chuong 7 Mâu thuẫn và đàm phán nơi Công sởx

Mâu thuẫn và đàm phán nơi Công sở

Mâu thuẫn bên trong Arthur Andersen

 Nhân viên Arthur

Andersen đứng xếp

hàng trong ngày đình

công (xem ảnh), cấu

trúc phí và văn hóa

của hãng kiểm toán

này đã tạo nên một sự

xung đột chức năng

trầm trọng

©AP Photo/David Phillip

Quá trình mâu thuẫn

Nguồn mâu thuẫn

Tổng hợp mâu thuẫn

Kết quả mâu thuẫn

Cảm nhận mâu thuẫn

Cảm xúc mâu thuẫn

Vòng gia tăng mâu

thuẫn

Mâu thuẫn công việc vs mâu thuẫn cảm xúc xã hội

 Mâu thuẫn công việc

 Mâu thuẫn tại vấn đề, không phải các bên tham gia

 Giúp nhận ra vấn đề, nhận ra giải pháp, và hiểu rõ vấn

đề hơn

 Lành mạnh và có giá trị

 Mâu thuẫn cảm xúc xã hội

 Mâu thuấn là cách tấn công cá nhân

 Mang lại cảm nhận định kiến

 Làm sai lệch quá trình xử lý thông tin

Giải quyết mâu thuẫn và mâu thuẫn có lợi

Quản lý mâu thuẫn

 Những can thiệp nhằm thay đổi mức độ

và dạng hình của mâu thuẫn cho thành công của tổ chức

Mâu thuẫn tích cực

 Động viên con người xem xét quan điểm của người khác

Hệ quả của mâu thuẫn tổ chức

Những lợi ích

 Nâng cao việc ra quyết định

 Đẩy mạnh nhóm năng động

Rối loạn chức năng

 Làm chệch hướng năng lượng và tài nguyên

 Làm yếu quản lý tri thức

 Tăng sự chán nản, bất mãn công việc, stress, bỏ việc và nghỉ làm

Mâu thuẫn ở Air Canada

 Mâu thuẫn của các phi công

Air Canada và các phi công cũ

của Canadian Airlines về các

quyền lợi chính đã tạo nên

căng thẳng và cảm giác tồi tệ

“Chúng tôi sẽ không hòa nhập

với những con người đó [Phi

công Air Canada] và đó là cảm

giác chung”, theo lời một phi

công cũ của Canadian Airlines

đang làm việc cho Air Canada.

CP/Tannis Toohey

Sự khác biệt

Công việc có ảnh

hưởng đến nhau

• Các giá trị/ niềm tin khác nhau

• Giải thích đan xen văn hóa mau thuẫn thế hệ

• Mâu thuẫn tăng cùng độ ảnh hưởng

• Tăng mối nguy hiểm các nhóm gây ảnh hưởng lẫn nhau

Mục tiêu không tương

Quy tắc không rõ ràng

Vấn đề giao tiếp

• Tạo sự mơ hồ, đe dọa mục tiêu

• Nếu không có nguyên tắc, con người dựa vào ngoại giao

• Tăng sự cục bộ

• Giảm khích lệ giao tiếp

• Thúc đẩy mâu thuẫn với sự ngao mạn

Hiếm nguyên liệu • Thúc đẩy cạnh tranh cho nguyên liệu

Các nguồn mâu thuẫn (tiếp)

Các mục tiêu tổng thể của Tivoli Systems

 Giá trị của các mục tiêu

trung vào các mục tiêu

tổ chức hơn là chiến đấu

vì mau thuẫn giữa các

nhóm

Ed Lallo

Giảm sự sai khác

 Laoij bỏ nguồn gốc của

khác biệt giá trị và

niềm tin

 Luân chuyển nhân viên

tới công việc khác, bộ

Giao tiếp/ hiểu biết tốt hơn

Nhân viên hiểu và đánh giá cao quan điểm của người khác thông qua giao tiếp

Thu thập thông tin

Các quá trình hội thoại trang trọng

Các hoạt động xây dựng nhóm

Các cách khác giải quyết xung đột

 Phân chia các tài nguyên dùng chung

 Gộp các nhiệm vụ

 Dùng bộ đệm

 Nhân bản tài nguyên

tục

 Công bố sự phân phối tài nguyên

 Thay đổi sự phụ thuộc

Vị trí của bạn

Ban đầu Mục tiêu

Vị trí đồi thủ

Area of Potential Agreement

Mô hình khu vực thương lượng

Mâu thuẫn

Mâu thuẫn

Các ảnh hưởng của tình huống trong đàm phán

Điạ thế

Tình trạng thể lực

Hàn vi đàm phán hiệu quả

Chuẩn bị và đặt mục tiêu

Thu thập thông tin

Giao tiếp hiệu quả

Tạo những mời chào đặc biệt

© Corel Corp With permission.

Các kiểu liên quan của bên thứ ba

 Đám phán

Đám phán

Mục đích

Giới thiệu con đường dẫn tới kỹ năng đàm phán

Đàm phán

Phần I

Khi nào cần đàm phán – khi nào không

Đàm phán

HOÀN CẢNH

Mọi điều đều có thể thương lượng – nhưng

không phải mọi nỗ lực đàm phán đều thành

công

Cách thương đàm phán Được/ được mang lại kết quả cao nhất

Ngay cả khi đối phương lưỡng lự, một phương

án tiếp cận chuẩn mực cũng có thể đem lại

thành công

Đàm phán

“Đây không phải là thương lượng Chúng ta tới đó để đưa ra điều kiên đầu hàng Họ sẽ

phải chấp nhận điều kiên chúng ta đặt ra,

nếu không cuộ chiến sẽ tiếp tục”

 Tướng H Norman Schwarzkopf, Iraq, Tháng Giêng 1991

Đàm phán

Phần 2 – Môi trường và các quy tắc nền

Đàm phán theo quy ước

Khoảng đồng ý

Đàm phán

Đàm phán chuẩn mực

Khoảng đồng ý

Đàm phán

 Phần 3 – Cách tiếp cận Harvard

1. Tách con người ra khoi vấn đề

2. Tập trung vào lợi ích, không phải vị trí

3. Tạo ra các lựa chọn cho lợi ích chung

4. Nhấn mạnh vào sử dụng các tiêu chuẩn

khách quan

Đàm phán

TẬP TRUNG VÀO

LỢI ÍCH,

KHÔNG PHẢI VỊ TRÍ

Đàm phán

NHẤN MẠNH VÀO

TIÊU CHUẨN KHÁCH QUAN

TRƯỜNG HỢP SINAI

Đàm phán

Phần 4 – Hiệu chỉnh và chuẩn bị

Khẳng định vị trí của họ và bạn

Tiếp cận Được/ Được

BATNA – Phương án thay thế tốt nhất cho thỏa thuận đã đạt được

Thả câu

Cho họ biết chiến lược của bạn

Đàm phán

TỔNG KẾT

CÂU HỎI