tỉnh

Quảng Trị đã tiếp cận, cung cấp sản phẩm dịch vụ viễn thông đến khách hàng nhanhchóng, thuận tiện trên địa bàn tỉnh Quảng Trị Đây cũng là hệ thống giúp MobiFonetỉnh Quảng Trị thu thập những thông tin, phản ánh của khách hàng trong quá trìnhcung cấp, sử dụng dịch vụ Hoạt động của các kênh phân phối có ảnh hưởng rất lớn

đến hoạt động kinh doanh, uy tín, thương hiệu của MobiFone nói chung và

MobiFone tỉnh Quảng Trị nói riêng Trong bối cảnh thị trường viễn thông cạnhtranh gay gắt như hiện nay, việc nghiên cứu, đánh giá sự hoạt động của các kênhphân phối là việc hết sức cần thiết trong việc củng cố, phát triển thị trường, giữ gìn

và nâng cao thương hiệu MobiFone

Trong xu thế cạnh tranh khốc liệt hiện nay, đặt ra nhu cầu cấp thiết MobiFonephải cung cấp sản phẩm, dịch vụ của mình đến khách hàng một cách nhanh chóng,thuận tiện nhất

Trường Đại học Kinh tế Huế

Kênh phân phối với vai trò liên kết giữa MobiFone với khách hàng, hoạt độngcủa các kênh phân phối có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh, uy tín,

thương hiệu

Kênh phân phối cũng là kênh thu thập những thông tin, phản ánh của kháchhàng trong quá trình cung cấp, sử dụng dịch vụ để từ đó MobiFone có những định

hướng, chiến lược phù hợp và hiệu quả của sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu

thị trường ngày càng cao

Chính vì lý do trên, tác giả quyết định lựa chọn nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện công tác quản lý kênh phân phối dịch vụ viễn thông tại MobiFone Tỉnh Quảng Trị” để làm luận văn tốt nghiệp của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý kênh phân phối của

MobiFone tỉnh Quảng Trị nhằm tìm ra các ưu điểm, nhược điểm, bất hợp lý từ đó

đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý kênh phân phối của MobiFone

tỉnh Quảng Trị trong thời gian tới

- Đề xuất định hướng và các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý kênhphân phối dịch vụ viễn thông của MobiFone tỉnh Quảng Trị đến năm 2010

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Các vấn đề liên quan đến công tác quản lý hệ thống kênh phân phối dịch vụviễn thông

Trường Đại học Kinh tế Huế

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

Các vấn đề liên quan đến công tác quản lý kênh phân phối dịch vụ viễn thôngcủa MobiFone tỉnh Quảng Trị

- Về không gian: MobiFonetỉnh Quảng Trị và trên địa bàntỉnh Quảng Trị

- Về thời gian: Hoạt động của MobiFone tỉnh Quảng Trị giai đoạn 2014 đến

2016, đề xuất giải pháp đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

- D ữ liệu thứ cấp

Các dữ liệu thứ cấp phục vụ nghiên cứu gồm:

+ Các tài liệu do các phòng ban của MobiFone Tỉnh Quảng Trị cung cấp

+ Các tài liệu tham khảo liên quan đến vấn đề nghiên cứu được thu thập từsách báo, luận văn, tạp chí và các trang điện tử

- D ữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp phục vụ nghiên cứu được thu thập qua hai giai đoạn: nghiêncứu sơ bộ và điều tra thu thập thông tin qua phỏng vấn các đối tượng theo bảng hỏi.+Giai đoạn 1: Nghiên cứu sơ bộ

Được thực hiện bằng phương pháp định tính nhằm xác định, điều chỉnh và bổ

sung các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu

Thực hiện phỏng vấn nhóm tham khảo là các nhân viên của MobiFonetỉnhQuảng Trị (quản lý, nhân viên bán hàng, nhân viên văn phòng, giao dịch viên)nhằm xác định các yếu tố liên quan đến kênh phân phối

+Giai đoạn 2: Điều tra phỏng vấn theo bảng hỏi

Phương pháp điều tra là thực hiện phỏng vấn trực tiếp đối tượng theo bảng câu

hỏi đã chuẩn bị trước

Tiến hành chọn mẫu điều tratheo khu vực trên toàn tỉnh Các đơn vị mẫu điều tra

trong nhóm điểm bán lẻ được chọn theo phương pháp chọn mẫu phân tầng bằng cách

phân chia tổng thể thành các tổ (chia điểm bán lẻ của MobiFone Tỉnh Quảng Trị thành

7 tổ theo khu vực địa lý) Sau đó trong từng tổ, dùng cách chọn mẫu ngẫu nhiên đơngiản sử dụng hàm trong Excel để chọn ra các đơn vị của mẫu theo tỉ lệ số đơn vị của tổTrường Đại học Kinh tế Huế

đó chiếm trong tổng thể.

4.2 Phương pháp phân tích, xử lý số liệu

Các thông tin thứ cấp được phân loại và tổng hợp theo nội dung nghiên cứu.Các số liệu sơ cấp được xử lý trên phần mềm thông dụng Excel và SPSS

Phương pháp phân tích, xử lý số liệu Cụ thể:

- Phương pháp tổng hợp, phân tích

Tiến hành tổng hợp các thông tin thu thập được trong quá trình học tập, điềutra bảng câu hỏi để đưa ra các nhận xét, phân tích đối với vấn đề nghiên cứu

- Phương pháp thống kê so sánh

Sử dụng phương pháp so sánh để đánh giá xu hướng, mức độ và tốc độ biến

động của các hiện tượng qua các giai đoạn

- Phương pháp thống kê mô tả

Thống kê mô tả qua bảng phân bố tần suất (Frequency) sử dụng các thông sốthống kê mô tả cho nhiều loại biến, có thể khảo sát dữ liệu thông qua các công cụ

như: tần số xuất hiện, tần suất Phương pháp này được sử dụng khi phân tích cho cảhai nhóm đối tượng điều tra là điểm bán lẻ và người tiêu dùng

- Phân tích giá trị trung bình

Sử dụng để tổng hợp đánh giá của đại lý, điểm bán lẻ, người tiêu dùng về cácyếu tố trong kênh phân phối của MobiFone tỉnh Quảng Trị Phương pháp này cũng

được sử dụng để phân tích đánh giá chung của nhóm đối tượng là đại lý, điểm bán

lẻ, người tiêu dùng về hoạt động cung ứng sản phẩm MobiFone trên thị trường

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương :

Chương 1 Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý kênh phân phối dịch

vụ viễn thông của doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác quản lý kênh phân phối dịch vụ viễn thông tại

MobiFone tỉnh Quảng Trị

Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý kênh phân

phối dịch vụ viễn thông tại MobiFonetỉnh Quảng Trị

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ

KÊNH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ VIỄN THÔNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối

Sự phát triển không ngừng của nền kinh tế là do quá trình tái sản xuất diễn ramột cách liên tục Các giai đoạn của một quá trình tái sản xuất là:

Sản xuất ==> phân phối ==> tiêu dùngTrong quá trình đó nhà sản xuất phải đảm nhiệm hai công việc quan trọng là sảnxuất và phân phối theo sự phát triển của xã hội hai công việc đó ngày càng đòi hỏinhững điều kiện cao hơn về tài chính, nhân lực, chuyên môn…Và ngày nay hai côngviệc này đã được tách ra và do những đối tượng khác nhau đảm nhiệm nhờ sự phânchia về lợi nhuận Và khái niệm kênh phân phối cũng ra đời từ đó Có rất nhiều địnhnghĩa về kênh phân phối, tùy theo mục đích nghiên cứu của chủ thể nghiên cứu

-Theo quan niệm cùa những người sản xuất : Vì những người sản xuất có thểnhấn mạnh vào các loại trung gian khác nhau cần sử dụng để đưa sản phẩm đến

người tiêu dùng nên kênh phân phối có thể định nghĩa như “Các hình thức di

chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau”

- Những người bán buôn bán lẻ: Những người hy vọng có được dữ trữ lợinhuận tồn kho từ những người sản xuất nên họ định nghĩa: “ Kênh phân phối là cácdòng chuyển quyền sở hữu”

- Những người tiêu dùng thì cho rằng: “ kênh phân phối là các trung gian đứnggiữa họ và người sản xuất”

- Theo những nhà nghiên cứu marketing thì kênh phân phối có thể quan niệmtheo những cách sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ “Kênh phân phối có thể được xem như những tập hợp các tổ chức phụthuộc lẫnnhau liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ hiện có để sử

dụng hay tiêu dùng” ( Quản trị Marketing -Philip Kotler-NXBTK– Tr592 )

+ “Kênh phân phối là tập hợp các tổ chứchay cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡchuyển giao một ai đó quyền sở hữu đố với một hàng hóa cụ thể hay dịch vụ trên

con đường từ nhà sản xuất đến nhà tiêu dùng”.( Marketing căn bản- Philip

Kotler-NXBGTVT – Tr287 )

+ “Kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và các cá nhân độc lập và phụ thuộc

lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa tù người sản xuất tới người tiêu dùng” ( Marketing căn bản - Trương Minh Đạo – ĐHKTQD – Tr308 )

+ “Kênh phân phối là tập hợp các quan hệ với các tổ chức và cá nhân bênngoài doanh nghiệp để tổ chức và quản lý các họat động tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt

được các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường”( Quản trị kênh phân phối –

Trương Đình Chiến - ĐHKTQD – Tr7 )

Như vậycó rất nhiều định nghĩa về kênh phân phối song nhìn chung có thể

hiểu kênh phân phối là: tập hợp các yếu tố, các quan hệ, đối tượng tham gia vào quátrình lưu chuyển hàng hóa từ những người sản xuất tới người tiêu dùng

1.1.2 Chức năng và vai trò của kênh phân phối trong doanh nghiệp.

- Chức năng của kênh phân phối.

Kênh phân phối là con đường, là phương tiện để đưa hàng hóa từ người sảnxuất tới người tiêu dùng dẫn đến chức năng chính của kênh phân phối là đưa sảnphẩm tới tay người tiêu dùng với giá cả hợp lý, đảm bảo về thời gian, địa điểm, chất

lượng sản phẩm Ngoài ra chúng còn các chức năng khác như:

Nghiên cứu thị trường: trong quá trình thực hiện chức năng chính của mìnhkênh còn phải thu thập thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, thị truờng …cácyêu tố thuộc môi trường marketing Để giúp cho những nhà quản trị kênh trong quátrình quản lý kênh thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Khuyến mãi: kênh còn là nơi cung cấp thông tin cho khách hàng về sảnphẩm dịch vụ của doanh nghiệp, chính sách của doanh nghiệp … trong kinhTrường Đại học Kinh tế Huế

doanh nhằm nâng cao thương hiệu sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp… đưadoanh nghiệp phát triển.

Thương lượng: giúp cho nhà sản xuất thương lượng về địa điểm, giá

cả,phương thức thanh toán trong quá trình chuyển dao quyền sử dụng và sở hữusản phẩm

Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất trong quá trình chu chuyển sản phẩm

- Vai trò của kênh phân phối.

Thông qua kênh phân phối người sản xuất có thể giảm bớt các giao dịch , tiếpxúc với khách hàng từ đó giảm bớt được chi phí, nguồn lực( nhân lực, tài lực, trílực, vật lực) góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp

Thông qua kênh phân phối nhà sản xuất đã khai thác tối ưu những ưu điểm củachuyên môn hóa trong việc chăm sóc khách hàng, quản lý khách hàng,tiếp cận đượcthị trường tốt hơn, có được những thông tin về thị trường chính xác, kịp thời giúpcho việc ra các quyết định, hành động của doanh nghiệp được tốt hơn

Nhờ kênh phân phối nên đã đảm bảo được vấn đề cung và cầu giữa các vùngkhác nhau, trên diện rộng, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

1.1.3 Các nội dung của kênh phân phối

- C ấu trúc của kênh phân phối

Khái niệm:“Cấu trúc kênh như là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ Các cấu trúc kênh khác nhau

có cách phân chia các công việc cho các thành viên khác nhau.” ( Quản trị kênh phân phối - Trương Đình Chiến - ĐHKTQD – Tr 28 )

Như vậy cấu trúc kênh là khái niệm dùng để chỉ hình thức các tổ chức, cá nhân

trong kênh phân phối liên kết với nhau như thế nào và phân chia công việc phânphối như thế nào

02 yếu tố cơ bản của cấu trúc kênh phân phối là:

+ Chiều dài của kênh: được xác định và thể hiện bằng số lượng trung giankhác nhau về mặt quy mô, tính chất phân phối ( số cấp) trong kênh phân phối NếuTrường Đại học Kinh tế Huế

xắp xếp theo chiều dài tăng dâng thì ta có: kênh một cấp, kênh hai cấp, kênh ba cấp,

kênh đa cấp

+ Chiều rộng của kênh: được xác định bằng số lượng trung gian tham gia vàomỗi cấp độ của kênh Là đại lượng đặc trưng cho sự bao phủ thị trường của mỗi cấpcủa kênh

- Phân lo ại kênh phân phối : Có nhiều cách thức để phân loại kênh phân phối

theo các tiêu chí khác nhau:

+ Dựa vào số cấp của kênh có thể phân thành các loại sau:

Kênh cấp không: nhà sản xuất ==> khách hàng

Kênh một cấp : nhà sản xuất ==> bán lẻ ==> khách hàng

Kênh hai cấp: nhà sản xuất ==> bán buôn ==> bán lẻ ==> khách hàng

Kênh ba cấp: nhà sản xuất => bán buôn => bán lẻ => bán lẻ( nhỏ) => KH

Kênh nhiều cấp thì càng ít khả năng kiểm sóat, chi phí hoạt động của kênhlớn, các quan hệ, hành vi của các thành viên trong kênh phức tạp

+ Dựa vào sự liên kết phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên của kênh:

Kênh truyền thống: Được miêu tả như một tập hợp ngẫu nhiên các doanh

nghiệp và cá nhân độc lập về chủ quyền và quản lý các thành viên ít quan tâm tớihoạt động của cả

Đặc điểm của kênh truyền thống là :

Quan hệ giữa các cấp độ của kênh mang tính chất trực tiếp, giao dịch mangtính chất mua đứt bán đoạn.Các thành viên chỉ theo đuổi mục tiêu riêng của mình ít

quan tâm đến mục tiêu chung.Thiếu sự lãnh đạo tập trung thống nhất hiệu quả kémthường xuyên xảy ra xung đột, rủi ro cho các thành viên cao

Kênh liên liên dọc: Là hình thức phân phối được quản lý một các chuyên

nghiệp, thiết kế khoa học có mục đích rõ ràng nhằm phát huy hết vai trò củamarketing

Đặc điểm của kênh là :Các thành viên liên kết với nhau chặt chẽ vì mục tiêu

chung của kênh.Các thành viên được nhận các công việc hợp lý chủ động họat động

và được hưởng lợi nhuận tương ứng với công việc mình đảm nhân.Dễ kiểm sóat

Trường Đại học Kinh tế Huế

kênh và giải quyết các xung đột.Tiếp cận thị trường tốt hơn do có thu thập thông tinphản hồi trực tiếp từ thị trường.

- Các thành viên c ủa kênh phân phối

Khái niệm:Những người tham gia đàm phán(mua, bán, chuyển quyền sở hữu)

phân chia công việc phân phối của kênh được nối với nhau bởi các dòng chảy đàm

phán được coi là những thành viên chính thức của kênh phân phối

Các thành viên cơ bản của kênh phân phối bao gồm:

Người sản xuất: Là người tạo ra các sản phẩm hàng hóa, dịch vụ tham gia vào

quá trình hoạt động của kênh

Người trung gian:Là người được nhận quyền sở hữu hàng hóa, dịch vụ từngười sản xuất và chuyển quyền này cho người tiêu dùng

Người tiêu dùng: Là cá nhân hay người sử dụng công nghiệp những người

nhận quyền sử dụng và sở hữu sản phẩm thông qua quá trình trao đổi kinh tế

- Các hành vi c ủa kênh phân phối

Kênh phân phối gồm nhiều thành viên họat động vì mục tiêu của kênh và mụctiêu riêng Các thành viên này có mối liên hệ với nhau, tác động qua lại với nhaunên những hành vi của mỗi thành viên luôn làm ảnh hưởng tới các thành viên khác.Các hành vi trong kênh: hợp tác, cạnh tranh, xung đột

+ Hợp tác: Trong quá trình thực hiện chức năng của kênh các thành viên trongkênh liên tục tiếp xúc với nhau, hỗ trợ nhau, hợp tác với nhau do hạn chế về nguồnlực, kinh nghiệm Hợp tác để khai thác cơ hội kinh doanh, thực hiện tốt mục tiêucủa kênh Sự hợp tác diễn ra giữa các giữa các thành viên cùng cấp hoặc khác cấpcủa một kênh hay của các kênh khác nhau Ví dụ : Giữa nhà buôn này với nhà buônkhác hoặc nhà sản xuất và các trung gian thương mại…

+ Cạnh tranh: Trong thời kỳ kinh tế thị trường tính chất độc lập của các tổchức cũng được nâng cao Tôn chỉ “ làm được nhiều hưởng nhiều, làm it hưởng ít”ngày càng được thể hiện rõ Ngoài mục đích chung của kênh các thành viên luôn

theo đuổi mục đích riêng của mình chính điều này lam các thành viên trong kênh

Trường Đại học Kinh tế Huế

cạnh tranh nhau trong quá trình hoạt động kênh thông Thông thường có các kiểucạnh tranh sau:

Cạnh tranh chiều ngang cùng loại: là cạnh tranh giữa các thành viên trongcùng một cấp độ phân phối với nhau

Cạnh tranh chiều ngang khác loại: đây là hình thức cạnh tranh giữa các doanhnghiệp ở cùng cấp độ phân phối nhưng khác loại

Cạnh tranh chiều dọc: hình thức cạnh tranh giữa các thành viên khác loại

nhưng trong cùng một hệ thông kênh

Cạnh tranh giữa các kênh: cạnh tranh giữa các kênh của nhiều doanh nghiệpkhác nhau cùng kinh doanh một mặt hàng với nhau

+ Xung đột: Là những bất đồng quan điểm của các thành viên trong kênh vớinhau Xung đột thông thường gây hạn chế đến hiệu quả hoạt động của kênh

Xung đột khác với cạnh tranh ở hai điểm sau :

Thứ nhất, cạnh tranh là hành vi tập trung vào đối tượng, không trực tiếp và

không cá nhân Xung đột là hành vi trực tiếp, cá nhân tập trung vào đối thủ

Thứ hai, trong xung đột diễn ra sự can thiệp còn trong cạnh tranh là sự cản trở

đến mục tiêu của đối thủ cạnh tranh

Các nguyên nhân của cạnh tranh xung đột là do:

-Sự khan hiếm về nguồn lực của các kênh

- Sự khác nhau về nhận thức, giữa các thành viên trong kênh

- Sự khác nhau về mong muốn giữa các thành viên của kênh

- Sự không đồng ý về phạm vi quyết định trong kênh

- Sự không thích ứng về mục tiêu của các thành viên trong kênh

- Khó khăn về thông tin của các thành viên trong kênh

1.2 Quản lý kênh phân phối của doanh nghiệp

1.2.1 Quan niệm về quản lý kênh phân phối

Thực tế cho thấy,hiện nay có nhiều doanh nghiệp khi tiêu thụ sản phẩm chỉ tậptrung vào các quan hệ mua bán trực tiếp và quản lý hoạt động phân phối hàng ngày

Nhưng quản lý kênh phân phối không hoàn toàn như vậy Quản lý kênh phân phối

Trường Đại học Kinh tế Huế

được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý và điều hành hoạt động của hệ thống

kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn qua đónhằm mục tiêu phân phối của doanh nghiệp Ở đây, doanh nghiệp có những biệnpháp tích cực tác động để đảm bảo sự hợp tác, quản lý kênh cũng phải nhằm vàonhững mục tiêu phân phối định trước

Trong quan niệm về quản lý kênh phân phối nêu trên, có một số điều cần chú

ý là:

- Quản lý kênh phân phối là quản lý các kênh đã có và đang hoạt động, hay

nói cách khác là điều hành hệ thống kênh đã được thiết lập với tất cả các thành viêntrong kênh đã được lựa chọn Các quyết định về tổ chức kênh được xem xét tách lập

với các quyết định quản lý kênh

- Quản lý kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh

có nghĩa là chủ động đưa ra các biện pháp nhằm thiết lập và duy trì sự hợp tác đó

- Quản lý kênh phân phối nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu phân phối đã

đề ra Mục tiêu phân phối với tư cách là một công cụ trong marketing – mix sẽ góp

phần vào việc đạt được toàn bộ mục tiêu marketing của công ty Quản lý kênh phânphối phải đảm bảo mục tiêu phân phối của nhà sản xuất

1.2.2.Những đặc điểm cơ bản của quản lý kênh phân phối

Phạm vi quản lý kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liênquan tới tất cả mọi thành viên kênh tham gia vào kênh phân phối từ nhà sản xuất

đến người tiêu dùng cuối cùng Quản lý kênh phân phối là một hệ thống quản

lýhoàn chỉnh từ sản xuất đến tiêu dùng chứ không phải chỉ từng giai đoạn trong quátrình lưu thông hàng hóa

Quản lý kênh phân phối có các đặc điểm sau :

- Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý các dòng chảy trong kênh Một hệthống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào việc các dòng chảy của

nó có được điều hành thông suốt hay không Các dòng chảy ở đây phải được quản

lý một cách có hiệu quả để đạt các mục tiêu phân phối của cả hệ thống kênh Quản

lý kênh phân phối không đơn thuần là quản lý phân phối vật chất , quản lý phânphối vật chất tập trung vào việc bảo đảm cho sản phẩm sẵn sàng ở thời gian và địaTrường Đại học Kinh tế Huế

điểm mà khách hàng mong muốn, tất cả các dòng chảy khác trong kênh phải được

quản lý tốt trước khi hoạt động phân phối vật chất được tiến hành Các dòng chảytrong kênh vận động thực sự phức tạp, đòi hỏi việc quản lý chúng phải được quantâm nhiều hơn nữa

- Quản lý kênh phân phối là quản lý các hoạt động, các quan hệ ở bên ngoàidoanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lý kênh phânphối phải sử dụng các biện pháp khác nhau Các thành viên trong kênh phân phối

đều là các doanh nghiệp độc lập, họ có chiến lược mục tiêu sức mạnh riêng, muốn

quản lý họ phải thông qua đàm phán, thương lượng và sử dụng sức mạnh hợp lý.Doanh nghiệp luôn quân tâm các biện pháp giải quyết các quan hệ hành vitrong kênh phân phối nhằm mục đích thiết lập một hệ thống kênh được coi như đơn

vị cạnh tranh trên thị trường tạo lợi thế phân biệt giữa các doanh nghiệp

Mỗi thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh ở cácmức độ khác nhau Vai trò lãnh đạo kênh có thể thuộc về người sản xuất, người bánbuôn hay bán.Tùy thuộc vào khả năng, sức mạnh vốn có của họ với những quan hệ

đã được thiết lập từ trước các thành viên đều có trách nhiệm quản lý các quan hệ

phân phối của mình ở các mức độ khác nhau

- Quản lý kênh phân phối là quản lý hoạt động của các thành viên kênh ở các

vị trí khác nhau nên có mục tiêu, định hướng quản lý kênh khác nhau, vì thế sẽ cóchiến lược quản lý kênh khác nhau Giữa quản lý kênh phân phối hàng ngày vớiquản lý kênh phân phối về mặt chiến lược Việc phân phối hàng hóa ra ngoài thị

trường bao gồm chuỗi các hoat động thường xuyên lặp lại Quản lý kênh phân phốiđầu tiên phải là quản lý hoạt động tiêu thụ hàng ngày, người quản lý kênh của

doanh nghiệp phải quản lý sự vận động hàng ngày của các dòng chảy trong kênh.Tuy nhiên với quản lý dài hạn tập trung vào những biện pháp có tính chiến

lược, quản lý phân phối hàng ngày chịu sự chi phối của quản lý dài hạn

- Quản lý kênh phân phối về mặt chiến lược liên quan đến xác lập các kế hoạch

và chương trình hoạt động đảm bảo sự hợp tác dài hạn của các thành viên nhằm đạt các

mục tiêu phân phối của nhà sản xuất Giúp nhà quản lý kênh dự báo được những biến

động của môi trường marketing ảnh hưởng đến kênh phân phối, xây dựng những chiến

Trường Đại học Kinh tế Huế

lược quản lý phù hợp với hoàn cảnh mới, tránh được những rủi ro Vì vậy, người quản

lý kênh phải xác định được những vấn đề sau:

+ Nên phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên kênh?

+ Nên khuyến khích các thành viên kênh như thế nào để họ hợp tác trong dàihạn khi thực hiện mục tiêu phân phối của kênh

+ Marketing – mix nên được sử dụng như thế nào để khuyến khích sự hoạt

động của các thành viên kênh?

+ Cần đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh và đưa ra những điềuchỉnh thích hợp

- Quản lý hệ thống kênh phân phối về mức độ, khả năng phụ thuộc vào kiểu tổchức kênh đã xác lập của doanh nghiệp Những kênh đơn và kênh truyền thốngkhông cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện và mức độ cao hoạt động của kênh.Kênh liên kết dọc đòi hỏi doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh thực hiện quản lýtoàn diện ở mức độ cao hoạt động của nó

1.2.3 Nội dung quản lý kênh phân phối :

Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý các dòng chảy trong kênh như sau :

- Qu ản lý dòng chảy thông tin:

Đây là dòng có chức năng thu thập và phổ biến thông tin cùng nghiên cứu

marketing về các khách hàng tiềm ẩn hoặc hiện có, các đối thủ cạnh tranh và nhữngthành viên cùng những lực lượng khác trong môi trường marketing

Quản lý dòng thông tin nhằm mục tiêu xây dựng hệ thống thông tin hoànchỉnh trong kênh đảm bảo thông tin thông suốt

Quản lý dòng này với ý nghĩa là :Đảm bảo sự phối hợp trong kênh giảm xung

đột và do đó giảm chi phí điều hành kênh phân phối là cơ sở để nhà quản lý có

những thông tin để điều chỉnh một cách kịp thời về kênh nhằm mục đích hoàn thiện

và nâng cao hiệu suất hoạt động của các dòng chảy khác

- Quản lý dòng đặt hàng, dòng phân phối vật chất, dòng thu hồi bao gói sản phẩm:

Dòng đặt hàng: là dòng thông tin phản hồi về ý đồ mua hàng của các thànhviên marketing gửi đến nhà sản xuất

Trường Đại học Kinh tế Huế

Dòng phân phối vật chất: là dòng vận động của sản phẩm về mặt vật chất thểhiện sự di chuyển thục sự của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả cácthành viên trong kênh từ người sản xuất tới người tiêu dùng cuối cùng.

Dòng thu hồi bao gói sản phẩm: là dòng phối hợp với dòng vạt chất để giảm

chi phí lưu kho và vận tải

Việc quản lý các dòng này nhằm mục tiêu : 1/ Quản lý dòng đặt hàng và dòngphân phối vật chất nhằm đảm bảo mức dự trữ hợp lý, đáp ứng được yêu cầu của thi

trường về mặt số lượng thời gian va đảm bảo chi phí dự trữ tối ưu 2/ Phối hợp tối

ưu với dòng thu hồi bao gói sản phẩm để giảm chi phí vận tải và lưu kho

Ý nghĩa của việc quản lý các dòng này: 1/ Rút ngắn thời gian đặt hàng chờ đợi

và giao hàng 2/ Đảm bảo đáp ứng các nhu cầu thị trường 3/ Giảm bớt các chi phíphân phối 4/ Giảm các rủi ro nếu dự trữ lớn hơn nhu cầu tiêu thụ và ngược lại

- Qu ản lý dòng xúc tiến:

Đây là dòng soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa nhằm thu hút

khách hàng

Việc quản lý dòng xúc tiến nhằm mục tiêu: 1/ Đảm bảo các hoạt động xúc tiến

được thực hiện theo đúng mục tiêu và kế hoạch 2/ Chia sẻ kinh nghiệm và chi phí

thực hiện 3/ Đảm bảo các mục tiêu xúc tiến qua kênh với hiệu quả cao nhất

- Qu ản lý dòng đàm phán:

Đây là dòng biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bánliên quan đến quyền sở hữu sản phẩm

Việc quản lý dòng đàm phán này có mục tiêu : 1/ Nâng cao năng lực đàm phán

cho các thành viên kênh để phân chia các công việc phân phối một cách hợp lý 2/

Xây dựng quan hệ phân phối lâu dài trên cơ sở lợi ích của các thành viên kênh được

đảm bảo và nhà sản xuất sẽ đảm bảo lợi ích này

Ý nghĩa của việc quản lý dòng đàm phán là đảm bảo lợi ích cho tất cả các

thành viên kênh trên cơ sở quan hệ phân phối lâu dài nhằm tăng cường hiệu quả

hoạt động của cả hệ thống phân phối

Trường Đại học Kinh tế Huế

năng thanh toán.

Ý nghĩa: Vốn lưu chuyển tối ưu; tránh những xung đột có thể xảy ra liên quan

đến những vấn đề thanh toán

- Qu ản lý dòng tài chính:

Mục tiêu quản lý: Duy tri cơ chế tài chinh tối ưu, hợp lý, trợ giúp được các

thành viên kênh và được các thành viên kênh ủng hộ

Ý nghĩa: Đảm bảo quan hệ hợp tác gắn bó lâu dài của các thành viên kênh

- Qu ản lý dòng san sẻ rủi ro:

Mục tiêu quản lý: San sẻ rủi ro của quá trình phân phối cho các thành viên

kênh đảm bảo thực hiện trách nhiệm khi co rủi ro xảy ra

Ý nghĩa: Đảm bảo lợi ích bền vững cho các thành viên kênh

1.2.4 Quản lý lựa chọn các thành viên kênh phân phối

Những người sản xuất khác nhau có nhiều cách quản lý những người phânphối của mình, bằng cách sử dụng các quyền lực khác nhau Phần lớn các nhà sảnxuất thường sử dụng các biện pháp như lợi nhuận cao, các thỏa thuận đặc biệt, tiền

thưởng, bớt giá, tỷ lệ chiết khấu cao Đồng thời họ cũng áp dụng các biện pháp như

là trừng phạt đe dọa mức lợi nhuận, ngưng giao hàng hay chấm dứt quan hệ Làm

như vậy sẽ có tác dụng tích cực xét theo một phương diện nào đó, tuy nhiên họ sẽ

không biết đâu là mấu chốt của vấn đề cũng như sẽ không hiểu được nhu cầu và ướcmuốn của các thành viên kênh, vì vậy các doanh nghiệp cần phải xây dựng một quytrình khuyến khích các thành viên kênh

- Tìm ra nhu c ầu, khó khăn của thành viên kênh:

Dựa trên nguyên tắc chi phối: thành viên kênh phân phối thực sự là kháchhàng của doanh nghiệp vì thế cần tìm ra các nhu cầu của họ để thỏa mãn, những khó

khăn của họ để giúp đỡ giải quyết Thành viên kênh còn là đối tác của doanh

Trường Đại học Kinh tế Huế

nghiệp, cần tạo cho họ đông cơ thúc đẩy để thực hiện các hành vi hợp tác trongquan hệ phân phối hàng hóa Cần cố gắng cao nhất để tối đa hóa lợi ích hợp lý màmỗi bên có thể nhận được trong phân phối sản phẩm Vì vậy công ty cần tìm hiểunhững khó khăn và nhu cầu của các thành viên kênh, dựa vào số liệu cập nhập củacác thành viên kênh (xây dựng và quản lý hệ thống thông tin liên lạc trong kênhtốt); định kỳ kiểm tra đánh giá kênh phân phối

- Giúp đỡ các thành viên kênh:

Nhà quản lý kênh có thể dựa vào 1 trong 5 quyền lực của mình để quản lý kênhphân phối, đó là: 1/ Cưỡng chế nhà sản xuất đe dọa nguồn lợi hoặc chấm dứt quan hệnếu người trung gian không chịu hợp tác 2/ Khen thưởng: dành thêm lợi ích cho họ.3/Pháp lý: sử dụng các hợp đồng ràng buộc 4/ Tinh thông: vận dụng khi nhà sản xuất

có trình độ kiến thức chuyên môn cao, được các trung gian nhìn nhận 5/ Uy tín: dựavào quan hệ hợp tác lâu dài giữa các nhà trung gian và người sản xuất

Nhà quản lý kênh thực hiện giúp đỡ các thành viên kênh cũng dựa trên các sứcmạnh trên, nhưng chủ yếu bao gồm:

+ Có 1 kế hoạch hỗ trợ trực tiếp: nhằm tạo ra sự khuyến khích để các thànhviên cố gắng hơn, trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm Cần đưa ra các kế hoạch hỗtrợ trực tiếp, dựa trên cơ sở không phân biệt giữa các thành viên kênh đảm bảo côngbằng, tránh những xung đột kênh có thể xảy ra Công ty có thể lựa chọn công cụ hỗtrợ tùy thuộc vào loại sản phẩm, kiểu tổ chức và quản lý kênh

+ Xác lập chương trình hợp tác, nhằm thiết lập gắn bó chặt chẽ lâu dài với cácthành viên kênh, dựa trên nguyên tắc am hiểu nhu cầu mong đợi của mỗi bên Trong

chương trình hợp tác cần phải đưa ra các chính sách rõ ràng hợp lý về phân chia

trách nhiệm, và quyền lợi trong kênh Đánh giá các nhà phân phối hiện có về khả

năng có thể hoàn thành nhiệm vụ của họ từ đó đưa ra các trợ giúp cần thiết giúp các

thành viên kênh thực hiện nhiệm vụ của mình, đánh giá sự phù hợp của chính sách

trước sự biến đổi của môi trường

+ Lập chương trình phân phối, phát triển 1 kênh liên kết dọc theo hoạch định

và được quản lý 1 cách chuyên nghiệp, dựa trên kết hợp 1 chương trình phân phối

tổng hợp, trong đó kết hợp nhu cầu và nỗ lực của các bên tham gia vào kênh, đó là:Trường Đại học Kinh tế Huế

phân tích của nhà sản xuất về các mục tiêu marketing, các loại hình và mức hỗ trợ

mà các thành viên cần để thực hiện các mục tiêu đó Xây dựng những chính sách hỗtrợ kênh, phát triển 1 thỏa thuận kinh doanh với thành viên kênh

- Th ực hiện khuyến khích các thành viên kênh:

Tìm hiểu tiềm năng, thế mạnh, thuận lợi của các thành viên kênh của kênhphân phối.Triển khai các chương trình khuyến khích cụ thể cho các thành viên kênh

trên cơ sở những tiềm năng, thế mạnh, cơ hội phát hiện được.Sử dụng có hiệu quả

quyền lực để khuyến khích các thành viên kênh một cách hiệu quả.Có sự liên kếtgiữa các thành viên trong hệ thống

1.2.5.Sử dụng các biến marketing hỗn hợp trong quản lý kênh:

- V ấn đề về sản phẩm:

Khi thương mại hóa một sản phẩm mới, doanh nghiệp cần phải đạt được mức

độ hợp tác chặt chẽ và sự phối hợp của các thành viên kênh Nhà quản lý kênh cần

khuyến khích các thành viên kênh chấp nhận sản phẩm mới Nhà quản lý quan tâm

và thỏa mãn các nhu cầu của nhà phân phối về khả năng tiêu thụ, dễ dàng trong lưu

kho, trưng bày sản phẩm mới, cũng như khả năng đem lại lợi nhuận của họ Nếunhư không đáp ứng được những nhu cầu của nhà phân phối, thì cần có những điều

chỉnh cần thiết Nhà quản lý cần phải thông tin cho các thành viên kênh về những

đặc điểm nổi bật của sản phẩm và đảm bảo cho các thành viên kênh không gặp khókhăn khi bán sản phẩm

Doanh nghiệp cần có các hoạt động quản lý kênh theo các giai đoạn của chu

kỳ sống sản phẩm:

+ Với giai đoạn giới thiệu sản phẩm : Cần đảm bảo các thành viên kênh đượccung ứng đủ sản phẩm Đảm bảo sản phẩm sẵn có và đảm bảo sản phẩm bán theo

đúng mục tiêu đã định về bảo quản, trưng bày, giới thiệu sản phẩm mới

+ Với giai đoạn tăng trưởng : Cần đảm bảo sản phẩm có sẵn có để các thànhviên kênh có thể lấy hàng 1 cách dễ dàng Cần theo dõi sự xâm nhập thị trường của

+ Giai đoạn suy thoái: rút lui sản phẩm khỏi các cửa hàng không sinh lợi hoặccác thị trường không quan trọng bằng cách phân tích doanh thu và chi phí cho phục

vụ từng thị trường Cần phải có trình tự hoạt động rút lui để tránh khỏi sự phản ứngcủa các thành viên kênh

- V ấn đề về giá:

Doanh nghiệp cần phải xác định giá niêm yết cho sản phẩm Nhà sản xuất tính

đến các phần của mức giá đó phải trả cho các trung gian dựa trên nguyên tắc: mỗi

thành viên kênh sẽ trang trải được các chi phí phân phối, và nhận được mức lợinhuận mong muốn Phải phù hợp với nhu cầu của các thành viên kênh, tăng khả

năng liên kết và hợp tác, tối thiểu hóa xung đột

Doanh nghiệpxác định luôn chiết khấu trên chi phí và trên giá bán của mỗi nhàphân phối sao cho đạt được mục tiêu phân phối đã đề ra, đối phó với những rủi rohay biến động trên thị trường Dự trù và giải quyết được các hành vi phản ứng của

các thành viên trước các quyết định giá

Doanh nghiệpcần xác định chiến lược định giá trong kênh để đảm bảo thànhviên kênh nhận được doanh thu lớn hơn chi phí hoạt động Các thành viên kênhkhác nhau có mức chiết khấu khác nhau, cần xem xét các mức chiết khấu của nhãnhiệu cạnh tranh

- Ho ạt động xúc tiến qua kênh phân phối:

Đây là hoạt động mà nhà sản xuất đưa ra các công cụ hỗ trợ bán hàng, khuyến

khích các thành viên kênh thực hiện công việc phân phối hàng hóa

Chiến lược xúc tiến hợp tác giữa các thành viên kênh: đây là chiến lược đẩynhấn mạnh đến tính tham gia hợp tác các thành viên kênh để đưa ra được các chiến

lược xúc tiến có hiệu quả đem lại lợi ích chung cho cả nhà sản xuất và các thành

viên kênh Trong chiến lược này, nhà sản xuất sẽ phát triển và trợ giúp lực lượngbán hàng của nhà sản xuất tại các thành viên kênh Cần xem hoạt động này là 1phần của quản lý kênh mang tính chất chiến thuật để thúc đẩy các thành viên kênhhoạt động Phân tích một loạt các nhân tố ảnh hưởng tới sự phối hợp của các thànhviên kênh trong hoạt động xúc tiến

Trường Đại học Kinh tế Huế

Các kiểu chiến lược mạnh xúc tiến trong kênh:

Các chương trình ngắn hạn như: quản cáo, hợp tác, trợ cấp các hoạt động xúctiến, trưng bày sản phẩm và trợ giúp trong khi bán…

Các chương trình trong dài hạn nhấn mạnh tới tính hấp dẫn, tính tinh vi và sự

lặp lại trong quá trình bán sản phẩm nhằm nâng cao khả năng hoạt động của lực

lượng bán trong các thành viên kênh, xác định các chỉ tiêu doanh số, thưởng, hỗ trợ

bán hàng, hội chợ triển lãm thương mại, …

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý kênh phân phối

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài

- Môi trường kinh tế: Nhân tố kinh tế là nhân tố có ảnh hưởng hiển nhiên đếncác thành viên trong kênh Ảnh hưởng đến hành vi của các thành viên trong kênh từ

đó ảnh hưởng đến việc phân phối, các chiến lược kinh doanh, chiến lược kênh,

nguồn lực của kênh…các nhân tố cơ bản trong môi trườn kinh tế là: lạm phát, lãisuất, tốc độ tăng trưởng kinh tế,…

- Môi trường pháp luật: Mỗi thành viên trong kênh phân phối luôn chịu sự chiphối của pháp luật.Ví dụ: Các doanh nghiệp luôn hoạt động kinh doanh trongkhuôn khổ của luật doanh nghiệp Luật doanh nghiệp do vậy ảnh hưởng rất lớn

đến hành vi của doanh nghiệp dẫn đến ảnh hưởng đến quản lý kênh phân phối

- Môi trường văn hoá : Kinh doanh chịu ảnh hưởng lớn của văn hoá thị trường.yêu tố này ảnh hưởng tới hành vi người tiêu dùng dẩn đến ảnh hưởng tới thiết kế,quản lý kênh Các yếu tố lối sống, dân số, tập tục, cũng ảnh hưởng đến công tácquản lý kênh phân phối

- Môi trường khoa học kỹ thuật công nghệ: Khoa học công nghệ ảnh hưởngtới hành vi tiêu dùng, cách thức tiêu dùng, thị hiếu, chu kỳ sống của sản phẩm…Vìvậy nó cũng ảnh hưởng tới thiết kế, cách thức giao dịch trong kênh phân phối

- Các nhân tố khác: các nhân tố khác như khí hậu, địa lý đều ảnh hưởng tớicông tác quản lý kênh phân phối

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.3.2 Các nhân tố bên trong

Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp : chức năng của doanh nghiệpquyết

định tới mục đích kinh doanh, chiến lược phát triển doanh nghiệp như vậy sẽ ảnhhưởng tới công tác quản lý kênh phân phối

Chiến lược phát triển của doanh nghiệp: Chiến lược phát triển doanhnghiệpảnh hưởng tới việc phân phối các nguồn lực, ưu tiên các mục tiêu… ảnh

hưởng tới việc quản lý kênh phân phối

Đặc điểm sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp : đặc điển của sản phẩm ảnhhưởng rất nhiều tới quản lý kênh phân phối Ảnh hưởng tới cấu trúc kênh( ví dụ :

sản phẩm dễ hỏng thích ứng với kênh trực tiếp hơn) cách thức giao dịch vậnchuyển, chiến lược của kênh phân phối

Đặc điểm tài chính của doanh nghiệp : Ảnh hưởng tới việc lựa chọn trung

gian, cách thức quản lý quản lý kênh, thiết kế kênh, thời gian giao dịch…của kênhphân phối

Đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp : Ảnh hưởng số lượng kênh,phương pháp quản lý kênh,…nhân lực nhiều có trình độ cao sẽ có các số lượng

kênh lớn, kênh rộng hoặc dài

Đặc điểm khách hàng: Khách hàng là đối tượng mà kênh phục vụ, mọi quyếtđịnh trong kênh đều xuất phát từ khách hàng vì vậy mỗi sự thay đổi về cơ cấu, sốlượng khách hàng, hành vi của khách hàng sẽ ảnh hưởng đến kênh phân phối dẩnđến hoạt động quản lý kênh phân phối

Đối thủ cạnh tranh : đây là đối tượng cận phải quan tâm hơn cả vì nó ảnhhưởng đến thị phần của mình Nên phát triển kênh giống họ hay là khác họ?

Đặc điểm thị trường tiêu thụ: đây là thị trường mới hay thị trường cũ, quy mô

thị trường…tất cả những yếu tố đó ảnh hưởng tới các công tác trong quản lý kênh.Các nhân tố khác như kinh nghiệm kinh doanh của doanh nghiệp, thương hiệucủa doanh nghiệp… đều ảnh hưởng tới công tác quản lý kênh phân phối

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.4 Kinh nghiệm thực tiễn vềcông tác quản lý kênh phân phối dịch vụ viễn thông trên thế giới và tại Việt Nam

1.4.1 Kinh nghiệm quản lý kênh phân phối của một số doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông trên thế giới

China Telecom (Trung Quốc) là nhà khai thác thông tin di động đứng thứ batrên thế giới sau Vodafone Air Touch của Anh và NTT DoMoCo của Nhật Bản

Năm 1999, China Telecom đã phát triển rất mạnh Mạng lưới của Tập đoàn đãđược mở rộng ra 6 tỉnh với tổng dân số là 320 triệu người Tập đoàn đã đạt mứctăng trưởng cao cả về số thuê bao, mức độ sử dụng mạng và duy trì được vị trí dẫnđầu thị trường thông tin di động Trung Quốc

Thành công này đạt được do China Telecom đã thực hiện đồng bộ nhiều biệnpháp như mở rộng dung lượng mạng lưới và quy mô phủ sóng; tăng cường chấtlượng mạng lưới và các chức năng hoạt động; kiểm soát chi phí và nâng cao hiệu

quả khai thác; chú ý đến dịch vụ hậu mãi và củng cố lòng trung thành khách hàng;

trong đó xây dựng một phân phối rộng khắp đảm bảo phục vụ tối ưu nhu cầu củakhách hàng đóng vai trò khá quan trọng Tập đoàn đã phát triển mạng lưới phân

phối rộng rãi đến các cửa hàng bán lẻ, các bưu cục và tiếp tục mở rộng các cửa hàngcủa riêng mình, khai thác các cơ hội để đa dạng hóa các kênh phân phối

Bên cạnh đó, khi nhắc đến doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông trênthế giới, không thể không nhắc tới Vodafone, hãng dịch vụ viễn thông Anh mànhiều chuyên gia thường nhắc đến một câu nói phổ biến từ thời nước Anh thực dân:

“Mặt trời không bao giờ lặn đối với Vodafone”

Nếu xét về tổng số thuê bao, Vodafone chỉ chịu đứng sau China Mobile –hãng di động Trung Quốc, đất nước đông dân nhất thế giới nhưng nếu xét về mứcdoanh thu và lợi nhuận, các đối thủ khác sẽ còn phải mất rất nhiều năm nữa mới cóthể đuổi kịp Vodafone Có được thành quả trên là sự cố gắng rất lớn của Vodaphonekhi liên tiếp thâu tóm và bành trướng, xây dựng cửa hàng bán lẻ toàn cầu Vodafonecòn rất mạnh tay trong các dự án đầu tư cho công nghệ mới Ngày 16/4/2001,

Vodafone đã trở thành hãng di động đầu tiên của châu Âu thực hiện thành công

cuộc gọi trên mạng 3G tại Anh

Trường Đại học Kinh tế Huế

Các sản phẩm và dịch vụ của Vodafone hiện nay đã được bán rộng rãi trựctiếp thông qua các cửa hàng của Vodafone đang sở hữu và quản lí trực tiếp hơn1.150 cửa hàng Những cửa hàng này cung cấp dịch vụ cho những khách hàng mới,làm mới hoặc nâng cấp dịch vụ cho những khách hàng hiện tại, và trong nhiều

trường hợp còn cung cấp dịch vụ hỗ trợ khách hàng Còn có 6.500 cửa hàng mangthương hiệu Vodafone, chuyên bán các sản phẩm và dịch vụ của Vodafone dưới

hình thức nhượng quyền thương hiệu hoặc là đại lí độc quyền

Đồng thời, các sản phẩm và dịch vụ của Vodaphone cũng được bán gián tiếp

thông qua các nhà cung cấp trung gian, các nhà đại lí, các nhà phân phối và những

người bán lẻ, cho người tiêu dùng và cả khách hàng là doanh nghiệp tại phần lớn

các thị trường dưới thương hiệu Vodafone Có thể nói xây dựng kênh phân phốimạnh là một trong những bước đi thành công của Vodaphone trên thị trường dịch

vụ viễn thông thế giới

1.4.2 Kinh nghiệm quản lý kênh phân phối doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông ở Việt Nam

- Kinh nghiệm của Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel

Khi thị trường viễn thông nội địa gần như đã bão hòa với gần 90 triệu thuê bao

và 90% thị phần thuộc về 3 đại gia: Vinaphone, MobiFone và Viettel, thì việc đầu

tư ra nước ngoài đang là phương án được nhiều doanh nghiệp viễn thông Việt Nam

quan tâm và lựa chọn Lào được xem là địa bàn chiến lược cả về kinh tế, lẫn an ninhquốc phòng đối với Việt Nam Thành công của Tập đoàn Viễn thông Quân độiVietel với thương hiệu Unitel tại Lào là những kinh nghiệm quý cho các doanhnghiệp Việt Nam khác trong công tác thiết lập kênh phân phối tại nước ngoài

Nếu như thời điểm năm 2008, Unitel chỉ có 4 cửa hàng và 20 đại lý, thì nay đã cóphân phối tới từng bản, làng với 143 cửa hàng, 15.000 đại lý, điểm bán, với hàngnghìn nhân viên bán hàng trực tiếp trên toàn quốc

Với kinh nghiệm đã thành công tại Việt Nam trong giai đoanh 2007-2010,

Viettel đã áp dụng tại Unitel lựa chọn những nhân sự tốt nhất có kinh nghiệm về

xây dựng và phát triển kênh trực tiếp là những người quản lý kênh song song đàoTrường Đại học Kinh tế Huế

tạo và hướng dẩn người bản địa, những ứng dụng khoa học công nghệ được áp dụngtrong công tác quản lý kênh phân phối kiên Unitel trở thành mạng viễn thông lớnnhất tại Lào cả về kênh phân phối, khách hàng, vùng phủ sóng và doanh thu Sốthuê bao của Unitel cũng phát triển nhanh và đầy ấn tượng, từ 266 nghìn thuê bao

(năm 2009) lên 1,7 triệu thuê bao vào tháng 07/2014 Nỗ lực đầu tư đó khiến Unitel

bỏ xa ba nhà mạng còn lại vốn đã hoạt động tại Lào từ 10-15 năm trước

1.4.3 Một số bài học hữu ích đối với MobiFone tỉnh Quảng Trị

Từ những kinh nghiệm trong quản lý kênh phân phối của các doanh nghiệpviễn thông và tập đoàn lớn nêu trên, có thể rút ra một số bài học đối với MobiFonetỉnh Quảng Trị, đó là:

Thứ nhất, xác định hướng đi cho doanh nghiệp không chỉ ngắn hạn mà cả dàihạn Xác định hướng tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp Khả năng tiêu thụ của kênhphân phối và số lượng khách hàng mà doanh nghiệp muốn hướng đến Điều này sẽ giúpdoanh nghiệp định hình được chiều dài và chiều rộng kênh phân phối theo từng thời theotừng thời điểm và chiều hướng kinh doanh của doanh nghiệp

Thứ hai, tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng Các đối tác muốn tham giavào kênh phải có sự hướng dẫn hiệu quả của cấp quản lý để phát triển thị phần vàsức mua của người tiêu dùng

Thứ ba, tạo ra một kênh có tính gắn kết và khả năng ứng dụng Quản lý kênh

đòi hỏi phải thiết lập mối quan hệ để các thành viên đều được hưởng lợi ích và

không có thành viên nào bị đào thải ra khỏi

Thứ tư, chú trọng đến chất lượng con người lựa chọn nhân sự quản lý kênh và

chăm sóc kênh phân phối là đội ngũ có chuyên môn tốt có kinh nghiệm trong lĩnh

vực kênh phân phối để có thể thiết lập mối quan hệ của các thành viên kênh, xử lýkhéo léo, tế nghị các trường hợp mâu thuẩn kênh nếu có xảy ra Cung cấp thông tincho bộ máy quản lý của doanh nghiệp trước sự biến động của thị trường thông quacác biến động trong kênh Điều này hết sức quan trọng trong công tác kênh phânphối vì những biến động kênh thường xảy ra trong dài hạn và xảy ra ở một hoặcmột vài thành phân trong kênh nên rất khó để nhận biết

Trường Đại học Kinh tế Huế

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1, luận văn đã cụ thể hoá được những vấn đề lý luận cơ bản về

kênh phân phối và công tác quản lý kênh phân phối Đồng thời luận văn đã tóm

lược mô hình nghiên cứu của nhiều tác giả đã công bố để xây dựng, đề xuất mô

hình nghiên cứu hoàn thiện công tác quản lý kênh phân phối dịch vụ viễn thông tạiMobiFone tỉnh Quảng Trị Ngoài ra luận văn còn nêu lên kinh nghiệm phát triểnkênh phân phối dịch vụ viễn thông trên thế giới và trong nước, rút ra bài học choMobiFone tỉnh Quảng Trị Nhữngvấn đề trên đây là cơ sở khoa học định hướng chonội dung nghiên cứu các chương tiếp theo của luận văn

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ

VIỄN THÔNG TẠI MOBIFONE TỈNH QUẢNG TRỊ

2.1 Khái quát về MobiFonetỉnh Quảng Trị

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triểncủa MobiFone tỉnh Quảng Trị

MobiFone được thành lập ngày 16/04/1993 với tên gọi ban đầu là Công ty

thông tin di động Ngày 01/12/2014, Công ty được chuyển đổi thành Tổng công ty

Viễn thông MobiFone, trực thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông, kinh doanh trongcác lĩnh vực: dịch vụ viễn thông truyền thống, VAS, Data, Internet & truyền hìnhIPTV/cable TV, sản phẩm khách hàng doanh nghiệp, dịch vụ công nghệ thông tin,bán lẻ và phân phối và đầu tư nước ngoài

Văn phòng Tổng Công ty viễn thông MobiFone: Tòa nhà MobiFone - Lô VP1,Phường Yên Hòa, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội

Công ty dịch vụ MobiFone Khu vực III (tiền thân là Trung tâm thông tin di

động khu vực III), là đơn vịtrực thuộc Tổng Công ty viễn thông MobiFone.Công tyđược thành lập vào ngày 15/12/1995 theo Quyết định số 1058/QĐ-TCCB ngày

15/12/1995 của Tổng Giám đốc Tổng Công ty Bưu chính Viễn Thông - Việt Nam

và theo Quyết định số 2113/QĐ-TC ngày 20/12/1996 của Giám đốc Công ty Thông

tin Di động về việc Quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức

Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực III có trụ sở chính tại số 391 đườngNguyễn Văn Linh, Thành phố Đà Nẵng Công ty chịu trách nhiệm kinh doanh toàn

bộ các dịch vụ do Tổng công ty cung cấp đối với tất cả các nhóm khách hàng theomục tiêu, quy hoạch và kế hoạch phát triển của Tổng Công ty trên khu vực miềnTrung gồm các địa phương: Đà Nẵng, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế, Quảng Nam,Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên

Từ năm 1998, MobiFone đã có tại địa bàn tỉnh Quảng Trị với tiền thân ban đầu

là Cửa hàng giao dịch MobiFone Quảng Trị Đến ngày 01 tháng 01 năm 2010Chinhánh MobiFone Quảng Trịđược chính thức thành lập với tên gọi là Chi nhánh thôngTrường Đại học Kinh tế Huế

tin di động Quảng Trị, tách ra từ Chi nhánh Thông tin di động Bình Trị Thiên Đếnđầu năm 2015 được đổi tên thành MobiFone tỉnh Quảng Trị MobiFone tỉnh Quảng

Trị là đơn vị hạch toán phụ thuộc, trực thuộc Công ty dịch vụ MobiFone Khu vực III

– Tổng Công ty viễn thông MobiFone, có con dấu riêng, hoạt động theo quy chếđược Bộ thông tin truyền thông và Tổng Công ty viễn thông MobiFone phê duyệt

MobiFonetỉnh Quảng Trịcó trụ sở chính tại số 159đường Quốc lộ 9, Thànhphố Đông Hà – tỉnh Quảng Trị

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của MobiFone tỉnh Quảng Trị

- MobiFone tỉnh Quảng Trilà đơn vị hạch toán phụ thuộc và có các chức năng sau:+ Quản lý lao động thuộc Chi nhánh theo phân cấp đúng chức năng, nhiệm vụ

được giao Triển khai thực hiện và kiểm tra công tác an toàn vệ sinh lao động,

phòng chống cháy nổ tại các cơ sở thuộc phạm vi quản lý

+ Quản lý, tổ chức thực hiện công tác bán hàng, marketing, công tác phát triểnkhách hàng doanh nghiệp, công tác chăm sóc khách hàng, công tác thanh toán cướcphí tại khu vực thuộc phạm vi quản lý của Chi nhánh

+ Thiết lập, phát triển, quản lý và hỗ trợ các đại lý tại khu vực thuộc phạm viquản lý của Chi nhánh

+ Quan hệ với các cơ quan chính quyền địa phương, các cơ quan trong vàngoài ngành, tại khu vực thuộc phạm vi quản lý của Chi nhánh để thực hiện cácchức năng, nhiệm vụ được giao

+ Nghiên cứu, đề xuất với Giám đốc Công ty dịch vụ MobiFone Khu vực III

về chất lượng mạng lưới, công tác thanh toán cước phí, chăm sóc khách hàng, các

phương án và chính sách để phát triển thị trường thông tin di động tại khu vực thuộc

phạm vi quản lý củaMobiFonetỉnh Quảng Trị

- MobiFonetỉnh Quảng Trị có các nhiệm vụ chính sau đây:

+ Quản lý và sử dụng tài sản, vật tư, trang thiết bị thuộc chi nhánh đúng mục

đích, nhiệm vụ được giao, tuân thủ các quy định của Nhà nước, của Ngành, của

Tổng Công ty và của Công ty dịch vụ MobiFone Khu vực III

+ Hàng tháng xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh (doanh thu,

thuê bao, chi phí, thu cước,…) trình Giám đốc Công ty dịch vụ MobiFone Khu vực

IIIvà tổ chức triển khai thực hiện

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Tổ chức sản xuất, kinh doanh, khai thác các dịch vụ thông tin di động, kýkết các hợp đồng kinh tế trong phạm vi nhiệm vụ được giao.

+ Triển khai, áp dụng các chương trình quản lý tin học phục vụ công tác sảnxuất kinh doanh của chi nhánh

+ Công tác Bán hàng - Marketing, phát triển thị trường:Quản lý, tổ chức, điềuhành công tác bán hàng tại khu vực thuộc phạm vi quản lý của Chi nhánh.Nắm bắt,

thăm dò thị trường, chủ động tìm kiếm khách hàng tiềm năng.Tổ chức, triển khai

thực hiện công tác quảng cáo, tiếp thị giới thiệu dịch vụ thông tin di động.Tổ chứctriển khai kịp thời các chương trình khuyến mại của Tổng Công ty, Công ty.Phântích nhu cầu thị trường và đề xuất các phương án, chính sách để thu hút khách hàng,

mở rộng, phát triển thị trường thông tin di động tại khu vực quản lý

+ Công tác quản lý, phát triển, hỗ trợ đại lý:Quản lý, phát triển và duy trì hoạt

động có hiệu quả của các đại lý.Quản lý hoạt động của đại lý trong công tác bán

hàng và cung cấp dịch vụ Hỗ trợ, cung cấp ấn phẩm quảng cáo cho các đại lý, đồngthời tổ chức đào tạo, hướng dẫn nghiệp vụ cho các đại lý trên địa bàn thuộc phạm viquản lý.Thực hiện các công việc về thanh toán hoa hồng và quản lý công nợ của các

đại lý trên địa bàn thuộc phạm vi quản lý theo quy định của Công ty.Hỗ trợ các đại

lý trong việc cung cấp thông tin, tư vấn dịch vụ, chăm sóc và giải quyết các khiếunại của khách hàng

+ Công tác phát triển và chăm sóc khách hàng doanh nghiệp: Nghiên cứu, đềxuất các giải pháp và lập kế hoạch tiếp cận khách hàng, xây dựng kênh phân phối

để quản lý và phát triển khách hàng doanh nghiệp tại Chi nhánh theo đúng chínhsách và quy định của Tổng Công ty và Công ty.Đề xuất, triển khai các chính sáchbán hàng, chương trình khuyến mại, chương trình Marketing dành cho khách hàng

doanh nghiệp.Triển khai các sản phẩm, gói cước, dịch vụ và các ứng dụng phục vụkhách hàng doanh nghiệp của Tổng Công ty và Công ty.Thực hiện phát triển cáckhách hàng doanh nghiệp có quy mô toàn Chi nhánh.Đề xuất, triển khai các chươngtrình truyền thông về sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng doanh nghiệp; phối hợptruyền thông cho các sản phẩm kết hợp giữa doanh nghiệp và Tổng Công ty / Côngty/ Chi nhánh.Đề xuất và triển khai các chính sách chăm sóc khách hàng, các dịch

vụ giá trị gia tăng và các chương trình ứng dụng trên nền dịch vụ thông tin di độngTrường Đại học Kinh tế Huế

cho khách hàng doanh nghiệp.Xây dựng và quản lý cơ sở dữ liệu và phân tích cơ sở

dữ liệu của khách hàng doanh nghiệp hiện có và tiềm năng.Đề xuất, triển khai cácchính sách thanh toán cước phí, tổ chức kênh thu cước đối với khách hàng doanhnghiệp theo đúng chính sách và quy định của Tổng Công ty và Công ty.Quản lý vàthực hiện các nghiệp vụ chăm sóc khách hàng, thanh toán cước phí theo các quy

định, quy trình của Tổng Công ty và Công ty.Đầu mối tiếp nhận và xử lý thông tinđối với khách hàng doanh nghiệp tại địa bàn quản lý của Chi nhánh

+ Công tác chăm sóc khách hàng: Triển khai có hiệu quả các chương trình

chăm sóc khách hàng của Tổng Công ty và Công ty.Thực hiện công tác chăm sóckhách hàng định kỳ và thường xuyên: chúc mừng sinh nhật, khách hàng lâu năm,…theo hướng dẫn của Tổng Công ty và Công ty Hỗ trợ khách hàng sử dụng dịch vụ,

tư vấn dịch vụ cho khách hàng.Khuếch trương thế mạnh của Tổng Công ty và Công

tyvề công tác chăm sóc khách hàng tại khu vực thuộc phạm vi quản lý của Chi

nhánh.Đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng công tác chăm sóc khách

hàng.Chịu trách nhiệm quản lý công tác đấu nối, quản lý hồ sơ thuê bao, giải quyếtcác khiếu nại, thắc mắc của khách hàng trong phạm vi của Chi nhánh

+ Công tác thanh toán cước phí:Tổ chức thực hiện công tác thu cước phí, xử lý

nợ đọng và các nghiệp vụ thanh toán cước phí khác trên địa bàn Chi nhánh quản lý

theo qui định, cụ thể:Hoàn thiện hồ sơ thuê bao nợ cước không có khả năng thu hồi

xin xử lý xoá nợ theo quy định.Tổ chức thực hiện tốt các chương trình khuyến

khích khách hàng thanh toán cước Đề xuất, xây dựng các biện pháp nhằm nâng cao

hiệu quả công tác thu cước

+ Công tác quản lý về tài chính:Tổ chức hạch toán kinh tế phụ thuộc theo phâncấp quản lý của Trung tâm, đúng pháp luật của Nhà nước và quy chế tài chính củaNgành, Công ty.Công tác quản lý về tài chính thực hiện theo Quy định quản lý tài

chính do Giám đốc Công ty ban hành

+ Công tác kỹ thuật:Phối hợp và hỗ trợ các cán bộ kỹ thuật của Công ty thựchiện các công việc thuộc khu vực được giao quản lý

+ Báo cáo định kỳ, đột xuất với Giám đốc Công ty về mọi hoạt động và kếtquả thực hiện thuộc chức năng nhiệm vụ, quyền hạn và chịu trách nhiệm về tính xácthực của báo cáo

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.3.Cơ cấu tổ chức MobiFone tỉnh Quảng Trị

Hiện nay, MobiFone Tỉnh Quảng Tri có 01 Giám đốc chịu trách nhiệm điềuhành tổng quát, 01 phó giám đốc phụ trách khách hàng doanh nghiệp Chi nhánhgồm có 5 phòng ban trực thuộc: Phòng Kế toán – Tài chính,Phòng Kế hoạch Bánhàng và Marketing, Phòng dịch vụ khách hàng, Phòng Hành chính - Tổng hợp,Phòng khách hàng doanh nghiệp và 7 MobiFone Thành phố/quận/ huyện (gồm 10TTGD tại huyện trực thuộc), 01 cửa hàng tại Thành phố Đông Hà

: Quan hệ chỉ đạo: Quan hệ phối hợp

Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức của MobiFoneTỉnh Quảng Tri

(Nguồn: MobiFoneTỉnh Quảng Tri)

Giám

đốc

P Kếtoán

P.KHDN

MFCamLộ

–

CồnCỏ

MFHải

Lăng

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.4 Tình hình nguồn lực của MobiFonetỉnh Quảng Trị

Nguồn nhân lực là yếu tố đóng vai trò rất quan trọng và có ý nghĩa quyết định

đến việc duy trì và bảo đảm chất lượng dịch vụ của bất kỳ một tổ chức sản xuất kinh

doanh dịch vụ Khi khách hàng đã tiếp cận được dịch vụ thì nhân viên bán hàng và

chăm sóc khách hàng là nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc giúp khách hàng

chọn lựa và sử dụng dịch vụ

MobiFone tỉnh Quảng Trịhiện tại có 88 nhân viên Trong đó gồm 47 nhân viênNam, chiếm tỷ lệ 53,4 %, nhân viên Nữ gồm 41 người chiếm 46,6% Về cơ cấunam, nữ như vậy là hoàn toàn phù hợp với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ

thông tin di động như MobiFone

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của MobiFoneTỉnh Quảng Trị

giai đoạn 2014-2016

Chỉ tiêu

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

(Nguồn: MobiFone tỉnh Quảng Trị)

Số liệu ở bảng 2.1 cho ta một số đánh giá như sau:

- Xét về độ tuổi: Độ tuổi từ 20 - 40 là 83 người chiếm tỷ trọng 93,30%,trongTrường Đại học Kinh tế Huế